206 ВЛИяНИЕ МЕРЧЕНДАЙЗИНгА НА ОбОРАЧИВАЕМОСТЬ ТОВАРНЫХ КОЖЕМЯКО Т.В.

206
ВЛИЯНИЕ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА НА ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ТОВАРНЫХ
ЗАПАСОВ И динамику ЗАТРАТ НА ИХ ХРАНЕНИЕ
КОЖЕМЯКО Т.В.
НОУ ВПО «Северо-Кавказский социальный институт»,
доцент кафедры экономики и менеджмента, 355027, г. Ставрополь, ул. Доваторцев, 36.
Рассмотрена стратегия мерчендайзинга. Обоснованы виды деятельности по приобретению товаров и
их продвижению на рынок. Описаны этапы реализации плана мерчендайзинга, а также пути решения
задач в процессе управления оборотными активами торгового предприятия. Изложены особенности
мерчендайзинга для мелких и крупных торговых организаций.
Ключевые слова: товар, запасы, оборотные активы, продвижение товаров, план реализации
Экономический вестник Ростовского государственного университета ✧ 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Коды классификатора JEL: M 11
В современных экономических условиях объективно возрастает роль организации как основного
структурного элемента рыночной среды. Конкурентными преимуществами и потенциалом в деловом сотрудничестве обладают хозяйствующие субъекты, которые отслеживают и прогнозируют изменения, оказывающие воздействие на эффективность их деятельности, а также своевременно используют рычаги и
методы экономического управления. Несмотря на значительный прогресс в создании механизма финансового менеджмента, не все его элементы функционируют с достаточно высокой степенью эффективности,
что предполагает поиск путей их постоянного совершенствования. Одним из таких инструментов может
стать мерчендайзинг.
Мерчендайзинг (merchandising) включает виды деятельности по приобретению конкретных товаров
и/или услуг и предложению их в тех местах, в то вре­мя, по тем ценам и в тех количествах (объемах), которые позволяют торговой фирме реализовать стратегию и достичь своих целей.
Разработка и реализация плана мерчендайзинга – это ключевой этап реализации стра­тегии торговой
фирмы. Для того чтобы преуспеть, фирма должна иметь соответствующий ассортимент товаров и услуг,
пользующихся спросом, и продавать их в соответ­ствии с общей стратегией. Практически во всех торговых
фирмах решения, связанные с мерчендайзингом, оказывают огромное влияние на результаты работы фирмы. Это связано с тем, что запасы составляют подавляющую долю оборотных активов предприятий торговли, а оборотные активы составляют до 80-90% совокупных активов на отдельных предприятиях торговли.
Это определяет высокую роль и сложность задач мерчендайзинга и управления оборотными активами на
предприятиях торговли [2].
В процессе управления оборотными активами в торговом предприятии решаются следующие задачи.
1. Анализ оборотных активов его целью является выявление тенденций динамики их общего объема и
состава, а также изучение эффективности использования.
На первом этапе анализа рассматривается динамика общего объема оборотных активов торгового
предприятия – темпы изменения общей суммы оборотных активов в сопоставлении с темпами изменения объема реализации товаров; удельного веса оборотных активов в общей сумме активов предприятия.
На втором этапе анализа рассматривается динамика состава оборотных активов торгового предприятия в
разрезе следующих их видов: а) средства, авансированные в товарные запасы; б) средства, отвлеченные в
дебиторскую задолженность; в) денежные средства; г) прочие виды оборотных активов. На третьем этапе
анализа изучается эффективность использования оборотных активов торгового предприятия. Эта эффективность характеризуется тремя важнейшими показателями – коэффициентом оборачиваемости оборотных активов; периодом оборота оборотных активов; уровнем рентабельности оборотных активов.
В процессе анализа динамики показателей эффективности использования оборотных активов изучаются основные факторы, вызвавшие их изменение (изменение объема реализации товаров; изменение общей суммы и состава этих активов и т.п.).
2. Оптимизация структуры оборотных активов. Процесс этой оптимизации охватывает два основных
этапа. На первом этапе рассчитываются нормативы отдельных видов оборотных активов, в первую
очередь, средств, авансируемых в товарные запасы, отвлекаемых в дебиторскую задолженность и
хранимых в форме остатка денежных средств. На втором – структура оборотных активов уточняется
с позиций их ликвидности, то есть с учетом объема и графика платежного оборота торгового предприятия должна быть определена неснижаемая сумма оборотных активов в форме готовых средств
платежа.
3. Обеспечение ускорения оборачиваемости оборотных активов, что позволяет торговому предприятию существенно снизить потребность в них, так как между скоростью оборота этих активов и их
размером существует обратно пропорциональная зависимость.
В целях эффективного управления оборачиваемостью оборотных активов их принято подразделять на
предприятиях торговли на следующие три группы: а) высокооборачиваемые активы (денежные активы;
краткосрочные финансовые вложения со сроком до 3 месяцев; краткосрочная дебиторская задолженность
со сроком погашения до 3 месяцев; текущие запасы товаров, пользующиеся высоким спросом с периодом
оборота до 3 месяцев); б) оборотные активы с нормальным периодом оборачиваемости (дебиторская задолженность со сроком погашения от 3 до 6 месяцев; краткосрочные финансовые вложения с этим же
периодом; все текущие запасы товаров с периодом оборота более 3 месяцев); в) низкооборачиваемые активы (дебиторская задолженность со сроком погашения более 6 месяцев и безнадежная; краткосрочные
финансовые вложения на период свыше 6 месяцев; запасы товаров сезонного хранения, досрочного завоза,
специального назначения; другие виды оборотных активов).
Регулируя состав оборотных активов по периоду их обращения, можно добиться ускорения общей их
оборачиваемости на предприятии.
4. Обеспечение повышения рентабельности оборотных активов. Как и любой вид активов, оборотные
активы должны приносить торговому предприятию определенную прибыль. Эта прибыль генерируется в процессе обслуживания оборотными активами всей хозяйственной деятельности торгового предприятия. Вместе с тем, отдельные виды оборотных активов способны приносить торговому
предприятию и прямой доход в форме процентов и дивидендов в процессе их использования.
5. Обеспечение минимизации потерь оборотных активов в процессе их использования. Все виды оборотных активов в той или иной степени подвержены риску потерь. Так, денежные активы в значительной мере подвержены риску инфляционных потерь; краткосрочные финансовые вложения –
риску потери части дохода в связи с неблагоприятной конъюнктурой финансового рынка, а также
риску потерь от инфляции; дебиторская задолженность – риску невозврата или несвоевременного
возврата, а также риску инфляционных потерь; запасы товаров и других материальных ценностей –
потерям от естественной убыли и др. Поэтому процесс управления оборотными активами должен
быть направлен на минимизацию риска их потерь, особенно в условиях действия инфляционных
факторов.
Для учета этих факторов в процессе управления оборотными активами их принято подразделять на
две группы: а) оборотные активы, подверженные инфляции (денежные активы в национальной валюте;
краткосрочные финансовые вложения в форме депозитных вкладов и отдельных фондовых инструментов;
дебиторская задолженность); б) оборотные активы, не подверженные инфляции (запасы товаров; запасы
материалов; запасы малоценных и быстроизнашивающихся предметов и некоторые другие). В процессе
управления оборотными активами торгового предприятия, подверженными инфляции, необходимо обеспечивать соответствующие меры их противоинфляционной защиты.
В системе управления оборотными активами ведущую роль играет мерчендайзинг, высокоэффективное построение которого обеспечивает торговому предприятию быструю оборачиваемость товарных запасов, снижение общего объема товарных запасов и затрат на их хранение.
Основными задачами управления средствами, авансируемыми в товарные запасы, являются: а) определение необходимого объема финансовых средств, авансируемых в формирование товарных запасов; б)
обеспечение своевременного вовлечения в товарооборот излишних запасов товаров; в) реальное отражение в учете стоимости товарных запасов в условиях инфляции.
Обеспечение своевременного вовлечения в товарооборот излишних запасов товаров достигается путем контроля размеров сверхнормативных запасов и разработкой мероприятий по ускорению их реализации. В отдельных случаях должна быть приостановлена поставка таких товаров на предприятие. Это
позволяет высвободить из хозяйственного оборота торгового предприятия часть финансовых средств, а
также снизить размеры потерь товаров в процессе их хранения.
Философия и политика мерчендайзинга устанавливает руководящие и направляющие принципы для
всех решений, связанных с мерчендайзингом, которые принимает торговый предприниматель. Она должна
отражать желания и чаяния це­левого рынка, соответствовать институциональному типу торговой фирмы,
ее положе­нию на рынке, ее определенной цепочке формирования ценности (включающей ожи­даемые и
расширенные элементы), возможностям поставщиков, расходам, ситуации с конкурентами, тенденциям,
связанным с товаром, и множеству других факторов. От политики мерчендайзинга торговой фирмы зависит любое решение относительно то­варов, начиная от того, какие группы товаров выставить на полках магазинов, отведен­ных для других товаров, и заканчивая оборачиваемостью товарных запасов и назначени­
ем цен, а также многое другое.
Реализация стратегии малой торговой фирмы с ориентацией на мерчендайзинг имеет следующие
преимущества: сущест­вует четкий порядок подчиненности; знания и опыт закупщика используют при
организа­ции продажи; обязанности и властные полномочия ясно и четко определены (закупщик не обвиняет продавцов в том, что они плохо продают, и наоборот); закупщик обеспечивает со­ответствующую
выкладку товаров; расходы снижаются (так как требуется меньше специа­листов); закупщик оказывается
ближе к потребителям, поскольку принимает участие в продажах. При этом стратегия разделения функций закупки и продажи имеет следующие пре­имущества: для каждой задачи не требуется одинаковая квалификация; моральный дух ра­ботников магазина поднимается, когда они получают больше полномочий;
продажа не счи­тается второстепенной задачей; продавцы ближе к покупателям, чем закупщики; хорошие
мерчендайзеры могут оказаться не очень хорошими супервайзерами, потому что, во-первых, они часто
Экономический вестник Ростовского государственного университета ✧ 2008 Том 6 № 4 Часть 2
207
Экономический вестник Ростовского государственного университета ✧ 2008 Том 6 № 4 Часть 2
208
отсутствуют в магазине, а во-вторых, существует разница в управлении персоналом, занятом закупкой и
продажей.
Чтобы воспользоваться возможностями мерчендайзинга, все больше торговых фирм в настоящее время
обращаются к микромерчендайзингу и перекрестному мерчендайзингу. При использовании первого торговый предприниматель корректирует способы распределения для товаров места на полках в соответствии
с по­купательским спросом и другими особенностями местных рынков. В настоящее время осуществлять
микромерчендайзинг значительно легче, потому что можно получить всю необходимую информацию с
помощью баз данных. При перекрестном мерчендайзинге торговая фирма предлагает дополнительные товары и услуги, чтобы побудить людей купить больше товаров.
Нельзя должным образом разработать и реализовать план мерчендайзинга торговой фирмы, если четко
не определить тип закупочной организации и используемые ею про­цессы работы. Это значит – указать, кто
отвечает за решения по мерчендайзингу, каковы функции этих людей, кто имеет полномочия для принятия
решений, а также как мерчендайзинг связан со всеми операциями торговой фирмы.
В крупной торговой организации мерчендайзинг или закупка товаров является отдельной функцией,
поэтому для ее выполнения создается специальный отдел и привлекается специальный персонал. В сферу
обязанностей этого отдела входит закупка товара и предоставление его для продажи.
В малой торговой организации закупка не является отдельной функцией. Один и тот же персонал занимается и мерчендайзингом (закупкой), и другими задачами торговой деятельности; здесь обязанности и
полномочия не всегда четко определены и разграничены.
В связи с этим крупная торговая организация имеет следующие главные преимущества: четкое
определе­ние обязанностей и полномочий, а также наличие специальной должности мерчендайзера, занятого полный рабочий день. Главный недостаток такой организации состоит в том, что нужно тратить
средства на содержание специального отдела. Основными преимуществами малой торговой организации
считаются низкая стоимость и гибкость, а недостатками – нечетко определенные обязанности и полномочия, а также уменьшение значения планирования закупок [3].
Чтобы компенсировать недостатки в мерчендайзинге малой торговой организации, следует обратить
внимание на усиление функции планирования закупок. При разработке планов мерчендайзинга необходимо учитывать следующее: прогнозы, новаторство, ассортимент, торговые марки, сроки и распределение.
Поскольку объемы закупок торговой фирмы зависят от ожидаемых объемов продаж, на прогнозах
основаны планы мерчендайзинга. Они включают следующие компоненты: общие перспективные оценки
компании, оценки по категориям товаров, оцен­ки по отдельным наименованиям товаров и оценки по магазинам.
Новаторство – важный элемент мерчендайзинга. Принимая решение о введении новых товаров в план
мерчендайзинга, торговая фирма должна учитывать следующие факторы: характеристики целевых рынков,
потен­циал роста товаров или услуг, тенденции и теории моды, имидж торговой фирмы, уровень конкуренции, покупательские сегменты, способность реаги­ровать на покупательский спрос, размеры инвестиций,
прибыльность, риск, ограничение в принятии решений и товары или услуги, спрос на которые падает
Фирма должна принять решение относительно качества товаров, которыми она собирает­ся торговать.
При этом необходимо рассмотреть: характер целевых рынков, уровень конкуренции, имидж, местонахождение торговой сети, скорость оборота запасов, размер прибыли, тип торговой марки, уровень обслуживания клиентов, квалификацию персонала, воспринимаемые преимущества товара и ограничения в принятии решений.
После того как торговая фирма примет решение относительно качества товара (которое должно соответствовать ее стратегии мерчендайзинга), следует опреде­лить широту и глубину ассортимента. Широта ассортимента – это количество различных категорий (товарных групп) товаров или услуг, которые продает
торговый предприниматель. Глубина ассортимента – это количество разно­видностей товара или услуги в
пределах какой-либо одной категории (товарной группы), которые продает торговый предприниматель [1].
В ходе планирования ассортимента торговая фирма должна выбрать правильное со­четание торговых
марок производителя, частных и общих торговых марок товаров, кото­рые она собирается продавать. По
причине быстрого количественного роста торговых марок в каждой товарной группе данная задача все
усложняется. Торговые марки производителей (общенациональные торговые марки) производят и контролируют фирмы-производители. Как правило, эти торговые марки широко из­вестны, имеют рекламную
поддержку фирм-производителей (причем реклама иногда проводится даже до поступления товаров в продажу), требуют ограниченных вложений в маркетинг со стороны торговой фирмы и часто олицетворяют
собой товары высо­чайшего качества. Такие торговые марки являются лидерами продаж во многих товарных категориях.
Торговая фирма должна определить, когда нужно создавать запасы каждого типа то­вара. Для новых
товаров и услуг нужно решить, когда их выставлять и продавать в пер­вый раз.
Чтобы правильно спланировать «расписание» для товара, необходимо учесть прогнозы и сезоны максимальных продаж, время оформления заказа и доставки товара, тип заказов (регулярные или специальные), скорость оборота запасов, размеры скидок и эффективность процедур управления запасами.
В управлении запасами закупаемых товаров важно определить оптимальную величину партии. Размер
товарных запасов на предприятии обычно больше, чем потребность в них на текущий день. Чем больше
партия закупаемых товаров, тем больше издержки по складированию. Поэтому величина издержек по об-
209
ЛИТЕРАТУРА
1. Балакшин В.В. Стратегия повышения конкурентоспособности торгового предприятия. Автореферат на
соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2002.
2. Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
3. Голубков Е.И. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., 1995.
4. Каплан Р., Нортон Д. Организация ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
Стимулирование в управлении курортным комплексом
ВОЛОВА М.А.
Пятигорский государственный лингвистический университет,
соискатель кафедры экономической теории,
357532, г.Пятигорск, Ставропольский край, пр. Калинина, 9.
В статье рассматриваются основные особенности и противоречия в экономике санаторно-курортной
сферой и предлагаются механизмы совершенствования стимулирования дальнейшего развития данной отрасли.
Ключевые слова: санаторно-курортный комплекс; стимулирование; ценообразование; градостроительное планирование; рекреационный потенциал; муниципальные унитарные предприятия; индикативноплановая политика; землепользование
Коды классификатора JEL: L 83
Стимулирование развития курортным комплексом требует применения экономических методов разрешения сложившихся противоречий между субъектами хозяйствования и городами-курортами. Прежде всего, это означает идентификацию санаторно-курортных учреждений и субъектов курортной инфраструктуры в соответствии с правовым равенством форм собственности и утверждениями их многообразия.
Существование противоречий в санаторно-курортном комплексе состоит в том, что здравницы остаются
объектами присвоения разных собственников, но, не будучи сами собственниками, наделены лишь «правом
оперативного управления» и «полного хозяйственного ведения», становясь в то же самое время юридическими лицами. Это последнее обстоятельство в отношении структур, не являющимися ни собственниками,
ни арендаторами, стало очевидной полумерой на пути к рыночным отношениям. Для отдельных предприятий право «хозяйственного ведения» означает, что они могут самостоятельно участвовать в гражданских
правоотношениях, отвечать перед своими контрагентами по своим обязательствам, но только денежными
Экономический вестник Ростовского государственного университета ✧ 2008 Том 6 № 4 Часть 2
служиванию покупок в расчете на партию закупаемого товара может быть определена, рассчитана, и обычно, она бывает примерно одинаковой.
Проблема состоит в том, чтобы найти такую величину закупаемой партии, при которой сумма издержек по складированию и обслуживанию покупок товаров оказалась бы наименьшей.
При решении вопроса о том, когда и как часто следует закупать товар, торговая фирма должны учитывать также такой фактор, как «скидка с количества». Покупка товаров круп­ными партиями означает снижение затрат на единицу товара. Использование эффективных процедур управления запасами, таких как
электронный обмен данными и планиро­вание запасов методом «быстрого реагирования», также позволяет
снизить затраты и время оформления заказа, в то же время повышая эффективность торговли [4].
И последний пункт планирования мерчендайзинга – это распределение товара. Торговая фирма, имеющая один магазин, должна решить, какое количество товаров раз­местить в торговом зале, какое – в складском помещении магазина, и стоит ли использо­вать склад. Если же речь идет о сети магазинов, то в этом
случае необходимо решить, как распределять товары между магазинами. Для сетей (централизованных
или децентрализованных) очень важно иметь четкий план распределения товаров по магазинам. Даже
если группы товаров стандартизованы по всей сети, ассортимент в каждом магазине должен отражать особенности ситуации в каждом случае: количество и разнообразие постоянного контингента покупателей,
раз­мер и местоположение магазина (например, находится он в изолированном месте или в региональном
торговом пассаже), климатические характеристики и другие факторы.
Таким образом, реализация плана мерчендайзинга способствует росту оборачиваемости товарных запасов и других оборотных активов, а также снижению издержек по их хранению.