Кто угрожает фирме изнутри. Как диагностировать нездоровые

Кто угрожает фирме изнутри. Как диагностировать нездоровые
настроения среди сотрудников и проводить профилактику
Игорь Бородин, член-корр. РАЕН, кандидат психологических наук, президент
Межрегиональной общественной организации «Аудиторы корпоративной безопасности»
В условиях кризиса руководители предприятий сталкиваются с ростом проблем,
источником которых является персонал компании. Необходимость экономить влечет за
собой непопулярные в коллективе меры. Приходится сокращать бонусы, зарплаты, менять
график работы и даже увольнять сотрудников. Все это не может не будоражить коллектив,
лояльность его снижается, угроза возрастает.
Одной из основных задач системы корпоративной безопасности является мониторинг
факторов угрозы. Условно разделим их на внешние и внутренние. К внешним отнесем:
 конкурентов;
 криминал;
 коррумпированные элементы госструктур;
 техногенные катастрофы и природные катаклизмы.
Их мониторингом, как правило, занимается служба безопасности. Однако существуют еще и
факторы внутренней угрозы. Они находятся в теле фирмы, часто в спящем состоянии, и порой их
бывает довольно трудно выявить. Отметим сразу: факторы внешней угрозы неподвластны нашему
влиянию. Что касается факторов внутренней угрозы, то ими можно и нужно управлять. О том, как
именно это делать, вы узнаете из этой статьи.
Определимся, кого мы будем относить к этой категории угроз, с помощью следующей схемы:
Учредители и топ-менеджеры – главная опасность
Каждый из факторов внутренней угрозы обладает своей спецификой. Как ни странно, но самую
большую опасность для фирмы представляют учредители или хозяева бизнеса. Именно они при
создании фирмы закладывают в ее тело «ген смерти», который может сработать в любую минуту.
Скажем, кто-то из учредителей принимает решение продать свой пакет акций или долю в бизнесе
или вообще прекратить всякую деятельность (особенно если он единственный хозяин) –
воспротивиться этому никто не сможет. И таких случаев довольно много.
Топ-менеждеры – особая категория сотрудников. Они обладают максимумом власти и
минимумом ответственности. Чтобы в этом убедиться, достаточно посмотреть на практику
увольнения с ключевых постов топ-менеджеров американских компаний, балансирующих на грани
банкротства. Подавляющее большинство увольняется, получая большие отступные, хотя именно
их просчеты в управлении привели предприятия к плачевному состоянию.
Развернутую характеристику опасностям, содержащимся в этом факторе угрозы, дал Сидни
Финкельштейн в своей книге «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и
практические выводы». Он выделяет семь типичных ошибок, приводящих компанию к гибели.
Ошибка 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств.
Как правило, руководители такого типа полагают, что достижения команды являются
результатом их гениального руководства и нет таких ситуаций, из которых они не смогут найти
выхода. Они уверены в том, что контролируют все, включая факторы угрозы. Подобное
заблуждение может привести компанию к гибели или банкротству.
Ошибка 2: полностью отождествлять себя с компанией, не отличать личные
интересы от корпоративных.
Эта привычка присуща многим российским бизнесменам, особенно тем, кто совмещает роли
хозяина и топ-менеджера. В чем опасность ситуации? Крупный пакет акций дает руководителю
слишком много власти, и никто не сможет остановить его в случае, если он выберет опасную или
сомнительную стратегию.
Самое неприятное проявление «неделимости» – это чрезмерное отождествление себя со
своей компанией. В этом случае у многих руководителей развивается склонность использовать
корпоративные фонды в личных целях.
Ошибка 3: уверенность в том, что знаешь ответы на все вопросы.
Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих
принципиальное значение. Они стремятся быстро разобраться в самой сложной ситуации и
немедленно принять решение.
Однако подобный имидж совершенного топ-менеджера не более чем самообман. При
постоянно меняющихся условиях игры, характерных для российского рынка, всегда знать ответы
на все вопросы не может никто. Уверенность в собственной непогрешимости приводит к тому, что
руководитель пренебрегает мнением других людей и не особенно долго раздумывает о
последствиях своих решений. Кроме того, у людей подобного склада часто отсутствует
потребность в повышении квалификации. Из всей доступной им информации предпочтение
отдается той, которая подтверждает их точку зрения.
Ошибка 4: без колебаний избавляться от тех, кто не проявляет стопроцентного
согласия с позицией руководителя.
Четвертая привычка коррелирует с предыдущей. Авторитарные люди считают, что только они
знают правильное направление к достижению поставленной цели. С одной стороны, такая позиция
вызывает уважение, но с другой – она может нанести фирме непоправимый ущерб. Увольняя
инакомыслящих, руководитель становится заложником своих собственных заблуждений и
ошибочных мнений.
Ошибка 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании.
Перенос руководителем акцента с управления компанией на выполнение представительских
функций – явление довольно опасное. Основное внимание в этом случае уделяется не работе
компании, а формированию в глазах общественности и прессы ее имиджа, часто не
соответствующего действительному положению дел.
Ошибка 6: недооценивать степень серьезности препятствий.
Руководитель, имеющий такую привычку, отмахивается от любых проблем так, словно речь
идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях имеют место
серьезные препятствия. Захваченный видением намеченной цели, он не замечает трудностей.
Ему кажется, что все проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из них либо вообще не
имеют решения либо решаются ценою слишком больших затрат.
Характерно, что руководители подобного типа легко вовлекают людей в задуманные ими
проекты, заражают их своими идеями, заставляя делать все, что необходимо, и пребывают в
уверенности, что эти люди должны справляться с возникающими трудностями и обеспечивать
жизнедеятельность компании.
Когда же руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими
незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с
еще большим усердием делать то же самое, что делал до сих пор. Его рвение объясняется
боязнью признаться в совершении серьезной ошибки, что может повлечь за собой обвинение в
несоответствии его занимаемой должности.
Чтобы не потерять лицо, он предпочитает добиваться поставленной цели путем активизации
направленных на ее достижение шагов. Вложение дополнительных ресурсов в реализацию
изначального решения на некоторое время избавляет руководителя от необходимости
сознаваться в ошибочности выбранного курса. Однако такая тактика приводит к тому, что топменеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб
ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более
серьезным, а финансовые потери, о которых придется объявить, – все более значительными.
Ошибка 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.
Руководители такого типа предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Для
успешной работы им нужна стабильность. В их тактике принятия решения четко просматривается
ориентация на статическую бизнес-модель. Вместо того чтобы рассматривать широкий спектр
вариантов, при выборе курса действий эти руководители ограничивают себя стратегиями, которые
позволяли им добиваться успеха в прошлом. Очень часто такие топ-менеджеры отдают
предпочтение опасной или неподходящей стратегии под влиянием некоторых «определяющих
моментов», которые имели место ранее в их карьере.
Проведенный нами анализ практики показал, что даже те подразделения, которые по своему
статусу должны обеспечивать защиту компании от внешних и внутренних угроз, сами становятся
таковыми. В первую очередь это относится к службе безопасности и службе персонала.
Когда службы безопасности и персонала становятся угрозой
Опасности, содержащиеся в этом факторе, проистекают из двух первопричин. Во-первых, это
единственное подразделение компании, функциональной задачей которого является поддержание
на заданном уровне корпоративной безопасности. И, следовательно, от уровня профессионализма
его сотрудников зависит достижение или недостижение поставленной цели. Во-вторых, уровень
безопасности напрямую связан с лояльностью сотрудников службы по отношению к фирме.
Мы сформулировали шесть причин трансформации службы безопасности в фактор
угрозы.
 Причина первая: отсутствие концепции создания системы корпоративной
безопасности.
 Причина вторая: отсутствие критериев отбора руководителя и сотрудников
службы безопасности.
 Причина третья: отсутствие надлежащего контроля за деятельностью
службы безопасности со стороны руководства фирмы.
 Причина четвертая: излишние полномочия в доступе к информации, содержащей
коммерческую тайну, и контролю за ее циркуляцией в рамках фирмы.
 Причина пятая: недостаточное финансирование системы корпоративной
безопасности.
 Причина шестая: отождествление службы безопасности со службой охраны.
Уровень
корпоративной
безопасности
в
большой
степени
зависит
от
профессионализма сотрудников в сфере подбора персонала, выявления и разрешения
конфликтных ситуаций. Именно в этой службе концентрируется конфиденциальная информация о
личностных качествах персонала фирмы. То есть материалы, представляющие интерес для
конкурентов и криминала.
Шесть причин трансформации службы персонала в фактор угрозы:

Причина первая – отсутствие концепции принципов отбора персонала
и механизмов замещения вакантных должностей.

Причина вторая – отсутствие технологий оценки профессиональнопсихологической надежности персонала.

Причина третья – отсутствие системы мониторинга психологического
климата в подразделениях фирмы и выявления факторов риска.

Причина четвертая – недостаточная профессиональная подготовка
сотрудников службы.

Причина пятая – недостаточный контроль режима допуска третьих лиц
к личным делам сотрудников фирмы.

Причина
шестая – низкая
морально-нравственная
надежность
сотрудников службы.
Группы корпоративного риска
Эти группы, в отличие от ранее рассмотренных, являются условными, то есть сотрудники в них
объединены на основании наличия у них некого общего признака. При этом они могут даже не
знать о своей принадлежности к одной из групп и лично не контактировать друг с другом.
К таким группам относятся следующие категории сотрудников:
 носители информации, содержащей коммерческую тайну;
 лица, находящиеся в состоянии конфликта (ролевого, личностного, группового);
 лица, имеющие дорогостоящие хобби, увлекающиеся азартными играми или
экстремальными видами спорта;
 нелояльные сотрудники.
Опасность, содержащаяся в этом факторе угрозы, имеет выраженную психологическую
природу и реализуется в форме умышленных или неумышленных действий сотрудников,
способных привести к снижению уровня корпоративной безопасности. Так, например, носители
сведений, составляющих коммерческую тайну, могут стать источником информации для
конкурентов либо по собственной инициативе, либо в качестве жертв манипулятивных приемов
выведывания.
Что же касается сотрудников, находящихся в состоянии конфликта любого рода, то их
профессиональная надежность и лояльность в этот период резко падает. Довольно часто, решая
свои проблемы, они совершают поступки, наносящие серьезный урон корпоративной
безопасности.
Лица, имеющие дорогостоящие хобби, не соответствующие их финансовым возможностям,
могут стать растратчиками казенных средств или попасть в долговую зависимость. Это в равной
степени относится и к любителям азартных игр. Определенную опасность представляют собой и
«экстремалы». Получив травму или увечье, они могут нанести фирме большой ущерб из-за
длительного периода нетрудоспособности.