стратегию развития банка до 2017 г. - Тальменка-банк

ООО «КБ «Тальменка-банк»
УТВЕРЖДЕНО:
Решением Совета директоров
ООО «КБ «Тальменка-банк»
Протокол № ___ от _____ 20___г.
_____________________________
Председатель Совета директоров
ООО «КБ «Тальменка-банк»
Чупраков М.Ю.
СОГЛАСОВАНО:
____________________________
Председатель Правления
ООО «КБ «Тальменка-банк»
Семкичев О.В.
«___» __________________ 20___г.
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк»
на период до 2017 года.
город Барнаул
2014 год
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Позиционирование Банка
1. Консерватизм – мы привержены традиционным ценностям, что позволит нам сохранить и приумножить средства,
доверенные нам клиентами. Нам не чуждо новаторство, но мы предпочитаем использовать технологии, которые в настоящее
время уже успешно работают.
2. Надежность - мы предлагаем нашим клиентам и партнерам только те продукты и услуги, за качество которых мы отвечаем.
3. Стабильность – наши активные операции отличаются сбалансированным уровнем доходности и надежности инвестиций.
4. Партнерство - мы объединяем частных лиц - владельцев собственного бизнеса, являющихся нашими клиентами, под эгидой
клиентского клуба Банка, с целью успешного взаимодействия для совместного решения задач, стоящих перед бизнесом.
Цели Стратегии
1.
Вхождение в число крупнейших банков Алтайского края, обеспечивающих предоставление конкурентоспособной
продуктовой линейки банковских услуг и технологий на рынке.
2. Увеличение объема операций с предприятиями малого и среднего предпринимательства (далее - МСП) и участие в
реализации государственной программы финансовой поддержки МСП.
3.
Внедрение новых решений дистанционного обслуживания клиентов, новейших технологий электронной коммерции и
современных бизнес-процессов, позволяющих повысить качество и скорость обслуживания клиентов Банка.
4.
Сохранение показателей прибыльности (доходности) и эффективности бизнеса Банка на уровне не ниже прошлых
отчетных периодов.
5.
Создание и продвижение кобрендинговых продуктов в сфере инвестиционного банкинга, управления активами и
долгосрочных вложений совместно с европейскими финансовыми и кредитными организациями.
2
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Глава 1. Прогноз развития экономики и банковского рынка России в 2013 –2018 годах
1. Внешние условия
На основе предположений о динамике роста мировой экономики и ценах на сырьевые товары, участники рынка описывают
три сценария развития экономики России — базовый, оптимистический и пессимистический:
Базовый сценарий предполагает сохранение цены на нефть марки Urals на уровне $100 за баррель и рост мировой торговли
на 4,5–5%.
Оптимистический сценарий основан на предположении, что рост мировой торговли ускорится до 6–6,5%, цена на нефть
поднимется до $115 за баррель.
Пессимистический сценарий предполагает падение цен на нефть до $70–80 за баррель.
Предполагается, что модель экономики России во всех сценариях не претерпит существенных изменений — сохранится ее
сырьевая направленность с достаточно высокой концентрацией производства в добывающих отраслях и значительным
присутствием государства. Базовый сценарий является основным. Его вероятность ведущие эксперты оценивают в 70-80%.
2. Банковские рынки
В рамках базового сценария развития макроэкономики и банковских рынков ведущие эксперты прогнозируют, что:
1. Невысокие темпы роста денежной массы обусловят замедление роста активов банковской системы с 13–15% в 2014 году до
10% в 2018 году.
2. В условиях медленного роста реальных доходов населения темпы роста вкладов снизятся с 18–20% в 2014 году до 13–15% в
2018 году.
3. Завершится период высоких темпов роста розничного кредитования — темпы роста рынка кредитов физическим лицам
снизятся до 22–25% в 2014 году и до 12–15% к концу прогнозируемого периода.
4. Темпы роста рынка корпоративного кредитования будут снижаться с 11–13% в 2014 году до 8–10% в 2018 году, поскольку
спрос на корпоративные кредиты будет ограничиваться низкими темпами роста экономики.
5. Замедление инфляции вызовет снижение процентных ставок – это в большей степени затронет розничные кредиты, в
меньшей — портфель корпоративных кредитов.
3
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
6. Маржа работающих активов банковской системы сократится с 5,5% в 2013 году до 4,5% к 2018 году.
7. Замедление темпов роста активов вызовет ужесточение конкуренции за наиболее привлекательных клиентов, что станет
одним из факторов снижения маржи.
8. Важным конкурентным преимуществом будет качество управления рисками. При этом эффективность работы банков все в
большей степени будет зависеть от умения управлять издержками.
9. Радикальные изменения технологий в области Интернета, а также в цифровых, мобильных и социальных платформах
обуславливают значительные изменения в предпочтениях клиентов, их моделях поведения и принятия решений. Это
создает новые вызовы и возможности для банков России: для всех клиентов (особенно розничных и представителей малого
и микробизнеса) становится критичным доступ к банковским услугам в любой момент времени и из любой точки, в которой
они могут находиться, с использованием любой предпочтительной ими технологии.
2.1. Развитие филиальной сети Банка
Учитывая то, что основную долю в пассивах Банка занимают депозиты физических лиц, вовлечение Банка в бизнес-процессы в
других регионах РФ происходит с учетом анализа перспектив развития и потенциально возможных угроз для Банка, расчета
окупаемости открываемых подразделений, влияния вновь открываемых подразделений на результаты деятельности и капитал
Банка, значения обязательных нормативов деятельности, оценки показателей капитала, активов, доходности и ликвидности.
2.4.1. Филиальная сеть в Республике Крым (развитие Крымской дирекции)
Сильные стороны развития региона
Утвержденная федеральная целевая программа «Социально-экономическое развитие Республики Крым и г. Севастополя до
2020 года» с объемом финансирования 681 221, 18 млн. рублей, позволит устранить диспропорцию в региональном
развитии, довести уровень жизни населения и развития экономики Крымского Федерального округа до среднероссийского
уровня, а также формирование условий для обеспечения устойчивого экономического роста Крымского федерального
округа.
4
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Расширение возможностей получения институциональной, ресурсной и финансовой поддержки в связи с вхождением в
состав Российской Федерации.
Перспективы существенного усиления межрегиональных производственно-кооперационных связей с субъектами
Российской Федерации.
Стратегически важное и перспективное географическое, геоэкономическое и геополитическое положение.
Транспортно-транзитный потенциал.
Туристический потенциал, наличие действующей туристско-рекреационной инфраструктуры.
Значительное качество человеческого потенциала (наличие квалифицированной рабочей силы, научных, образовательных и
научно-производственных учреждений национального и международного уровня).
После присоединения к России жители Крыма оказались слабо охвачены банковскими услугами. Украинские банки,
включая крупнейший Приватбанк (до включения 337 отделений на полуострове), приостановили работу до прояснения
своего статуса и принятия новых правил банковской деятельности. Крупные российские банки не спешат выходить на
крымский рынок. Что дает Банку конкурировать на рынке за привлечение новых качественных клиентов в Банк.
Внешние угрозы в развитии региона
Угрозы политического характера и правовой риск, связанный с возможными изменениями законодательства, нестабильность
социально-политической обстановки в приграничных регионах Украины, наличие рисков в возможностях для развития
международного сотрудничества, ослабление международных и внешнеэкономических связей, в том числе с
приграничными регионами Украины являются факторами финансовых потерь для большинства инвесторов, вкладывающих
денежные средства в развитие региона.
Экономические риски связаны с текущим состоянием экономики, зависимость от конъюнктуры сырьевых рынков, дефицит
инвестиционных ресурсов, направляемых в реальный сектор экономики для поддержания воспроизводства на существенном
уровне и его расширения, могут стать причиной замедления темпов развития предприятий республики Крым, сложностями
с выплатой заработной платы и пособий жителям полуострова, что повлечет кредитный риск, связанный с невозвратом или
несвоевременным возвратом заемщиками кредитов, полученных от банка. Рост просроченной задолженности по выданным
кредитам приведет к снижению уровня ликвидности и доходности Банка.
5
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Конкуренция на рынке банковской системы при «вхождении» на рынок российских банков может повлечь возникновение
процентного риска, связанного с неблагоприятным изменением процентных ставок, которое может повлечь за собой
сокращение чистых процентных доходов банка. Вследствие этого может уменьшится прибыль и капитал кредитной
организации. С целью предупреждения процентного риска Банк осуществляет контроль за структурой активов и пассивов
Банка и анализ ее эффективности.
Риск наступления форс-мажорных событий, связанных с недостаточностью ресурсной и инфраструктурной обеспеченности
региона жизненно необходимыми источниками энергии, воды, продовольствия, в том числе наличие ограничений в
обеспечении водными ресурсами для питьевого и производственного потребления, включая отсутствие круглосуточного
водообеспечения отдельных районов, осложнение экологической ситуации из-за значительного уровня техногенной и
антропогенной нагрузки на окружающую среду, проблема эрозии земель, оползневые процессы, разрушающие береговую
линию, в особенности в прибрежной рекреационной зоне, повышается уровень загрязнения поверхностных и подземных
вод, в результате под угрозой оказываются многочисленные санаторные комплексы, жилые дома. Риск наступления форсмажорных событий может повлечь для банка кредитный риск, связанный с ростом просроченной задолженности и
соответственно снижением доходности банка. Потенциально возможный риск массового оттока вкладов, отрицательно
скажется на ликвидности, по причине несовпадения сроков востребования активов и обязательств Банка.
Операционный риск, связан с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а так же в
результате операционных сбоев или ошибок персонала, по причине существенных различий в действующих
законодательствах Украины и Российской Федерации. Данный вид риска не повлечет за собой неисполнение Банком своих
обязательств, а только задержку в сроках их исполнения.
Возможности
Проанализировав вышеперечисленные факторы развития региона, Банк видит возможность привлечения на обслуживание
клиентов различных отраслей (как крупных, так и малых), что даст возможность диверсификации и наращивания объемов
кредитного портфеля, увеличения доли пассивов юридических лиц в пассивах Банка, повышение социальной значимости
Банка за счет обслуживания физических лиц, выплат пенсионных пособий жителям полуострова.
На рынке региона в первую очередь востребованы банковские услуги населению – обмен валюты, проведение розничных
платежей. Также в случае ухода части банков из Крыма будет востребовано проведение выплат их бывшим вкладчикам из
6
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
средств Агентства по страхованию вкладов, и приведет к перераспределению ресурсной базы в регионе. Наблюдается спрос
на банковские услуги и кредиты со стороны частного бизнеса Крыма.
Присутствие в регионе, а также наращивание филиальной сети даст банку возможность привлечения пассивов с целью
перераспределения в доходные инструменты, повышения доходности Банка и увеличения собственных средств.
Окупаемость открываемых подразделений наступает в период от 12 до 16 месяцев.
2.4.2. Нижний Новгород
Сильные стороны
Город играет важную роль в социально-экономическом развитии Российской Федерации. Пятый в стране по численности
населения город-милионник, крупный научно-промышленный, деловой центр страны.
Экономика города представляет собой диверсифицированный комплекс, в котором сбалансировано представлены базовые и
поддерживающие отрасли. Диверсификация обеспечивает устойчивость экономики Нижнего Новгорода и широкий спектр
возможностей для ее развития.
На общероссийском рынке многие нижегородские предприятия являются крупнейшими и единственными производителями
(поставщиками) в своих сферах деятельности и серьезными игроками на международном рынке.
Сфера торговли характеризуется положительной динамикой и высокими темпами развития инфраструктуры
потребительского рынка. На начало 2014 года свою деятельность осуществляли 3 187 стационарных предприятий
розничной торговли, торговой площадью 1 147,4 тыс. кв. м., 12 розничных рынков на 9 тысяч рабочих мест, 2 582 объектов
нестационарной торговой сети, 80 крупных объектов торговли общей площадью более 440,0 тыс. кв. м.
Динамично развивающийся город, открытый для активного расширения международных контактов во всех сферах
деятельности. В городе созданы благоприятные условия для инвесторов, которые подтверждаются как стабильными
темпами роста капиталовложений во все отрасли промышленного производства, финансов и торговли, так и высокими
рейтингами международных аудиторских агентств.
Нижний Новгород обладает большим инвестиционным потенциалом. Выгодное географическое положение, развитая
диверсифицированная экономика, большой кадровый и интеллектуальный потенциал привлекают в Нижний Новгород
инвесторов со всего мира.
7
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Внешние угрозы в развитии региона
В настоящее время на рынке розничных финансовых услуг отмечается высокая динамика роста конкуренции.
Этому способствует не только повышение финансовой грамотности населения, но и постоянный переход все большего и
большего числа банков, страховых, инвестиционных компаний, паевых и пенсионных фондов на высокий уровень
клиентоориентирования. В условиях рынка возникает целый ряд критичных проблем позиционирования и продвижения
финансовых продуктов. Среди примеров - однобокость рекламных сообщений, однообразность рекламных приемов, а также
абсолютная шаблонность при выборе каналов информирования потенциальных клиентов, что в сумме невольно создает
конкуренцию рекламных бюджетов и их последующий рост, причем, без каких либо гарантий успеха. Финансовые услуги не
имеют вещественного воплощения, а специфика продукта состоит в том, что финансовые структуры зачастую предлагают
практически сходный набор услуг.
В условиях жесткой конкуренции на рынке для банка могут потребоваться существенные затраты на продвижение своих
продуктов, что может отрицательно сказаться на доходности и финансовом результате Банка.
Угрозы политического характера и правовой риск, связанный с возможными изменениями законодательства, нестабильность
социально-политической обстановки, наличие рисков в возможностях для развития международного сотрудничества,
дефицит инвестиционных ресурсов, ослабление международных и внешнеэкономических связей, являются потенциально
возможными факторами для финансовых потерь для крупных предприятий региона, что повлечет возможность
возникновения кредитных рисков, связанных с невозвратом кредитов физическими лицами. Рост просроченной
задолженности приведет к снижению ликвидности и доходности Банка.
Высокая конкуренция на банковском рынке региона может повлечь возникновение процентного риска, связанного с
повышением процентных ставок по привлекаемым депозитам. Процентный риск повлечет за собой сокращение чистых
процентных доходов банка, уменьшение прибыли и изменение капитала Банка. В Нижегородской области присутствует 12
самостоятельных кредитных организаций и 72 филиала, из которых 70 филиалов инорегиональных кредитных организаций.
Возможности
В регионе наблюдается тенденция к увеличению доли собственных средств организаций в структуре источников
финансирования инвестиций в основной капитал. Позитивными тенденциями развития инвестиционного процесса в городе
является увеличение доли частных инвестиций, высокая доля прямых инвестиций, направляемых на обновление основных
8
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
производственных фондов, значительная диверсификация структуры инвестиций по источникам, рост иностранных
инвестиций. Возможность привлечения на обслуживание клиентов различных сфер деятельности позволит
диверсифицировать кредитный портфель и позволит изменить соотношение в пассивной базе между юридическими и
физическими лицами. Высокий уровень жизни и доходов населения позволит привлечь в Банк поток клиентов физических
лиц для осуществления различных операций, получения кредитов и размещения депозитов. Окупаемость вложений
происходит через 12-15 месяцев и положительно сказывается на финансовом результате Московского филиала, и банка в
целом.
Проведение чемпионата мира по футболу 2018 года в Нижнем Новгороде привлекло в регион средства федерального
бюджета, а также иные источники финансирования для строительства и реконструкции объектов городской, транспортной и
спортивной инфраструктуры, что позволит привлечь в Банк качественно новую клиентскую базу, повысить
деверсификацию кредитного портфеля и нарастить необходимый объем ресурсов для поддержания темпов кредитования
новых клиентов.
На основании проведенного анализа банковских услуг региона можно сделать вывод, что наиболее востребованными в
регионе банковскими услугами являются размещение депозитов, кредитные и дебетовые карты, кредиты физическим лицам,
кредитование корпоративных клиентов.
Глава 2. Определение факторной модели стратегического развития Банка с учетом заданного показателя дюрации
Факторная модель стратегического развития Банка позволяет оценить как внутреннюю структуру Банка, включая бизнеспроцессы, так и сформировать видение перспективного развития Банка в привязке к изменениям внешней среды в будущем.
Инструментарий используемый для формирования вышеуказанной модели включает в себя: структурированный по основным
направлениям развития Банка SWOT анализ, методику создания стратегических альтернатив, отсортированных по важности,
начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации, и собственно факторную модель стратегического развития
Банка.
9
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
2.1. Мультифакторный анализ на основе метода SWOT
Strengths (Сильные стороны)
Weaknesses (Слабые стороны)
24-летний опыт успешной работы с предприятиями Алтайского
края.
Продуктовая линейка недостаточно развита, в том числе не выделены
основные («продукты-локомотивы») и сопутствующие продукты,
отсутствуют типовые кредитные продукты для МСБ, слабо развиты
инвестиционные продукты;
Высокие показатели темпов роста эффективности Банка по сравнению
с
другими кредитными организациями г. Барнаула, открытие
дополнительных офисов в г. Барнауле.
Сильная команда ТОП-менеджеров;
Направление Рrivatebanking в настоящее время не развито;
Небольшое количество точек продаж и неудачное расположение
Головного офиса;
Активное участие участников банка в стратегическом планировании и
управлении Банком.;
Отсутствие в Банке подразделения, отвечающего за маркетинг
Серьезное отставание от основных банков-конкурентов в области
обслуживания клиентов физических лиц, в силу того, что Банк не
занимался активным развитием розницы в течение нескольких
предыдущих лет.
Наличие устойчивой клиентской базы;
Вовлечение Банка в бизнес процессы в других регионах РФ (г. Москва,
г. Нижний Новгород, г.Троицк, г.Солнечногорск, Крымский
федеральный округ) позволяет своевременно реагировать на
изменения условий развития ведущих банковских технологий и
банковского рынка РФ в целом.;
Отсутствует четкое видение конкурентной группы Банка в текущей и
долгосрочной перспективах
Недостаточная зрелость управленческих систем и процессов.
Необходимы модернизация системы управления и развития
корпоративной культуры.
Руководство Банка и ИТ-специалисты ориентированы на внедрение
передовых технологических решений;
Внедрена новая линейка вкладов, которая включает сезонные и
специальные вклады
Консервативный подход Банка к инновациям в банковском бизнесе.
Процентные ставки по вкладам являются конкурентоспособными на
рынке регионов присутствия, при этом находясь в рекомендованном
органами надзора коридоре.
Не создана CRM-система.
10
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Threats (Угрозы)
Opportunities (Возможности)
Повышение инвестиционной привлекательности и капитализации Банка
за счет развития и диверсификации бизнеса по основным направлениям
(розничный бизнес, инвестиционный банкинг, электронная банковская
коммерция, кредитование субъектов МСП).
Потеря доли рынка и перспективных клиентов из-за усиления конкуренции со
стороны как федеральных, так и местных банков.
Отсутствие оперативной возможности привлечения ресурсов на российском и
международных рынках капитала.
Возможность построения эффективного Банка, ориентированного на
широкий клиентский сегмент и способного составить конкуренцию
ведущим региональным кредитным организациям по регионам
присутствия.
Рост ожидания и требования клиентов с точки зрения ожидания клиентов
большого уровня удобств банковских услуг, их интеграция с бизнес-процессами
и своим ежедневным поведением.
Наличие региональных подразделений (филиал в г. Москва, г. Нижний
Новгород, г.Троицк, г.Солнечногорск, Крымского федерального округа) и
направленность на региональную экспансию предоставляет возможности
для активного расширения клиентской базы, а также привлечения
ресурсов финансового центра РФ.
Глобальное и региональное регулирование с целью снижения рисков
финансовой системы (Базель III) значительно повысит требования и ужесточит
контроль за соблюдением нормативов достаточности капитала, ликвидности
активов, обеспечения ссудных портфелей.
Поздний выход на розничный рынок, отсутствие полного спектра конкурентных
розничных продуктов могут привести к потере потенциальной доли рынка.
Наличие подразделений в Крымском федеральном округе, в котором
предполагается получение институциональной, ресурсной и финансовой
поддержки, в связи с вхождением в состав Российской Федерации,
предоставляет возможности участвовать в реализации общественно
значимых проектов, в частности выплата пенсионных пособий жителям
региона.
Отсутствие долгосрочных пассивов может препятствовать развитию кредитных
продуктов.
Отсутствие функции независимого ИТ-аудита может привести к снижению
эффективности информационных систем Банка.
Возможность принять участие в финансировании федеральной целевой
Программы «Социально-экономическое развитие Республики Крым и г.
Севастополя до 2020 года» в виде средств внебюджетных источников (в
форме кредитов, различных видов займов).
Наличие конкуренции со стороны банков в том числе и федеральных, активно
продвигающих свои услуги на рынках регионов присутствия Банка.
Возможность инвестиций в объекты туристической инфраструктуры,
коммерчески привлекательные объекты жилищно-коммунального
хозяйства и иных отраслей (в рамках реализации Программы, в виде
внебюджетных инвестиций).
Значительный рост издержек и рисков при интенсивном развитии бизнеса
Банка.
Повышение доли комиссионных доходов Банка и его (дохода)
диверсификация за счет выхода на рынок кобрендинговых продуктов (по
доверительному управлению активами, реализации инвестиционных
стратегий защиты капитала и т.п.) для частных клиентов Алтайского
края.
Потеря доли рынка и клиентов из-за слабого развития филиальной сети Банка.
Усиление конкуренции в розничном сегменте банковского рынка.
11
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
2
2.1.6. Анализ - рынок услуг мобильного банкинга и интернет-технологий
Основная тенденция на мировом рынке высокотехнологичных банковских услуг:
Постепенное смещение акцента от интернет-банкинга в сторону обслуживания счета с использованием таких
интеллектуальных коммуникационных устройств, как мобильный телефон или персональный коммуникатор.
Основные факторы, влияющие на развитие мобильного банкинга:
Активное развитие современных мобильных технологий.
Широкая география проникновения сотовой связи.
Рост потребностей населения в качественном дистанционном банковском обслуживании.
Крупные банки уже на протяжении нескольких лет активно развивают услуги в области мобильного банкинга.
Современный перечень услуг включает следующие:
Перевод денежных средств между счетами клиента, а так же на счета других клиентов, в том числе с конвертацией.
Перевод денежных средств на погашение кредита.
Платежи в адрес поставщиков массовых услуг, оплата жилищно-коммунальных услуг.
Полная информационная поддержка.
Возможность самостоятельной блокировки и разблокировки банковской карты.
Возможность осуществления операций на фондовых рынках в режиме реального времени.
Специальные услуги, ориентированные на определенные клиентские группы: операции на фондовых рынках и для
различных социальных групп.
12
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
2.2. Основные выводы по результатам анализа.
Отсутствие широкой линейки конкурентных продуктов в значительной степени препятствует развитию бизнеса Банка. С
точки зрения развития рынка банковских услуг существует ряд потенциально привлекательных направлений: например,
обслуживание предприятий МСП, электронная коммерция и мобильный банкинг, invest privatebanking, инвестиционный
консалтинг и отраслевые кобрендинговые продукты.
Необходимо внедрение современной системы продаж, а также системы повышения качества обслуживания клиентов.
Требуется модернизации и совершенствования информационных технологий Банка.
Консервативное отношение Банка к управлению кредитными рисками обуславливает соответствующий подход к отбору
клиентов для кредитования. При ориентации на развитие розничного бизнеса, возможно, потребуется изменение методов
оценки клиентов в целях повышения качества обслуживания клиентов.
Необходимо совершенствование существующей системы риск-менеджмента, внедрение скоринговой системы оценки
клиентов.
Необходимо усиление функций маркетинга, PR и рекламы, проведение мероприятий по повышению узнаваемости бренда
Банка
Необходимо расширение сети продаж с выходом в другие регионы.
Совершенствование и укрепление системы управленческой отчетности.
Внедрение технологии дистанционного обслуживания (обновление web-сайта банка, предоставляющего возможность
удаленного совершения операций).
Необходимо поддержание обратной связи с клиентом посредством CRM-системы.
Развитие направления PrivateBanking: выделение особой категории состоятельных клиентов, с высокими доходами и
свободными денежными средствами и предложение для них отдельного комплекса банковских услуг.
Реализация стратегии потребует существенной модернизации и совершенствования информационных технологий Банка
и изменения бизнес-процессов.
Необходимо внедрение прозрачной и справедливой системы мотивации персонала Банка.
13
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
2.3. Стратегические альтернативы
2.3.1. Агрессивная маркетинговая политика классического корпоративного банкинга.
Увеличение объема операций классического банкинга (кредитование субъектов МСП и корпоративных клиентов).
Наибольшая доля доходов – процентные доходы от размещенных в кредиты юридических лиц и ИП ресурсов. Привлечение
ресурсов и клиентов осуществляется централизованно. Развитие личного привлечения и обслуживания клиентов через
специализированные подразделения (институт персональных менеджеров/линейные подразделения продаж). Умеренная
региональная экспансия через создание крупных филиалов с сильным лидером – руководителем филиала. Увеличение
капитала через вложения участников банка и/или привлечение стратегического инвестора. Затраты на улучшение
технологических процессов минимальные.
2.3.2. Развитие новейших технологий электронного банкинга.
Создание интернет-ориентированного банка с высоким уровнем мобильного сервиса. Основные позиции в доходах:
доходы от расчетного интернет-бизнеса, предоставление комиссионных и консалтинговых услуг, доходы от электронной
коммерции. Постепенная интеграция в инвестиционный банкинг совместно с Европейскими партнерами. Получение
международного рейтинга, внедрение европейского уровня сервисов и бизнес–процессов (сокращение затрат), выход на
рынки международного капитала. Удержание высокого уровня доходности при вложениях в развитие передовых
технологий коммуникационного банкинга без дополнительной капитализации Банка сверх установленных Банком России
требований.
2.3.3. Развитие розничного бизнеса.
Интенсивное развитие розничных продуктов, в том числе кредитования, через создание широкой сети мини-офисов, в
которых предоставлена в основном линейка продуктов для физических лиц. Развитие системы карточного бизнеса и
платежных терминалов, развитие технологий систем «скорингового анализа» кредитных заявок. Основной доход –
розничное кредитование и расчетный бизнес для физических лиц.
14
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
2.4. Выбор модели развития Банка
C учетом вышеизложенного нами была выбрана смешанная модель развития универсального банка для субъектов МСП
с высоким уровнем развития технологий коммуникационного банкинга и сильным подразделением investprivatebanking, и со
следующими качественными характеристиками и объемными показателями:
1. Основные характеристики Банка:
- Банк является универсальной кредитной организаций с головным офисом в г. Барнаул;
- размер собственного капитала к концу 2016 года – не менее 1,6 млрд. рублей;
- наличие, к концу 2016 года порядка 8 точек продаж в формате доп. офисов/филиалов в регионах, в которых есть деловые
контакты топ-менеджмента и/или участников банка;
- наличие генеральной лицензии.
2. Основные направления стратегического развития:
- кредитования субъектов МСП;
- ограниченная региональная экспансия (создание и развитие небольшого количества региональных точек продаж);
- развитие коммуникационного банкинга;
- развитие investprivatebanking совместно с европейскими партнерами на условиях взаимного предоставления услуг для
частных клиентов.
15
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
3. Финансовые показатели.
Наименование показателя
Кредитный портфель
Корпоративные клиенты
Программы МСП
Физические лица
МБК
Неработающие кредиты (просроченные)
Ресурсная база
Срочные средства корпоративных клиентов
Срочные средства частных клиентов
Иные инструменты (МБК, целевое
финансирование и др.)
Средства до востребования клиентов
(корпоративных и частных)
Собственный капитал
2012 г.
2013 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
млн.
млн.
темп млн.
темп млн.
темп млн.
темп
руб.
руб.
роста руб.
роста руб.
роста руб.
роста
467
465
99%
939 202%
2471 263%
3804 154%
428
295
69%
635 215% 1 590 250% 2 565 161%
0
0
0
400
600 150%
15
36 236%
160 444%
288 180%
413 143%
0
128
136 106%
175 129%
200 114%
24
6
26%
8 133%
18 225%
26 144%
287
345 120%
719 208%
1314 183%
2100 160%
27
50 188%
65 130%
320 492%
540 169%
113
185 163%
355 192%
445 125%
575 129%
15
0
0%
0
132
232
110
236
83%
102%
299
320
16
120
272%
136%
429
1 282
143%
401%
140
117%
845
1 656
197%
129%
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Глава 3.Стратегические задачи
Корпоративный бизнес
1. Разработка и внедрение высокотехнологичных продуктов Банка с целью удовлетворения потребностей юридических
лиц.
2. Построение системы сопровождения клиентов банка по принципу «Одного окна» (создание института персональных
менеджеров).
3. Консолидация и расширение действующей клиентской базы путем построения отношений с поставщиками,
покупателями и партнерами корпоративных клиентов Банка с использованием финансово-кредитного механизма:
предоставление кредитов под залог прав требования дебиторской задолженности;
привлечение на обслуживание предприятий, заинтересованных в использовании Банка с точки зрения
технологических банковских продуктов (векселя, расчеты) – предприятия Жилищно-коммунального хозяйства (Единые
расчетные центры коммунального хозяйства, водоканалы, теплосети), предприятия электроэнергетики и др.
4. Разработка технологий, процедур и новых документарных форм (типовых договоров) для ускорения обслуживания
клиентов (программа «Счет за один день»).
5. Выведение на новый уровень обслуживания клиентов при помощи интернет технологий путем предоставления
расширенных возможностей:
круглосуточное обслуживание;
осуществление расчетов в разных часовых поясах;
автоматизация расчета возможного овердрафта для клиента;
приложение для смартфонов для руководителей и бухгалтеров предприятий - клиентов Банка.
6. Развитие и увеличение объемов документарных операций и международных форм расчетов в интересах клиентов
(векселя, аккредитивы, гарантии).
17
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
7. Организация работы по предложению клиентам услуг эквайринга (терминалы по обслуживанию карт в торговых
точках), интернет-эквайринга (возможность расчета банковской картой в сети интернет).
8. Усиление позиций Банка на рынке инструментов, связанных с участием предприятий в тендерах и конкурсах или
выполняющих контракты по государственным закупкам, при соблюдении следующих правил: минимум документов от
клиента для положительного принятия решения, понятная клиенту стоимость продукта без каких-либо скрытых комиссий,
короткое время принятия решения:
кредит или гарантия на участие в тендере;
обеспечительный взнос на участие в конкурсе/тендере;
выдача кредита на выполнение государственного контракта при условии отсутствия авансирования со стороны
заказчика;
разработка уникальных продуктов, связанных с выполнением работ для государственного сектора.
При реализации данного направления Банком будут учтены следующие факторы: необходимость сотрудничества с
электронными площадками, поиск клиентов через базу электронных площадок и информирование средствами электронной
почты, сотрудничество с департаментами государственного обеспечения и закупок различных ведомств государственного
сектора, сотрудничество с финансовыми брокерами, создание специализированных электронных систем облегчающих
участие в конкурсах и тендерах.
9. Создание системы привлечения срочных денежных ресурсов от корпоративных клиентов, которая будет строиться по
следующим основным принципам и направлениям:
обеспечение постепенного перехода от краткосрочных к долгосрочным ресурсам, за счет привлечения на
обслуживание корпоративных клиентов;
организация индивидуального обслуживания юридических лиц с целью возможного закрепления части средств
корпоративных клиентов в Банке;
внедрение специальных условий обслуживания корпоративных клиентов, ориентированных на работу с бюджетными
организациями, страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами;
использование актуальных инструментов для привлечения средств юридических лиц: эмиссия векселей и депозитных
сертификатов;
внедрение нового продукта для юридических лиц: «Плата на неснижаемый остаток денежных средств на расчетном
счете», «Плата за среднемесячный остаток на счете»;
18
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
внедрение новых депозитных программ для юридических лиц, ориентированных на индивидуальный подход к
потребностям клиентов.
Розничный бизнес
Стандартизация банковских продуктов исходя из принципа «Банк для всех категорий клиентов».
Создание и внедрение новой линейки сберегательных продуктов для физических лиц:
внедрение новых вкладов (сезонные вклады и вклады, приуроченных к известным датам, вклады для пенсионеров);
запуск продуктов, с использованием бланков, стилизованных под «Сберегательную книжку СССР».
3. Построение системы предоставления кредитных продуктов для физических лиц - владельцев собственного бизнеса, на
основе передовых технологий оценки кредитных рисков («скоринг»), развитие в качестве приоритетных следующих
продуктов:
потребительское кредитование;
овердрафтное кредитование по платежным картам;
кредитование под обеспечение размещенных денежных средств.
4. Разработка и внедрение социально-ориентированных программ лояльности (потребительские скидки, кобрэндинговые
продукты при сотрудничестве с торговыми сетями, представленными в регионах присутствия Банка)
5. Внедрение современных бизнес-процессов, оптимизирующих время и процедуры обслуживания клиентов:
внедрение систем дистанционного и предварительного оформления документов;
развитие системы телефонного обслуживания и поддержки клиентов (call-center);
приложения для мобильных устройств.
6. Внедрение нового продукта, направленного на повышение качества жизни потенциальных клиентов – «Обратная
ипотека», при которой заработанная клиентом за трудовую деятельность недвижимость становится обеспечением пенсии.
7. Активизация работы банка в обслуживании клиентов по переводам (на территории РФ, за пределы РФ) в рублях и
иностранной валюте.
8. Создание системы комплексного дистанционного обслуживания клиентов по схеме «Банковская карта плюс интернетбанк» как ключ ко всем банковским продуктам для физических лиц:
1.
2.
19
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
личный кабинет на сайте банка;
приложения для мобильных устройств;
развитие интернет сайта банка с выведением на него максимального количества предварительных операций и
интерактивных систем общения с клиентом: кредитный и депозитный калькуляторы, предварительное заполнение анкет и
договоров, возможность получения предварительного одобрения по кредиту.
Субъекты малого и среднего предпринимательства
Построение и реализация программы кредитования субъектов МСП, а именно:
внедрение интегральной системы оценки и управления кредитным риском и принятия решений по кредитной заявке;
формирование продуктового ряда в формате пакетного предложения услуг;
сегментация клиентов данной группы и установление лимитов кредитования;
создание скоринговых моделей в микрокредитовании МСП.
2.
Получение статуса банка-партнера программы поддержки субъектов МСП, реализуемой ОАО «МСП Банк».
3.
Предоставление максимально широкого спектра форм и методов поддержки МСП посредством кредита Банка,
получение основных средств в лизинг, финансирование под уступку денежных средств к дебиторам прямого
финансирования, гарантий, юридической поддержки.
4.
Внедрение системы лояльности для предприятий МСП.
5.
Организация взаимодействия с региональными властями для получения конкурентных преимуществ, в части
снижения стоимости предоставляемых услуг через муниципальные программы содействия развития МСП (в т.ч. более тесное
сотрудничество с Алтайским гарантийным фондом в рамках совместно разработанной программы).
6.
Разработка кредитных продуктов, направленных на поддержку предприятий МСП (в т.ч. льготное кредитование с
использованием гарантий Гарантийных фондов субъектов РФ).
7.
Внедрение CRM-системы при работе с предприятиями МСП, что позволит не только обеспечить быстрое
предложение услуги клиентам, но и повысит эффективность взаимодействия с ними.
8.
Сотрудничество с международными фондами и банками поддержки субъектов МСП (таких как: EBRD, DEG KfW)
для получения целевого финансирования под программы кредитования предприятий МСП в РФ.
1.
20
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
9.
МСП.
Организация взаимодействия с микрофинансовыми организациями по программам обслуживания предприятий
VIP клиенты
Построение комплексной системы VIP обслуживания клиентов, как вида бизнеса приносящего Банку доход.
1. Определение основных принципов развития операций в сфере VIP обслуживания клиентов Банка путем создания
отдельной концепции по работе с VIP клиентами.
2. Создание отдельных подразделений, занимающихся обслуживанием VIP клиентов.
3. Назначение и обучение сотрудников, осуществляющих VIP обслуживание в рамках организационной структуры
Головного офиса Банка и филиалов. Определение функциональности таких сотрудников и их взаимодействия с другими
подразделениями Банка.
4. Обслуживание VIP клиентов на денежном и фондовом рынках.
Международный бизнес
1. Формирование бизнес-проектов и их реализация с использованием возможностей международных партнеров.
2. Подготовка к получению международного рейтинга.
3. Открытие линий торгового финансирования на Банк.
4. Наращивание объемов и создание благоприятных условий обслуживания внешнеэкономической деятельности
клиентов в Банке.
Инвестиционный бизнес
1. Позиционирование Банка на фондовом и денежном рынке (получение аккредитации на биржах, установление лимитов
на межбанковском рынке и др.).
2. Поддержание ликвидности Банка, повышение эффективности использования средств Банка (работа на межбанковском
рынке, на фондовом рынке, операции РЕПО).
3. Развитие собственной вексельной программы с целью упрощения и ускорения взаиморасчетов между клиентами
Банка и повышения взаимного доверия между ними.
21
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
4. Создание широкого спектра продуктов для клиентского обслуживания на фондовом рынке России.
5. Содействие корпоративным клиентам в привлечении средств на российском и международном рынках: выпуск
ценных бумаг для привлечения долгосрочного финансирования, развитие вторичного рынка.
Банковская сеть, каналы продаж, точки обслуживания клиентов
1. Открытие новых подразделений при наличии экономических предпосылок в новом регионе и устойчивых деловых
связей с потенциальными клиентами.
2. Открытие филиалов, дополнительных офисов, кредитно-кассовых офисов Банка в Барнауле, Московской области,
других регионах страны, после анализа и потенциальных возможностей развития. Изучение потенциала иных
региональных рынков для открытия новых подразделений Банка.
3. Стандартизация офисов продаж Банка;
4. Создание передовых высокотехнологичных сетей продаж:
интернет-банкинг;
мобильный банкинг.
Технологии
1. Построение ядра банковских технологий, основанного на современных передовых программных решениях;
2. Построение расчетного центра клиента, в интеграции с наиболее распространенными системами бухгалтерского учета
на предприятии, например 1С (в том числе контроль и управление финансовыми потоками, бюджетная составляющая);
3. Развитие транзакционных систем, на примере универсальной кредитно-банковской карты;
4. Внедрение интернет и мобильного банкинга.
5. Разработка и внедрение технологии «IT-сюрвейер», призванного облегчить мониторинг залогового обеспечения по
действующим кредитам.
6. Построение и внедрение автоматизированной системы управления рисками и оценки кредитоспособности клиентов:
автоматизированная скоринговая система;
система бальной оценки кредитоспособности заемщиков.
22
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
Электронная коммерция и платежные технологии
1. Разработка и внедрение продукта «Электронная биржа» для упрощения и ускорения расчетов между юридическими
лицами и физическими лицами в сети Интернет.
2. Внедрение систем дистанционного банковского обслуживания:
мобильные приложения;
личный кабинет клиента.
3. Внедрение технологии платежей NFC, как наиболее передовой и имеющей большие перспективы развития.
Персонал (кадры)
1. Оптимизация организационно-функциональной структуры в соответствии с новыми задачами и текущими рыночными
тенденциями.
2. Разработка стратегии управления персоналом.
3. Обновление кодекса корпоративного управления.
4. Создание Банковской школы по принципу «Знаешь сам – научи коллегу».
5. Принятие четких правил создания кадрового резерва в Банке и использования его ресурсов.
6. Разработка и утверждение эффективной системы стимулирования персонала в привязке к системе бюджетирования и
бизнес планирования.
7. Создание системы планового обучения сотрудников Банка путем направления на семинары и специализированные
курсы, а также путем привлечения сторонних тренеров.
8. Создание новых подразделений: маркетинга, кредитования МСП, управления рисками.
9. Повышение уровня компетенций общеуправленческих навыков, профессиональных знаний в области управления
рисками и информационных технологий, навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами.
Кредитная политика
1. Внедрение интегральной системы оценки и управления кредитным риском для МСП и интегральной бальной системы
оценки и управления кредитным риском для клиентов в привязке к текущим рыночным условиям.
2. Внедрение системы оценки кредитных рисков для физических лиц («Скоринг»).
3. Внедрение современных систем дистанционного контроля за залоговым обеспечением (система «IT-сюрвейер»).
23
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
4.
5.
Внедрение стандартизованных продуктов для МСП.
Создания системы кредитного риск-менеджмента.
Управление рисками и системой внутреннего контроля
1. Расширение числа подразделений, участвующих в коллегиальном принятии решений по операциям с повышенным
риском.
2. Увеличение перечня сценариев при проведении стресс-тестирования с целью регулярного прогноза потенциальных
потерь Банка и своевременная реализация мер по их нейтрализации.
3. Усовершенствование подходов к критериям размещения средств (с сохранением консервативного подхода приоритета
надежности над доходностью), диверсификации и минимизации рисков с учетом расширения сети продаж банка.
4. Осуществление мониторинга эффективности политики управления рисками и ее соответствия требованиям Банка
России и современным разработкам в области риск-менеджмента, своевременная актуализация методик Банка для оценки
рисков и их управлением.
5. Совершенствование системы эффективного управления рисками банковской деятельности (операционным риском,
правовым риском, риском потери ликвидности, кредитным риском, фондовыми рисками (в т.ч. валютным), риском потери
деловой репутации, стратегическим риском), в том числе путем расширения риск-индикаторов, построение системы
управления рисками на основе требований Базельского соглашения.
Реклама и маркетинг
1. Создание рекламной стратегии как отдельного документа.
2. Агрессивное продвижение «продуктов-локомотивов», а также уникальных услуг Банка.
3. Активное участие в местных, для точек присутствия, мероприятиях, праздниках, конкурсах для повышения
узнаваемости среди местного населения.
4. Использование кобрендинга.
5. Развитие сайта Банка как инструмента продаж.
6. Проведение ребрендинга Банка.
7. Развитие присутствия Банка в социальных сетях.
24
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
8. Формирование у потенциальной и существующей аудитории клиентов визуальной узнаваемости бренда Банка.
9. PR продвижение Банка в СМИ.
10. Сотрудничество со специализированными порталами, такими как:
www.banki.ru;
www.bank.ru;
www.deposit.ru;
www.sredstva.ru;
www.sravni.ru;
РБК «Личные финансы».
11. Повышение привлекательности офисов банка путем предоставления бесплатного доступа к сети Интернет посетителям
Банка.
12. Медийное и баннерное продвижение Банка.
13. Использование поисковой оптимизации и продвижения сайта Банка.
Глава 4. ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ НАСТОЯЩЕЙ СТРАТЕГИИ
Успешная реализация Стратегии развития Тальменка-Банка должна способствовать обеспечению долговременного
устойчивого роста капитала, доходности, объема совершаемых операций Банка.
Выход на федеральный рынок позволит нарастить объемные показатели и увеличить эффективность работы. Наличие
подразделений в Крымском федеральном округе, позволит стать частью инфраструктуры нового субъекта федерации.
Крупные инвестиции, которые ожидаются в Крыму, окажут положительное влияние на платежеспособность населения, что
откроет широкие перспективы перед Банком.
Объем инвестиций направляемых в Нижний Новгород положительно скажется на экономике региона, социальном
уровне населения, перераспределении ресурсов, что позволит Банку привлечь на обслуживание качественных клиентов,
диверсифицировать кредитный портфель и увеличить доходность Банка.
Банк улучшит использование новых банковских технологий для повышения своей конкурентоспособности, будут
приняты меры по преодолению отставания в области дистанционного обслуживания и интернет технологий. На новый
25
Стратегия развития ООО «КБ «Тальменка-банк» на период до 2017 года.
уровень будут выведены вопросы маркетинговых исследований, стандартизации продуктов и сертификации внутренних
процессов.
В клиентской базе Банка станут преобладать предприятия МСП, являющиеся для нас главной целевой аудиторией.
Будут предложены конкурентные условия и тарифы для их привлечения и развития.
Будут созданы новые финансовые институты и начата работа на инвестиционных и денежных рынках. Будут
применяться современные методики и технологии в этой области.
Тарифная и процентная политика будет ориентированы на стимулирование привлечения новых клиентов и создание
системы лояльности для уже работающих с нашим Банком клиентов.
Повысится уровень привлекательности Банка для инвестиций, межбанковского сотрудничества, совместных
кобрендинговых проектов за счет создания современной и развитой технологической базы, прозрачной отчетности,
эффективной системы управления Банком и роста капитализации.
Произойдут существенные структурные преобразования в пользу повышения клиентоориентированности и качества
обслуживания клиентов.
Банк начнет предлагать обслуживание в рамках программ: Privatebanking&Wealthmanagement. Начнется
сотрудничество нашего Банка с зарубежными партнерами в данной индустрии.
Решающий перелом произойдет в развитии систем дистанционного обслуживания, будет обеспечена возможность
круглосуточного доступа к своим счетам как для юридических, так и для физических лиц.
Снижение рисков и прозрачность финансово-хозяйственной деятельности создаст предпосылки для притока
инвестиций в Банк, сделает его привлекательным и для иностранных инвесторов.
Ожидается кардинальное улучшение работы на фондовом рынке, заключение межбанковских соглашений
существенно расширяющем как возможности Банка, так и предоставляющие новые услуги для клиентов.
Предложенные подходы и меры приведут к росту капитализации Банка и снижению операционных и кредитных
рисков. Это, в свою очередь, создаст необходимые предпосылки для роста инвестиционных ресурсов, что позволит снижать
ставки по кредитам, расширит доступ малого и среднего бизнеса к банковским кредитным ресурсам. Укрепление доверия к
Банку позволит решить проблемы трансформации сбережений населения в инвестиции для реального сектора экономики.
26