Тема 4: Рыночная модель предприятия
реклама
Тема 4. Рыночная модель предприятия 1. 2. 3. 4. Рыночный потенциал предприятия. Внутренняя среда предприятия и ее анализ Внешняя среда предприятия и ее анализ Конкурентная стратегия развития предприятия 1. Рыночный потенциал предприятия Рынок как сфера товарообмена динамичен, крайне неустойчив и предельно требователен к своим агентам. Успех предприятия определяется знанием потребностей рынка и плодотворностью предпринимательской инициативы со стороны персонала и руководителей. Любое предприятие является открытой экономической системой. блок I — предприятие, основной задачей которого является преобразование ресурсов; блок 2 — ресурсы на входе — трудовые, материальные, финансовые, информационные; блок 3 — ресурсы на выходе, т.е. преобразованные ресурсы — готовая продукция, отходы производства, прибыль, денежные средства; блок 4 — социальная среда, с которой взаимодействует предприятие — государство, муниципальные органы, законодательство; блок 5 — природная среда — потребление природных ресурсов, полезных ископаемых, воздуха, воды; блок 6 — взаимосвязь с рынком, маркетинг, причем этот блок взаимодействует как на входе ресурсов, так и на выходе; блок 7 — соотношение ресурсов на входе с ресурсами на выходе образует экономическую работу на предприятии, экономику предприятия. Рис. 1. Рыночная модель предприятия. Социально-экономическая роль предприятия в условиях рынка предполагает: получение прибыли посредством производства и реализации продукции; наращивание объемов производства, обусловленное ростом спроса; организацию эффективной системы производства и сбыта; самостоятельность принятия решений, ответственность за результаты и минимизацию рисков. Хозяйственная инициатива – это самостоятельные действия предпринимателя, направленные на получение заданного результата. 1 Инициатива, в свою очередь, является функцией целевой установки, определенной самим предпринимателем и навязанной ему со стороны, в том числе приказом хозяйственного вышестоящего органа или требованиями акционеров. Порядок: 1. Постановка цели 2. Комплексный анализ внутреннего потенциала предприятия и состояния внешней среды 3. Составление прогноза 4. Планирование деятельности: формирование стратегии развития 5. Реализации стратегии развития 1. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремиться получить предприятие. Принципы целеполагания. Один из самых распространѐнных и действенных способов постановки целей – постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев. Таким образом, цели должны быть: 1. Конкретные (Specific) – цели должна быть чѐтко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного. 2. Измеримые (Measurable) – если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат. 3. Достижимый (Achivable) – необходимо обеспечить достижимость с помощью имеющихся в наличии человеческих или финансовых ресурсов. 4. Ориентирована на результат (Result-oriented) – результат должен соответствовать определенным нуждам или задачам. 5. Соотносимые с конкретным сроком (Timed) – любая цель должна быть выполнима в определѐнном временном измерении. 2. Комплексный анализ внутреннего потенциала предприятия и состояния внешней среды Рыночный потенциал предприятия – это совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности. Уровень реализации этого потенциала связан с эффективным использованием в практической деятельности предприятий современных теоретических основ управления. Сущность рыночного потенциала заключается в максимальной возможности предприятия по применению передовых теоретических наработок в области управления с целью эффективного ведения рыночной деятельности. Инструментарий рыночного потенциала предприятия – это совокупность экономических инструментов, позволяющих максимально полно реализовать возможности предприятия в условиях рыночного хозяйствования. Представлен комплексом инструментов менеджмента и маркетинга, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, необходимых для реализации рыночной деятельности. Таким образом, инструментальное обеспечение деятельности предприятия сосредоточено в двух функциональных областях: рыночной деятельности и управленческой деятельности по применению различных ресурсов. Необходимыми составляющими рыночной деятельности являются: – аналитическая, – производственная, – коммуникационная. Управление на предприятии, в свою очередь, может выражаться в реализации таких управленческих функций, как: – планирование, – организация, – стимулирование, – контроль. 2 Ресурсы предприятия объединяют в себе: информационные (I), трудовые (L), финансовые (K) и материально-производственные (M). Модель функциональной структуры рыночного потенциала. 1. Потенциал рыночной деятельности (или деятельности персонала) – потенциал аналитической деятельности, – потенциал производственной деятельности, – потенциал коммуникационной деятельности. 2. Потенциал управленческой деятельности – потенциал планирования, – потенциал организации, – потенциал стимулирования, – потенциал контроля. Функциональные элементы потенциала можно детализировать по отдельным видам ресурсов. Так, функциональные элементы потенциала аналитической деятельности будут следующими: – потенциал аналитической деятельности по применению информационных ресурсов, – потенциал аналитической деятельности по применению трудовых ресурсов, – потенциал аналитической деятельности по применению финансовых ресурсов, – потенциал аналитической деятельности по применению материально-производственных ресурсов. Стратегическое планирование на основе анализа и оценки уровня использования инструментария рыночного потенциала предприятия заключается в более обоснованном подходе к процессу выбора стратегии, а также к процессу разработки тактических мероприятий. Идея, заложенная при построении предлагаемой структуры, основана на взаимодействии трех составляющих, наиболее полно характеризующих внутреннее состояние предприятия – системы управления, ресурсов и деятельности персонала (рис. 1). Таким образом, охватываются все стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленные цели. В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия развития, определяются цели на ближайшую перспективу, ставятся задачи. Причем названный блок представлен в виде совокупности компонентов, образующих систему управления: планирование, организация, стимулирование и контроль. 3 Ресурсный блок. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов – трудовых, информационных, финансовых и материальных (производственнотехнических). Особое внимание уделяется деятельности персонала, поскольку любая организация – это прежде всего люди. Данный блок подразделяется на три составляющие: аналитическую. Аналитическая составляющая деятельности предприятия, включающая в себя научные исследования и разработки, является основой для производства того или иного ресурса или продукции; производственную; коммуникационную – деятельность, направленную на взаимодействие с рынком. Коммуникационная деятельность несет на себе функции разработки и применения комплекса маркетинговых инструментов воздействия на рынок (продвижение, стимулирование, ценообразование, товарная политика). Вместе с тем при помощи коммуникационной составляющей обеспечивается поступление информации о внешней среде, которая необходима для управления на этапе планирования и выработки стратегических целей. При этом наглядно отражается жизненный цикл товара (услуги), а также этапы развития тех или иных ресурсов, которые производятся в рамках самого предприятия. Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта представляет собой возможность управления его ресурсами на определенных этапах их развития. Данным понятием объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовать имеющиеся рыночные возможности. В рамках рассматриваемой темы важно разобраться и с такой категорией, как результаты управления. Под ними понимаются внутренние переменные, иначе говоря, внутренняя среда предприятия: 1. Цели. В зависимости от специфики предприятия в его внутренней структуре выделяют следующие функциональные области: маркетинг, производство, персонал, финансы, информация. В рамках каждой из них вырабатываются цели, представляющие собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Эти частные цели, несмотря на их разнообразие, должны работать на конкретный вклад каждой функциональной области в общую цель организации и не вступать в противоречие. 2. Структура организации. Взаимодействие уровней управления и функциональных областей должно быть построено в такой форме, которая позволяла бы наиболее эффективно достигать целей организации. 3. Задачи. Представляя собой предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки, они, как правило, подразделяются на три основные группы, взаимосвязанные с ресурсами предприятия: • работа с людьми; • работа с предметами; • работа с информацией. 4. Технология. В данном случае под ней понимаются все средства, которые находятся в распоряжении предприятия и используемые для преобразования сырья в искомые продукты и услуги: персонал, информация, физические материалы и т.п. Задачи и технологии тесно связаны между собой, ибо выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму (ресурс, товар, услугу), получаемую на выходе. 5. Персонал. Среди всех внутренних переменных кадры являются, пожалуй, самым важным фактором, так как любое решение принимается людьми и от того, насколько человек предрасположен к управлению, зависит качество решения и результат деятельности организации. Заданная таким образом структура внутренних переменных предприятия создает основу для оценки качества управления и внесения в дальнейшем в него соответствующих корректировок. Каждый малый куб представляемой модели рыночного потенциала является своего рода объектом управленческих и маркетинговых решений. 4 Таким образом, данная модель позволяет руководителю увидеть весь спектр возможных областей деятельности, оценить уровень развития в каждой из них и выявить среди них те, которые ранее не затрагивались при стратегическом планировании и управлении. Благодаря этому будет обеспечен комплексный взгляд на предприятие, появится возможность объективно расставить приоритеты в развитии той или иной стратегической составляющей в соответствии с намеченными на перспективу целями. Предлагаемую модель делает открытой системой наличие коммуникационного блока, который обеспечивает движение информационных потоков по двум основным направлениям: ―предприятие-рынок‖, ―рынок-предприятие‖ (рис. 2). *** Таким образом, выявление структуры рыночного потенциала предприятия – необходимый этап стратегического анализа и управления. Определенная в виде модели, которая строится на взаимодействии основных стратегических компонентов предприятия, данная структура охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях его внутренней среды. В результате обеспечивается системный взгляд на предприятие, формируется поэлементная структура рыночного потенциала, являющаяся важнейшей предпосылкой его оценки и представляющая собой базу для дальнейшего стратегического планирования. 3. Одним из элементов хозяйственного управления является прогнозирование. Прогнозирование – это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного состояния и результатов деятельности предприятия в будущем. Практическая задача прогнозирования – определить реальность и целесообразность намеченной стратегии. Прогнозные исследования необходимы, чтобы убедиться, насколько реальны и благоприятны поставленные цели для предприятия. Разумеется, что и в процессе определения целей, особенно долгосрочных, параллельно используются: приѐмы и средства прогнозирования. Но имеются и различия. При выборе целей и определении степени их достижения существенную роль играют субъективные процессы и явления, В прогнозных исследованиях наклонности, интересы и профессия владельцев предприятия могут лишь учитываться. На основе прогнозов определяется вероятность достижения поставленных целей. Обычно в прогнозах указывается вероятная степень отклонения от тех или иных целей, в зависимости от способа будущих действий и влияние различных научно-технических и социальноэкономических, и политических факторов. При проведении предплановой работы прогнозы 5 учитывают требование плана, но являются самостоятельной формой предвидения объективного процесса и возможного конечного результата реализации поставленной цели. Прогнозирование определяет конкретные пути и направления развития предприятие и сроки осуществлении конкретных событий в рассматриваемой области производства. Оно делится на две ветви: экономическое и научно-технологическое прогнозирование. Задачами экономического прогнозирования являются: предвидение возможного распределения ресурсов по различным направлениям; определение верхних и нижних границ получаемых результатов; оценка максимально возможного количества ресурсов, выделение которых оправдано для развития предприятия в данном направлении. Научно-технический прогноз – определяет натурально-вещественное состояние прогнозируемого объекта. Основные функции прогноза – обоснование возможного состояния в будущем и определение оптимальных путей и сроков достижения поставленной цели. На практике прогноз – это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштабного способа будущих действий. Прогноз должен соответствовать плану, т.е. давать однозначную оценку ожидаемого результата развития предприятия в течение всего периода прогнозирования и планирования. 4. Планирование деятельности. На основе полученных данных определяются наиболее целесообразное направление деятельности и стратегия развития предприятия. Устанавливаются фирменные приоритеты, краткосрочные задачи и долговременные цели предприятия в целом и его подразделений. Формируется тактика руководителей. Приоритеты – это основные ценности, принятые предприятием в его деятельности на период движения к цели, выраженные в форме идеи или тактики поведения с целью завоевания рынков сбыта. Чаще всего приоритеты выражаются в конкретных показателях: качественные характеристики товара, финансовые ресурсы и их распределение. Например, основными приоритетами могут быть: максимум прибыли на вложенный капитал; минимум затрат на производство конкретной продукции; устранение зависимости от некоторых внешних факторов (поставка сырья, материалов, оказываемых услуг и др.); высокое качество продукции как гарант расширения (или удержание) рынков сбыта. Выбор приоритета в значительной степени обусловлен поставленной целью, а также состоянием внутренней и внешней среды предприятия, избранные приоритеты обязательно приобретают конкретную форму стоимости или технический показатель работы; предприятий и его подразделения или указаний персонала в виде инструкций. После этого устанавливается контроль за соблюдением этих указаний или распоряжений. 5. Политика – это формы и методы отслеживания и поддержания приоритетов для достижения основных целей предприятия. На основе установленных целей, приоритетов и выработанной политики предприятия определяются главные направления деятельности его структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за получение намеченных результатов и их конкретных задач. 2. Внутренняя среда предприятия и ее анализ Внутренняя среда – часть маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется руководством. Она включает структурные подразделения предприятия и складывающиеся между ними связи отношения. От состояния внутренней среды в значительной степени зависит стабильность функционирования, а значит и выживания в конкурентной борьбе. Выбор товарной специализации, схем товародвижения, ценообразования и стимулирования сбыта, ориентации на тот или иной целевой рынок, организации маркетинговой деятельности, текущего и периодического контроля, формирования имиджа компании в значительной степени 6 подконтрольны руководству фирмы и могут регулироваться им. Внутренняя среда может быть как залогом эффективного функционирования, так и источником многочисленных проблем, способных привести к ликвидации предприятия. Анализ внутренней среды является трудной задачей, решению которой уделяется, порой, слишком мало внимания. Целью исследования внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат опорой в конкурентной борьбе, их необходимо расширять и укреплять. Изучение слабых сторон должно стать объектом самого пристального внимания со стороны всех структурных звеньев фирмы, с целью уменьшения их влияния на хозяйственную деятельность. Если все службы не объединены единой стратегией, не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга, то предприятие в целом не может рассчитывать на успех. Сотрудники службы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, работая над созданием новых товаров, вправе рассчитывать, что отдел материально-технического снабжения обеспечит производственные службы не только более дешевым, но и качественным сырьем и комплектующими. И те, и другие ожидают от производственников выпуска качественной продукции. Финансовым службам не следует относиться к затратам на продвижение фирменных товаров как к пустой трате средств. Руководство предприятия не может быть озабочено только текущими проблемами и не задумываться о стратегических задачах. Внутренняя атмосфера взаимоотношений и социального климата на предприятии, складывающаяся под влиянием норм, правил и ценностей составляет внутреннюю культуру предприятия. Главным ресурсом и цементирующим звеном предприятия является персонал, люди. Их мнение о деятельности своего предприятия, об успехах и проблемах важный объект изучения внутренней среды. Анализ внутренней среды на предприятии принято называть ситуационным анализом, который включает в себя: формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и др.); анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год; анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон; анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон; анализ качества выпускаемой продукции и еѐ сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешних рынках; анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон; анализ издержек; анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке. Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет также выявить наличие у предприятия долговременного ―горизонта видения‖ своих целей, а также активность, наступательность, предприимчивость руководителей всех рангов на предприятии. SWOT-анализ Качественный подход к описанию рисков заключается в детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков и мер по их снижению. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ. 7 Таблица 1 – Направления SWOT-анализа Возможные сильные стороны предприятия Высокий технический уровень производства — новое высокопроизводительное оборудование, прогрессивные технологии, квалифицированный рабочий персонал; Устойчивое финансовое положение предприятия; Известная товарная марка, высокий имидж у потребителей; Высокая доля рынка; Большой инновационный задел; Высокий инновационный потенциал; Низкие (по сравнению с конкурентами) издержки; Высокий профессиональный уровень менеджеров; Отлаженный механизм определения направлений развития предприятия и т.д. Внешние возможности предприятия Повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предприятие; Возможность доступа к новым рынкам или сегментам (в том числе международным); Уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов; Снижение таможенных барьеров для выхода на международный рынок; Положительные изменения налогового законодательства; Установление выгодного соотношения курсов валют; Доступ к новейшим технологиям в результате конверсии; Увеличение спроса на продукцию; Появление новых сегментов рынка вследствие повышения уровня доходов населения и т.д. Возможные слабые стороны предприятия Низкий технический уровень производства; Критическое (на грани банкротства) финансовое положение предприятия; Неустойчивое положение на рынке, высокий процент рекламаций; Снижение доли рынка, деятельность на медленно растущем или сворачивающемся рынке; Отсутствие собственных научно-технических разработок, возможностей их приобретения; Низкая рентабельность производства; Отсутствие высококвалифицированных менеджеров; Отсутствие четкого представления о стратегии развития предприятия и т.д. Внешние угрозы предприятию Высокие барьеры доступа на рынок (в том числе таможенные для выхода на международный рынок); Появление на рынке конкурентов (в том числе иностранных); Появление товаров-заменителей; Снижение научно-технического потенциала отрасли; Неблагоприятное соотношение курсов валют; Снижение спроса на продукцию предприятия вследствие изменения демографических характеристик потребителей; Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе, экологическим; Изменение законодательства (налогового, экологического, таможенного) и т.д. Вместе с тем проведение SWOT-анализа нельзя считать панацеей, хотя он позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Для эффективного использования данного инструмента матрицу SWOT-анализа необходимо анализировать, рассматривая комбинации: 1) «возможности – сильные стороны» – предлагается использовать как ориентиры стратегического развития; 2) «возможности – слабые стороны» – для внутренних преобразований; 3) «угрозы – слабые стороны» – предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития; 4) «угрозы – сильные стороны» – считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Одним из важнейших факторов внешней среды является конкуренция. В этом направлении требуется постоянный контроль и отслеживание изменений в деятельности конкурентов на рынке. Целесообразно провести исследования по следующим направлениям: 1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.). 2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов. 3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы. Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги. 8 Для более точного анализа можно применять и более тонкие, чем SWOT-анализ инструменты, например, различные виды моделирования. Главное же, чтобы все факторы рассматривались только комплексно. Необходимо помнить: детализация целей и планов имеет смысл только до тех пор, пока возможна формальная проверка результатов, т.е. их измерение (естественным ограничением здесь является система организации учѐта на предприятии). Исследование результатов SWOT-анализа и соотнесение их с установленными целями предприятия позволяют сделать выбор в пользу той или иной стратегии предприятия. 3. Внешняя среда предприятия и ее анализ В микросреде действуют внешние силы, представленные поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами и общественностью (контактными аудиториями). Макросреда включает в себя основные факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные. Комплекс маркетинга (товар, цена, распределение и продвижение) и внешние факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном целевом рынке, представлены на рис. 1. Рис. 2. Маркетинговый комплекс и факторы, влияющие на него Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом пространстве а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, торгующие организации, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. Иными словами, каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде. Взаимодействие макро- и микросреды во многом определяет степень успешности деятельности предприятия. 9 Многое может произойти, но всегда уровень успеха или неудачи Вашей деятельности будет зависеть от того, насколько хорошо Вы управляете микросредой и учитываете воздействие макросреды на план маркетинга. 1. Микросреда В процессе своей текущей деятельности фирма находится в непосредственном взаимодействии разной степени интенсивности с целым рядом субъектов, представляющих элементы внешнего окружения и образующих микросреду фирмы. Микросреда - это непосредственное окружение фирмы: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, контактные аудитории и клиенты, имеющие отношение и оказывающие влияние на выполнение ею своих функций. Сплошными линиями со стрелками отмечено взаимодействие фирмы с субъектами микросреды, пунктирными линиями - взаимодействие этих субъектов между собой. В свою очередь фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, усиливая положительные и ослабляя отрицательные тенденции. Задача маркетинговых исследований в области изучения микросреды заключается в получении информации о ситуации в ближайшем окружении фирмы, предвидении возможных направлений развертывания событий в отношении фирмы. 1. Поставщики - это юридические и физические лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов необходимыми ресурсами, для производства конкретных товаров или услуг. Для производства мебели, например, необходимы древесина, фанера, древесностружечные и древесноволокнистые плиты, облицовочный шпон, гвозди, проволока, клей, фурнитура, обивочные материалы и т.д. Все это мебельная фабрика не в состоянии производить сама, да и с экономической точки это было бы невыгодно. Кроме того, она должна закупать оборудование, топливо, электроэнергию, рабочую силу и другие средства производства, без которых невозможно организовать производство. Любые изменения среди поставщиков оказывают влияние на производителя конечной продукции. Удорожание сырья и комплектующих, срывы поставок в краткосрочной перспективе угрожают фирме неприятностями в сфере сбыта, а в долгосрочной - падением имиджа и ухудшением отношений с клиентами. 2. Маркетинговые посредники - предприятия и организации, содействующие компании в продвижении, сбыте и распространении товаров. К ним относятся торговые посредники, специализированные фирмы по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения. Поскольку произведенный товар должен найти своего покупателя с наименьшими для производителя затратами, постольку без широкой сети маркетинговых посредников не обойтись. Они обеспечивают: физическое перемещение товаров от мест производства к пунктам потребления или покупки; накопление и предпродажную подготовку товаров; кредитное обеспечение; страховую поддержку; поиск потребителей; стимулирование сбыта; послепродажное обслуживание. Торговые посредники - подыскивают клиентов и/или сами продают им ее товары. Они обеспечивают более удобные условия получения продукции потребителями с точки зрения места, времени и процедуры приобретения товара. В противном случае, производитель вынужден был бы тратить огромные средства на создание собственной сети торговых точек, что существенно сказывалось на издержках производства и реализации продукции. Однако развитие сети торговых посредников, крупных оптовиков и розничных торговцев, сопровождается усилением их мощи, что иногда приводит к проблемам проникновения производителя на некоторые рынки. Предприятие - производитель той или иной продукции в настоящее время не может обойтись без услуг фирм, специализирующихся на организации товародвижения. Сформировавшаяся в развитых странах система предприятий по хранению и транспортировке товаров позволяет осуществлять выбор оптимальных методов доставки продукции получателю, сбалансировав такие факторы, как стоимость, объем и скорость поставок, а также сохранность грузов. Склады обеспечивают накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения, а транспортные организации 10 (железные дороги, автотранспортные фирмы, авиакомпании, водный транспорт и прочие грузообработчики), перемещают товары из одного места в другое. К маркетинговым посредникам относятся: агентства по проведению маркетинговых исследований; рекламные агентства; консультационные фирмы (помогают, например, продвигать товары на целевые рынки) и т.д. Фирма сама решает, насколько она нуждается в услугах таких посредников. Расширение масштабов деятельности сопровождается ростом потребностей в финансовых ресурсах. К числу маркетинговых посредников относятся и кредитно-финансовых учреждения: банки, страховые компании, биржи, прочие организации, помогающие финансировать сделки и/или страховать от риска. 3. Клиенты фирмы - производителя, мебели, например, могут представлять различные сегменты совокупного рынка мебели, образуя так называемые типы клиентурных рынков. Потребительский рынок или рынок конечных потребителей представляет собой совокупность отдельных лиц и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для личного потребления. Рынок организаций-потребителей - это организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства других товаров и услуг. Та же мебель, например, может быть использована в медицинских учреждениях, кинотеатрах и т.д. Рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя. На основе этого принципа работают все торговые предприятия. Рынок государственных учреждений - состоит из государственных организаций, приобретающих товары и услуги либо для последующего их использования в своей деятельности (сфера коммунальных услуг), либо для их передачи нуждающимся. Международный рынок - это покупатели за пределами страны, включая зарубежных конечных потребителей, организации-потребители, промежуточных продавцов и государственные учреждения. Обилие импортной мебели на отечественном рынке, часть которой уже украшает интерьеры квартир наших граждан, офисы коммерческих организаций и государственных учреждений может служить тому примером. 4. Большое влияние на деятельность предприятия, ее имидж оказывают отношения с контактными аудиториями, которые представляют группы людей, проявляющие действительный или потенциальный интерес к предприятию и влияющие на достижение стоящих перед ним целей. Виды контактных аудиторий С точки зрения содействия или противодействия предприятию в достижении его целей контактные аудитории классифицируются на искомые, благотворные и нежелательные. 1) Искомой является аудитория, чьей заинтересованности ожидает или ищет предприятие, однако не всегда находит. Это могут быть средства массовой информации, способствующие укреплению имиджа, кредитно-финансовые учреждения, оказывающие услуги на льготных условиях. 2) Примером благотворной аудитории могут служить организация, группа или физическое лицо, интерес которых носит положительный характер и выражается в спонсорских или иной благотворительных действиях. 3) Нежелательная аудитория может быть представлена различными группами, призывающими к необоснованному бойкоту товаров предприятия. Часто к ним присоединяются средства массовой информации, что может привести к катастрофическим последствиям. 5. Еще одним важным элементом маркетинговой микросреды являются конкуренты. При этом необходимо подчеркнуть, что конкуренты здесь рассматриваются значительно шире, чем только фирмы-конкуренты, производящие аналогичные товары или услуги. Это уже вершина конкурентной борьбы, которую ведут предприятия-производители самых разных товаров. На первом этапе потенциальный потребитель делает выбор между желаниями-конкурентами расходовать имеющиеся у него средства на туристическую поездку, либо - приобретение 11 персонального компьютера, либо - покупку транспортного средства. Отдав приоритет последнему желанию, потребитель сталкивается с товаро-родовой конкуренцией велосипед, мотоцикл/мотороллер, автомобиль. На этом этапе в качестве критериев альтернативного выбора выступают ―фундаментальные‖ различия в способах удовлетворения желания (уровень комфортности, например). Остановившись на необходимости покупки именно велосипеда, потребитель делает выбор на уровне товаро-видовой конкуренции. Здесь критериями становятся внутренние особенности удовлетворения желания. Характеристики велосипеда для езды в городе, прогулок в лесу или участия в спортивных соревнованиях будут существенно отличаться. Только определившись с моделью - спортивный, многоскоростной велосипед, потребитель сталкивается с действительной марочной конкуренцией различных фирм-производителей. На этой стадии уже идет борьба за конкретного покупателя на конкретном сегменте рынка. Покупатель отдаст предпочтение модели, имеющей лучшие потребительские свойства и функции. 2. Макросреда Макросреда - совокупность факторов, оказывающих влияние микросреду. Каждый субъект микросреды испытает по-своему на себе ее влияние и не может управлять ею, и это обстоятельство позволяет назвать макросреду неконтролируемой предприятием. Основные характеристики факторов макросреды представлены в табл. 1. Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными. Способность понимать ключевые процессы среды бизнеса - сегодня не просто хороший тон или изыск, а, напротив, суровая необходимость. Организация, не понимающая своего окружения и своих границ, обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность). Однако, прежде чем преступить к более детальному рассмотрению групп среды бизнеса, следует определить еще одно существенное понятие. Всегда должна существовать некие границы бизнеса, отделяющие внутреннюю среду от внешней. Существует несколько подходов к определению границ бизнеса: "Бизнес - это место". Внешняя среда - все, что за пределами зданий, участков, площадей и т.п. "Бизнес - это организация". Внешняя среда - все, что за пределами взаимодействия между членами организации. "Бизнес - это рынок". Внешняя среда - всѐ, что за пределами взаимоотношений организации с участниками рынка. "Бизнес - это модель". Внешняя среда - всѐ, что за пределами модели получения прибыли. "Бизнес - это ценность для клиента". Внешняя среда - всѐ, что за пределами формирования цепочки ценностей. "Бизнес - это мышление". Границы бизнеса в этом случае - это границы понимания мира и видения самого бизнеса собственником и топ-менеджерами. Бизнес заканчивается там, где заканчиваются амбиции и возможности собственника и управленцев. "Бизнес - это взаимодействие". Границы бизнеса определяются квазипроизведением: [амбиции собственника * способности менеджмента * возможности рынка (в т.ч. клиентов)]. Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить еѐ основные значимые черты: Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, компания должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности 12 и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п. Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п. Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других. Например, война в Ираке ведет к повышению мировых цен на нефть, что в свою очередь увеличивает экспорт нефти из России и ведет к ужесточению требований ВТО к нашей стране повысить внутренние цены на энергоносители, что в свою очередь ведет к удорожанию бензина, а, значит, и всех грузовых перевозок в том числе, что в конечном итоге наиболее сильно сказывается на ценах дешевых товаров, существенная часть себестоимости которых формируется из стоимости доставки, что в частном варианте выливается к подорожанию хлеба на территории почти всей страны. Причем здесь, казалось бы, война в Ираке? Турбулентность внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений. Неуправляемость внешней среды - организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим. С точки зрения интенсивности взаимодействия деловой организации и еѐ окружения можно условно выделить три группы: 1.Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. Однако, это не совсем удачная классификация, т.к. в ней отсутствует единый критерий. Предлагается распределить объекты локальной среды на основе групп интересов и проблем, которые обязана учитывать компания в своем бизнесе. Выделяют: интересы и мнения клиентов, интересы и нормативы регулирующих органов, интересы и проблемы рынков (на которых действует организация) и, наконец, проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил. 2.Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Выделяют семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые. Методика анализа действующих в глобальной среде бизнеса сил получила название СТЭЭПП (также СТЭП или ПЭСТ) - по первым буквам названия сил. Действие каждой силы раскладывается на отдельные факторы, после чего дается оценка каждому из них по следующим пунктам: сила воздействия, тенденция роста, качество влияния, использование возможностей и компенсация угроз. Иногда, в качестве существенной силы косвенной среды бизнеса рассматривают местные сообщества, мнение которых компания обязательно должна учитывать в проведении собственной политики. В зависимости от установившихся отношений, сообщества могут быть как серьѐзной преградой, так и значительной поддержкой бизнеса. В любом случае, местным населением нельзя пренебрегать. 13 Таблица 1 Основные характеристики факторов макросреды Факторы Социальнокультурные Демографические Научнотехнические Силы торговли Экономические Природные (экологические) Политико-правовые Характеристика Традиции и культурные ценности потребителей. Нравственная атмосфера в обществе. Степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов. Численность и темпы роста населения. Территориальное размещение. Плотность населения. Миграционные потоки и тенденции. Возрастная структура. Состав семьи. Динамика рождаемости и смертности. Количество браков и разводов. Этническая и религиозная структура населения. Темпы технологических изменений в контролируемой и смежных отраслях. Направления и динамика ассигнований на НИОКР. Инновационный потенциал фирмы и ее ближайших конкурентов. Ужесточение государственного контроля над качеством и безопасностью технологических процессов и продукции. Это изменения в принятых моделях бизнеса, открытие новых способов деловых отношений и механизмов их регулирования. Слово "торговля" в данном случае понимается в широком смысле - как установление баланса обмена между деловыми организациями и бизнеса с его клиентами. Покупательная способность населения. Общехозяйственная конъюнктура. Структура потребления граждан. Эластичность‖ потребления. Уровень инфляции. Состояние финансовой системы. Уровень безработицы. Характер распределения доходов. Система налогообложения. Наличие и перспективы использования источников сырья и энергетических ресурсов. Состояние окружающей среды и уровень ее загрязнения. Направления и степень влияния государства на процессы рационального использования и воспроизводства природных ресурсов. Общая политическая ситуация в стране. Правовая база, регулирующая хозяйственную деятельность. Государственная экономическая политика. Влияние общественности на решения, принимаемые государственными органами. 1. Изучение демографических факторов занимает важное место в маркетинговых исследованиях. С этим связаны перспективы и направления товарной политики. В частности для России и для большинства стран СНГ характерно сокращение продолжительности жизни, снижение рождаемости и как следствие, старение населения. Тенденции в структуре населения позволяют предположить снижение совокупного спроса на товары для детей и увеличение потребности в товарах для лиц старшего поколения, хотя они будут корректироваться своевременностью выплат пенсий. Меняется и состав семьи. 2. Изменения в потребительском спросе происходили и в связи с колебаниями отношения к образованию со стороны определенных кругов общества. В средине 90-х годов Россия пережила резкое падение конкурса в высшие учебные заведения, продолжавшееся 3-4 года. С 1997 г. он вновь стал расти, но изменилась структура потребностей в сфере получения образовательных услуг. Это нашло отражение, например, резком повышении спроса на литературу по рыночной экономике, маркетингу, менеджменту, финансам, банковскому делу, внешнеэкономической деятельности и снижению интереса к литературе по естественным специальностям. Недостаточно знать, сколько потенциальных покупателей есть у фирмы, необходимо определить еще и, сколько товаров они смогут купить. Без исследования экономических факторов это сделать сложно. Платежеспособный спрос зависит от уровня развития страны, уровня доходов различных слоев населения и структуры их расходов на потребление, темпов инфляции, уровня безработицы и многих других факторов. Особенно важно изучение этих проблем в нынешних условиях, когда реальный уровень жизни многих людей, падает. 3. Для предприятий, работающих с природным сырьем, а также энергоемких производств, особенно в условиях их дефицита, весьма важным является изучение проблем рационального использования природных ресурсов. Фирмы все больше внимания уделяют внедрению энергосберегающих и экологически чистых технологий, что вполне вписывается в рамки государственной политики по охране окружающей среды большинства стран. 14 Эта группа факторов макросреды тесно связана с (6) научно-техническими, которые позволяют реализовывать на практике передовые технологии и выявлять перспективные возможности, открываемые развитием науки и техники для производства новых товаров. 4. Среди социально-культурных факторов очень важным является знание нормы, правил и ценностей, присущих каждой культурной общности. В многонациональных странах, этнически пестрых регионах это знание приобретает особу актуальность. 5. Для многих стран, немаловажное значение имеют политико-правовые факторы. Именно отсутствие стабильности в политико-правовом поле, наряду с экономическими просчетами не позволяет отечественным товаропроизводителям начать свое возрождение и выступать конкурентами импортных товаров. В нормальных условиях регулируемого рынка следует прогнозировать мероприятия государства и пытаться использовать их в своих интересах. Занимаясь исследованием макросреды, необходимо иметь ввиду, что все они тесно взаимосвязаны и оказывают сильное влияние друг на друга. Поэтому их анализ должен вестись в комплексе. Кроме того, различные факторы по-разному воздействуют на предприятия различных масштабов, сфер деятельности, территориального расположения и т.д. 3.Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки. Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью, обусловленной уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Менеджеры организаций, участвующих в международном бизнесе, должны учитывать особенности экономики, культуры, политико-правовых отношений, уровень технологического развития и влияние государства в других странах. Планирование стратегии предприятия Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и еѐ реализации. Данный этап включает в себя: - выявление стратегических альтернатив; - выбор стратегии маркетинга; - реализацию стратегии маркетинга. Направления выбора стратегии фирмы с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе). Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Для этого используется несколько моделей. Существуют четыре основных модели планирования стратегии маркетинга (1): - матрица возможностей по продукции/рынкам; - матрица роста рыночной доли; - модель-матрица «рынок-технология»; - общая стратегическая модель Портера. Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее. 1. Матрица возможностей по продукции/рынкам (матрица И. Ансоффа). Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта: - проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен); 15 - стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения); - стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей). Таблица 2 – Матрица «продукция-рынок» Имеющийся рынок Новый рынок, но связанный с имеющимся Совершенно новый рынок Продукция, выпускаемая в настоящее время 90% Новая продукция, связанная с выпускаемой 60% 60% 40% 20% 30% 20% 10% Совершенно новая продукция 30% Матрица Ансоффа позволяет сделать ряд существенных для компании выводов: об устойчивости компании на рынке; о степени инновационности компании; о вероятности выполнения плана; о динамике рынков сбыта; о сфере приложения основных усилий; об общей компетентности руководства компании и т.п. 2. Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по еѐ доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль. Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ. Таблица 3 – Матрица «рост-доля» Как видно из рисунка, модель BCG представляет из себя матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами соответствующей доли фирмы на том или ином рынке. При этом под рыночной долей фирмы обычно понимают отношение объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области: 1) бизнес-области со слабыми конкурентными позициями; 2) бизнес-области с сильными конкурентными позициями. 16 Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Рис. 2. Матрица направленной политики Принято различать четыре группы СХЕ: “Звезды” – лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования, должны выбирать стратегию роста. “Дойные коровы” – лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даѐт больше, чем необходимо для поддержания еѐ доли на рынке, выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. “Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. “Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент. Диаграмма БКГ (рис. 2) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке: ―звезды‖ - оберегать и укреплять; по возможности избавляться от ―собак‖, если нет веских причин, чтобы их сохранить; для ―дойных коров‖ необходим жѐсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия; 17 ―трудные дети‖ требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в ―звезды‖. 3. Модель-матрица «рынок-технология». Таблица 4 – Матрица «рынок-технология» Рыночная позиция Сильная Приобретение другой фирмой Стратегия следования за лидером Средняя Рационализация Слабая Ликвидация бизнеса Рационализация Слабая Средняя Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство Поиск выгодных сфер приложения технологии Организация «рискового» проекта Сильная Технологическая позиция 4. Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга: - выбор целевого рынка; - стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или еѐ цены. Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии: Стратегии низких издержек – когда издержки можно уменьшить за счѐт экономии ресурсов, создания дешѐвых моделей, монополии на дешѐвое сырьѐ, совершенствование технологии, оптимизации управления. Стратегии дифференциации – наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения: обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств; надежность изделий в эксплуатации; владение запатентованными технологиями по производству данной продукции; сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами; выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением ―узнаваемости‖ еѐ на рынке. Стратегия концентрации – в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями: - концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей; - создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U – форму. 18 Рис. 3. Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может ―завязнуть в середине‖, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной ―нише‖, даже если еѐ общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели. Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора: 1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений? 2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые. 3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент. 4. Реакцию владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор. Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия. Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка. 4. Конкурентная стратегия развития предприятия Конкуренция – основа рыночной экономики, мощный стимул экономического роста, улучшения качества продукции, ускорения научно-технического прогресса и снижения издержек производства и цен. Побуждая предприятия снижать свои производственные затраты, приводя к ликвидации обременительных для общества убыточных производств, конкуренция способствует интенсификации, повышению эффективности общественного производства. Ориентируя товаропроизводителя на потребности рынка, конкуренция создает возможности наиболее широкого выбора товаров и услуг, наиболее полного удовлетворения производственных запасов. 19 Конкуренция – это борьба между производителями или поставщиками, предприятиями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности. В рыночной системе основное содержание конкуренции – борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превращает потребителя в мерило предпринимательской деятельности. Две основные формы конкуренции: 1. Внутриотраслевая конкуренция – это конкуренция между товаропроизводителями одной и той же отрасли, когда предприятия с более высокой, чем средняя, производительностью труда получают дополнительную прибыль, а технически и организационно отсталые предприятия, наоборот, теряют часть индивидуальной стоимости производимых ими товаров и разоряются. Внутриотраслевая конкуренция стимулирует на предприятиях развитие НТП. 2. Межотраслевая конкуренция – это конкуренция между предприятиями различных отраслей, выражающаяся в переливе капиталов из отраслей, имеющих низкую норму прибыли, в отрасли с высокой долей прибыли. Устремляясь в более прибыльные сферы, новые капиталы способствуют расширению наиболее нужных в общественном отношении производств, увеличению предложения наиболее необходимых товаров. Цены падают – снижается и прибыль. В итоге межотраслевая конкуренция объективно создавала некое динамичное равновесие, обеспечивающее получение равной прибыли на равный капитал независимо от того, куда он вложен. Она также стимулирует научно-технический прогресс. Области соперничества производителей в современных условиях. 1. Рынки сбыта и потребления. Например, потеря 10%-ной доли рынка, как правило, влечет за собой снижение нормы прибыли на 5-6%. Недооценка конкурента в борьбе за потребителя приводила даже крупнейшие компании к значительным потерям, а иногда и к кризисам. 2. Сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических открытий. Особенно обострилась в последнее время конкуренция в области трудовых ресурсов и научнотехнических нововведений. Это связано со значительно возросшей наукоемкостью производства, требованиями дальнейшей его инновации. Национальные системы образования развитых стран не могут в полной мере удовлетворить возросшие потребности фирм в высококвалифицированных кадрах. Для решения этой вновь возникшей проблемы компании прибегают к различным способам от создания собственных вузов (особенно в Японии, где переход работника в другую фирму практически невозможен) до переманивания кадров из других компаний и даже из других стран. 3. Научно-техническая революция обострила до предела и конкурентную борьбу в области науки и техники. Постоянное совершенствование стало неотьемлемым условием процветания фирмы. Научное открытие или принципиально новый товар может вознести компанию на вершину успеха; но такое же открытие конкурента может перечеркнуть все многолетние усилия фирмы. Однако конкуренция не всегда связана непосредственно с борьбой. Все чаще она косвенно воздействует на рынок. В подтверждение этому можно привести пример, когда IBM опубликовала данные о конкуренции своего персонального компьютера типа IBM PC и его технические характеристики задолго до появления самого компьютера на рынке с целью привлечения сторонних разработчиков к подготовке программного обеспечения. Более того, IBM передала ряд интегральных схем одному из своих основных конкурентов – компании "Диджитэл Эквип-мент", подготовив таким образом рынок для восприятия своей продукции, и в конечном итоге стала законодателем стандартов в области персональных компьютеров. И такой случай не единичен. В 1979 г. в период кризиса компании "Крайслер" один из наиболее могущественных еѐ конкурентов – "Дженерал моторс" согласился предоставить "Крайслеру" значительный кредит. Причину такой щедрости впоследствии объяснил сам президент корпорации "Крайслер" Ли Якокка: "Лишь импорт мог бы удовлетворить внезапно возросший неудовлетворенный спрос на малогабаритные автомобили. Поэтому крушение фирмы "Крайслер" привело бы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к "экспорту" рабочих мест 20 автопромышленности ..., если "Крайслер" обанкротится... десятки рабочих мест будут потеряны для Америки и перейдут к Японии". ♦ Межотраслевая и международная конкуренция. Господство монополий не только ограничило свободу конкуренции, но и ужесточило еѐ характер. В последние десятилетия значительные технологические сдвиги в производстве уменьшили преимущества крупносерийного производства, а рентабельность мелкого предприятия существенно возросла за счет его гибкости и приспособляемости к динамично меняющемуся рынку. В мелких и средних фирмах сильней дух предприимчивости, склонность к риску. Они более восприимчивы к техническим новинкам, обеспечивают быструю окупаемость затрат. В них выше цена успеха и потерь и поэтому сильнее хозяйственные мотивации. В результате значительного возрастания удельного веса мелкого бизнеса на мировом капиталистическом рынке соперничество между крупными и сверхкрупными монополиями ныне соседствует с борьбой средних, мелких и даже мельчайших фирм. Конкуренция приобретает все более широкий международный характер, появляются новые формы и методы конкурентной борьбы, например, получает развитие неценовая конкуренция, основанная на предложении новых, более совершенных товаров, более разнообразных сопутствующих услуг, использовании более широкой и изобретательной рекламы; активизирующее воздействие оказывает научно-технический прогресс. Повышается роль конкуренции и в инвестиционной деятельности. Здесь важную роль будет играть антимонопольная экспертиза крупных инвестиционных проектов. Конкуренция, направленная на удержание рыночных позиций и получение сверхприбыли, будет все больше вытесняться соперничеством, которое связывает успех предприятия и объединения прежде всего с внедрением нововведений, поиском новых рыночных ниш, умелой адаптацией к меняющейся экономической среде. Высокое качество и быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции становятся в условиях рыночной экономики важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий независимо от форм собственности. Конкурентная стратегия предприятия Классификация видов конкуренции зависит от количества и "удельного веса" на рынке производителей. Соответственно различают совершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию. Рынок несовершенной конкуренции предполагает чистую монополию, монополистическую конкуренцию, олигополию. Стратегия конкуренции определяется типом рынка. 1. Рынок чистой конкуренции: конкуренция осуществляется на основании предложенной цены. В силу базовых условия данного типа рынка предприятиям нет смысла тратить много времени и средств на маркетинговые исследования, разработку товара, политику цен, рекламу, стимулирование сбыта. 2. Рынок монополистической конкуренции: продавцы стремятся разрабатывать свои конкретные предложения для разных сегментов рынка, широко используют практику марочных названий, рекламу и методы личной продажи. 3. Олигополистический рынок: продавцы чувствительны к политике ценообразования и маркетинговым условиям конкурентов. Товары могут быть дифференцированными и стандартизированными. Каждый из продавцов чутко реагирует на предпринимаемые действия конкурентов. Снижение цен одним из них заставляет других производителей реагировать: либо тоже уменьшать цену, либо выступать с предложением большего объема товара (услуг). Через ценовую конкуренцию продавцы влияют на спрос главным образом посредством изменения в цене. Это гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменить, учитывая факторы спроса, издержек или конкуренции. Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конкурентами легче всего дублировать именно эту, что может привести к стратегии копирования или даже ценовой войне. Более того, правительство следит за ценовыми стратегиями. Неценовая конкуренция минимизирует цену как фактор потребительского спроса, выделяя товары или услуги посредством продвижения, упаковки, поставки, сервиса, доступности и других 21 маркетинговых факторов. Чем уникальнее предложение продукции с точки зрения потребителей, тем больше у маркетологов свободы в установлении цен выше, чем у конкурирующих товаров. При неценовой конкуренции продавцы делают упор на отличительных особенностях свой продукции. Это позволяет фирме увеличить сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой. Риск при этом связан с тем, что потребители могут не рассматривать предложения продавца как лучшие, чем у конкурентов. В этом случае они будут приобретать более дешевые товары, которые, по их мнению, аналогичны более дорогим. Определить конкурентную политику предприятия означает определить роль, которую предприятие планирует играть на каждом рынке, конкурентные преимущества по сравнению с другими субъектами, сегменты рынка, которые оно планирует занять, конкретные действия по достижению своих конкурентных целей, планирование ценовой политики, формы кооперации с ведущими конкурентами, приведение маркетинговой политики в соответствие с конкурентной ситуацией, создание конкурентных барьеров и прочее. Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Конкурентная стратегия предприятия требует: • решение задачи создания высокого технического уровня продукции и обеспечения ее качества в производстве, • решение определенного комплекса маркетинговых задач, целевым образом ориентированных на исследование рынков и тех рыночных сегментов, на которых предполагается осуществить выведение товара. Такое понимание конкурентной стратегии предприятия требует рассматривать при ее формировании следующую триаду взаимосвязанных элементов: 1) качество продукции как совокупность свойств продукции, обусловливается (в соответствии с ГОСТ 15467-79) и характеризуется такими параметрами, как ее технический уровень, качество ее изготовления и ее стоимостные характеристики (цена продукции); 2) характеристика предприятия–изготовителя и поставщика продукции – опосредованно проявляется в качестве и техническом уровне продукции и определяется техническим уровнем производства (уровнем оборудования, квалификации персонала, степенью стандартизации и унификации производства и т.п.). На качество продукции будет оказывать влияние уровень заработной платы работников предприятия-изготовителя, организация производства, уровень производительности труда и т.п.; 3) характеристика рынка – определяет потребность в продукции и диктует определенные условия ее реализации. Именно рынок формирует объемы производства продукции и в конечном итоге ее цену. При этом влияние рынка проявляется через маркетинговую стратегию предприятия – его рекламно-информационную деятельность, правильный выбор сроков выхода продукции на рынок (своевременного появления товара на рынке), ценовую стратегию, использование современных средств продвижения продукции на рынке (CALS-технологии и т.п.). В конкурентной стратегии крайне важна последняя составляющая этой триады. Влияние рынка достаточно разнообразно и проявляется по Э. Чемберлену через критерии: • взаимозаменяемость товаров, предлагаемых разными предприятиями. Первый критерий может быть представлен коэффициентом ценовой перекрестной эластичности спроса на товары, предлагаемые предприятиями. Чем выше коэффициент ценовой перекрестной эластичности спроса, тем выше однородность выпускаемых предприятиями товаров (их взаимозаменяемость); • взаимозаменяемость данных предприятий – представлен коэффициентом объемной или количественной перекрестной эластичности. Первый характеризует влияние изменения цены j-го 22 предприятия на выпуск i-го, второй – влияние выпуска j-го предприятия на цену i-го. Чем выше количественная перекрестная эластичность, тем более жесткая взаимозависимость предприятий; • Дж. Блейн добавил третий критерий – условие входа на рынок (Е), которое определяется относительным превышением действительной цены товара PL над его конкурентной ценой, равной средним общим затратам длительного периода Pc: Е = (PL–Pc)\Pc Чем выше Е, тем привлекательнее рынок, тем вероятнее вход на рынок. В случае монополии, как правило, Е>0, но вход на рынок блокирован. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. Виолентная (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Компании-виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба, и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.). Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным. Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров (―Эппл‖, ―Зенит‖. ―Осборн‖ и др.), биотехнологии (―Джинентек‖). 23 Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Наконец, надо отметить: как ни парадоксально это звучит, организационно-правовой статус компании в современных условиях совершенно не влияет на динамизм поиска адекватной конкурентной стратегии предприятия. Казалось бы, у полностью акционированной компании свободы маневра больше, чем у государственного унитарного предприятия. Однако анализ фактов показывает, что даже последнее при должных условиях в состоянии приспособиться к работе на определенный рынок, осуществить внутренний маневр ресурсами, выбрать, в конечном счете, тот или иной вариант конкуренции. С учетом существующих технических и технологических тенденций в современной экономике наиболее адекватной представляется стратегия конкурентоспособности предприятия, основанная на воспроизводственно-эволюционном подходе. Он ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным товаром на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Его элементами являются: • выбор базы сравнения1 (показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара предприятия) при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости товара, базы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения товара потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки товара, а к моменту приобретения товара потребителем; • трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл товара на единицу его полезного эффекта; • рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и программы выпуска; • обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды предприятия). 1 В принципе, применение базы сравнения при планировании новшеств базируется на следующих альтернативных подходах: а) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов на данном рынке в текущий момент; б) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара предприятия; в) опережающая база сравнения. Однако, в данных условиях наиболее адекватной по отношению к расчету конкурентоспособности продукции, по нашему мнению, является вариант ―б‖, т.к. он точнее отражает реалии современного российского экономического механизма. 24
