БАНК РАЗВИТИЯ ЯПОНИИ: опыт стратегического управления

БАНК РАЗВИТИЯ ЯПОНИИ:
опыт стратегического управления
Департамент стратегического анализа и
разработок
Отдел институционального и стратегического развития
Москва – 2012
История создания
В 1951 г. для послевоенного восстановления экономики Японии был
создан Японский банк развития (Japan Development Bank).
В 1956 г. была образована Государственная финансовая корпорации
развития Хоккайдо-Тохоку (Hokkaido-Tohoku Development Finance Public
Corporation).
В 1999 г. эти два финансовых института были упразднены, а на их
базе образован Банк развития Японии (Development Bank of Japan).
На основании Закона о Банке развития Японии 1 октября 2008 г.
банк был преобразован в акционерное общество, единственным
акционером которого является государство. В течение пяти-семи лет
предполагается последующая приватизация банка.
Общие сведения
Банк развития Японии был образован в целях реализации
приоритетных направлений экономической и социальной политики
государства. Деятельность банка сфокусирована на трех основных
направлениях:
повышение общественного благосостояния;
рациональное использование природных ресурсов;
создание новых технологий и отраслей.
Миссия банка заключается в содействии экономическому и
социальному развитию Японии посредством финансирования проектов,
целью которых является:
устойчивое развитие японской экономики;
повышение качества жизни населения;
содействие развитию экономики регионов.
В начале 2011 г. деятельность Японского
характеризовалась следующими показателями:
банка
развития
Таблица 1
Основные показатели деятельности банка развития Японии
Суммарные активы, млн. долл. США
Собственный капитал, млн. долл. США
Кредитный портфель, млн. долл. США
Рейтинги облигаций FILP:
Moody's Investors Service, Inc
Standard & Poor's
Численность персонала (чел.)
Отделения (представительства) на территории Японии
Представительства за рубежом
2011, март
179 454
14 292
158 122
Aа3
A+
1 102
10 (8)
3
На данный момент, как уже отмечалось, единственным акционером
банка является государство. Планируется, что в переходный период
(примерно до 2014 г.) банк будет полностью передан частным акционерам
(рис. 1).
Организационная структура и органы управления
Деятельностью банка управляет Совет директоров, состоящий из
девяти членов, в числе которых двое являются внешними независимыми
экспертами. Независимые эксперты привлекаются для работы в Совете
директоров с целью обеспечения транспарентности деятельности банка.
Члены Совета директоров избираются на один год.
Поддержку работы Совета директоров осуществляют 10 комитетов
(рис. 2):
Комитет по аудиту;
Комитет по оплате труда;
Консультативный комитет;
Комитет по управлению активами и пассивами;
Комитет по управлению рисками;
Кредитный и инвестиционный комитет;
Комитет внедрения новых продуктов и услуг;
Консультативный комитет в области инвестиций и
кредитования;
Комитет по международным операциям;
Комитет
по
созданию
системы
реструктуризации
задолженности по проблемным проектам.
Комитет по аудиту состоит из 5 членов, в числе которых трое
внешних независимых аудитора.
Члены Комитета по аудиту избираются на Общем собрании
акционеров, затем утверждаются Министром финансов Японии. Срок их
избрания – четыре года. Комитет предоставляет ежегодную отчетность
напрямую Совету директоров. Независимые аудиторы осуществляют
проверку ежегодной финансовой отчетности.
Комитет по оплате труда состоит из четырех экспертов, в том числе
двух независимых внешних директоров.
Также в рамках организационной структуры банка функционирует
Консультативный комитет, состоящий из независимых экспертов –
представителей бизнеса и академического сообщества Японии.
Вопросами стратегического управления занимается самостоятельное
структурное подразделение – Департамент стратегического управления
и координации деятельности банка.
Особенности системы стратегического управления
В основе системы стратегического управления банка развития
Японии лежит цикл управления PDCA, включающий следующие стадии:
планирование (Plan), выполнение (Do), контроль исполнения (Check) и
обратная связь в виде корректирующих действий (Action).
До приватизации банка система выглядела следующим образом (рис.
3).
Стадия планирования включает два этапа. Первый этап
предполагает подготовку уполномоченными министрами (министром
финансов и министром природных ресурсов, транспорта и
инфраструктуры) среднесрочных приоритетов деятельности банка на три
года. Второй этап осуществляется менеджментом банка и включает
подготовку и публикацию Основных направлений инвестиционной и
финансовой деятельности на год с учетом среднесрочных приоритетов,
установленных государством.
На стадии выполнения реализуются инвестиционные и кредитные
решения в соответствии с Основными направлениями инвестиционной и
финансовой деятельности, сформулированными на предыдущей стадии.
При этом банк использует проектный подход, который включает создание
инфраструктуры каждого проекта, информационное обеспечение по мере
его реализации, а также его мониторинг.
Стадии проверки и действия (обратная связь) предполагают
проведение оценки деятельности банка и использование полученных
результатов в последующем стратегическом периоде.
В реорганизованном Банке развития Японии элементы PDCA
цикла стратегического управления претерпели ряд изменений (рис. 4).
В частности, влияние уполномоченных министров на систему
стратегического управления сократилось. Если ранее они разрабатывали
среднесрочные приоритеты деятельности банка, то теперь министр
финансов выполняет лишь согласующую роль в следующих вопросах
корпоративного управления:
назначение и смена руководителей дирекций и внешних
аудиторов;
распределение прибыли;
внесение изменений в учредительные документы;
слияние, разделение, ликвидация.
В 2008 г. Банк развития Японии впервые самостоятельно разработал
Стратегию развития на три года, которая предполагала создание к 2010 г.
интегрированной инвестиционно-кредитной платформы. В соответствии с
Законом о Банке развития Японии банк ежегодно составляет бизнес-план и
бюджет.
В банке внедрена система управления по целям, в рамках которой
руководитель устанавливает индивидуальные показатели для каждого
сотрудника, находящегося у него в подчинении. По результатам
деятельности сотрудников производится оценка их профессиональных
достижений в рамках реализуемой Стратегии. Поскольку система
управления по целям тесно связана с системой мотивации, то
вознаграждение сотрудника зависит от достигнутых им целей.
С началом приватизации банк перешел на новую бизнес-модель
управления (рис. 5).
7
Ранее основу деятельности Банка развития Японии составляли
долгосрочные займы и кредиты.
Учитывая растущие потребности
клиентов, было принято решение о диверсификации финансовых услуг
банка, в том числе за счет экспертизы долгосрочных проектов,
консультационных услуг, структурного финансирования и др.
В связи с акционированием банка его миссия была расширена за счет
таких задач, как:
завоевание доверия клиентов и оправдание их ожиданий;
повышение общественного благосостояния посредством
осуществления
финансовой
деятельности,
носящей
созидательный характер.
Таким образом, новая модель ориентирована на клиентов и
реализуется посредством комплекса специализированных финансовых
услуг, включающих инвестирование и кредитование, а также консалтинг.
Система оценка эффективности деятельности Японского банка
развития
Оценка эффективности деятельности предполагает:
внутреннюю оценку, проводимую специализированными
подразделениями банка;
внешнюю
оценку,
осуществляемую
независимыми
экспертами.
8
Внутренняя оценка эффективности деятельности включает три
элемента:
оценку экономических и социальных эффектов от проектов,
профинансированных банком;
оценку
эффективности
системы
кредитования
и
инвестиционной системы;
детальную оценку эффективности проектов с учетом их целей,
категорий и отраслей.
1. Оценка экономических и социальных эффектов от проектов,
профинансированных банком.
Эта оценка определяется путем:
ранжирования проектов по результатам оценки социальноэкономического эффекта от реализации проекта в целом:
Ранг
Оценка социально-экономического эффекта от реализации проекта в целом
A
Проект имеет особо важный социально-экономический эффект
(Социально-экономический эффект выше ожидаемого)
B
Социально-экономический эффект соответствует ожидаемому уровню
C
Социально-экономический эффект ниже ожидаемого уровня
ранжирования проектов по результатам реализации банком
своей роли в качестве участника проекта при
осуществлении кредитования или инвестирования:
A
Роль банка в качестве участника проекта
(в процессе кредитования или инвестирования)
Чрезвычайно важная
B
Ожидаемая
C
Ниже ожидаемой
Ранг
Пример оценки экономического и социального эффектов проектов
Банка развития Японии за 2007 г.
Социальноэкономический эффект
от реализации проекта в
целом
Количество проектов – 792, из
них:
Развитие регионов
Охрана окружающей среды и
общественной стабильности
Создание новых технологий и
отраслей промышленности
Роль Банка развития
Японии в качестве
участника проекта (в
процессе кредитования
или инвестирования)
A
B
C
A
B
C
5%
90%
5%
5%
92%
3%
3%
94%
3%
1%
97%
2%
2%
94%
4%
6%
94%
0%
14%
70%
17%
15%
74%
11%
9
Более чем 90% оцененных проектов имели ожидаемый или особо
важный экономический и социальный эффект.
2.
Оценка
эффективности
системы
кредитования
инвестиционной деятельности банка. Проводится ежегодно.
и
3. Детальная оценка эффективности проектов с учетом их целей,
категорий и отраслей. Проводится в два этапа – на стадии рассмотрения
проекта банком (предварительная оценка) и по итогам реализации проекта
(итоговая оценка).
Внешняя оценка эффективности деятельности банка в рамках цикла
стратегического управления проводится Консультативным комитетом.
Этот Комитет состоит из внешних экспертов из разных отраслей и
областей управления. В его компетенцию входит оценка деятельности
банка
исходя
из
среднесрочных
приоритетов
деятельности,
сформулированных министром финансов.
Результаты внешней оценки докладываются уполномоченному
министру, а также публикуются в открытом доступе.
На официальном сайте банка представлены:
Отчет об операционной эффективности;
Финансовый отчет;
Отчет об административных расходах;
Годовой отчет;
Отчет о корпоративной социальной ответственности.
Все это свидетельствует о высокой степени информационной
прозрачности банка.
10