УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ - ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ
advertisement
Перевод MSFO-TRAINING официально рекомендуемых CIMA статей по предметам Р1 и Р1. Оригинал статьи находится по ссылке. > КОНСПЕКТЫ журнал “FM”, ноябрь 2008г. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ Грэхам Стивнен сравнивает методы бюджетирования и рассматривает вопрос обеспечивает ли попроцессный метод лучший подход, чем финансовое планирование Хотя многие комментаторы уже поднимали вопрос, касающийся ценности бюджетирования и до сих пор продолжают задаваться этим вопросом, большинство компаний используют бюджеты, поскольку они задают границы стратегических направлений и обеспечивают операционный контроль. Например, проводимое в прошлом году институтом CIMA исследование 41-ой английской компании показало, что только одна из них не использует бюджетирование. Поэтому совершенно ясно, что бюджетирование попрежнему является частью жизненно необходимой практики предприятия, но ключевым вопросом является вопрос, как удостовериться в том, что оно сохранило свою ценность для современной организации. Давайте рассмотрим учебную ситуацию с компанией Подвалы Великой Китайской Стены, чтобы сравнить и противопоставить традиционное бюджетирование, бюджетирование с нуля (ZBB) и попроцессное бюджетирование (ABB). Эта компания импортирует вина из Китая, которые потом перепродает розничным продавцам спиртных напитков и специализированным фирменным магазинам продуктов в Соединенном Королевстве. В настоящий момент клиенты компании посылают заказы в отдел продаж компании по почте, заказы попадают в компьютерную систему и акцепт заказа отправляется заказчику по почте. Отдел продаж часто связываеся с клиентами с запросом заказов поскольку период обработки заказа занимает от 5 до 10 дней. Директор по продажам компании недавно предоставил данные по продажам для годового бюджета после детального анализа текущих и плановых запросов на «Бюджетирование с нуля» гарантирует, что нецелесообразные процессы не будут предприняты, поскольку метод проводит полную оценку существующих видов деятельности в связи с будущими потребностями продукты компании от существующих и новых клиентов. Прогноз продаж составил £8 млн. и плановые продажи - £9 млн. Менеджер по текущим операциям оценил, что расходы на содержание офиса компании составят £200,000 в текущем году. Традиционное бюджетирование, подразумевающее инкрементный подход, использует данные по существующим операциям и текущую структуру затрат для определения затрат для следующего бюджета. Начальная точка для этого процесса - это получить прогноз расходов для текущего года. Следующий шаг, применить корректировки для прогнозируемых расходов, основанные на плановом выпуске – в нашем случае, продаж. Бюджет для офиса продаж составит £225,000 - £9,000,000 ÷ £8,000,000 х £200,000. Бюджет отдела продаж также корректируется на величину инфляции, поскольку цена продажи по бюджету корректируется в прямой зависимости от уровня инфляции. Традиционное бюджетирование обеспечивает точные плановые суммы переменных расходов таких, как прямые расходы на материалы, труд, комиссионные, поскольку они имеют прямую зависимость от объема выпуска/продаж. Однако такой подход вряд ли обеспечит точные цифры для отделов, чьи расходы в большинстве являются постоянными или условнопостоянными и зависят от других факторов, как заказы на продажу или закупку. Также, никакого значения не придается самим затратам, ПРЕДМЕТ Р1 обеспечивающим текущую деятельность этих отделов, поскольку акцент делается только на инкрементных изменениях. Нецелесообразные бизнес процессы также могут постоянно переноситься в будущее, поскольку оценки текущих процессов не делается. 1 Первый АВВ анализ Прогноз затрат на заказ = £5.00 ZBB был разработан в 60-е годы как альтернативный подход предназначенный для преодоления недостатков инкрементного бюджетирования – в частности, отсутствие оценки текущих бизнес-процессов. Метод поднимает следующие ключевые вопросы: Корректировка на инфляцию = £5.10 Планируемый рост стоимости заказа Должен ли этот вид деятельности продолжаться в будущем? Сколько необходимых видов деятельности? Каким образом осуществляться? поддерживать деятельность Как хорошо осуществляется? должна деятельность Должна ли деятельность осуществляется самостоятельно или целесообразно передать ее субконтрактору? ZBB метод гарантирует, что нецелесообразные процессы не будут предприняты, поскольку это метод проводит полную оценку существующей деятельности в связи с будущими потребностями. Главный недостаток этого метода заключается в том, что он требует очень много времени, поскольку необходим сбор, анализ и оценку огромного количества данных. Как результат, этот метод используется немногими компаниями. Попроцессный метод бюджетирования это более усложненная версия традиционного метода поглощения. Попроцессное калькулирование затрат использует несколько баз распределения – количество заказов на покупку, заказов на продажу, переналадок оборудования – для отнесения накладных расходов на продукты, поскольку метод определяет, что процессы, поддерживающие деятельность подразделений компании не управляются только расходами, зависящими от объема как, например, объем продаж. АВВ использует драйверы затрат, определяемые ABC-калькуляцией затрат для составления бюджетов, обеспечивающих деятельность подразделений. В упрощенном виде, метод подразумевает следующие этапы: Определить ключевой фактор (продажи) для бюджетного периода; бюджетный следующего Оценить поддерживающие виды деятельности, необходимые согласно плана, используя драйверы затрат; Составить бюджет для каждого вида поддерживающей деятельности. Следующая информация была получена благодаря АВС анализа деятельности компании и использована директором по продажам для подготовки бюджета отдела продаж: Драйвер затрат для отдела продаж: количество заказов на продажу; Прогноз количества заказов на продажу: 40,000; Расходы на заказ на покупку Прогноз по отделу продаж £200,000 Прогноз количества заказов ÷ 40,000 Существующие клиенты Прогноз продаж £8,000,000 Прогноз количества заказов ÷ 40,000 Прогноз средней стоимости заказа = £200 х 1.10 Планируемая средняя стоимость заказа = £220 Планируемое количество заказов: существующие клиенты (1) Планируемые продажи х 40,000 = £8,800,000 Новые клиенты Всего планируемых продаж £9,000,000 Плановые продажи: существующие клиенты - £8,000,000 Плановые продажи: новые клиенты = £200,000 Средняя стоимость заказа: новые клиенты ÷ £160 Планируемое количество заказов: новые клиенты (2) = 1,250 Общее количество заказов на покупку Существующие клиенты (1) 40,000 Новые клиенты (2) + 1,250 Всего заказов на продажу = 41,250 Бюджет отдела продаж Планируемые расходы на заказ £ 5.10 Всего заказов на продажу х 41,250 Бюджет = £210,375 Компания не ожидает ухода никого из существующих клиентов, покольку спрос на китайские вина постоянно растет; Средний объем продаж на заказ от существующих клиентов был оценен на 10% выше в следующем бюджетном периоде; Средний объем продаж на заказ, полученный от нового клиента, составляет £160 на заказ; Ожидаемый уровень инфляции следующий бюджетный период: 2%; Максимальная численность продаж: 6 человек; на отдела Первый этап при АВВ анализе по таблице 1 это рассчитать прогноз расходов на обработку одного заказа на продажу – т.е.£5. Прогноз расходов затем корректируется на инфляцию по бюджету в 2% чтобы получить плановую стоимость в £5.10 на заказ на продажу. Далее необходимо определить, сколько заказов на продажу будет получено в следующем бюджетном периоде, чтобы рассчитать общий бюджет. Ожидается, что средняя плановая стоимость заказа на продажу от существующего клиента вырастет на 10% - т.е. с прогнозируемых £200 до £220. Это позволит сформировать бюджет продаж существующим клиентам в £8,800,000 (£220 х 40,000) и £200,000 продаж новым клиентам – т.е. £9,000,000 минус £8,800,000. Следовательно, компания получит 40,000 заказов на продажу от существующих клиентов, плюс 1250 от новых клиентов, в следующем бюджетном периоде. Конечный этап – рассчитать общий бюджет отдела продаж исходя из плановых затрат на обработку заказа на продажу – т.е. £210,375 АВВ анализ, представленный в таблице 1 предполагает, что расходы понесенные отделом продаж в основном переменные. На практике отдел может иметь много постоянных или условно-постоянных расходов, включая аренду, отопление, страхование и заработную плату. Анализ должен быть изменен, чтобы было возможно определить как много ключевого ресурса – рабочего времени – требуется на обработку заказов на продажу для того, чтобы обеспечить наилучшую базу для составления бюджета и выявления любых проблем, связанных с отделом продаж. Таблица 2 содержит пересмотренный АВВ анализ, основанный на рабочем времени. Недавний проект компании АВС изменил среднее время обработки и запросов на один заказ на 0,2 часа. Следовательно, общее время необходимое на обработку прогнозируемых заказов на продажу составляет 8,000 часов. Это включает 500 часов сверхурочных работ, поскольку коллектив из пяти человек отдела продаж по контракту должен отработать 7,500 часов в год. Компания рассматривает возможность найма еще одного работника в качестве внешнего совместителя, поскольку существующий высокий уровень переработки непопулярен среди работников компании. Прогнозные суммы в таблице 2 для отдела продаж показывают, что £80,033 будет потрачено на заработную плату и ПРЕДМЕТ Р1 2 Второй АВВ анализ Прогноз рабочих часов Рабочие часы на заказ 0,2 Прогноз заказов на продажу х 40,000 Всего требуемых рабочих часов (3) Рабочие часы по контракту на работника Количество существующих работников Всего рабочих контрактам (4) часов по трудовым Всего часов переработки = 8,000 1,500 х5 7,500 500 Прогноз затрат Заработная плата (включая переработку) £80,033 Накладные расходы + £119,967 Всего прогноз по отделу продаж = £200,000 Бюджет Компания несет постепенное увеличение постоянных/ условно-постоянных расходов в том случае, если она нанимает больше 6 человек в отдел продаж, чтобы обеспечить увеличивающуюся нагрузку на отдел. Второй анализ может оказаться лучше, однако ни один не раскрывает лежащих в основе деятельности компании бизнеспроцессов. Хотя отдел продаж и использует IT системы, она может быть просто компьютеризированным воплощением существующей системы ручного труда. Компании «Подвалы Великой Китайской Стены» необходимо провести реинжиниринг ее бизнес –процессов, чтобы увеличить эффективность передачи информации между компанией и ее клиентами и снизить количество неэффективных запросов. Компании, применяющие АВВ, должны ставить ряд задач присущих методу ZBB для того, чтобы удостовериться, что применение АВВ релевантно, относительно текущей деятельности. Всего требуемых рабочих часов = 8,250 Грэхам Стивен лектор Школы Бухгалтерского Учета, Экономики и Статистики в Университета Нэпие, Эдинбург. Контрактное количество рабочих часов на работника ÷ 1,500 Рабочие часы, требуемые на заказ Всего плановых заказов на продажу Требуемое количество работников Годовая заработная плата на работника Всего затрат на работника 0,2 х 41,250 = 5,5 х £15,000 = £82,500 Накладные расходы отдела продаж + £124,000 Итого бюджет отдела продаж = £206,500 £119,967 накладных расходов в текущем году, образуя вместе сумму в £200,000. Плановое время необходимое на обработку заказов на продажу равно: 41,250 заказов х 0,2 часа = 8,250 часов. Поскольку компания приняла решение устранить переработку, становится необходимо нанять 8,250 / 1,500 = 5,5 человек в отдел продаж чтобы обеспечить требуемую рабочую нагрузку по проекту. Поскольку дополнительный работник будет получать 50% по трудовому контракту, бюджет заработной платы составит £15,000 х 5,5 = £82,500. Хотя накладные расходы возросли на сумму больше чем ставка инфляции до £124,000 вследствие появления еще одного работника, компании не потребуется дополнительного офисного места, поскольку отдел продаж рассчитан на 6 человек. Общая сумма бюджета по второму АВВ анализу следовательно составит £206,500. Основываясь на рабочем времени, второй АВВ анализ показывает более реальные суммы бюджета и дает больше информации по структуре расходов отдела продаж чем первый анализ. Он также обеспечивает лучшее понимание структуры затрат Перевод MSFO‐TRAINING (Ассель Никита Михайлович)
