Технологии и задачи эффективного управления предприятием
реклама
Технологии и задачи эффективного управления предприятием розничной торговли. Алексей Кирковский, Александр Кирковский, руководители проектов НТ ООО «ЛюксСофт» ВВЕДЕНИЕ В предлагаемой статье рассматриваются технологии и задачи эффективного управления предприятием розничной торговли. В частности, наибольшее внимание будет уделено магазинам формата супермаркет и гипермаркет, которые работают с большим количеством разнородных поставщиков и товаров. Задачей автоматизации является построение информационной системы управления магазином или их сетью, максимизирующей его прибыль за счет снижения издержек и увеличения выручки с учетом некоторых специфических условий, в которых приходится работать отечественным магазинам. В частности, такими особенностями являются обязательный партионный учет в розничных ценах, а также непостоянство товарной продукции, поставляемой поставщиками, что приводит к тому, что за один год ассортимент магазина изменяется приблизительно на 50 процентов. Нет необходимости говорить, насколько более высокие требования это предъявляет к задаче прогнозирования продаж и управления закупками. Поэтому большинство аналогичных западных систем и российских систем плохо подходят для решения подобных задач в отечественных условиях. ПРЕДМЕТНАЯ ОБЛАСТЬ Прежде чем строить некоторую информационную систему необходимо в первую очередь провести детальное исследование всех аспектов деятельности рассматриваемого предприятия. В этом разделе будут описаны основные так называемые “правила игры”, которые должен соблюдать магазин в ходе своей деятельности. То есть то, что дано извне, не может быть им ни изменено, ни нарушено. Для начала опишем основные элементы анализируемой системы : а) Поставщик. Некоторая организация, поставляющая товар в магазин. В идеале, для эффективного управления магазином, необходимо, чтобы поставщик удовлетворял следующим требованиям : 1) Оперативность и точность поставки товара. Чем быстрее поставщик может поставить товар, тем меньше придется прибегать к операции прогнозированию спроса на время поставки товара, в случае чего возникает вероятность упущенной прибыли из-за отсутствия товара за счет неточности прогноза. К этому же может привести и несвоевременная поставка товара в магазин. 2) Стабильность ассортимента и цен. Частое изменение ассортимента у поставщик приводит к невозможности поддержания постоянного ассортимента в магазине, что отрицательно сказывается на его прибыли. Кроме того, это также в значительной мере снижает эффективность 3) прогнозирования, так как чем больше товар продается в магазине, тем более точно можно предсказывать дальнейший спрос на него. К этому же приводят и частые изменения цены на товар, особенно в случае эластичного спроса на него. Поставка товаров надлежащего качества. Прямым образом сказывается на имидже магазина. Кроме того, может привести к возникновению проблем во взаимодействии с некоторыми контролирующими структурами государства. Чем больше поставщик удовлетворяет вышеописанным требованиям, тем более плодотворным будет сотрудничество с ним. В реальности, к сожалению, все бывает несколько по другому. И технологии, используемые для работы с “идеальными” поставщиками не совсем подходят для работы с поставщиками, которые такими не являются. Поэтому, при построении информационной системы, важно учитывать и то, что все вышеуказанные требования могут не выполняться, что значительно усложняет архитектуру проектируемой системы. Кроме того, в отечественных условиях, необходимо выделить еще один класс поставщиков – государственные поставщики. Работа с ними отличается тем, что они сами навязывают условия магазину, причем последний не вправе отказаться. Это накладывает дополнительные требования к информационной системе магазина. Все это также осложняется разнородностью в принципах работы таких поставщиков. Каждый из них придумывает все что ему вздумается. И информационная система должна все это учитывать. б) Торговый зал. Помещение, где товар доступен покупателю. Оборудован кассовыми, весовыми и прочими устройствами, являющимися той частью единой информационной системы, к которой предъявляются самые высокие требования к отказоустойчивости. Перебои в их работе в следствии технических причин могут привести к серьезной упущенной прибыли и удару по имиджу магазина. Важной задачей в торговом зале является оптимальная выкладка товара, то есть определение расположения мест продажи товаров. Это имеет существенное значение, так как количество одного и того же продаваемого товара в двух разных местах может отличаться в разы. Зачастую поставщики платят дополнительные деньги за то, чтобы их товар продавался в более выгодных местах. Все это также должно учитываться и менеджерами по закупкам, так как это непосредственно влияет на то, какое количество товара необходимо закупать. в) Склад. Хранилище товара. Весь товар, поступающий в магазин, прежде всего попадает на склад, где идет его приемка и ввод данных в информационную систему, а только затем происходит внутреннее перемещение его в торговый зал. Поэтому, он должен располагаться недалеко от торгового зала. По мере того, как товар заканчивается в торговом зале, его запас должен пополняется товаром со склада. Таким образом, склад по отношению к торговому залу можно рассматривать как поставщика по отношению к магазину. Следовательно решение задачи управления закупками в магазине можно использовать для решения задачи оптимального выноса товара со склада в торговый зал. Размер склада может отличаться в зависимости от формата магазина. В небольших супермаркетах он может значительно превышать размеры торгового зала. В то же время, в магазинах формата гипермаркет, за счет размера самого торгового зала, склад по сути отсутствует. Он выполняет лишь функцию приемки, а сам товар хранится в торговом зале. Следует отметить, что размер склада существенно влияет на политику управления запасами магазина. г) Офис. Место, где работают все менеджеры. Здесь важным является возможная территориальная удаленность офиса от непосредственно торгового зала. Это оказывает значительное влияние при построении физической модели рассматриваемой информационной системы. 2 д) Покупатель. Непосредственный потребитель товара. Совокупность покупателей магазина формирует его целевую аудиторию. Она непосредственно влияет на ассортимент, ценовую политику, стратегию управления запасами магазина. Градируя по целевой аудитории, магазины можно условно разделить на следующие категории : 1) Дискаунтеры. В них основным критерием для покупателя является цена. Система управления запасами в таком магазине должна прежде всего ориентироваться на максимальные оптовые скидки, что, соответственно, приводит к загрузке складских помещений, что, в свою очередь, не позволяет магазину иметь достаточный ассортимент. Поэтому в таких магазинах ассортимент, как правило, не превышает трех тысяч наименований. 2) Магазины экономического класса. В большинстве своем продовольственный магазин с достаточно широким ассортиментом и сравнительно низкими ценами. Количество наименований – приблизительно от трех до пяти тысяч. Не предполагает каких-то своих специфических подходов в политике управления запасами. 3) Магазины “у дома”. Рассчитаны на близ живущих людей. Главным критерием для покупателя, в данном случае, является удобство. Целью менеджеров по закупкам в таких магазинах является обеспечение постоянного наличия в торговом зале базового набора продуктов : хлебобулочных и молочных изделий. Цены и прочий ассортимент не имеют такого значения как в супермаркетах. 4) Супермаркеты и гипермаркеты. Магазины с очень большим торговым залом и ассортиментом продаваемого товара. Для потребителя важно удобство совершения покупки – все можно купить в одном месте. Отрицательными же факторами являются территориальная удаленность оного и существенное время, затрачиваемое на поиск необходимого товара в торговом зале. Большие помещения позволяют держать высокий уровень складских запасов. Теперь опишем основные правила, установленные в виде законов, которые магазин обязан выполнять в ходе своей деятельности : а) Ограничение торговой наценки. На достаточно значительное количество товаров, продаваемое в магазинах на территории РБ, установлены пределы того, на сколько процентов магазин имеет право повысить цену поставщика при формировании розничной цены. Существует два вида ограничений : снизу и сверху. Как правило эти ограничения находятся в пределах от трех до тридцати процентов. Кроме того, ряд товаров обязан продаваться по строго фиксированной розничной цене, устанавливаемой государством, независимо от цены поставщика (которая в свою очередь также контролируется государством). Это все имеет существенное значение при определении политики формирования цен. Также это оказывает значительное влияние при определении ассортимента и формирования закупок, так как иногда возникает ситуации, когда менеджер заранее не знает цену поставщика и, соответственно, даже не сможет определить цену, по которой этот товар будет продаваться в магазине. Следует также отметить, что сейчас ограничение торговой наценки работает не относительно цены поставщика, а относительно цены изготовителя (для товаров белорусского производства) или цены первого импортера (для товаров, ввозимых из заграницы), что позволяет обходить этот закон, формально продавая товар в страну, с которой отсутствует таможенная граница, а затем назад – с уже завышенной ценой. Однако, эта схема чревата некоторыми задержками в ходе оформления 3 документов, поэтому она применима далеко не для всех товаров. Но в любом случае, это необходимо учитывать при построении заданной информационной системы. б) Постоянная цена. Требование о том, что в торговом зале не могут присутствовать два одинаковых товара с разной ценой. Основная проблема возникает в случае, когда от некоторого поставщика приход новая партия товара, который уже продается в торговом зале, но по другой цене. Она заключается в том, что у товаров из обеих этих партий одинаковый штрих-код, то есть их невозможно отличить друг от друга и это же не может сделать кассовый аппарат. И далее, в совокупности с предыдущим законом, возникает следующая ситуация : две партии по разной цене; они по заданной политике ценообразования должны продаваться с торговой наценкой равной максимально возможной, но так как касса, в силу этого закона, должна продавать товар по одной цене, то для партии с меньшей ценой будет превышена торговая наценка, нарушив при этом законодательство. В принципе, можно изменить розничную цену в ходе работы, но для этого должен быть оформлен документ акт переоценки с точностью до секунды, что естественно не представляется возможным и вызовет подозрение у контролирующих структур. Возможны два выхода из данной ситуации : либо продавать товар по меньшей цене, что естественно приводит к некоторым убыткам со стороны магазина, либо благополучно игнорировать этот закон. Благо, что проверять его соблюдение не менее сложно, чем его соблюдать. Кстати, это еще одна причина, по которой поставщикам предъявляется требование о постоянных ценах, дабы таких ситуаций возникало как можно меньше. в) Обязательный ассортиментный перечень. Существует набор товаров, которые магазин обязан продавать и информационная система, несмотря ни на что, обязана его закупать. Как правило, это так называемый социально-значимый товар, и он является убыточным для магазина. Кроме того, есть требования, по которым магазин обязан иметь в своем ассортименте минимум некоторое определенное количество позиций по заданной группе товаров. А также для каждого магазина определяется группа поставщиков и сумма, на которую он обязан закупать у них товар. Все это накладывает некоторые требования и ограничения при решении задачи управления ассортиментом магазина. Сформулируем также еще ряд особенностей возникающих в ходе деятельности магазина : а) Изменение марки товара. На некоторый спектр продукции отечественных производителей государство накладывает ограничение на периодичность, с которой может изменятся отпускная цена. Как правило, это достаточно большой промежуток, и когда этим производителям необходимо изменить прайс на свои товары, они поступают следующим образом : регистрируют новую торговую марку, но под ней выпускают тот же товар, лишь изменив этикетку и поменяв штрих-код, благополучно прекращая при этом выпуск товаров под старой маркой. Проблема в том, то по ряду товарных позиций это происходит достаточно часто, и если этого не учитывать, то система прогнозирования спроса будет работать неадекватно в следствии отсутствия достаточного объема данных за длительный период. Следует отметить, что большинство этих законов и особенностей и проблем, с ними связанных, существуют только на территории Республики Беларусь. Именно поэтому ряд западных и в том числе и российских информационных систем не подходят для решения подобных задач в отечественных магазинах или решают их несколько неадекватно. Цель магазина, как и любой другой организации в условии рыночной экономики, является максимизация прибыли. Собственно говоря, эту задачу мы и пытаемся решить. Прибыль магазина получается из его дохода за вычетом всех расходов. 4 Опишем основные статьи доходов и расходов : Доходы : 1. Выручка. Основная статья доходов любого магазина. Получается за счет разницы между розничной ценой и ценой поставщика. Прямо пропорциональна ассортименту магазина, который может быть увеличен за счет использования информационной системы. 2. Продажа торговых мест. Многие поставщики готовы платить (и платят) за то, чтобы их товар продавался на более выгодных местах. Достаточно часто этот доход может быть представлен в виде значительных скидок на цену поставщика. Расходы : 1. Налоги. Как и у всех других предприятий достаточно значительная часть расходов. Включает в себя НДС, налог с продаж, оборотов и т.д. В большинстве случаев налоги можно просто “вкрутить” в цену поставщика и базовую торговую надбавку и в дальнейшем не учитывать. 2. Аренда. За использование помещений под торговый зал, склад, офис. Эти затраты могут быть как прямыми, так и косвенными в случае, когда магазин сам является владельцем помещений, которые он занимает. Магазин должен стремиться к минимизации занимаемых им помещений, максимально снижая уровень складских запасов, не забывая правда при этом про возможную упущенную прибыль за счет отсутствия товара в торговом зале. 3. Зарплаты. Одна из главных статей расходов, которая может быть уменьшена за счет использования информационной системы вместо людей. В идеале, информационная система может практически полностью выполнять все функции магазина (разве что за исключением низко-квалифицированных рабочих, таких как грузчики, уборщики и т.д.), однако на практике все бывает совсем по другому. 4. Оборудование. Расходы на покупку касс, весов, принтеров и сканеров штрихкодов, холодильников, компьютеров, сетей и т.д. Это практически единственная статья затрат, которая возрастает при использовании информационных систем. 5. Проценты по кредитам. Так как достаточно большое количество поставщиков требует оплаты товара при получении, а некоторые и предоплату, то магазины, в случае отсутствия у них достаточных собственных оборотных средств, прибегают к практике применения краткосрочных кредитов. В этом случае, за то время пока купленный товар продавался, они выплачивают процент по кредиту. Существуют два способа снижения этих расходов : работа с поставщиками по принципу “на реализацию”, то есть когда оплата за товар идет только после его продажи, и снижение товарооборачиваемости опять же за счет уменьшения уровня складских запасов. 6. Доставка. Достаточно незначительная часть поставщиков требуют отдельную оплату за доставку товара в магазин. Однако для упрощения задачи их можно включать в цену поставщика на товар. Таким образом этот параметр можно исключить из рассмотрения. 5 ЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ Для описания логической модели информационной системы, решающей эту задачу, будем использовать общепринятый стандарт IDEF0, используемый для создания моделей сложных систем и проектирования компьютерных систем и предназначенный для описания бизнес-процессов информационных систем. В данном случае под термином бизнес-процесс будем подразумевать некоторый процесс (деятельность) на предприятии, решающий какую-то конкретную задачу. Каждый бизнес-процесс обозначается прямоугольным блоком и имеет следующие параметры, обозначаемые в виде стрелок: а) Вход. Данные или объекты, потребляемые или изменяемые процессом. Рисуется слева. б) Выход. Результат выполнения процесса, продукт процесса. Рисуется справа. в) Управляющее воздействие. Стратегии, процедуры, регламенты процесса. Рисуется сверху. г) Механизмы. Ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Рисуется снизу. Выход одного процесса может являться входом другого процесса. Подобным образом связывая бизнес-процессы друг с другом получается IDEF0 диаграмма. Кроме того, каждый процесс может быть декомпозирован на подпроцессы, также представленные процессными блоками. Таким образом для решения исходной задачи мы разбиваем задачу на несколько (как правило не больше шести) подзадач, те в свою очередь на подподзадачи и так до тех пор, пока не получим в листьях тривиальные задачи. Подобная методика хорошо известна и наибольшее распространение получила благодаря технологии моделирования, известной как SADT (Structured Analysis & Design Technique). Именно эту методологию мы и будем использовать для решения поставленной задачи. Для начала опишем так называемую контекстную диаграмму, то есть самый верхний уровень моделирования, характеризующий всю совокупность моделируемых процессов, без подробностей. Контекстная диаграмма представлена на рисунке 1. Это наиболее общий случай. Он лишь показывает то, что было описано в разделе 2. Рисунок 1 - Контекстная диаграмма 6 Контекстная диаграмма может быть декомпозирована способом, показанным на рисунке 2. Рисунок 2 - Управление магазином Бизнес-процесс “Поставка товара” является бизнес-процессом поставщика, то есть внешним для магазина и поэтому рассматриваться не будет. Опишем теперь более детально каждый из этих бизнес-процессов. 7 3.1. Управление ассортиментом Этот бизнес-процесс на основе имеющихся данных должен на выход давать ассортимент товарной продукции, который будет продавать магазин. Является ключевой и наиболее “интеллектуальной” задачей, возникающей в ходе работы магазина. Следует отметить, что оптимальное решение построить практически невозможно в силу трудной прогнозируемости и многообразия влияющих на результат параметров. Поэтому большинство алгоритмов, используемых при реализации этого бизнес-процесса – приблизительные. Как правило, для решения подобной задачи используются релаксационные методы. То есть в некоторые моменты времени идут попытки изменения ассортимента, и если они оказываются удачными (увеличивается прибыль или улучшается некоторый другой заданный параметр), то новый ассортимент становится текущим, а иначе – возвращаются к старому. Такой метод является достаточно эффективным, но есть риск придти в локальный максимум. Вопрос заключается в том, каким образом выбирать изменения, которые с наибольшей вероятностью приведут к улучшению результатов. Можно использовать следующий алгоритм : ABC-XYZ классификация. ABC классификация проводится следующим образом : считается значение некоторого параметр по всем товарам, проводится сортировка, и в категорию A попадает товар из первой трети результирующего списка, в категорию B – из второй, и в C – из третьей. В качестве параметра, как правило, используется прибыльность товара. XYZ классификация проводится на основе дисперсии спроса на товар. В категорию X попадает товар с низкой дисперсией. В категорию Y – товар с сезонным спросом, то есть у которого дисперсия низкая по каждому сезону. Ну и в категорию Z – товар с высокой дисперсией. Соответственно, классификация ABC-XYZ содержит 9 категорий составленных из декартового произведения категорий ABC и XYZ. Следует также отметить, что вместо ABC-XYZ может быть использована просто ABC классификация. 2) Исключение из ассортимента. Выбирается наименее перспективный товар по каждой категории, то есть с наименьшим значением выбранного товара, и на его место ставится новый, более выгодный с точки зрения менеджера по ассортиментной политике, товар. Данный алгоритм хорош тем, что он позволяет ротировать ассортимент по всем товарам, от наиболее ходовых до “товаров для ассортимента”. Если же не проводить разделения по категориям, а просто исключать наименее прибыльный товар, то очень скоро в магазине останется одно молоко и хлеб, что весьма негативно отразится на его имидже. Вместо ABC-XYZ классификации можно также использовать “естественную” классификацию, то есть когда товар делится на группы не автоматически, а вручную – на основе некоторой заданной иерархии групп товаров. Применимость данных алгоритмов обусловлена универсальностью градиентных и релаксационных методов. Однако, даже при использовании всех этих методов, весь процесс все равно остается “интеллектуальным” и для эффективного управления им необходим человек, который хорошо разбирается в вопросе, для избежания ситуации попадания в локальный максимум. Отметим также, что при определении ассортимента можно использовать ряд особых стратегий, исходя из особенностей магазинного бизнеса. Например, ряд магазинов не закупает себе некоторые известные марки товаров, так как покупатель прекрасно знает сколько он стоит на рынках, которые работают по более низким торговым наценкам, тем самым у магазина может сложиться имидж “дорогого магазина”, что, естественно, отрицательно сказывается на его оборотах. Кроме того, в задачу этого бизнес-процесса входит также определение ценовой политики 1) 8 магазина. Следует сразу отметить, что управление ценами всех десяти тысяч товаров по отдельности не представляется возможным, именно поэтому для каждого товара не назначается цена, а формируются некоторые правила ценообразования розничной цены на основе цены поставщика. Как правило, механизм ценообразования заключается в добавлении к цене поставщика всех налогов и некоторой торговой наценки. Задача в некотором роде упрощается еще тем, что существующие максимальные торговые наценки по большинству товаров настолько малы, что магазину даже не нужно выбирать свою торговую наценку, поскольку даже работая с максимально возможной, ему не всегда удается выйти на нормальную прибыль, а с меньшей – тем более. По этой причине, в большинстве супермаркетов – практически одинаковые розничные цены. Исключение составляют лишь дискаунтеры. Таким образом, задача формирования цены носит скорее технический характер и вмешательство менеджера в этом процессе не требуется. Единственное, каким образом может регулироваться розничной цена – это переоценка, в частности уценка с целью ускорить продажу товара. Помимо этого, в компетенцию менеджера по ассортименту также входит проведение разного рода маркетинговых акций, определения скидок и т.д. Однако этот процесс является исключительно “интеллектуальным”, поэтому система не может каким-либо образом “советовать” как его выполнять. Однако в обязанности системы в таком случае входит поддержка проведения всех этих решений вплоть до кассовых аппаратов. 3.2. Управление закупками Задачей этого бизнес-процесса является обеспечение наличия на складе товаров, поданных на вход менеджерами по ассортименту. Допускается временное отсутствие товара, но лишь в том случае, когда это экономически оправдано. В ходе управления закупками сталкиваются две тенденции. Первая заключается в том, что запасы материальных ресурсов различного вида необходимы. Вторая заключается в том, что они нежелательны. Каждая из них порождена определенными причинами и находит отражение в методах управления закупками. 3.2.1. Управление закупками для отдельно взятого товара Система управления закупками должна отвечать на два главных вопроса : Когда закупать? Сколько закупать? Ответ на вопрос “когда закупать” дает так называемые точки перезаказа, то есть моменты времени, в которые нужно закупать товар. “Сколько закупать” определяет количество закупаемого товара в точках перезаказа. В общем случае, цель управления закупками заключается в минимизации издержек. Относительно одного товара, очевидно, задача минимизации издержек заключается в нахождении оптимального размера заказа. Уровень складских запасов во времени в таком случае будет выглядеть как показано на рисунке 3. 9 Рисунок 3 - Уровень складских запасов во времени Таким образом имеем две задачи: нахождение оптимального заказа и страхового запаса : 1) Оптимальный заказ. Размер оптимального заказа зависит исключительно от издержек, связанных с этим товаром. Все издержки можно разделить на два класса, в зависимости от их изменения при увеличении оптимального заказа : прямые – монотонно возрастающие и обратные – монотонно убывающие. В прямые издержки как правило входят транспортные расходы и оптовые скидки, в обратные – замораживания капитала и “издержки хранения“. Схематично это отражено на рисунке 4. 10 Рисунок 4 - Структура издержек Как правило, поставщики не предоставляют явных расценок на транспортные расходы, а вместо этого существует неявное ограничение на величину минимального заказа. При такой постановке задачи, очевидно, что оптимальным будет именно минимальный заказ, то есть стратегия заключается в том, чтобы закупать товар как можно чаще и как можно меньше. Оптовые скидки обусловлены либо оптимизацией транспортных расходов, либо переносят затраты поставщика клиенту. Также можно говорить о затратах на содержание персонала, риски порчи, хищения. При этом конечно, можно (хотя желательно) пренебрегать некоторыми видами издержек, однако необходимо учитывать что должны быть представлены оба класса или задача просто не будет иметь смысла, так как оптимальной схемой управления тогда будут бесконечно маленькие или бесконечно большие заказы. Также стоит отметить, что при должном уровне формализации в этом модуле уже реально использовать явные методы оптимизации. В некоторых случаях можно получить конкретные формулы - вроде формул Уилсона(которая чаще всего рассматривается в литературе) но на практике как правило это невозможно, поэтому особый интерес представляют неявные методы реализация которых без использования ЭВМ очень проблематична. 11 2) Страховой запас. Его существование обусловлено неточностью прогнозирования, так как если спрос был предсказан неверно, то магазин получит упущенную прибыль из-за отсутствия товара в магазине. Целиком определяется на основе дисперсии случайной величины, определяемой разностью между прогнозируемым и реальным спросом. При решении задачи управления закупками возникает также еще одна проблема – предсказание спроса на этот товар. Все методы, используемые в современной практике для этой цели, можно поделить на две группы : 1. Трендовые методы. Трендовые методы целесообразно применять в том случае, когда анализируемые временные ряды продаж достаточно короткие. Во всех остальных случаях данные методы могут быть использованы только для получения предварительных оценок прогноза. На практике, как правило, применяются следующие три трендовых метода : а) Скользящее среднее. Обеспечивает прогнозирование последующих значений по величине математического ожидания заданного числа предшествующих значений (применяется для получения предварительных оценок прогноза). Широко популярен в основном благодаря тому, что не требует никаких предварительных знаний о структуре метода. Доступен даже слабо подготовленному человеку. Популярен так же благодаря тому, что реализован в подавляющем большинстве программ, работающих с базами данных или их подобием. Тем не менее, метод позволяет получать достаточно хорошие оценки прогноза при краткосрочном прогнозировании. б) Метод Брауна. Был предложен для получения прогнозов различных маркетингого- экономических параметров. Широко применяется при прогнозировании макро и микроэкономических параметров экономических систем, в том числе торговых. Позволяет получить хороший прогноз тренда для коротких рядов с постоянным трендом. Достаточно часто используется для проведения предварительных оценок прогноза продаж различных пищевых продуктов. Очень часто метод Брауна используется в качестве основного для построения прогноза продаж. в) Метод Хольта. Был разработан как модификация метода Брауна для учета линейности тренда изучаемой величины. Эта особенность метода определила значительную широту применения данного метода, главным образом, экономических показателей торгового процесса. Традиционно, в связи с указанной выше особенностью метод применяют при прогнозировании с ярко выраженной особенностью на повышение или на понижение. Например, этот метод применяют для прогнозирования величины денежной массы выручки в супермаркетах в течении одного квартала, прогнозирования продаж вина в пред или после праздничный период времени. Кроме того, существует модификация метода Хольта, предложенная Уинтерсом, позволяющая учитывать сезонный характер временных рядов и получившая название метод Хольта-Уинтерса. 12 2. Методы для описания случайной составляющей временного ряда. В этих методах, как правило, присутствует фаза идентификации случайной составляющей временного ряда, в зависимости от результатов которой выбирается тот или иной метод прогнозирования. Наибольшее распространение получил метод Бокса-Дженкинса. Модели, применяемые при его использовании, обеспечивают количественной основой для принятия решения о выборе метода составления прогнозов (с применением либо регрессии, либо сглаживания) и на основе данного решения предоставляют возможность одновременного использования этих двух подходов для составления прогноза самой высокой точности. Это делается с помощью исследования корреляции в базовой линии и возвращения информации, на основе которой можно определить, какой же из подходов — регрессивный, сглаживающий или их комбинация — является оптимальным для конкретного случая. Существуют также модификации этого метода, позволяющие составлять прогнозы для сильнокоррелированных мультирядов, а также выделять среди множества рядов группы сильно коррелированных рядов оптимальным образом в смысле точности получения прогнозов рядов. 3.2.2. Управление закупками для всего поставщика Использование схемы закупок по принципу оптимального заказа и страхового запаса хорошо подходит для предприятий оптовой торговли, так как в этом случае партии каждого отдельного товара достаточно большие, чтобы доставлять их по отдельности. В случае же с супермаркетами существуют товары, для продажи минимального размера партии которых потребуется год. Как правило, это мелкогабаритные товары с низкой стоимостью, и обычно такие товары поставляются вместе с другими, более “значащими” товарами. Таким образом, данная схема требует модификации с учетом специфики работы супермаркета. Для этой цели выделяется такая категория как группа транспортировки. Формально, группой транспортировки называется максимальная по включению множество товаров, добавляя к которому любой другой товар, издержки на транспортировку полученного множества товаров увеличиваются по сравнению с исходным. Говоря простым языком, группа транспортировки - это совокупность товаров, поставляемых вместе. Как правило, для небольших поставщиков существует только одна группа транспортировки, которой является весь ассортимент этого поставщика. Крупные же поставщики могут иметь несколько складов продукции, и при этом группой транспортировки будет являться ассортимент каждого из этих складов по отдельности. Таким образом, решением проблемы с управлением закупками мелкого товара, является стратегия заказов по всем позициям из группы транспортировки. Такая политика позволяет снизить значения оптимальных заказов каждого отдельного товара за счет “оптовой” суммарной закупки. В свою очередь, снижение оптимальных заказов ведет к снижению суммарных складских запасов, что приводит к значительному снижению издержек магазина в целом. Однако, предложенная стратегия предъявляет значительно более высокие требования к точности прогнозирования, так как заниженный прогноз хотя бы по одному товару приводит к преждевременному формированию закупки для всей группы транспортировки, что может значительно увеличить средний уровень складских запасов магазина. 13 3.6. Пример выполнения бизнес-процесса ‘Управление закупками’ Так как описание выполнения всех бизнес-процессов занимает очень большой объем, то в рамках данной работы ограничимся описанием только одного из самых важных из них. Его выполнение начинается с того, как один из топ-менеджеров магазина, на основе отчетов по маржинальной прибыли и ряда других отчетов, определяет ассортимент товаров, которым торгует тот или иной магазин и заносит эту информацию в журнал управления запасами. Затем, система, на основе данных о предыдущих продажах в этом магазине, формирует прогнозы продаж на краткосрочный период по каждому товару, который может быть скорректирован менеджером, в зависимости от каких-либо, возможно только ему известных, факторов. На основе полученных прогнозов продаж, человек определяет два параметра управления закупками: страховой запас (минимум) и период заказа (оптимальный заказ в днях). Страховой запас необходим, чтобы сократить риски того, что товара не окажется на складе в связи с неправильно определенным прогнозом продаж. Период заказа должен определяться как минимум из того, на что согласится поставщик. То есть менеджерам рекомендуется максимально его снижать до тех пор, пока поставщик не откажется их возить ввиду их малого количества. Каждый день система формирует предложение по закупке некоторого подмножества товаров по следующему принципу: когда хоть какого-то товара из группы транспортировки с учетом времени поставки на период заказа будет становиться меньше страхового запаса, формируется закупка по всем товарам из этой группы транспортировки на заданный период. Кроме того, система на основе ассортиментов поставщиков и их приоритетов, сама выберет поставщиков, у которых будет закупаться товар. Далее, человек, возможно изменив некоторые величины закупок, утверждает предложение и согласовывает его с поставщиком. При этом система может автоматически напечатать заявку поставщику, которая затем отсылается поставщику по факсу, электронной почте или как-нибудь еще. После того, как заявка согласована с поставщиком, все закупки по данной заявке переходят в статус открыта и по ним уже ожидается приход товара в магазине. Следует отметить, что каждой группе транспортировки будет приписан свой закупщик (товаровед), и система каждому из них будет давать предложение только по тем товарам, за которые он ответственен. По приходу товара в магазин выбирается закупка, которая описывает этот товар (в накладной должен быть указан номер закупки, на основе которой сформирована накладная). Ответственный за приемку пересчитывает товар, сравнивает его количество с существующей закупкой, и в случае соответствия принимает его. Как только товар оприходован и для него сформированы складские проводки (движение товаров), информация о его приходе автоматически заносится в журнал открытых закупок, что позволяет контролировать выполнение закупок поставщиками. После того, как закупка выполнена или известно, что ее выполнение более не ожидается, она переводится в статус закрыта. В дальнейшем, на основании этой информации, можно строить отчеты по выполнению поставщиками своих обязательств. Указанный процесс описывает всю логистику товародвижения, начиная с формирования закупки менеджером по закупкам до закрытия ее им же в следствии прихода указанных товаров в магазин. 3.3. Управление товародвижением Этот бизнес-процесс является промежуточным звеном между поставщиком и торговом залом. Входом для него являются закупки, полученные от предыдущего бизнес-процесса и товар, привезенный поставщиком. Выходом – полностью готовый к продаже товар, который передается в торговый зал по мере необходимости. Это задача также может быть разбита на несколько подзадач, что отражено на рисунке 5. 14 Рисунок 5 - Управление товародвижеинем Опишем каждый из подпроцессов более подробно : 3.3.1. Прием товара На этом этапе сверяется количество товара, сколько привез поставщик, с тем, сколько было заказано. В случае некоторых несоответствий человек, который принимает товар, консультируется с менеджером по закупкам, в ходе чего принимается решение о приеме товара или о том, чтобы развернуть машину. Схема работы этого бизнес-процесса показана на рисунке 6. 15 Рисунок 6 - Прием товара Данные о пришедшем товаре вносятся в информационную систему. 16 3.3.2. Формирование розничной цены На этом этапе, на основе цены поставщика и политики ценообразования, формируется розничная цена. Этот процесс целиком может выполняться системой без вмешательства человека, поэтому, как правило, он автоматически выполняется сразу же при приеме товара на склад. Следует также отметить, что, теоретически, этот бизнес-процесс логичнее было бы выполнять на стадии перемещения в торговый зал, но в Республике Беларусь законодательство построено таким образом, что весь учет на складе в магазине требуется вести именно в розничных ценах, а не в ценах поставщика. Вообще говоря, это достаточно не логично, так как цена поставщика после прихода не изменяется, в отличии от розничной цены. Однако, это сделано с целью осуществления контроля за формированием розничной цены в магазине для проверки ее экономической обоснованности. То есть говоря простым языком – чтобы магазины не завышали цены. 3.3.3. Хранение товара Задача этого процесса, на первый взгляд, достаточно проста – получить товар на хранение, хранить его в адекватных условиях и, по требованию, выгружать его дальше. Однако эта задача – действительно сложна, так как требует оптимизации достаточно сложного процесса – расположения мест хранения каждого товара, причем алгоритм должен быть онлайновый. Зачастую, для решения этой задачи применяют сложные специализированные системы, которые автоматически назначают товарам места хранения, вносят предложения по переносу товара, учитывают используемость товара, предлагают пути доставки товара к определенной ячейке и т.д. Однако использование подобных систем оправдано в случае достаточного по размеру склада, например, в распределительных центрах сетей магазинов. В случае относительно небольших складов при магазинах, как правило, используется следующий алгоритм : проводится ABC классификация, а затем товар категории A располагается как можно ближе к выходу, В – дальше и C – совсем с краю. Еще одной важной задачей является проведение инвентаризаций, то есть сверка реального количества товара с данными в информационной системе и корректировка их в зависимости от результата. Эффективной инвентаризацией является та, которая за минимальное время дает наиболее точный результат. Как правило, для этого создается две комиссии, которые считают товар независимо друг от друга, а затем по тем товарам, данные по которым не совпали, проводится дополнительная проверка. Такой подход дает очень высокую точность результатов, при минимальном времени, однако требует в два раза больше сил для проведения инвентаризации. Кроме того, в рамках этого процесса должен отслеживаться товар с истекшим сроком годности и передаваться на списание. Также, по требованию, товар должен выгружаться в торговый зал или на маркировку. 3.3.4. Маркировка товара Значительная часть товара, попадающая в магазин, не маркирована должным образом, то есть не имеет надлежащих штрих-кодов. В этом случае, торговля им невозможна, так как кассовые аппараты не смогут его идентифицировать. Исходя из этого весь товар, не имеющий маркировки, должен пройти процедуру маркировки прежде, чем попасть в торговый зал. Для поддержки этого бизнес-процесса информационная система должна уметь выполнять следующие задачи : 1) Генерация уникальных штрих-кодов. Генерировать нужно абсолютно уникальный штрих-код, то есть который не совпадает ни с существующими заводскими, ни с теми которыми могут появиться. Кроме того, для весового товара нужно уметь генерировать штрих-код в зависимости от веса, и уметь по такому штрих-коду определять его вес. 2) Печать штрих-кодов. Для этой цели предназначены специальные принтеры. Система, в свою очередь, должна посылать на принтер сгенерированные уникальные штрих-коды, а 17 затем человек затем наклеивать их на товар. 3) Печать ценников. Кроме штрих-кодов, каждый раз, когда в торговый зал попадает товар или происходит переоценка, вместе с ним туда должны попадать и новые ценники, на которых указываются наименование и текущая цена на товар. Это также находится в компетенции информационной системы. Этот бизнес-процесс может выполняться и сразу же после приема товара. Это необходимо в случае использования специализированных систем управления складом, при которой необходима идентификация товара в ходе его перемещения внутри склада или со склада в магазин. В этом случае товар должен маркироваться штрих-кодом непосредственно после его приема на склад. 3.3.5. Перемещение в торговый зал В зависимости от текущего количества товаров в торговом зале в ходе этого процесса происходит перемещение товара со склада в торговый зал. Задача, решаемая на этом этапе, достаточно похожа на задачу решаемую во время процесса управления закупками. Единственная сложность заключается в том, что товар, уходя с прилавка, некоторое время находится в торговом зале и отследить его количество там практически невозможно. Соответственно, приходится прибегать к прогнозированию, что может привести к упущенной прибыли. Поэтому, как правило, в решении этой задачи используется стандартная схема со страховым запасом. Когда товара становится меньше заранее установленного минимума, идет команда на перемещение его в торговый зал. 3.4. Управление торговым залом Этот бизнес-процесс является единственным, который непосредственно взаимодействует с клиентом, то есть с покупателем. На вход ему поступает товар со склада, а на выход он выдает деньги, полученные за проданный товар. В обязанности менеджеров по торговому залу входит решение следующих задач : 1) Организация торговых площадей. Обеспечение максимально удобного для покупателя доступа к торговых местам. Они должны быть организованы таким образом, чтобы не создавались ни “пробки”, ни пустые зоны во время торговли. Для этой цели существуют специальные модели, позволяющие приблизительно моделировать и оценивать загруженность тех или иных участков торгового зала. Однако, следует учитывать то, что если слишком часто менять местоположения полок, то это может отрицательно сказаться на имидже магазина, так как покупателю может не понравится каждый раз искать расположение нужного ему товара. 2) Оптимальное расположения товаров. Для расположения товаров в супермаркетах, как правило, используется следующая стратегия : наиболее часто покупаемый товар располагается в самой дальней точке торгового зала. Так делается с целью, чтобы покупатель во время покупок увидел наибольшее количество товара, что увеличивает среднее количество купленного им товара. 3) Продажа весового товара. Для этой цели предназначены специальные весы, которые на основе взвешиваемого товара и кода этого товара, формируют специальный штрих-код, который затем считывается кассой, декодируя при этом заложенное в штрих- код количество товара. 4) Расчеты с покупателем. Организация максимально быстрого обслуживания покупателей у кассовых аппаратах. Один из ключевых бизнес-процессов во всем магазине, практически всегда входящий в критический путь и, как правило, являющийся единственной критической работой на нем. Чем быстрее обслуживаются покупатели, тем больше оборот у магазина. Именно для этой цели применяются интеллектуальные кассовые аппараты и 18 уделяется существенное влияние профессиональной подготовке кассиров, на них работающих. 3.5. Расчеты с поставщиками Существует четыре вида договоров по взаиморасчету с поставщиками : 1) По предоплате. Магазин обязан заранее заплатить за товар, и только после этого поставщик выполняет его поставку. 2) По факту прихода. Проплата идет сразу же после прихода товара в магазин. 3) С отсрочкой платежа. В договоре прописываются конкретные сроки, через сколько после прихода товара должна идти оплата за него. 4) На реализацию. Оплата за товар идет только непосредственно (или через некоторое время) после его продажи. Последние два являются наиболее привлекательными для магазина, так как они позволяют не задействовать ни свои финансовые средства, ни краткосрочные кредиты, что значительно уменьшает его издержки. Этот бизнес-процесс выполняется только в случае реализации товара, работа с поставщиком, по которому идет по принципу “на реализацию” или с отсрочкой. В случае предоплаты или по факту прихода, факт реализации не имеет никакого значения. Процесс легко формализуется и поэтому может целиком выполняться только информационной системой. В этом случае ее задачей является проплата в максимально поздние сроки в соответствии с договорами, так как чем больше магазин продержит у себя эти деньги, тем больше у него будут оборотные средства. В принципе, если у магазина существует достаточное количество товара, по которому он работает на реализацию или с большой отсрочкой, то он в состоянии работать вообще без привлечения внешних оборотных средств, только за счет того, что он будет оплачивать один товар деньгами, полученными за другой. Это, вообще говоря, позволяет открывать магазин по сути без начального капитала. 19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Внедрение предложенных бизнес-процессов в совокупности с полученной информационной системой позволяет значительно сократить издержки предприятия и увеличить управляемость компании, а также помогает в значительной мере повысить имидж магазина, за счет постоянного обширного ассортимента и свежей, высококачественной продукции. Кроме того, как информационная система так и предлагаемая логическая модель должны быть открыты для доработок в плане дальнейшей оптимизации бизнес-процессов. В связи с этим, говорить о полноте решения несколько некорректно, так как максимально эффективной системы управления магазином не существует, поскольку она, как и все остальные сложные системы, всегда может быть улучшена за счет рассмотрения и оптимизации каких-то частных случаев. По сравнению с другими аналогичными системами, решающими поставленную задачу и находящимися в том же ценовом диапазоне, «Ветразь Head-office» отличается высокой гибкостью и может одинаково успешно использоваться как в супермаркетах, так и в промтоварных, мебельных магазинах, аптеках, магазинах строительных материалов и т.д. Более подробное сравнение с другими системами не представляется возможным, поскольку все они являются коммерческими продуктами и защищены законом об авторских правах. Использование информации о них допустимо только с согласия правообладателей, получить которое не представляется возможным по ряду объективных причин. Наиболее важным и перспективным направлением в исследовании поставленной задачи является стратегия управления ассортиментом, как наименее изученное и больше всего влияющее на конечный результат. В частности, наиболее эффективными методами для исследования данного направления являются методы искусственного интеллекта, как практически единственные пригодные для работы со сложными системами. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон., Управление закупками и снабжением. – М.: “ McGraw-Hill” – 1999, 768 стр. 2. Дорф Р., Бишоп Р., Cовременные системы управления. - М.: "Лаборатория базовых знаний" 2004, 831 стр. 3. Джеймс Харрингтон, К.С. Эсселинг и Харм Ван Нимвеген, Улучшение бизнес-процессов. – М.: “ Crisp Publication” – 2000, 496 стр. 4. Морозова Т., Пикулькин А., Тихонов В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: "Попурри" - 2004, 303 стр. 20
