Влияние корпоративной культуры на управление мотивацией

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 3 (234), 2013
Влияние корпоративной культуры
на управление мотивацией
Ольга СИДОР,
директор Anno Domini Consulting Company,
бизнес-тренер, преподаватель МВА
Люди работают не только ради денег, и если вы
пытаетесь мотивировать людей, деньги – не самый
эффективный инструмент.
Акио Морита,
сооснователь корпорации Sony
Система вознаграждений организации включает в
себя все, что наемный работник может ценить и желать,
а работодатель в состоянии или хочет предложить в
обмен на вклад сотрудника в выполнение организацией
ее миссии.
Последние исследования, проведенные в странах с
развитой экономикой, показали, что роль нематериального поощрения в общей удовлетворенности персонала
существенно возросла по сравнению с тем, что можно
было наблюдать еще несколько десятилетий назад.
данной статье осуществлена попытка найти
такую комбинацию нематериальных способов
управления мотивацией и типов корпоративной культуры в компании, которые обеспечивают
максимальную эффективность (синергичность).
Несмотря на то, что слово «нематериальная» говорит само за себя, среди HR-ов
в Украине очень часто можно встретить
устойчивую убежденность, что, например,
бесплатные обеды, абонементы в тренажерные залы или медицинская страховка
являются примерами нематериального
поощрения, поскольку сотрудники не получают всего этого в денежном эквиваленте.
С другой стороны, все понимают, что собственнику компании или ее инвесторам это
стоит денег, значит, не может быть действительно нематериальным.
В данной статье к нематериальному
поощрению будет относиться только то, что
не имеет монетарного выражения (см. рис.1).
Чтобы было понятно, какой именно
смысл вкладывается в ключевые термины
в рамках данной статьи, приведу несколько
определений.
Корпоративная культура – это определенная система коллективных материальных, духовных ценностей и базовых пред-
В
30
ставлений, присущих данной организации. В реальной жизни организации корпоративная культура
имеет как свое внешнее представление (например,
соблюдение корпоративного стиля в одежде, делоРисунок 1. Нематериальные способы управления
мотивацией персонала
вой этикет), так и более глубокие внутренние проявления. К ним относятся и общение персонала с клиентами компании, и соблюдение этических принципов взаимодействия внутри коллектива.
Иногда организации создают корпоративный
кодекс – документ, закрепляющий нормы корпоративной культуры, но чаще всего ее принципы и
нормы нигде не фиксируются. Это существенно
усложняет возможность изучения такой культуры.
Наверное, поэтому существует около десятка различных классификаций типов корпоративной культуры. Одна из них принадлежит Д. Коулу (см. рис. 2).
Рисунок 2. Типы корпоративной культуры
по Д. Коулу
Важно подчеркнуть, что корпоративная культура
никогда не меняется для того, чтобы мотивировать
или, наоборот, демотивировать какого-то, даже
очень ценного, работника.
Принципы, на которых она базируется, сотрудники либо принимают и работают в компании, либо
отвергают и уходят.
Бюрократическая корпоративная культура
В качестве базовых ценностей выдвигаются:
• следование установленным нормам и правилам,
• систематизация процессов;
• строгое соблюдение дисциплины;
• структурный подход к бизнесу.
Сотрудники компании с бюрократическим типом
корпоративной культуры признают силу формальной
власти. Для них очень важен порядок, четко отлаженная система, прописанные процедуры. Гибкий рабочий график может расцениваться ими скорее как бардак, чем преимущество. Зато включение в кадровый
резерв, перспектива карьерного роста – это отличный стимул к хорошей работе.
Для таких работников важны и атрибуты власти.
Например, улучшенные по сравнению с коллегами
условия работы: рабочее кресло, а не стул, более
современный монитор, удобное место для парковки
(или просто гарантированное – на фоне того, что
другим сотрудникам приходится самим искать парковочные места возле офисного центра).
Еще одним очень важным элементом является
осознание работниками, что руководство видит
результаты их труда. Поэтому контроль со стороны
менеджеров положительно воспринимается такими
сотрудниками, поскольку это составная часть действия системы. Более того, если руководитель
забыл или не посчитал нужным проверить выполнение работы или задания, то это может стать причиной демотивации для работника (как ученик, который не просто выучил урок, а подготовил дополнительный материал по теме, но его не вызвали к
доске). В данном случае контроль – это признание
ценности выполненной сотрудником работы.
Органическая корпоративная культура
Основными ценностями являются:
• межличностное общение в компании (с коллегами, руководителем);
• эмоциональная удовлетворенность социальными контактами;
• взаимоотношения с внешним окружением
(клиентами).
В организации с органическим типом корпоративной культуры работают люди, для которых в первую очередь важен личный авторитет руководителя
и общественное мнение. Сотрудники часто видят
смысл работы не столько в самой работе, сколько в
социальных отношениях. Поэтому на их мотивацию
следует воздействовать через групповую сплоченность, общественное признание заслуг. Эффективными могут быть:
a) объявление благодарности на общем собрании;
b) признание сотрудника «Лучшим работником
месяца» с размещением его фотографии и информации о событии на доске почета или в корпоративном издании;
c) предложение поддержки руководителя (лидера)
при выполнении сложного задания (даже, казалось
бы, простая фраза «По этому вопросу обращайтесь ко
мне в любое время» или «С этим вопросом обращайтесь сразу ко мне» способна повысить энтузиазм
работника).
Предпринимательская корпоративная культура
В качестве основных ценностей рассматриваются:
• личная результативность сотрудников;
• экономическая эффективность организации;
• получение максимальной прибыли.
Сотрудников компаний с предпринимательским
типом корпоративной культуры отличает настойчивость (даже напористость), предприимчивость,
инициативность, а также ориентированность на
достижение в первую очередь личных целей, часто
связанных с риском. Гибкий график работы для
большинства персонала не столько дополнительное
преимущество, сколько необходимость. Часто такие
сотрудники сами устанавливают себе гибкий график, а если руководитель «начинает придираться»
(по другому вопросы о трудовом распорядке ими и
не воспринимаются), то у сотрудников всегда готов
ответ «Надо было срочно встретиться с клиентом»,
«Нужно было срочно отвезти документы» и т. д.
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 3 (234), 2013
31
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 3 (234), 2013
32
Поэтому мотивировать такой персонал лучше,
взывая к их потенциалу. Большего эффекта можно
достичь, ставя очень сложные задачи, которые были
бы настоящим вызовом для сотрудников: перевод
на какой-то проблемный участок работы, передача
перспективного, но неуступчивого или нерешительного клиента.
Положительно себя зарекомендовали рейтинги
сотрудников, когда по заранее определенным критериям с некой периодичностью (например, раз в
неделю, или даже каждый день, реже – один раз в
месяц) мониторится работа персонала, а результаты
сообщаются всему коллективу. Тогда появляется
азарт, желание «догнать и перегнать», независимо от
того, какая награда ждет победителя: денежный приз
или почетная грамота. При этом важно понимать, что
просто вручение грамоты в конце периода, без изменяющегося рейтинга, не даст и половины эффекта.
Партиципативная корпоративная культура
В качестве главных ценностей определяются:
• общность основных ценностных установок;
• осмысленные коммуникации внутри группы;
• активное участие всех участников группы в планировании, анализе проблем, оценке результатов.
Рычагом управления в компаниях с партиципативной корпоративной культурой являются закон и знания. Сотрудников таких организаций отличает творческий настрой и достаточная гибкость для того, чтобы
сочетать свои личные цели с целями команды, а также
готовность напряженно трудиться на благо компании.
Мотивировать персонал таких организаций
нужно возможностью самореализации, перспективой не столько карьерного, сколько профессионального роста и развития.
Отлично зарекомендовали себя гибкий график
работы и даже возможность периодически (но не
постоянно) работать в удаленном режиме, например,
на домашнем компьютере, а также поручение творческих заданий и таких, для выполнения которых требуется получение новых знаний (освоение новой техники выполнения работ, изучение новых законов,
принципов и положений). Важным показателем признания заслуг работника может стать доступ к определенной управленческой информации, а также возможность участвовать в принятии управленческих и
важных для всей организации решений.
И в завершение…
• в действительности редко можно встретить
компанию с четко определяемым по какой-либо
классификации типом корпоративной культуры, это
дает руководителям возможность дополнительно к
рекомендуемым использовать новые нематериальные методы управления мотивацией работников;
• важно помнить, что каждый работник по своему
уникален и поэтому требует индивидуального подхода, каждый сотрудник подвержен чувствам и эмоциям, поэтому ежедневно следует проверять
однажды найденный к нему «ключ» и… оттачивать
мастерство руководителя.