1 механизмы взаимодействия и ответственности менеджеров
advertisement
МЕХАНИЗМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО ЗВЕНА В РАМКАХ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ (АКК РФ). В статье рассматриваются механизмы ответственности топ-менеджеров крупных экономических систем в рамках интеграционных процессов. Эти механизмы получены на основе исследований действий и моделей принятия решений и взаимодействий руководителей высшего звена авиакосмического комплекса РФ. Система ответственности топ-менеджеров интегрированных экономических структур — это свод правил организации деятельности и правил поведения, разработанная государственными и корпоративными интегрированными структурами, выражающая согласованную позицию собственников, акционеров, коллектива, и топ-менеджеров, руководствующихся этими правилами. Формирование системы относится к числу задач стратегического характера. Для защиты и повышения эффективности работы предприятий и горизонтальноинтегрированных структур (далее – ГИС) необходимо принимать практические механизмы, касающиеся деятельности и взаимодействия руководителей высшего звена, собственников компании и других заинтересованных аудиторий. Особенности управления объединенными компаниями заключаются в управлении развитием крупных развѐтвленных структур. Управление приобретает следующую специфику — эффективное развитие требует координации из руководящего центра. ЫВ этом случае в функции Совета директоров объединенной компании входит постановка стратегических целей, указание, в каком конкретно направлении осуществлять дальнейшее развитие (вертикальная интеграция, горизонтальная диверсификация, увеличение глубины рынка и т.д.) Обеспокоенность вызывают методы агрессивного захвата активов, арестов пакетов акций в результате исков неизвестных лиц в суды разных инстанций, внесение искажений в реестр кредиторов, создание фиктивных обязательств, преднамеренные банкротства, вывод активов и т.д. Эти «инструменты» могут использоваться и в целях «интеграции», и как меры защиты от нее. Мало того, в таких инцидентах принимают участие сами руководители компаний. Взаимодействие по линии топ-менеджер — собственник. Истоки современных проблем взаимодействия и ответственности топ-менеджеров и собственников в российской специфике появились в 1989-1992 гг. с появлением нового класса частных собственников. Также существует проблема взаимодействия топ-менеджеров с представителями государственных органов, в случае, если государство является собственником компании (ГУПы, АО с «золотой акцией»). Российская культура и история являются гораздо более личностными, чем западные (в которых главенствующую роль играют обезличенные системы, процессы и законы). Поэтому российские компании создаются их основателями и владельцами, зачастую, не для выполнения некоей объективной Миссии (и даже не столько для зарабатывания денег), сколько для реализации себя (своих взглядов, принципов, убеждений и т. д.) в компании. В контексте данной работы возникает еще один момент. Наблюдаются случаи, когда топменеджеры компании имеют определенную долю в ее капитале, то их мгновенное превращение из собственников в наемных работников негативно сказывается на мотивации, в результате чего они начинают хуже работать. Это обстоятельство может привести к потере лучших менеджеров. В литературе и в практике существует большое количество моделей и методик взаимодействия топ-менеджера и собственника (акционера). Но большинство из них носят не экономический, а 1 психологический характер. В данной работе модели и методы рассматриваются только с точки зрения анализа и теории менеджмента. Анализ показал, что существует ряд факторов, усложняющих процесс взаимодействия и передачи полномочий наемному топ – менеджеру: слабое юридическое регулирование и неразвитость законодательной базы в вопросах разграничения сферы владения и управления собственностью; отсутствие единых рекомендательных стандартов по процессам передачи собственности, а также общепринятых в кругах деловой общественности этических кодексов топ-менеджеров; характерное для российской деловой культуры слишком личное отношение к своему бизнесу со стороны собственника; неразвитость культурных норм, регулирующих отношения владельцев и топменеджеров, как следствие высокие риски присвоения денег и авторитета собственника наемным топ-менеджером; несформированность рынка труда топ-менеджеров, и как следствие отсутствие профессионального кадрового резерва; трудно контролируемая среда российского бизнеса и «непрозрачность» профессиональной репутации наемных топ-менеджеров. Эти же факторы ослабляют ответственность руководителя за свою работу. Анализ показал, что существует минимум три вида собственников: 1. Собственник — «играющий» топ-менеджер. В компаниях, возраст которых не превышает 5-6 лет, владелец или владельцы продолжают оставаться «играющими» топ-менеджерами. В этом случае возникает конфликт, связанный с совмещением одним человеком двух должностей с различными управленческими функциями. Это тот же конфликт может осложняться тем, что он происходит не между двумя людьми, а «внутри» одной личности. 2. Собственник — контролер топ-менеджера. Модель, когда собственник не отделен от своего бизнеса и осознает необходимость наемного топ-менеджмента, но не готов ему доверять. Такой владелец декларирует, а иногда и ощущает необходимость делегировать полномочия, но не способен в реальности это выполнять. Он дозирует предоставляемую информацию, ограничиваясь необходимым минимумом (которого абсолютно недостаточно для осуществления функций топ-менеджера), и продолжает осуществлять не столько контроль, сколько активное вмешательство в решения топ-менеджера. Возникает имитация доверия. Это мешает нормальному функционированию компании и демотивирует персонал. Опыт показывает, что в отношениях между собственником и топ-менеджером доверие только декларируется. 3. Конфликтующие собственники. Причиной напряженных отношений может стать конфликт среди собственников, которые порой имеют не только разные, но и прямо противоположные взгляды на развитие бизнеса. В подобной ситуации топ-менеджер фактически не может определить цели компании и, следовательно, своей деятельности. Наиболее важно во всех перечисленных случаях обеспечить имущественные права собственников и акционеров. Под этим понимается осуществление взаимосвязанных мероприятий, которые обеспечивают возможность эффективного контроля над функционированием структуры даже в случае, если пакет акций не является контрольным или блокирующим. 2 Перечень механизмов ответственности. Проведенный анализ интеграционных процессов с точки зрения топ-менеджмента показал чрезвычайно малое количество исследований по этой теме. Четких и работающих безотказных механизмов в РФ до сих пор нет. Но глубинные исследования все же позволяют выявить и скомпоновать такие технологии в единый комплекс. Для повышения эффективности интеграции необходимо применять следующие механизмы ответственности и взаимодействия топ-менеджмента: I. Законодательные механизмы. В первую очередь, необходима регламентация правового поля деятельности интегрированных структур. Комплекс таких механизмов должен быть закреплен в виде Законов на различных уровнях органов законодательной власти: - Федеральное собрание РФ; - Государственная дума ФС РФ; - Законодательные собрания (сугланы) субъектов федерации; - Законодательные органы местного самоуправления (Советы). Выбор уровня законодательных актов зависит от масштабов и географического положения субъектов, видов интеграции, кооперации и иных объединительных систем. В настоящее время ответственность руководителей регулируют следующие законодательные документы: - Гражданский кодекс РФ. - Кодекс об административных правонарушениях РФ. - Уголовный кодекс РФ. - Ряд Федеральных Законов. Единственный юридический документ, касающийся деятельности топ-менеджеров в интегрированных структурах — Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества, утвержденное Указом Президента № 1392 от 10.11.92 — был разработан в условиях иной экономической формации и носил сугубо утилитарный характер. Другие вышеперечисленные законодательные акты — Гражданский кодекс, Закон «Об акционерных обществах», Закон «О финансово-промышленных группах» — не содержат норм, регулирующих деятельность в рамках интеграции. В связи с этим целесообразно отразить в правовой базе ключевые принципы построения и функционирования объединенных структур. Для ужесточения контроля необходимо принятие следующих законопроектов: - Федеральный «Закон о разграничении предметов ведения и полномочий между руководителями ОАО, ЗАО и их собственниками и акционерами». - Федеральный «Закон об ответственности руководителей интегрированных структур за нарушения правил ведения финансовой отчетности». В США подобный Закон действует в течение последних 5 лет. В июле 2004 г. Президент США Д. Буш предложил ужесточить Закон, в соответствии с которым срок тюремного заключения за финансовые преступления увеличился вдвое — с 5 до 10 лет. Возможно, в связи со сложными ситуациями по переделу рынка необходимо принятие Закона, который пожизненно лишал недобросовестных руководителей прав управления акционерными обществами, в том числе составляя базы данных в виде «черных списков». Во исполнение подобных механизмов государственные органы приняли несколько актов. В частности: 3 1. Применительно к руководителям и учредителям «пропавших» и специально обанкроченных организаций Федеральный Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)», предусматривает ответственность руководителя—должника за неисполнение обязанности по подаче заявления в арбитражный суд о признании организации-должника несостоятельным (банкротом). Руководитель может быть лишен права занимать руководящие должности и (или) осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическими лицами (дисквалифицирован), в ряде случаев руководитель может быть привлечен и к уголовной ответственности. На учредителей (участников) должника, его руководителя может быть возложена и субсидиарная ответственность по обязательствам должника, т.е. они в случае недостаточности имущества должника будут отвечать своим имуществом перед кредиторами, физическое лицо, соответственно, своим личным имуществом 2. В октябре 2004 г. ФАС РФ предложил ввести поправки в КоАП, где уличенные в недобросовестной конкуренции менеджеры и члены совета директоров от государства могут быть дисквалифицированы на срок от шести месяцев до трех лет. Такие санкции могут последовать за любые проявления нечестной конкуренции — злоупотребление доминирующим положением, заключение соглашений, ограничивающих конкуренцию, и другие вольности. Пораженным в правах может оказаться любое должностное лицо, входящее в правление компании, а также член совета директоров. Наказание менеджеров не исключает наложения крупного штрафа на компанию. Существует еще один путь законодательного решения проблемы. Он основан на опыте ряда зарубежных стран и предполагает создание Комиссии по конкуренции \ объединениям и слияниям. Комиссия наделяется следующими функциями: - заслушивает позиции всех заинтересованных сторон; - рассматривает обоснованность объединений и интеграции компаний, и возможные последствия их для государственных интересов; - если процедуры могут иметь негативные последствия для государственных интересов страны или самих компаний, рекомендует соответствующие меры по их устранению. Комиссия подчиняется непосредственно Председателю Правительства, курируется Министерством торговли и промышленности. К сожалению, стоит отметить, что данные механизмы часто не имеют силы в связи с издержками судебных органов власти и коррупции на всех государственных уровнях… II. Корпоративные механизмы. В отличие от первого блока данные механизмы ответственности действуют без вмешательства государства (либо вмешательство в малой степени), хотя, в свою очередь, являются менее жесткими и более демократичными, что более присуще западному менеджменту. Среди них можно выделить: 1. Кодексы корпоративного поведения топ-менеджеров. 2. «Глубинные» контракты топ-менеджеров с собственниками. 3. Рынок корпоративного контроля за топ-менеджерами. 4. «Клубы соучастников». 1. Именно этот механизм является основополагающим и наиболее важным на взгляд автора. В этом случае речь идет о повсеместном внедрении Кодексов корпоративного поведения топменеджеров, а не только менеджеров среднего звена и рядового персонала. В ГИС, где имеет место отделение собственности от управления, и взаимодействие руководителей высшего звена может быть осложнено (не всегда понятно кто первый, главный), наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративным поведением. Поэтому необходимо разрабатывать Кодексы как для всей ГИС так и для отдельных компаний, входящих в ГИС. 4 Добровольный характер Кодексов – один из самых дискуссионных и безусловно новаторских подходов в российской бизнес практике. Это же принято в международной практике. Но иногда для российской действительности условие добровольности применения норм поведения и ответственности невыполнимо. Поэтому такие нормы необходимо принимать в качестве обязательных для выполнения. Кодексы могут утверждаться на различных уровнях: - на уровне одной компании; - на уровне объединенной компании; - на уровне государственных органов власти (федеральных и субъектных). В этом случае Кодекс носит законодательный характер. Алгоритм реализации кодекса топ-менеджера ГИС. 1. Разработка основы кодекса (внешней консалтинговой команды). 2. Ознакомление топ-менеджеров с основой кодекса. 3. Сбор предложений от собственников, акционеров, самих топ-менеджеров по структуре и содержанию кодекса. 4. Проведение опросов руководителей и сотрудников, а также других «заинтересованных лиц» компании: - о де-юре существующих нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров; - о де-факто существующих нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров; - о желаемых нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров. 5. Разработка предварительного варианта кодекса компании (включая процедуры внесения дополнений и изменений) на основе результатов опросов «заинтересованных лиц» компании, а также предложений сотрудников компании. 6. Обсуждение предварительного варианта корпоративного кодекса компании с первыми лицами компании. 7. Внесение необходимых изменений в предварительный вариант корпоративного кодекса компании. 8. Обсуждение нового варианта корпоративного кодекса компании всеми руководителями, собственниками, акционерами. 9. Внесение необходимых изменений в окончательный вариант кодекса компании. 10.Утверждение окончательного варианта кодекса компании первыми лицами. 11.Издание кодекса в виде брошюры; при этом каждый топ-менджер должен получить именной («подписной») экземпляр. 12.Подписание кодекса компании (отдельного именного «подписного экземпляра») каждым топ-менеджером объединенной компании (с визированием каждой страницы). Необходимо оговориться, что разработка и реализация такого кодекса для вертикальных образований превращает компанию в своего рода «конституционную монархию». Заметим, хоть и конституционную, но все равно монархию. 2. Другим инструментом контроля за высшими руководителями могут являться контракты с менеджерами в которых оговариваются условия их работы и даже параметры эффективности деятельности менеджера, являющиеся базой для бонусных выплат. Но, так как, к сожалению, ни один Совет директоров не способен до конца постичь действительные мотивы работы менеджера и соответственно будущее компании. Поэтому трудовые контракты подчас только охлаждают творческий пыл нанимаемых управленцев и перенаправляют их усилия на максимальное удовлетворение собственных метамотиваций. Сюда, как правило, относятся условия труда, мебель, кабинеты, автомобили и реактивные самолеты, лечение, отдых, спорт и другие блага за счет фирмы. 5 3. Рынок корпоративного контроля — неформальная структура, которая является важным инструментом контроля деятельности топ-менеджеров, поскольку независимо от аргументов менеджмента выносит объективный приговор результатам деятельности управленцев. Именно поэтому рынок корпоративного контроля более опасен для менеджеров, нежели притязания акционеров или законодательство. По крайней мере, в западных странах это именно так. Дело в том, что рынок корпоративного контроля представляет ту часть рынка свободных ресурсов, которые совершенно неподконтрольны менеджменту объединенных компаний и корпораций, в отличие от финансовых вложений текущих собственников, а значит, представляют большую угрозу собственным интересам управляющих. Операторы рынка корпоративного контроля отслеживают как компании с явно неэффективным менеджментом (в этом случае рыночная стоимость компании ниже оценочной стоимости ее активов, рассчитанной любым способом оценки), так и высокоэффективные компании, т.е. компании, генерирующие максимальные свободные потоки денежных средств, которые в свою очередь не используются в новых проектах. 4. Создание клубов соучастников интегрированной структуры. Такая структура может быть создана согласно теории соучастников, суть которой состоит в обязательной подконтрольности руководства объединенной компании, равно как и руководителей каждой компании, входящей в ИС, всем заинтересованным сторонам, реализующим принятую модель корпоративных отношений. III. Управленческие механизмы. Предполагают определение и четкое описание структуры руководства, для того, чтобы топменеджеры быстро взяли под контроль самые важные функции и несли за них ответственность (иными словами должностные обязанности каждого из руководителей в рамках ГИС). Разработав общие принципы структуры организации, нужно сделать следующий шаг и разработать структуру руководства и основных систем управления. IV. Коммуникационные механизмы. Положительный эффект во взаимодействии может быть достигнут путем двусторонних договоров, не затрагивающих отношения собственности. Это особенно актуально для ГИС. ГИС характеризуются горизонтальными потоками деловой информации, которые, как правило, носят координационный характер. Наличие таких договоров о сотрудничестве приведет само собой к увеличению привлекательности каждого из предприятий, а значит, и к увеличению их стоимости. В случае взаимного интереса к сотрудничеству можно привлечь экспертов, например Аппарат полномочных представителей Президента РФ в ФО, который может выступать арбитром в переговорном процессе. V. Образовательные механизмы. Повышение уровня квалификации руководителей в наиболее прогрессивных и необходимых областях знаний: менеджмент, маркетинг, управление ресурсами и персоналом. Комплексные курсы повышения квалификации руководителей в рамках ГИС позволят укрепить взаимодействие руководителей и обозначить общее целеполагание. Особое внимание необходимо уделять кратким курсам. Основное преимущество краткосрочных образовательных бизнес-программ — ориентация на практические запросы участников. Работа в малых группах исключает возможность того, что кому-то из участников не уделят достаточного внимания. 6 VI. Психологические механизмы. Необходимо применение норм т.н. «коллекционного подхода» к топ-менеджерам, основанного на следующих представлениях: руководитель должен обладать особыми личностными качествами; качества обеспечивают успешность управленческой деятельности; для конкретной должности определяется перечень качеств. Для реализации подобного рода механизмов проводятся следующие мероприятия: деловые игры. Наиболее эффективный метод. Происходит формирование общей позиции. Это также предполагает организацию специалистом-психологом собеседований и индивидуальных опросов. Создается рабочая группа топ-менеджеров из участников настоящего \ будущего корпоративного объединения. С ними проводится четыре-восемь многочасовых заседаний, прежде чем удается сблизить их позиции настолько, чтобы можно было устраивать основные собрания; корпоративные конференции, семинары и другие мероприятия, на которых создаются условия для совместного взаимодействия, обмена мнениями и знаниями топменеджеров компаний. VII. Общественные механизмы. Одним из инструментов регулирования этических норм и правил, в том числе процессов принятия решений является создание объединений представителей топ-должностей компаний. Объединения могут быть созданы по нескольким принципам: - региональные (в рамках одного субъекта Федерации); - межрегиональные \ федеральные (в рамках, к примеру, СибФО); - отраслевые (в нашем случае — авиакосмической отрасли). В двух основных формах: 1. Директораты. Директорат не является юридически закрепленным органом управления каких либо компаний или групп предприятий. Это может быть объединением топ-менеджеров разнопрофильных компаний и является самодостаточным. Особенно такая форма приветствуется именно в ГИС. Директоратом принимаются любые стратегические и тактические решения, не относящиеся к компетенции собрания акционеров, Советов директоров и топ-менеджеров. Такое объединение позволяет рассматривать вопрос, вовлекать в его решение и синхронизировать действия всех заинтересованных сторон. 2. Ассоциации. Такого рода структуры действуют, в первую очередь, как стимулы моральной мотивации и сохранения статуса руководителей. В качестве примера можно привести РСПП и их Хартию и Ассоциацию менеджеров. Библиографический список 1. D.E.Guest. Human Resource Management, Corporate Performance and Employee Wellbeing: Building the Worker into HRM. Управление человеческими ресурсами, корпоративная производительность и благополучие сотрудников // Journal of Industrial Relations . Vol. 44. No. 3. — 2002.— С. 335 – 358 2. Алюханова Н. Управление мотивацией руководителей высшего звена// Центр кадровых технологий XXI века.— 08.07.2004.— http://www.cpt21.ru/pub/graduates/17 7 3. Булатов А.Н. Методические инструменты комплексной оценки экономической эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации //КИС: Бюджетирование .— http://publish.cis2000.ru/books/book_86/ch2_1.shtml 4. Буренин В. Н. О системе подготовки кадров // ЛесПромИнформ. — 2004. — №10 5. Жарков С. Борьба за ипотеку и бизнес // Недвижимость(приложение к газете «Ведомости») .—2003 .— 25.02 6. Киселева Е. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям //Справочник по управлению персоналом.-2004.-№6.-С.48-56 7. Ликвидация, банкротство // ООО «МСБ аудит». — http://www.msb.ru/h9.htm. — 2002 8. Литвинов А. Буш посадит топ-менеджеров на 25 лет // Эпиграф.— № 30 (379).— 2002 9. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес план. Учебнопрактическое пособие // М. — ПРИОР.— 2000 10. Менеджер и собственник: рычаги эффективного управления конфликтом интересов // Совместный исследовательский проект Ассоциации менеджеров (http://www.amr.ru/) и компании RosExpert. Аналитический отчет по результатам опроса топ – менеджеров российских компаний 11. О действующем в Великобритании режиме слияния (поглощения) компаний// http://www.rustradeuk.org/rus/law/law06/law0603.html. — Торгпредство РФ в Великобритании 12. Панов А.И., Лозгачева Т.Н. Корпоративные слияния: тенденции и проблемы // Закон, финансы, налоги. — №37 (155). — 2001 13. Пособие для независимого акционера, или Чего ждать от менеджера? // Управление персоналом http://www.hr.inforser.ru/articles/index.phtm?depid=2&subdepid=33&article=139&page=2 14. Райхер И. Топ-менеджеры ищут критерии эффективности // Бизнес-класс Архангельск. — 2005.— № 01 (237) 15. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике// http://www.cfin.ru/press/management/2000-6/03.shtml. — Менеджмент в России и за рубежом.— 2000.— №6 16. ФАС предлагает ужесточить спрос с топ-менеджеров // http://www.klerk.ru/print.php?14822.— Интернет для клерков.— 03.11.2004 17. Черемных О. Почему русским предпринимателям необходим корпоративный кодекс // http://www.ruspred.ru/index.htm.— Русский предприниматель A.V. Fedotovskih MECHANISMS OF THE INTERACTION AND RESPONSIBLITY OF THE MANAGERS HIGH SECTION WITHIN THE FRAMEWORK OF INTEGRATED ECONOMIC STRUCTURE In article are considered mechanisms to responsiblity sink-managers of the large economic systems within the framework of integration of the processes. These mechanisms are received on base of the studies action and models decision making and interaction of the leaders of the high device of the aerospace complex RF. 8
