ОТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ К КАЧЕСТВУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ © Валиуллина Л.А.

ОТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ К КАЧЕСТВУ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
© Валиуллина Л.А.
Филиал Российского государственного социального университета, г. Сургут
В статье основное внимание уделяется значению управления персоналом в системе менеджмента качества. Основной акцент направлен на
улучшение качества управления персоналом и взаимосвязь влияния
внутрифирменного качества на всеобщее качество.
Определяя место и значение управления персоналом в системе качества, надо ставить и решать вопросы о качестве самой системы управления
персоналом, о критериях еѐ качества и их оценки.
Рассмотрение модели управления персоналом в современных условиях можно разделить на «старую» и «новую» модели. Сторонники прошлой
модели смотрят на служащих как не нечто чуть более важное, чем вещи.
Такого взгляда придерживаются руководители, которые намеренно жертвуют благосостоянием служащих ради кратковременных финансовых результатов.
В новой модели считается, что удовлетворение служащих – главный
показатель удовлетворения потребителя и что верность служащих приводит к верности потребителя. При возрастании удовлетворения служащих
компания также может ожидать повышения ключевых показателей удовлетворения потребителя и финансовых результатов. Эта модель показывает источник качества финансовой деятельности, ее связь с практикой (культурой) поведения на рабочем месте, качеством работы, лояльностью служащих (работников) и лояльностью потребителей [1].
При этом лояльность служащих по определению, означает, что они:
– понимают и поддерживают бизнес-цели и задачи организации;
– постоянно и активно работают вместе со всей организацией;
– делают «больше и лучше», чтобы создать ценность для потребителя;
– изменяют отношение к работе, чтобы соответствовать меняющимся требованиям рынка.
Безусловно, в основе лояльности персонала лежит удовлетворение их
запросов. Таким образом, ориентированные организации, исходя из того,
что результаты их финансовой деятельности зависят от лояльности и удовлетворения потребителей, а последние, в свою очередь, от лояльности и
удовлетворения работников, должны нацеливать систему управления персоналом на определение, понимание и удовлетворение запросов своих сотрудников.

Доцент кафедры Менеджмента и маркетинга, кандидат экономических наук.
8
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
Что необходимо при разработке критериев качества системы управления персоналом, исходить из степени удовлетворения разнообразных потребностей работников и их влияния через качество выполняемых работ,
на качество производимых организацией товаров (услуг).
Раскрывая категорию «качество», исходит взаимосвязь качества производимой продукции, качества труда, качества трудовой жизни и качества
жизни. Следуя этой логике, управление персоналом (как часть системы всеобщего управления качеством) обеспечивает в определенной степени: качество рабочей силы, качество работы и продукции, качество трудовой жизни
и, как следствие, качество жизни. Таким образом, при «участии» управления персоналом формируется не только внутриорганизационная (внутрифирменная) иерархия качества, но и так называемая пирамида качества,
отображающая влияние внутрифирменного качества на общество в целом.
Компания Luxoft, мировой лидер по предоставлению услуг в области
заказной разработки ПО, вошла в Топ-10 компаний по качеству управления персоналом, согласно данным исследования Molga Consulting [2].
В рамках рейтинга «Лучшие работодатели России 2010», организованного компанией HeadHunter, был подготовлен субрейтинг «Лидеры в
области качества процессов управления персоналом». При помощи специального исследования деятельности HR-подразделений консалтинговая компания Molga Consulting, партнер HeadHunter по Премии «HR-бренд 2010»,
выявила компании с наиболее высоким уровнем организации кадровых
бизнес-процессов.
Компания Luxoft и другие участники рейтинга предоставили для анализа информацию по самому широкому диапазону параметров работы
HR-подразделений, среди которых:
– порядок ведения организационно-штатной структуры;
– организация документооборота по персоналу;
– учет рабочего времени;
– расчет заработной платы;
– обучение сотрудников;
– набор и адаптация персонала;
– инструменты внутрикорпоративной коммуникации;
– система мотивации и KPI, комплекс ключевых показателей деятельности компании. В западных источниках его называют Key
Performance Indicators – KPI;
– механизмы материального и нематериального стимулирования;
– уровень формализации и автоматизации процессов управления
персоналом;
– инструменты измерения уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании.
Экономика и управление качеством
9
Таблица 1
Причины использования KPI и BSC [3]
Необходимость внедрения современных технологий, подтвердивших свою состоятельность и эффективность
Потребность в качестве и оперативной информации для принятия управляющих решений с «опережением» возникновения негативных последствий
Необходимость получения комплексных оценок результатов деятельности – расширения информационной базы для анализа достижения стратегических целей и корректировки стратегии
Необходимость совершенствования системы поощрений и компенсаций
Снижение количества используемых отчетов и бумажного документооборота
60 %
60 %
50 %
30 %
20 %
Нефтяная отрасль является одной из наиболее капитализированных, и
обладает достаточными финансовыми ресурсами для внедрения внутри компании систему KPI. Внедрение такой системы в ОАО «Сургутнефтегаз» приведет к формированию корпоративной культуры, которая, к сожалению, не
находит понимания в кругах топ-менеджеров. Известно, что топ-менеджерами являются производственники, имеющие знания в области добычи, переработки, геологоразведке, строительстве и т.д., и их основная цель – увеличить производительность труда за счет увеличения добычи нефтяных запасов. На первый взгляд, данная постановка вопроса верна с точки зрения
максимизации прибыли, и возвращаясь к первой части нашей статьи, характеризует использования «старой» модели управления персоналом.
Проблема формирования корпоративной культуры и нематериальной
мотивации очень остро стоит перед компанией. Как показали наблюдения и
общение с менеджерами среднего звена, высокая зарплата, не является, на
сегодняшний день, объектом морального удовлетворения. В компании отсутствует признание квалификации специалистов, занимаемая ими должность становится «тяжелой ношей». Такой качественный показатель как,
«инструменты измерения уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании» отсутствует.
Хотелось бы рассмотреть более подробно систему оплаты труда в ОАО
«Сургутнефтегаз». На предприятии предусмотрена дифференциация заработной платы (по Ф. Тейлору, основоположник понятия дифференциация
заработной платы) по производствам. Известно, что крупные нефтяные
компании делят производство на основное и вспомогательное, соответственно уровень оплаты труда в основном производстве выше, чем уровень
оплаты труда вспомогательного производства. Безусловно, что касается
служащих, специалистов и рабочих, непосредственно связанных с основным производством, не перечит системе дифференциации труда разработанной Ф. Тейлором. Но, помимо «производственников» существуют отделы, которые напрямую с производством не связаны, а выполняют аккумулирующую и аналитическую функции, такие как планово-экономический отдел, отдел организации труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел кадров и т.д. Данные службы никак не влияют на выработку и производитель-
10
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
ность труда основного производства (в данной ситуации рассматривается выработка и производительность не конкретного работника, а влияние на добычу
нефти).Тем не менее, в практике ОАО «Сургутнефтегаз» существует разница
между заработной платой экономиста в НГДУ и заработной платой экономиста
треста (дорожно-строительное управление), сумма отличается на уровень
ежемесячной премии за «добычу» нефти (пример, используется коэффициент
0,15; 0,2; 0,4 – вспомогательное производство; 0,7-1 – НГДУ от оклада).На фоне данной дифференциации, специалисты со вспомогательных производств
стремятся устроиться в НГДУ, УБР и т.д. Соответственно, система оплаты труда в ОАО «Сургутнефтегаз» требует доработок и качественных изменений, а
также необходимы механизмы нематериального поощрения труда.
Нами был рассмотрен один из наиболее болезненных вопросов в качественном управлении персоналом, такой как материальное и нематериальное
поощрение персонала, но также остаются и другие параметры необходимые
для улучшения корпоративной культуры – инструменты измерения уровня
удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании и система мотивации и KPI, комплекс ключевых показателей деятельности компании.
Достичь высоких производственных результатов без «удовлетворенного» персонала возможно, если являешься градообразующим предприятием и основным работодателем на территории города, но достичь максимальных результатов, практически невозможно.
Список литературы:
1. Качество управления персоналом организации [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://infomanagement.ru/statya/Kachestvo_upravleniya.
2. Luxoft – в Топ-10 компаний по качеству управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.luxoft-personnel.ru/news.
3. Захарченко В. Система мотивации на основе KPI //Финансовый директор. – 2006. – № 2.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Горбунова Н.И.
Казанский национальный исследовательский технический университет
им. А.Н. Туполева, г. Казань
В статье рассмотрена современная философия качества продукции
промышленного предприятия. Проведена систематизация функций
управления качеством и инструментарий промышленного предприятия
в области совершенствования качества.

Соискатель кафедры Национальной экономики и права.