статью в формате - BrightColours. Управление

ДЕСЯТЬ ПРИЧИН – ВАМ, И
ИМЕННО ВАМ – ВНЕДРИТЬ
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И
ОПЕРАЦИЙ (S&OP)
Дата публикации: 09 марта 2010 и 10 марта 2010
Автор: Джон Вестервельд
Перевод: Маргарита Подольная
Ну, хорошо, может и не вам лично, но вашей компании просто необходимо внедрить
планирование продаж и операций. Идея витает в воздухе с восьмидесятых годов
прошлого столетия. До последнего времени ее брали на вооружение медленно, но верно.
И вот, в последние 5-7 лет планирование продаж и операций стало приоритетным
направлением, эдаким «мейнстримом». Почему? Всѐ очень просто. Потому что, при
правильном внедрении, оно работает.
Давайте представим себе мир (а, может, этот мир – ваш мир – и представлять не надо?)
без такого процесса, как планирование продаж и операций.
Дорогой и высококачественный DVD-плеер, производимый вашей компанией, плохо
продается. В системе висят излишки готовой продукции, прямой результат чересчур
оптимистичных планов продаж. Продукт хорош, но покупатели жалуются на
завышенную цену. Маркетинговая команда организует специальную акцию. Запуск
акции планируется на день X (через пару недель) и имеет своей целью увеличение
спроса. Наступает день X, акция успешно стартует, ее результаты превосходят все
ожидания. Высококачественный DVD-плеер полностью распродается в первые же
несколько недель; однако покупатели и магазины недовольны – у них совсем не
осталось запасов. Они обращаются к производству с просьбой дать им необходимый
продукт (и побольше, побольше!). Но производство уже занято совсем другим делом.
Каким? Оно производит DVD-плеер средней ценовой категории. Почему? Потому что
запасы по данному продукту были недостаточными (поскольку до акции именно данный
продукт делал компании основные продажи). Однако, теперь спрос на DVD-плееры
средней ценовой категории резко упал – покупатели прикинули, посчитали и решили
купить более качественный аналог, ведь цена-то на него снижена (спасибо
специальной акции). На самом деле, получается, что при упавшем спросе запасы DVDплеера средней ценовой категории оказались завышены. Хорошо, производство
прекращает трудиться над DVD-плеерами средней ценовой категории и наращивает
объемы более дорогого и качественного аналога. По мере того, как акция постепенно
сходит на нет, и количество заказов сокращается, финансы начинают бить тревогу
– большой объем запасов дорогой продукции «замораживает» оборотные средства. Да
и чрезмерные запасы DVD-плееров средней ценовой категории им тоже совсем не
нравятся. Собирается экстренное совещание, все кричат, указывают друг на друга
пальцами, теряют самообладание и повышают голос.
Ну, как вам? Знакомая картинка? Как будто сами для нее позировали?
Нравится статья? Читайте больше на http://www.brightcolours.ru/category/publications/
Дж. Вествервельд. 10 причин внедрить S&OP
2
Никто не хочет оказаться в подобной ситуации. Хотя планирование продаж и операций
это не панацея от всех бед, но многих проблем, возникших в нашем примере, можно
было бы избежать, если бы в компании функционировал процесс планирования продаж и
операций. Крупные лидирующие компании приняли этот процесс на вооружение. И,
знаете – вам тоже стоит.
И вот вам целых десять причин, почему.
1. Интеграция. Планирование продаж и операций в значительной мере способствует
интеграции, причем на всех уровнях. На самом высоком уровне, оно представляет
собой соглашение между продажами, маркетингом, производством и финансами о
том, какой объем продукции будет произведен на определенном горизонте
планирования. Возвращаясь к нашему примеру, маркетинг должен был озвучить
планы по продвижению дорогих DVD-плееров, созвучные с планами продаж, так что в
нужный момент производство было бы готово – оно заранее скорректировало бы свои
производственные планы соответствующим образом. Финансы заметили бы
«замораживание» оборотных средств и начали бы бить тревогу ДО ТОГО, как акция
была утверждена. Принятие плана продаж и операций символизирует собой
соглашение, достигнутое главами соответствующих отделов. Но интеграция не
ограничивается совещаниями руководителей отделов. Когда планирование продаж и
операций функционирует в полном объеме, вся компания работает на один результат.
Производственный план составляется с учетом решений, принятых на совещании
руководства. Планѐры и закупщики действуют строго на основе производственного
плана. Ресурсы планируются и задействуются строго в соответствии с ростом/спадом
потребности на них. Изменения в финансовый план также вносятся заранее, в
соответствие с решениями, принятыми на совещании руководства.
2. Принятие решений. Одно из огромнейших преимуществ процесса планирования
продаж и операций заключается в том, что люди собираются вместе для принятия
решений. Проводятся регулярные, ежемесячные совещания, где любые проблемы
поднимаются, обсуждаются и решаются. Как уже упоминалось в первом пункте, на
совещаниях присутствуют главы отделов, так что за принятыми решениями «стоит»
вся компания.
3. Прозрачность. Планирование продаж и операций способствует прозрачности в
нескольких значениях этого слова. Во-первых, план продаж и операций
рассматривает горизонт в 12-18 месяцев. Для людей, привыкших мыслить
масштабами следующего месяца (или около того), подобный уровень прозрачности
открывает новые возможности мышления – возможность заглянуть в более
отдаленное будущее. Во-вторых, в плане продаж и операций используются данные
разных отделов, которые сводятся вместе и, впоследствии, предоставляются всей
команде. Теперь сторона операций видит планы продаж и маркетинга. А продажи и
маркетинг видят, что происходит на стороне поставок. Финансы же видят ожидаемые
расходы и доходы.
4. Финансовая интеграция. Компания существует для того, чтобы зарабатывать
деньги. Более того, чтобы сделать деньги, их необходимо сначала потратить.
Поразительно, как быстро люди забывают эти, казалось бы, прописные истины.
Любой эффективный процесс планирования продаж и операций включает в себя
сторону финансов. Необходимо убедиться в том, что финансовый и операционный
планы не противоречат, а, напротив, дополняют друг друга. Далее. В трудные
Нравится статья? Читайте больше на http://www.brightcolours.ru/category/publications
Дж. Вествервельд. 10 причин внедрить S&OP
3
времена для компании особенно важно отслеживать планируемый объем расходов,
чтобы убедиться в том, что у нее достаточно ресурсов для осуществления своего
плана. Какой смысл планировать наращивание производства на 50%, если у вас
хватит ресурсов только на 20%? Имея в виду это соображение и при наличии
достаточного количества времени, финансы могут изыскать средства для
поддержания необходимого уровня наращивания производства до того момента, как
оно начнет окупаться.
5. Запуск нового продукта. Обычно это самое сложное и рисковое предприятие,
которое затевают компании. Прогнозирование осложнено отсутствием статистики.
Каналы необходимо заполнить. С запуском новой продукции возрастают расходы;
процессы меняются, появляются новые поставщики, происходит наращивание
производства, версии претерпевают изменения в течение короткого периода времени,
растут запасы устаревшей продукции. Крайне важно убедиться в том, что о сроках
запуска нового продукта осведомлены все участники процесса. Маркетинг должен
общаться с операциями. Операции должны общаться с финансами. Проблемы
необходимо поднимать и решать. Совещание по планированию продаж и операций –
идеальное место для этих дискуссий. Во многих компаниях запуску новых продуктов
посвящен отдельный пункт в повестке совещания, многие компании выносят
планирование спроса на новые продукты на отдельный лист. Аналогичная тема –
вывод продукта из продажи. Данным процессом также необходимо управлять,
поскольку последнее, что могла бы пожелать себе компания, это зависшие запасы
мертвого продукта (в готовой продукции или в сырье).
6. Скорость реагирования. «Скорость реагирования?» – спросите вы. Совещание по
планированию продаж и операций проводится на ежемесячной основе (обычно). Как
может совещание, проводимое раз в месяц, повысить скорость реагирования? На этот
вопрос есть два ответа. Прежде всего, планирование продаж и операций обычно
рассматривает далекий горизонт; закупку оборудования, изыскание дополнительных
ресурсов, обновление аутсорсинговых стратегий. Такие решения быстро не
принимаются. Если вы в курсе ожидаемых изменений спроса и можете подготовиться
к ним, вы быстрее и качественнее среагируете на них, когда они произойдут. С другой
стороны… а почему, собственно, совещание по планированию продаж и операций
обязано проводиться строго раз в месяц? Если произошло значительное событие,
требующее пересмотра плана продаж и операций, зачем же ждать следующего
месяца? При использовании традиционных инструментов планирования (вроде Excel),
планирование на ежемесячной основе единственно возможно, поскольку сведение
воедино всех данных и создание плана занимает много времени. При использовании
новых, более интегрированных инструментов планирования, создание нового плана
продаж и операций занимает считанные часы. Вот и представьте себе скорость вашей
реакции на изменения, если вы можете за считанные часы подготовить новый,
полностью интегрированный план.
7. Оценка эффективности. Большая часть процесса планирования продаж и операций
посвящена оценке эффективности компании по ключевым корпоративным
показателям с целью обнаружения «просевших» областей и, что крайне желательно,
преломления негативных тенденций. На ключевом совещании присутствуют все
участники процесса. Когда поднимаются проблемы эффективности, их должна
решать именно команда. Мне довелось принять участие в совещании, куда
пригласили продакт-менеджера для разъяснения ситуации с ухудшением качества
производимого продукта. Можете себе представить, незамедлительно после
Нравится статья? Читайте больше на http://www.brightcolours.ru/category/publications
Дж. Вествервельд. 10 причин внедрить S&OP
4
совещания начали внедряться изменения, направленные на повышение качества до
целевого уровня.
После утверждения плана продаж и операций многие компании испытывают
затруднения с отслеживанием соответствия реального выполнения плана заданным
показателям, по крайней мере, до того момента, пока период не закроется и
ежемесячные отчеты не будут разосланы всем заинтересованным лицам. А
представьте, что вы сможете отслеживать соответствие плана и факта в режиме
реального времени. Представьте, что в середине месяца вы увидели, что реальный
спрос уже никак не достигнет запланированной цифры. Возвращаясь к комментарию
о скорости реакции: а что, если вы сможете увидеть проблему заранее и переделать
свой план прямо посреди месяца?
8. Управление риском. Управление риском – это такой вид деятельности, который
начинают принимать на вооружение многие компании (а, вообще-то, должны бы ВСЕ).
Проблема заключается в том, что зачастую компания определяет возможные риски,
придумывает стратегию их сглаживания, коллективно умывает руки и радостно
сообщает «Мы закончили!» А ВОТ И НЕ ЗАКОНЧИЛИ. Риски меняются постоянно;
мировая политика, стратегии аутсорсинга, дизайн продукта, рынки – всѐ это
подвержено изменениям, и вместе с этими изменениями, меняются и связанные
риски. Любой процесс управления рисками требует регулярного пересмотра и
переоценки стратегии сглаживания ввиду новых планов продаж, новых планов
поставки и запуска новых продуктов. Еще одна задачка для планирования продаж и
операций, нет?
9. Ответственность. Если на совещании по планированию продаж и операций вы
берете на себя некие обязательства, вы даете обещание своим коллегам и своему
руководству. Ваши обязательства протоколируются, о них обязательно вспомнят на
следующем совещании. Безусловно, вы сделаете всѐ от вас зависящее, чтобы
выполнить взятые на себя обязательства. Если вы не в состоянии их выполнить, вы
обязательно задокументируете обстоятельства, препятствующие выполнению ваших
обязательств, и подготовите план по их преодолению – и всѐ это еще до следующей
встречи.
10. Сотрудничество и командная работа. Данное преимущество проявляется не сразу,
а лишь несколько совещаний спустя. По мере того, как люди начинают работать в
команде, они учатся доверять друг другу. Как только люди начинают осознавать, что
тянуть воз нужно в одном направлении, улучшается их сотрудничество между собой.
Улучшение сотрудничества проявит себя и за пределами процесса планирования
продаж и операций. Откроются новые, ранее не существовавшие, каналы общения.
Проблемы будут решаться, дела делаться.
Итак… Чего ещѐ вы ждете? Беритесь за дело – внедряйте планирование продаж и
операций!
Нравится статья? Читайте больше на http://www.brightcolours.ru/category/publications