Рекомендовано редакционно-издательским советом
реклама
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» Кафедра «М енеджмент и управление персоналом организации» Л.И. ТРУФАНОВА ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Практическое занятие № 5 Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве методических указаний для студентов, обучающихся по программе подготовки бакалавров по направлениям «Менеджмент», «Управление персоналом», «Реклама и связи с общественностью» Москва -2 0 1 4 УДК 658 Т 80 Труфанова Л.И. Функция мотивации в менеджменте. Практическое занятие № 5: Методические указания к практическим занятиям. - М.: МГУПС (МИИТ), 2014. - 38 с. Методические указания предназначены для студентов, обучающихся по программе подготовки бакалавров по направлениям «Менеджмент», «Управление персоналом», «Реклама и связи с общественностью. Они дают возможность подготовки к практическим занятиям по дисциплине «Основы менеджмента». Методические указания содержат как теоретические материалы, скомпонованные по темам, так и материалы для подготовки к практическим занятиям. © МГУПС (МИИТ), 2014 Предисловие Данные методические указания составлены в соответствии с программой учебной дисциплины «Основы менеджмента» и предназначены для проведения практических работ по данной дисциплине. Практические работы интегрируют теоретикометодологические знания и практические навыки и умения студентов в едином процессе учебно-исследовательского характера. Изложенный в методических указаниях материал представляет практический интерес для будущего специалиста, так как теория и представленные методики широко используются на практике. В основе получения знаний студентами лежит применение активных методов и приемов обучения, таких как проблемные ситуации, организационно-деятельностные игры, «Кейс-стади» и др., которые в последнее время считаются наиболее современными и эффективными методами обучения. В каждой теме методического пособия приводятся также практические задания, объединенные под определением «сквозное». Сквозное практическое задание позволяет студентам спроектировать собственную организацию, собирая ее по отдельным компонентам, в совокупности образующим законченную организационную систему. Каждая практическая работа начинается с теоретического блока, после которого приводятся практические задания и темы рефератов. В конце каждой практической работы приведен список рекомендуемой литературы и Интернет-ресурсов. Целью данного издания является закрепление и углубление знаний, а также формирование и развитие у студентов навыков и умений решения конкретных задач в профессиональной практической деятельности. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 5 «ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ» Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей. Ли Якокка Мотивация персонала - одна из основных задач менеджмента. От успешности трудовой мотивации зависят немаловажные для функционирования предприятия факторы - текучесть и лояльность кадров, психологический настрой, социально-психологическая атмосфера в коллективе, в конечном итоге определяющие производительность труда. Мотивация это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Осуществление мотивационной функции предполагает: • изучение потребностей персонала и ожидаемого вознаграждения; • предоставление адекватного вознаграждения за достигнутые результаты; • выявление причин неудовлетворенности и разработка способов их устранения. Вся деятельность человека обусловлена потребностями. Люди всегда стремятся чего-то достичь или избежать, получить или не потерять. Потребность это осознанная необходимость, недостаток чего-либо, ощущаемый физиологически или психологически и формирующий побуждение к конкретным действиям по его удовлетворению. Многообразие подходов к классификации потребностей (по типу направленности, по характеру предмета, по характеру происхождения, по предметной направленности, по типу направленности потребностей, по типам объектом) разработано 3. Фрейдом, А. Маслоу, Ф. Герцбергом, А.Н. Леотьевым, А.Г. Здравомысловым и др. - - Традиционной является классификация потребностей на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе физиологические и заложены генетически (потребность в пище, воде, сне и др.). Вторичные потребности по своей природе психологические, которые обычно осознаются с опытом (потребность в уважении, успехе, власти и др.). Возникновение потребности способствует формированию мотива. Мотив внутреннее осознанное или неосознанное побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей человека. Деятельность человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой различные мотивы находятся в определенном соотношении друг с другом, образуя мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: статус, уровень образования, благосостояние, квалификация, ценностные ориентации и др. Обладая определенной стабильностью, мотивационная структура может меняться, например, в процессе социализации. Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Можно выделить два основных типа мотивирования: - Первый тип: путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызвать эти мотивы; - Второй тип: формирование путем воспитательной и образовательной работы определенной мотивационной структуры человека с целью развития и усиления желательных для субъекта мотивирования мотивов действий человека и ослабления мотивов, мешающих эффективному управлению человеком. - - В современных условиях управления организацией необходимо стремиться сочетать оба типа мотивирования. Осуществление функции мотивации связано со стимулированием персонала. Стимул воздействие, обусловливающее динамику психических состояний индивида (обозначаемую как реакция) и относящееся к ней как причини к следствию. Стимулирование использование различных стимулов для мотивирования людей. Основными формами стимулирования в практике управления являются материальное и нематериальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Важнейший фактор формирования мотивов труда - взаимосвязь работы и вознаграждение за нее. Вознаграж дение - то, что человек считает ценным для себя и воспринимает как компенсацию затрат труда. Вознаграждение может быть двух видов: - Внутреннее - формируется внутриличностно (гордость, удовлетворенность, повышение уверенности в себе); - Внешнее - предоставляется извне (премия, благодарность, повышение по служебной лестнице). Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде пяти взаимосвязанных этапов: • ощущение потребности; • побуждение (мотив) к ее удовлетворению; • выработка цели, связанной с удовлетворением потребности; • совершение действий по достижению цели; • получение вознаграждения и его оценка индивидом, в зависимости от которой складывается результат мотивационного процесса (удовлетворение потребности, частичное удовлетворение или его отсутствие). Сущность процесса мотивации отражена на рис. 1. — Рис.1. Мотивационный процесс В итоге формируется закон результата - стремление индивидуума повторять тот способ деятельности, который приводил к удовлетворению потребности и, наоборот, избегать тех действий, в результате которых потребность осталась неудовлетворенной. Соответственно, в зависимости от степени удовлетворения потребности происходит усиление, сохранение или ослабление мотивации трудовой деятельности работника. Менеджеру следует формировать такие ситуации, которые рассматриваются работниками как возможность удовлетворить значимые потребности. Теории и модели мотивации Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Основные теории трудовой мотивации принято разделять на две группы: 1. теории содержания (содержательные), которые делают упор на выявление и анализ содержания факторов мотивации; 2. теории процесса (процессуальные), внимание которых уделено динамике взаимодействия различных мотивов, т.е. тому, как инициируется и направляется поведение человека. Содержательные теории мотивации Теории содержания мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Теория иерархии потребностей Л. Маслоу Одним из первых бихевиористов1, посвятивших свое исследование «Теория человеческой мотивации» (1943 г.) выяснению того, каким образом можно мотивировать поведение людей в зависимости от степени удовлетворения человеческих потребностей, был американский психолог Абрахам Маслоу. А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию, состоящую из пяти ступеней (рис. 2). Вторичные потребности Призвания \ и самоутверждения \ Принадлежности и причастности Безопасности и защищенности \ \ \ \ Первичные . потребности Физиологические потребности Рис.2. Иерархия потребностей по теории А. Маслоу 1. Физиологические, или базовые потребности человека. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека (потребность в воде, пище, жилище, одежде и пр.) Бихевиоризм (англ. behavior - поведение) —наука о поведении. Как одно из направлений в американской психологии возник в начале XX в. В отличие от других теорий предметом исследования в решках данного направления является поведение, а не сознание или мышление. 2. Потребности в безопасности и защищенности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием человека находиться в стабильном и безопасном состоянии (потребность в отсутствие непосредственных угроз жизни и здоровью, уверенности в завтрашнем дне). 3. Социальные потребности или потребности в принадлежности и причастности. К данной группе относятся потребности человека в общении, в желании быть членом какого-либо социального объединения, состоять в дружеских отношениях. 4. Потребности в признании и уважении. Данная группа потребностей отражает желание людей в самоуважении и уважении со стороны других людей, например потребность в приобретении статуса, славы, признании успеха. 5. Потребности самовыражения. Высший уровень потребностей, ассоциирующийся со стремлением человека к личностному росту, самовыражению и полной самореализации. Согласно Маслоу, в простейшем случае, потребности удовлетворяются одна за другой. То есть если удовлетворена потребность более низкого уровня, то у работника автоматически появляется следующая, а прежняя перестает его мотивировать. Физиологические потребности и потребности в безопасности это первичные потребности. Они должны быть удовлетворены прежде, чем поведение человека начнут определять потребности более высокого уровня, например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место, отодвигая в сторону другие (например, потребность в самовыражении). Исследователь установил, что человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности более низкого уровня будут доминировать. По его теории движет человеком не сама потребность, а ее неудовлетворенность. Использование теории А. Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления: 1. Выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы. 2. Формирование на основе теории набора стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда. Чтобы использовать знания о иерархии потребностей в практике управления, рекомендуется: • наблюдать за работниками, чтобы выявить их активные потребности; • организовывать работу так, чтобы человек мог удовлетворять свои потребности (по возможности поручать человеку задания, выполняя которые, он и реализует свою потребность, и приносят пользу делу); • выбирать способы мотивирования работника в соответствии с его выявленными потребностями. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда Дэвид МакКлелланд - американский специалист по психологии предложивший трехфакторную теорию, представляющую собой модель мотивации, в основе которой лежат потребности власти, успеха и причастности. При этом автор рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Акцент в данной теории сделан на потребностях высших уровней, поскольку, по мнению МакКлелланда, потребности низших уровней имеют все меньшее значение, так как по мере социальноэкономического развития удовлетворять их постепенно становится проще и современный человек может их удовлетворить полностью или хотя бы частично. Потребность власти выражается в желании человека воздействовать на других людей, контролировать ресурсы и процессы, проходящие в его окружении. Потребность достижения успеха связана с желанием решить какие-то сложные задачи, довести работу до успешного завершения, добиться больших достижений, превзойти других людей. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, предпочитают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Потребность в причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью в причастности стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, не допускать возникновения конфликтных ситуаций, оказывать помощь другим, получать поддержку и одобрение со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие. Теория МакКлелланда позволяет сделать следующие выводы, применимые в практике управления. • Людей с потребностью во властвовании можно готовить для руководящей работы и желательно назначать их на должности не ниже среднего ранга. • Людям с потребностью в достижении успеха необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения. • Людям с выраженной потребностью в причастности надо обеспечивать возможность формальных и неформальных коммуникаций, представители этой потребности являются хорошими интеграторами, успешно могут координировать деятельность нескольких подразделений компании. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. На стыке 1950 - 60 гг. Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. По итогам исследования Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность связана с внутренними, содержательными характеристиками работы, а неудовлетворенность с внешними характеристиками, контекстом работы. В результате все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, были разделены на мотивирующие и гигиентические (факторы «здоровья»). Гигиентические факторы, или факторы «здоровья» - это факторы окружающей среды, в которой осуществляется работа. К гигиеническим факторам относятся: политика фирмы, условия труда, режим труда, заработная плата, мероприятия в области здравоохранения и социального обеспечения и другие социальные программы, степень и качество контроля работы, межличностные отношения с руководством и коллегами. Отрицательная оценка работником гигиенических факторов обусловливает его неудовлетворенность. Однако их положительная оценка всего лишь избавляет от отрицательных эмоций. Именно поэтому они еще называются факторами «здоровья», т.е. условиями нормального состояния, когда ничто не раздражает и не вызывает недовольства. В то же время положительная оценка факторов, относящихся к группе гигиенических, не влияет на удовлетворенность трудом и не мотивирует к более высоким результатам. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», это вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Мотивирующие факторы. Они связаны с самим характером и сущностью работы, способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как успех, признание достижений, интересное содержание работы, возможность для профессионального роста, служебное положение, ответственность и пр. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. Описанные выше группы факторов оказывают на мотивацию человека к труду принципиально разное влияние. Гигиентические обеспечивают отсутствие неудовлетворенности, т.е. нормальное, «здоровое» состояние работника, а мотивирующие побуждают работника прилагать к работе еще больше усилий, чем он это делал раньше. Опираясь на свою теорию, Ф. Герцберг сделал вывод: гигиенические факторы могут использоваться для побуждения людей к работе, когда у них наблюдается чувство неудовлетворенности (например, условиями труда, заработной платой, отношениями в коллективе) и до тех пор, пока неудовлетворенность не перестанет быть ярко выраженной. После этого руководитель должен сконцентрировать свое внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и добиваться улучшения результатов труда через удовлетворение высших потребностей работников. В практическом менеджменте двухфакторная теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп. Процессуальные теории мотивации В отличие от содержательных теорий мотивации, рассматривающих потребности человека как основной фактор, определяющий его поведение, процессуальные теории утверждают: не меньшее значение имеют и другие факторы - восприятие человека, его ожидания, возможные последствия выбранного типа поведения. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера. Теорий ожидания В. Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются три взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд и результата (РТ—Р); 2) ожидание соотношения результата и вознаграждения (Р—В); 3) ценность вознаграждения (Ц), то есть предполагаемая степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего вследствие получения вознаграждения. Соотношение между тремя факторами может быть выражено: Мотивация (М) = (РТ—Р) х (Р—В) х Ц. Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. Теория справедливости Адамса. Теория справедливости, разработанная Джоном Стэйси Адамсом, гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности. Модель Портера -Лоулера. Модель Портера - Лоулера, разработанная Лиманом Портером и Эдвардом Лоулером (1968 г.), является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий Врума и теории справедливости Адамса. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: - затраченные усилия; - полученные результаты; - восприятие; - вознаграждение; - степень удовлетворения. Сущность этой концепции отражают следующие положения: • результаты труда персонала зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и от осознания им своей роли в процессе труда; • уровень затраченных усилий в свою очередь зависит как от ценности вознаграждений, та и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения; • вознаграждения бывают двух видов: внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.); • каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения; • удовлетворение трудом - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле; • если нет удовлетворения трудом, то у персонала и нет желания эффективно повторять трудовые операции; • задача менеджера - создание условий для постоянного удовлетворения трудом со стороны персонала. Общекорпоративные программы мотивации современный подход Основываясь на теориях мотивации, многие зарубежные компа­ нии широко применяют современные мотивационные программы. В их основе - делегирование полномочий, концепция партисипативного управления, мотивирование посредством постановки целей и др. Делегирование полномочий Делегирование полномочий рассматривается не только как осуществление организационной функции, но и как новая тенденция в мотивации работников наделение их властью, которое осуществляется в виде передачи части полномочий рядовым сотрудникам. Для подчиненных делегирование полномочий - сильный мотивирующий фактор, потому что в этом случае удовлетворяются потребности высокого уровня - потребности в реализации своего личностного и профессионального потенциала. Концепция партисипативного управления Данная концепция исходит из того, что если работник заинтересованно принимает участие в деятельности предприятия и получает от своего труда удовлетворение, он работает производительнее и качественнее. Участие работников в управлении может осуществляться в разных формах. Например, они могут привлекаться к постановке целей и выявлению проблем, принятию групповых решений; могут получить право операционного контроля качества продукции. Это означает также самостоятельность исполнителя в выполнении своей работы с точки зрения ее режима, средств, используемых при выполнении задания, и др. Вовлечение работников в управление позволяет рас­ крепостить их творческую активность, создать простор для индиви­ дуальных достижений способных людей и одновременно обеспечить необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллек­ тивное действие. Мотивирование посредством постановки целей Ключевая идея, лежащая в основе метода мотивации посредством постановки целей, гласит: сама цель может служить мотивирующим фактором. Дело в том, что при постановке конкретных, ясных, четких целей возрастает вероятность того, что стремление работника действовать в соответствии с такими целями усилится. Если же человек не достигает поставленной цели, то, как правило, чувствует неудовлетворенность и заставляет себя прилагать больше усилий для ее достижения до тех пор, пока верит в реальность решения поставленной задачи Чтобы постановка целей стала мотивирующим фактором, необходимо соблюдать следующие условия. 1. Ставить конкретные цели. Люди выполняют порученную им работу наилучшим образом, когда от них требуется достижение конкретной цели в отношении качества выполнения работы, а не когда их просят «приложить максимум усилий» или цель вообще не поставлена 2. Ставить сложные, но выполнимые цели. Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Сложные цели мотивируют людей сильнее, чем простые. Однако, если работник посчитает, что цель недостижима, его мотивация резко снизится или исчезнет совсем. 3. Обеспечивать обратную связь. Работники всегда должны иметь информацию, насколько близко они подошли к достижению цели и не требуют ли их действия корректировки. 4. Вовлекать сотрудников в сам процесс постановки целей. Участие работников в этом процессе способствует их лучшему пониманию целей и дает им уверенность в их реальности и достижимости. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ Задание № 1 «Сумасшедшая сессия» Для выполнения задания преподаватель выбирает 6-8 студентов из группы. Данные студенты будут выполнять роль преподавателей. Задание группе «Преподаватели»: Представьте, что вы доктора наук, заслуженные преподаватели университета. Сейчас сессия и вам необходимо принять экзамен у студентов. Экзамен будете принимать у всей группы сразу, вы оцениваете знания группы в целом, поэтому знания каждого вам не особенно важны. Экзамен должен проходить по курсу теоретического материала по данной теме, т.е. вам важно, что усвоили студенты из изученного теоретического блока. Подумайте, какие вопросы, вы зададите группе. Итак, у приемной комиссии есть 10 минут на подготовку. Задание оставшимся студентам: Представьте, что у вас сессия. Вам сделали подарок и разрешили сдать сессию всей группой. Вы пришли сдавать экзамен по курсу теоретического блока, т.е. вам могут задать любой вопрос, касающийся теоретического материала по данной теме. На повторение материала у вас есть 10 минут. Практическое задание № 2 1. Оцените сложившийся в последние годы уровень потребностей российских работников. 2. Перечислите проблемы и трудности, которые имеются в современных российских условиях в удовлетворении потребностей работников. 3. Дайте ответы на следующие вопросы: • что происходит, когда не обеспечиваются элементарные условия труда работников и социальная справедливость в оплате их труда? • почему в практике российского менеджмента, как правило, система вознаграждений имеет закрытый характер. Насколько эффективен подобный подход к материальному стимулированию трудовой деятельности персонала в нашей стране? • почему именно неудовлетворенная потребность направляет поведение человека, если на практике менеджеры только и делают, что «пекутся» об удовлетворении потребностей? Не получится ли так, что, стремясь удовлетворить потребности работников, менеджеры превратят их тем самым в пассивные существа, которыми легко манипулировать? • каким образом взаимосвязаны уровень образования, уровень притязаний и выбор профессии? • что должна делать организация и что должен делать менеджер, если не удовлетворены потребности работников в безопасности? 4. Укажите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц: • вас лично на работе (в учебе); • молодого специалиста коммерческого предприятия, окончившего вуз по специальности «Менеджмент организации»; • квалифицированного рабочего. Практическое задание № 3 В практике менеджмента существуют многочисленные факторы мотивации персонала к труду, которые менеджер может использовать в своей работе (деньги, интерес к работе, полезность работы и т.д.). Однако он должен иметь также представление и о демотивирующих факторах. Такими факторами могут стать как общие проблемы компании, так и вполне конкретные действия менеджера, которые, тем не менее, ведут к снижению эффективности работы персонала. Как это ни странно, сильным демотивирующим фактором, например, может стать поощрение. Поэтому лучше не поощрять хороших сотрудников, чем поощрять нерадивых. В таких ситуациях у людей просто опускаются руки, пропадает всякое желание трудиться добросовестно. Причем это в равной степени касается тех, кого незаслуженно обошли, и тех, кого незаслуженно поощрили. Среди различных факторов демотивации отметим следующие: • необоснованное снижение (повышение) заработной платы и размера премии; • неумение менеджера планировать работу; • расплывчатость целей, неясная постановка задач; • неверная расстановка приоритетов компании; • отстранение сотрудников от процесса планирования деятельности компании; • неучастие сотрудников в процессе принятия решений; • несогласованность действий руководства; • бесцельные, отнимающие много времени, совещания и собрания; • слабая информированность сотрудников о проблемах компании, что становится причиной появления слухов; • авторитарный стиль управления менеджера и, как следствие, подавление инициативы сотрудника; • нежелание менеджера делегировать свои полномочия, в результате такой руководитель пребывает в постоянном цейтноте, а у его сотрудников развивается комплекс неполноценности; • неумение менеджера адекватно оценить потенциал сотрудника; • игнорирование менеджером личностных особенностей сотрудников при распределении заданий; • уменьшение объема работы сотрудникам, сокращение должностных обязанностей или служебных полномочий; • изменение названия должности ’ сотрудника на менее престижное; • отсутствие перспективы служебного роста; • продвижение по служебной лестнице «по знакомству»; • материальная компенсация по принципу «всем поровну». Вопросы: /. Считаете ли вы верным утверждение, что поощрение - не только мотивирующий, но и сильный демотивирующий фактор? 2. Согласны ли вы с изложенным? Прокомментируйте каждый из представленных факторов. Предложите свой вариант действий менеджера для снижения отрицательного воздействия демотивирующих факторов. 3. Какие еще факторы демотивации вы можете назвать? 4. Насколько проблема демотивирующих факторов характерна для российских предприятий? Задание № 4 «Мотивация работников предприятия» (сквозное задание) Для выполнения задания студенты делятся на подгруппы по 7-9 человек. Задание. 1. Определите, какую систему мотивации (стимулирования) деятельности ваших сотрудников вы будете использовать в своей организации. Используйте при этом современные подходы к мотивации, учтите требования содержательной и процессуальной теории мотивации. 2. Опишите, как вы будете стимулировать инициативу ваших работников и мотивировать их деятельность. 3. Какую заработную плату вы будете платить сотрудникам? От чего она будет зависеть? Могут ли ваши сотрудники рассчитывать на проценты или комиссионные от прибыли? 4. Подготовьтесь к презентации выполненной работы. Для анализа и подведения итогов практической работы создайте экспертное жюри, привлекая одного - двух студентов из каждой подгруппы. Требования к оформлению отчета экспертной группой (табл. 1) Критерий оценки Подгруппы 1 2 3 п Своевременность выполнения работы Слаженность команды Соблюдение принципов этики Качество представленной работы Качество презентации работы Приближенность работы к реальным условиям Знание теоретического материала Сумма Управленческие задачи Управленческие задачи это ситуации реальной управленческой деятельности, которые представлены в виде вопросов. Проанализируйте приведенные ситуации и решите, как действовать в каждом конкретном случае. 1. Возможно ли, чтобы персонал оставался довольным, трудолюбивым и стремился к лучшим результатам? 2. Несколько работников трудятся на конвейере, проверяя микросхемы. Эта работа утомительна и однообразна, но она необходима. Сознавая это, руководитель, тем не менее, не имеет возможности ни повысить зарплату, ни изменить названия должностей работников. Как руководителю мотивировать деятельность работников? 3. Маленькая фирма, только начинающая дело пока не может оценивать труд своих сотрудников по рыночной цене. Как же привлечь нужных им людей? 4. Работникам, занимающимся реализацией товаров, организация платит небольшую зарплату и комиссионные. Это лучше стимулирует, чем высокая зарплата без комиссионных? 5. Один из лучших сотрудников сказал руководителю, что ему предложили более высокооплачиваемую работу. Руководитель не уверен, что сможет что-либо противопоставить этому. Что делать? 6. Сотрудники предприятия постоянно участвуют в научноисследовательских проектах других организаций. Как руководителю действовать в таких ситуациях? 7. Нарушение трудовой организации. Что делать? дисциплины стало нормой в 8. Процедура повышения квалификации, необходимости переподготовки специалиста воспринимается в коллективе, без инициативы как наказание, а не привилегия. Как мотивировать сотрудников? 9. Несмотря на очевидную необходимость объединения отдела рекламы и отдела маркетинговых исследований, их сотрудники противятся и пытаются этому помешать. Как разрешить ситуацию? 10. Из центрального офиса происходит утечка информации конкуренту. Как остановить утечку информации? Ситуации для анализа Ситуация № 1 В 1914 г. американский предприниматель, владелец «Ford Motor Со.» Генри Форд удивил деловой мир, объявив, что увеличивает минимальную заработную плату в своей компании вдвое и она составит 5 долл. в день - небывалую по тем временам сумму. Кроме того, он ввел правило: его сотрудники за каждую новую идею получали лично от хозяина еще 10 долл. Неважно, что большинство предложений не использовалось, зато оставшиеся внедрялись в производство и помогли маленькой компании выйти в лидеры мирового бизнеса. Г. Форд утверждал: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы: 1. Согласны ли вы с этим утверждением? Почему? 2. Является ли мотивации? заработная плата основным стимулом Ситуация № 2 Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. Подавая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам». Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы: 1. Согласно теории А. Маслоу, какая потребность сотрудницы не была удовлетворена? 2. Согласно теории Ф. Герцберга, какой фактор мотивации не был удовлетворен ? 3. Основываясь на базовых положениях теории Ф. Герцберга, выскажите рекомендации на предмет, что необходимо сделать, чтобы сотрудница осталась на работе? Ситуация № 3 Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, "кругилась", забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабочего дня. Мне что, больше других надо?». Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопрос: Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения теории ожиданий? Ситуация № 4 В отделе сбыта в одной из компаний сложилась следующая практика: • агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения будет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж; • предоставление сотрудникам отдела сбыта служебного автомобиля включается в расходы на рекламу; • сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы и с подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта; • в конце года управляющий по сбыту распределяет премии среди тех сотрудников, которые, по его мнению, заслужили «нечто большее» Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопрос: Как эта практика согласуется с различными теориями мотивации? Ситуация № 5 Менеджеры российской компании «Орион» приняли решение использовать результаты аттестации для определения размера премиальных, обсудили критерии оценки и назначили аттестационную комиссию. После аттестации сотрудников и премирования тех, кто ее успешно прошел, значительно повысилась их активность на собраниях. Они с гордостью говорили о компании, участвовали в работе групп по повышению производительности труда. Сократилось число опозданий и прогулов, увеличилось количество заявок, поступивших в комиссию по рационализаторским предложениям. Казалось бы, все хорошо. Однако производственные показатели компании не изменились, а спустя полгода по некоторым видам продукции даже снизились. Что же произошло? Анализ ситуации показал, что помимо объективных показателей эффективности труда в критерии оценки сотрудников вошло примерно то же количество внешних признаков добросовестного работника. Поэтому наиболее сообразительные сотрудники постарались набрать как можно большее число баллов за «правильные» высказывания, а у тех, кто по разным причинам не считал нужным выставлять себя «в лучшем виде», прежний интерес к добросовестной работе угас. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы: 1. В чем заключается принципиальная ошибка менеджеров в компании? 2. Согласны ли вы с важностью регулярной аттестации сотрудников? Сформулируйте основные подходы к организации аттестации и критерии оценки эффективности работы сотрудников. Ситуация № 6 Компания, специализирующаяся на разработке и изготовлении электроприборов, отменила привилегии для руководящих работников - все без исключения сотрудники фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин, летают на обычных условиях эконом класса. Для руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места комнатушки, разделенные звуконепроницаемыми перегородками высотой в полтора метра, одинаковы для всех - от президента компании до низовых работников. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы: 1. Согласны ли вы с практикой компании или нет? 2. Что в ней положительного и что отрицательного? 3. Объясните и аргументируйте свою позицию. Ситуация № 7 Каждому менеджеру приходится постоянно думать о мотивации сотрудников. Но как оценить работника, если его вклад в общий успех нельзя вычислить, как, например, в случае с персоналом розничной сети? Во многих московских супер- и гипермаркетах, таких как «Рамстор», «Перекресток» и «Новоарбатский» основное требование к кандидатам на должность продавца - отсутствие опыта работы в советской торговле. Отделы кадров этих компаний просто не рассматривают резюме людей, работавших в этой системе, поскольку у них нет привычки интенсивно и ответственно работать за небольшую заработную плату. Основу штата составляют выпускники профильных вузов или профессиональных училищ. В компании «Рамэнка», владеющей гипермаркетами «Рамстор», от продавцов с опытом работы отказываются по двум причинам: вопервых, молодой и неопытный человек быстрее и прочнее усвоит корпоративные стандарты; во-вторых, в компании не самые высокие заработные платы, а премию выплачивают только в конце года. Однако есть такой действенный стимул, как возможность приобрести опыт и сделать карьеру. Когда компания «Рамэнка» открывает очередной гипермаркет, наиболее достойные сотрудники, имеющие опыт работы в гипермаркете «Рамстор», переходят в новый магазин на более высокие должности. Продавцы становятся старшими продавцами (разница в заработной плате - в 2 раза), старшие продавцы входят в число заместителей директора (разница в заработной плате в 3 - 4 раза). Главным критерием для продвижения по службе является безупречная работа в течение предыдущего года. Несколько иной подход к подбору торгового персонала применяет торговый дом «Перекресток». Предпочтение отдают канди­ датам с достаточным жизненным опытом, ответственно относящимся к своим обязанностям^ Альтернативой профильному образованию может быть опыт работы в коммерции «в период рыночных реформ». В растущей сети супермаркетов «Перекресток» у продавцов также есть реальные шансы сделать карьеру - стать менеджером зала и даже директором. Правда, как показывает опыт работы, из каждых трех человек, принимаемых на работу, только один настроен работать с перспективой «на повышение». Других же привлекают стабильность, заработная плата и комфортность условий работы. Определение размера заработной платы является одним из наиболее сложных вопросов в управлении персоналом розничной торговли. Здесь не работает схема, принятая в оптовых компаниях, когда заработок торгового представителя привязан к достигнутому им объему продаж, прежде всего потому, что отследить этот показатель довольно проблематично. В магазине сложно установить количественные критерии для оценки работы продавцов. Даже сумма на чеках, пробитых в тот или иной отдел, не может быть показателем, так как объем продаж зависит не только от стараний продавца, но и от оперативности доставки заказанного товара или сроков его реализации. В сети «Перекресток» труд торгового персонала оплачивают по окладно-премиальной системе. При этом базовую ставку продавца рассчитывают по количеству наработанных им часов. У продавцов гибкий график, привязанный к «пиковым» часам, дням недели, сезонам продаж. Соответственно, есть продавцы, которые работают неполный день, а есть и такие, кто берет дополнительные часы. Эта почасовая схема расчета заработной платы косвенно увязана с премированием. Количество часов, отработанных сверх нормы, является одним из критериев для премирования продавцов: на дополнительные часы менеджер торгового зала назначает, как правило, лучших продавцов. В «Перекрестке» каждый продавец при должном уровне работы может рассчитывать на ежемесячные премии в размере до 50 % оклада. Премию выписывают на основании субъективной оценки менеджера торгового зала. Менеджер отмечает качество работы продавца по таким основным позициям: этика поведения; обслуживание покупателей; работа с товаром (своевременное его получение, выкладка и т.д.); работа в команде (оперативность и четкость выполнения должностных задач, готовность к замене сотрудника из другого отдела). Аналогичная схема премирования принята в супермаркете «Новоарбатский». Действует «пофамильное» премирование: размер премии устанавливают индивидуально доя конкретного продавца. Для определения размера премии используют оригинальную иерархию критериев. На первом месте - соблюдение трудовой дисциплины, его отслеживают по служебным запискам, поступающим от административных работников зала. Далее оценивают «самостоятельность в работе» - умение выполнять свои обязанности «без дополнительных напоминаний». Следующий критерий инициативность. Сюда включают регулярные подмены сотрудников соседнего отдела и работу сверх нормы по собственному желанию, а также самостоятельное повышение квалификации. Учитывают также и благодарственные записи покупателей в книге отзывов. И в гипермаркетах «Перекресток», и в супермаркете «Новоарбатский» не отрицают, что такая система оценки страдает субъективизмом. Порой у менеджеров появляются любимчики. Однако, с другой стороны, кто, как не менеджер, способен наиболее адекватно оценить работу продавцов. Во-первых, он видит их ежедневно и ежечасно. Во-вторых, менеджер по собственному опыту знает, что такое образцовая работа, ведь он и сам был раньше продавцом. Однако даже наиболее тщательный отбор кандидатов и продуманная схема оплаты труда не всегда гарантируют безукоризненную работу продавцов. И руководители магазинов, конечно же, применяют к сотрудникам «меры дисциплинарного воздействия». Поскольку торговля основана на неукоснительном исполнении своих обязанностей, демократизм в отношениях с рядовыми сотрудниками не должен касаться дисциплины и выходить за пределы простой доброжелательности. И если продавец совершит проступок, который может повлиять на работу магазина, например, покинет рабочее место без уважительной причины или поссорится с покупателем, он рискует быть оштрафованным. Штрафы на сотрудников налагают обычно только после «служебного разбирательства» о причинах и последствиях проступка. Считают, что в управлении персоналом такие меры должны быть не столько наказанием, сколько напоминанием об ответственности за свой участок работы. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы: 1. Почему мотивации труда в работе менеджера придают такое большое значение? 2. Чем принципиально отличаются системы мотивации рассмотренных сетей розничной торговли? Какой из них можно отдать предпочтение и почему? 3. Как можно повысить эффективность мотивации труда персонала? Сформулируйте свои предложения. Ситуация № 8 Рыночная экономика предполагает жесткие условия для субъектов рыночных отношений. Чем выше степень конкуренции между компаниями, тем реальнее угроза несостоятельности и банкротства для фирмы, продукция которой не пользуется должным спросом на рынке. В критической ситуации с финансами предприятия менеджеру наряду с другими срочными мерами следует подумать о том, как можно мотивировать сотрудников в то время, когда материальные стимулы недоступны. По мнению известного американского эксперта по менеджменту Нади Крылов, один из важных факторов мотивации - личное и немедленное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба поучаствовать в разговоре или подготовке решения действует мотивирующе. Выявлено пять наиболее мотивирующих приемов в области признания заслуг: 1. личное устное поздравление; 2. личное письмо-поздравление; 3. продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице; 4. публичное поощрение; ; 5. празднование успеха. Другой способ повышения мотивации сотрудников обогащение содержания их работы. Менеджеру следует установить контакт между всеми работниками и клиентами. Это, во-первых, увеличит объем востребованных навыков сотрудников, во-вторых, создаст непосредственную обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу, и, в-третьих, увеличит ощущение его личной «автономии» (это тоже мотивирующий фактор). Третий фактор повышения мотивации - перераспределение полномочий по вертикали. Нужно передать сотрудникам нижних уровней ответственность за выполнение поставленных задач, которая раньше принадлежала только менеджерам более высокого звена. Четвертым фактором является установление каналов обратной связи. Работники должны немедленно узнавать, насколько эффективно они справляются со своими задачами. В идеале люди должны получать информацию о результатах своей работы непосредственно после самого действия. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы: 1. Какова действенность нематериальных факторов мотивации? 2. Действительно ли реально в российских условиях создать заинтересованность персонала в напряженной работе? 3. Какой из перечисленных факторов мотивации обладает наи­ большей эффективностью? Кейс «Премия (Драма в размышлениях)» Пятнадцать человек на сундук мертвеца! Йо-хо-хо, и бутылка рома! Народная пиратская песня о распределении премиального фонда Семен Сивухин снял трубку некстати зазвонившего телефона. Только удалось вырвать из своего сумасшедшего графика пару минут для распределения ежемесячного премиального фонда (будь он неладен!), как он, Сивухин, тут же понадобился начальству. Месяц назад, когда этот фонд передали в распоряжение мастеров участков, Семен, которого рабочие за глаза ласково называли «СС», принял соломоново решение — распределить премию поровну между всеми. Но начальство выразило свое недовольство таким решением: мол, этот фонд выделен для мотивирования к результативному труду, а вы тут разводите уравниловку. Не умеете мотивировать - заберем фонд, да еще подумаем, нужен ли нам такой руководитель... И вот опять завтра утром на совещании необходимо представить свои предложения, а времени на размышления - нет!.. «Что же мы имеем? - думал СС, быстрым шагом проходя длинный коридор. - Информация к размышлению: четыре намотчицы трансформаторов плюс наладчик. А премии на все про все - 30 ООО рублей. Д а - а ...» № 1 - Иванова. Опытная, квалифицированная сотрудница. Сменные задания, сколько помню, всегда выполняет, брака не допускает. И в истекшем месяце - тоже все в порядке. Не премировать - значит обидеть... № 2 - Петрова. Эта может перевыполнить норму на сложных изделиях, но может и «запороть» простые. Вот и в этом месяце выдала 120 % нормы на самых «привередливых» трансформаторах, а прокололась на тех, что проще. Скучно ей, видите ли, было от простой работы! А кому доверить эту сборку? Только ей да Ивановой. Но план - то вытягивает именно Петрова... № 3 —Сидорова. Звезд с неба не хватает. План в этом месяце выполнила. Да, было одно опоздание - оставалась доделывать после работы, хотя и задержала других работников! Правда, много возилась с новенькой. Если бы не Сидорова - брака у новенькой было бы немерено... А благодаря ей новенькая быстро освоила сборку, хоть Сидоровой никто не поручал этого присмотра. Как же не отметить подобную инициативу?.. № 4 - Марина, новенькая. Хорошая девочка, старательная. Первый месяц выполнила план, сработала практически без брака, хотя пока на простых изделиях, да и не без помощи Сидоровой. Нужно поощрить? Нужно... № 5 - Бабкин. Наладчик - золотые руки. Умница, рационализатор, балагур. Сколько воюю с ним, чтобы был порядок на рабочем месте. Он отшучивается, мол, мне необходим творческий беспорядок! В этом месяце сотворил замечательную вещь: что-то там поменял в механизме станка, и провод 0,08 перестал рваться во время намотки. А ведь даже разработчики станка ничем помочь не могли, только развели руками и посоветовали использовать немецкую проволоку. Ну, как без него, без этого Бабкина!? В этот момент СС переступил порог кабинета начальника, и ход его мыслей прервал звучный голос хозяина кабинета: «Здравствуй, Семен! Есть новая задача...» Помогите Семену Сивухину подготовить предложения к завтрашнему совещанию. Кейс «На работу по знакомству» Несколько месяцев назад директору компании «Березка плюс» г-ну Носикову позвонил один из ваших важнейших его клиентов, г-н Мышкин. Мышкин попросил Носикова взять на работу бухгалтером или секретарем его жену. В принципе, в компании были нужны и секретарь, и второй бухгалтер. Жена г-на Мышкина, милая дама лет 45, произвела на Носикова очень приятное впечатление, она сказала, что ее сын окончил институт, работает, ей нечего делать дома, и она хочет работать. Носиков взял ее помощником бухгалтера. Жена г-на Мышкина оказалась человеком очень деятельным, общительным, готовым помогать всем, с огромным количеством нужных связей и знакомств. Также жена г-на Мышкина прекрасно разбирается в моде и одежде. Носиков вдруг увидел, как похорошели женщины у него в офисе. Г-н Мышкин несколько раз звонил и благодарил Носикова. Проблема одна: жена г-на Мышкина - жуткая бездельница. И бездельница активная, которая все время бродит по офису, со всеми общается, всегда готова выпить и чайку и кофейку. Ничего из порученного ей она не успевает сделать вовремя или не делает вообще, при этом всегда так доброжелательна, с юмором объясняет, почему она не смогла ничего сделать (хотя ей прекрасно удалось 2 месяца назад договориться с женщиной из соседней квартиры помыть в офисе окна). Проанализируйте ситуацию и помогите г-ну Носикову принять решение и наметить план действий. Темы рефератов 1. Эволюция концепций мотивации. 2. Мотивация персонала как непрерывный процесс и его составляющие. 3. Процесс мотивации через потребности персонала. 4. Мотивация как процесс долговременного развития персонала. 5. Пути формирования прогрессивных типов мотивации труда. 6. Традиционные и нетрадиционные системы стимулирования труда. 7. Новые подходы к организации вознаграждения персонала в коммерческих организациях. 1. Аширов, Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие / ДА. Аширов. - М.: Проспект, 2005. - 444 с. 2. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2011. - 616 с. 3. Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 132 с. 4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.-576 с. 5. Дафт, Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт. - 8-е изд. - СПб.: Пигер, 2009. - 799 с. 6. Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, A.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 440 с. 7. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 463 с. 8. Маркин, В.Н. Мотивационный менеджмент: учеб. пособие / B.Н. Маркин. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 86 с. 9. Мескон, М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2007. - 665 с. 10. Олегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова. - М.: Альфа-Пресс, 2009.-335 с. 11. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев. - М.: Изд-во ЛКИ, 2007. —219 с. 12. Угкин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС, 2004. - 236 с. Интернет-ресурсы 1. http://www.aup.ru - Административно-управленческий портал - Публикации по экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. 2. http://www.gaudearnus.omskcity.com - Сайт представляет самостоятельную электронную библиотеку учебников по разнообразным дисциплинам. 3. http://www.ecsocman.edu.ru - Федеральный образовательный портал «Экономика, социология, менеджмент». 4. http://www.biblio-online.ru — Электронная библиотека разнообразным дисциплинам издательства Юрайт. 5. http://www.iteam.ru - Материалы о методах и технологиях эффективного управления, применяемых в отечественной практике. 6. http://www.uptp.ru - Журнал «Проблемы теории и практики управления». 7. http://www.cfin.ru - Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации' по всем отраслям менеджмента, в том числе теоретико-методологического характера. 8. http://www.econline.hl ,ru - Сборник разнообразных ресурсов по экономике и менеджменту. по 1. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.-576 с. 2. Левина, С.Ш. Практикум по курсу «Менеджмент» / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 320 с. 3. Менеджмент: учебник дая бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2012. - 645 с. 4. Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 422 с. 5. Менеджмент. Теория и практика: учебник для вузов / Под общ. ред. И.Н. Шапкина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014. - 692 с. 6. Мотивация персонала [Электронный ресурс]: учеб. пособие / под ред. А Я. Кибанова. - М.: Кордис и Медиа, 2006. - CDROM. 7. Набиев, Р.А. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева, Е.Н. Вахромов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 144 с. 8. Попова, А.А. Менеджмент: практикум: учеб. пособие / А.А. Попова. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 252 с. 9. Практический менеджмент: учеб. пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова,- М.: ИНФРА-М, 2010. - 330 с. + CD-R 10. Семенов, А.К. Основы менеджмента: практикум / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. - 472 с. 11. Удалов, Ф.Е. Основы менеджмента: учеб. пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алёхина, О.С. Гапонова. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. - 363 с. 12. Хохлова, Т.П. Основы менеджмента: учебник и учебное пособие в схемах / Т.П. Хохлова. - М.: Экономисть, 2008. 414 с. СОДЕРЖАНИЕ Предисловие....................................................................................... 3 Теоретический блок............................................................................4 Задание № 1 «Сумасшедшая сессия»............................................... 17 Практическое задание № 2 ............................................................... 17 Практическое задание № 3 ............................................................... 18 Задание № 4 «Мотивация работников предприятия»................... 20 У правленческие задачи......................................................................21 Ситуации для анализа....................................................................... 22 Кейс «Премия (Драма в размышлениях)»......................... ..............30 Кейс «На работу по знакомству».................. .................... ..............32 Темы рефератов.................................................................................. 33 Список рекомендуемой литературы................................................34 Список использованной литературы...............................................36 Учебно-методическое издание Труфанова Людмила Ивановна ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Практическое занятие JVa 5 Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Основы менеджмента» Подписано в печать Усл.-печ. л. f О С^ Формат / Тираж 100 экз. Заказ № /Щ/<> Изд. № 86-14
