Конкурентное преимущество —
реклама
ГЛАВА 3 Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости, прибыли и убытки компаний Н И ОДНА КОНЦЕПЦИЯ НЕ СВЯЗАНА С ИМЕНЕМ ПОРТЕРА так тесно, как конкурентное преимущество. В компаниях то и дело слышишь о конкурентном преимуществе, но редко кто использует это понятие в том смысле, в каком его трактует сам автор. Чаще всего его употребляют весьма приблизительно, и чаще всего оно означает не более, чем что-то такое, в чем организация считает себя успешной. По умолчанию конкурентное преимущество есть некое боевое средство, благодаря которому управляющие надеются одолеть соперников. Подобная неточность весьма существенна и говорит сама за себя. Портеровское конкурентное преимущество никак не связано с сокрушением противников. Теория Портера имеет прямое отношение к созданию уникальной стоимости. Более того, у понятия есть совершенно конкретное значение. Ваше конкурентное преимущество означает толь- 80 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР ко то, что по сравнению с другими участниками рынка вы работаете с меньшими издержками, продаете продукцию или услуги по цене выше номинала или обладаете и тем и другим. На сегодняшний день — единственный способ, каким одна компания может превзойти другую. Если у стратегии вообще есть какое-то реальное значение и реальный смысл, утверждает Портер, она должна быть непосредственно связана с финансовой эффективностью компании. Все, что не дотягивает до этого, — просто болтовня. Ваше конкурентное преимущество означает только то, что по сравнению с другими участниками рынка вы работаете с меньшими издержками, продаете продукцию или услуги по цене выше номинала или обладаете и тем и другим В последней главе мы увидим, как пять сил формируют среднеотраслевые прибыли и убытки. Таким образом структура отрасли сама определяет эффективность, на которую может рассчитывать любая компания, подвизающаяся в отрасли в качестве «среднего» игрока. Конкурентное преимущество — это максимальная эффективность. В настоящей главе мы проследим корни конкурентного преимущества и его место в цепочке создания стоимости — еще одном ключевом понятии в теории Портера. Фундаментальные принципы экономики Конкурентное преимущество — понятие относительное. В сущности оно означает превосходство эффективности. Что это такое? Фармацевтическая компания Pharmacia & Upjohn за 1985–2002 годы получала на Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 81 первый взгляд впечатляющую среднюю прибыль на инвестированный капитал, равную 19,6%. За тот же период сталелитейная компания Nucor получала около 18% на инвестированный капитал. Сопоставимы ли их доходы? Следует ли делать вывод, что Pharmacia & Upjohn выбрала более удачную стратегию? Ни в коем случае. Относительно своей сталелитейной промышленности, где средняя прибыль на инвестированный капитал составляла только 6%, Nucor оказалась потрясающе прибыльной компанией. Напротив, Pharmacia & Upjohn была отстающей компанией в своей отрасли, в которой лидеры получали более 30% на инвестированный капитал. (Почему Портер использует именно такой показатель, как прибыль на инвестированный капитал, — см. пример «Правильные и ошибочные критерии конкурентного успеха».) Таким образом, при измерении конкурентного преимущества доходы необходимо измерять относительно доходов других компаний той же отрасли, то есть компаний-конкурентов, действующих в сходных конкурентных условиях или при сходной конфигурации пяти сил. Эффективность имеет смысл измерять только при сопоставлении работающих в одной отрасли компаний, потому что конкурентные силы действуют именно в отрасли и именно там обретают (или утрачивают) конкурентное преимущество. Чтобы придерживаться терминологической последовательности, должна еще раз сказать: для Портера стратегия всегда имеет один смысл — «стратегия конкуренции в конкретной отрасли». Поэтому не компания в целом, а именно ее структурное подразделение считается остовом стратегии. Понятие корпоративная стратегия описывает логику многопрофильного бизнеса. И данное различие очень важно. Исследования Портера показывают, что совокупный доход диверсифицированной корпорации лучше всего понимать как сумму доходов, которые приносит каждый вид деятельности компании. Пусть материнская компания способствует или, напротив, мешает успеху деятельности (последнее тоже бывает, как нам всем хорошо известно), но только конкретной отрасли свойственно иметь преобладающее воздействие на прибыльность. 82 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР РИСУНОК 3-1 Почему одни компании прибыльнее других? Правильная аналитика Эффективность компаний зависит от двух причин — структура отрасли и конкурентная позиция СТРУКТУРА ОТРАСЛИ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ Принцип Портера Анализ пяти сил Цепочка создания стоимости Анализ факторов и различий Факторы, влияющие на прибыльность отрасли Различия в деятельности Анализ цен и затрат Среднеотраслевые цены и затраты Относительная цена и относительные затраты Если у компании есть конкурентное преимущество, она имеет более высокие цены и/или меньшие издержки по сравнению с соперниками в отрасли. Правильные и ошибочные критерии конкурентного успеха Что такое верная стратегическая цель? Как измерять конкурентный успех? Портера иногда критикуют, что он не уделяет должного внимания самому «нежному» аспекту управления — людям. Однако Портер непреклонно настаивает на важности постановки правильной цели, и его подход не допускает ставить деятельность и поведение людей во главу угла. Каждый руководитель хорошо знает, какое огромное воздействие на поведение сотрудников имеют цели и критерии их выбора. Цели влияют на принимаемые в организации решения. И хотя управленческая психология никогда не была в центре внимания Портера, в его работах есть глубокое понимание проблемы поведения управляющих. Начните с неверно поставленной цели (или с ошибочного ее определения) — и вы, скорее всего, окажетесь на неправильном пути. Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... Эффективность, утверждает Портер, следует определять в категориях, отражающих экономическую цель, поскольку все организации стремятся производить товары или услуги, стоимость которых превышает сумму всех затрат. Другими словами, предполагается, что организации используют ресурсы эффективно. Требованиям концепции Портера лучше всего отвечает такой финансовый показатель, как прибыль на инвестированный капитал. С его помощью определяется полученная прибыль относительно всего вложенного капитала, включая все фонды и операционные расходы. Долгосрочная прибыль на инвестированный капитал показывает, насколько оптимально компания использует свои ресурсы*. Кроме того, этот показатель, отмечает Портер, является единственным критерием, соответствующим многомерной природе конкуренции: созданию стоимости для потребителей, борьбе с конкурентами и производительному использованию ресурсов. Он интегрирует все три аспекта конкурентной борьбы. Компания получает оптимальный доход только в том случае, если устойчиво удовлетворяет запросы своих клиентов. Компания может устойчиво противостоять конкурентам только в том случае, если эффективно использует ресурсы. Логика ясна и убедительна. И все-таки компании, ставя перед собой цели или принимая цели, навязываемые им финансовыми рынками, довольно часто забывают про разумность этой схемы. На вопрос, почему столь немногим компаниям удается следовать успешным стратегиям, Портер чаще всего указывает на одну причину — ошибочно выбранный критерий, приводящий к неправильным целям. Доходность продаж — показатель, который используется довольно широко, но совершенно не учитывает капитала, инвестированного в бизнес. Ошибочный критерий, поскольку с его помощью невозможно установить, насколько успешно компания использует ресурсы. Рост компании и доля рынка — показатели, не учитывающие капитала, необходимого для конкурентной борьбы в отрасли. Портер в беседах с управляющими часто иронизирует, что большинство компаний могли бы мгновенно достичь стремительного роста, сократив цены на свою продукцию наполовину. Акционерная стоимость, полностью зависящая от биржевого курса, — поразительно недостоверный показатель, который однако остается мощным фактором, определяющим поведение руководителей компаний. Портер предупреждает: курс акций как показатель имеет смысл только в долгосрочной перспективе (подробнее об этом см. в главе «Интервью с Майклом Портером»). 83 84 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР Как отмечает бывший генеральный директор и основатель авиакомпании Southwest Airlines Херб Келлехер, ошибочные критерии приводят к ошибочным целям и ошибочным решениям: «Доля рынка не имеет ничего общего с прибыльностью. Доля рынка сообщает лишь о том, что мы хотим быть большой компанией, а принесет ли погоня за долей рынка деньги, нас не волнует. Вот что вводило в заблуждение значительную часть авиакомпаний в течение пятнадцати лет, последовавших за дерегулированием отрасли. Чтобы завоевать дополнительные пять процентов рынка, некоторые авиакомпании увеличили свои расходы на двадцать пять процентов. Такой образ действий определенно несуразен, если вашей целью является прибыльность». Портер предлагает решение проблемы. Однако этот путь потребует от руководителей немалой отваги. Ведь единственный способ узнать, достигает ли ваша компания конечной цели, то есть создания экономической стоимости, означает проявить самую суровую честность и показать подлинные прибыли, которые получает компания, и рассказать обо всем капитале, который вложен в бизнес. Таким образом, стратегия должна начинаться не только с определения правильного критерия и выбора верной цели, но и с обязательства измерять эффективность точно и честно. Дело довольно трудное — трудное не в формальном смысле, а в психологическом, поскольку компаниям придется преодолевать устойчивое стремление приписывать себе самые лучшие результаты. Та же логика приложима и к некоммерческим организациям. Хотя они и действуют в мире, где нет ни рыночных цен, ни понятия прибыли, но критерий эффективности должен быть тем же самым. Каждый руководитель должен задавать себе вопрос: эффективно ли используются ресурсы в его организации? Измерение эффективности в общественной сфере — тоже очень трудная задача, решением которой занимаются не так часто и не так строго, как следовало бы. * Обратите внимание: временной горизонт оценки отдачи на инвестированный капитал будет изменяться в зависимости от характерного для конкретной отрасли инвестиционного цикла. Так, в алюминиевой промышленности, где на ввод в строй новой плавильной печи может потребоваться до восьми лет, соответствующий временной интервал составляет, вероятно, десятилетие. Напротив, во многих сферах услуг соответствующий временной интервал ограничивается тремя или пятью годами. Возможно, для бизнеса с низкой капиталоемкостью необходимо найти другие критерии эффективности использования ресурсов. Например, консалтинговая фирма может измерять доходы в расчете на одного партнера. Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 85 Если у вашей компании есть конкурентное преимущество, ее прибыльность должна быть устойчиво выше средней по отрасли (см. рис. 3-1). В этом случае вы сможете взимать сравнительно более высокую цену или работать с меньшими сравнительными издержками. Наоборот, если компания менее прибыльна, чем ее конкуренты, она назначает сравнительно меньшие цены, или несет большие издержки, или и то и другое. Это фундаментальное экономическое положение между относительной ценой и относительными издержками — отправная точка в понимании того, как компании создают конкурентное преимущество. Подход Портера к этому вопросу слегка напоминает процесс чистки лука. Он раскладывает количественно выраженную совокупную прибыльность на две составляющие — цену и издержки. Делается так потому, что причинно-следственные факторы, лежащие в основе этих составляющих и определяющие их, весьма различны. Различны и практические выводы анализа причинно-следственных факторов. Относительная цена Компания может взимать со своих клиентов цену с надбавкой только в том случае, если она предлагает нечто одновременно и уникальное, и ценное для покупателей. Новейшие и самые необходимые гаджеты Apple люди покупают по ценам, включающим надбавки. То же самое следует сказать и об экспрессе «Мадрид–Барселона» и о комфортабельных грузовиках компании Paccar. Создавая бóльшую потребительную стоимость, вы вызываете к жизни механизм, названный экономистами готовностью платить, — механизм, позволяющий компаниям взимать за свои товары цену, которая выше по сравнению с ценами, предлагаемыми конкурентами. Многие годы американские автомобилестроительные компании могли продавать основные модели легковых автомобилей только благодаря тому, что предлагали существенные скидки или другие финансовые стимулы по сравнению с ценами на автомобили таких компаний, как Honda или Toyota. Конец этой длительной невыгодной ситуации положило появление в 2010 году целого потока новых машин компании Ford. Обозреватели таких журналов, как Motor Trend и Consumer Report, отдали 86 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР предпочтение модели Ford Fusion, которую хвалили за качество и надежность. Покупатели легковых автомобилей, кажется, согласились с мнением профессиональных критиков. Из рекордной суммы продаж, равной 1,7 триллиона долларов и полученной Ford в третьем квартале 2010 года, 400 миллионов были получены за счет повышения цен. На промышленных рынках стоимость, предлагаемую покупателям (Портер называет ее потребительной стоимостью), обычно выражают в цифрах и описывают в категориях экономики. Производитель может заплатить больше за единицу промышленного оборудования, потому что по сравнению с более дешевыми альтернативами его можно эксплуатировать при меньших затратах рабочей силы, и такое уменьшение затрат с избытком покрывает высокую цену нового оборудования. Для покупателей потребительная стоимость также может иметь «экономическую» составляющую. Например, кто-то ради экономии своего времени заплатит больше за вымытые листья салата. Но на самом деле простые покупатели, в отличие от покупателей-предпринимателей, редко рассчитывают, какую часть цены они платят за удобства (однажды я подсчитала, что покупатели фактически платят более 100 долларов за час неквалифицированного труда тех, кто натирает сыр). Готовность покупателей платить носит скорее эмоциональный характер, практически не поддающийся измерению. Скажем, у него вызывает доверие известный бренд или ему греет душу модный гаджет, повышающий его статус. Автопроизводители бьются об заклад, что за гибридные автомобили покупатели станут платить цену с надбавкой, которая намного превзойдет потенциальную экономию на горючем. Несомненно, в подобных расчетах роль играют именно внеэкономические факторы. То же самое справедливо и по отношению к небольшой, но развивающейся нише продовольственного бизнеса. Почему потребители проявляют все большую готовность платить надбавку в 300–400% за картонку с яйцами, которые издавна считались самым заурядным товаром массового спроса? Объяснений много, и все они связаны с ростом информированности потребителя, в частности, знающего, как производят яйца на птицефабриках. Для думающего о своем здоровье человека более высо- Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 87 кая стоимость обусловлена повышенной безопасностью продуктов питания. Энтузиаст экопродуктов, поставляемых с фермы прямо на стол, полагает, что такая пища самая вкусная. Защитник животных думает прежде всего о гуманном отношении к курам-несушкам. Способность взимать более высокую цену является сущностью такого явления, как дифференциация. Портер использует данный термин несколько своеобразно. Обычно люди, услышав слово дифференциация, сразу начинают думать о чем-то «другом» и «несходном», и мало кто понимает, что оно применимо не только к ценам, но и к издержкам производства. Например, «низкие расходы Ryanair отличают ее от других авиакомпаний». Для продавцов и специалистов по маркетингу дифференциация имеет собственное определение — это процесс укоренения в сознании потребителя, что один продукт отличается от другого. Йогурты, произведенные двумя разными компаниями, могут продаваться по одинаковой цене, но покупателям сообщают, что в йогурте компании А «на 50% меньше калорий». В точной и строгой портеровской теории дифференциация несет совсем другое значение. Преследуя основную цель — выявить глубинные причины максимальной прибыльности, — Портер подчеркивает различие между эффектами цены и эффектами затрат, поэтому с помощью понятия дифференциация он описывает способность взимать относительно более высокую цену. Мой совет прост: не зацикливайтесь на слове, пока не разберетесь со всеми его значениями. И помните, что цель стратегии — максимальная прибыльность. А одна из двух ее составляющих — относительная цена, то есть способность взимать цены выше тех, что взимают ваши соперники. Относительные расходы Второй компонент максимальной прибыльности — относительные расходы — возникает, когда вам каким-то образом удается производить товары или оказывать услуги с меньшими, чем у соперников, затратами. Чтобы делать это, необходимо найти более эффективные способы создавать, производить, доставлять, продавать и обслуживать то, что вы выносите на ры- 88 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР нок. Преимущество, приобретаемое вами, может возникать за счет более низких операционных расходов, или более эффективного использования капитала (в том числе оборотного), или за счет того и другого. Относительно низкие расходы, которые несла компания Dell в начале 2000-х годов, были обусловлены двумя указанными причинами. Вертикально интегрированные конкуренты вроде Hewlett-Packard разрабатывали и сами производили комплектующие, собирали компьютеры, отправляли их на склады, а затем продавали через посредников. Компания Dell занималась прямыми продажами, по заказам клиентов собирала компьютеры из комплектующих, которые передала на аутсорсинг сторонним производителям, и жестко управляла цепочкой поставок. Эти конкурирующие подходы были сопряжены с самыми разными затратами и профилями инвестиций. Например, модель ведения бизнеса Dell не требовала от компании больших вложений, поскольку она не занималась наукоемкими разработками, не производила комплектующие и не создавала больших товарно-материальных запасов. В конце 1990-х годов у Dell было существенное преимущество в сроках хранения продукции на складах. Поскольку стоимость комплектующих в то время быстро снижалась, их закупка на недели позже, что фактически Dell и практиковала, приводила к более низким затратам на производство одного персонального компьютера. А покупатели продукции Dell на самом деле платили за свои компьютеры еще до того, как сама компания расплачивалась с поставщиками. Большинству компаний надо финансировать свои оборотные капиталы, необходимые для ведения бизнеса. Стратегия Dell приводила к отрицательной величине оборотного капитала, что еще более усиливало преимущество компании в издержках. Устойчивые преимущества в расходах обычно связаны со многими структурными подразделениями компании, а не с какой-то одной функцией или технологией. Успешные лидеры по минимизации расходов умножают свои преимущества в расходах. Такие компании — не просто «дешевые производители» (этот часто используемый оборот обычно подразумевает, что преимущества в расходах возникают только в сфере производства). Как правило, культура низких затрат присуща всей Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 89 организации в целом, достаточно вспомнить такие многопрофильные компании, как Vanguard (финансовые услуги), IKEA (товары для дома и офиса), Teva (заменители патентованных лекарственных препаратов), Walmart (розничная торговля со скидкой), Nucor (производство стали). Например, компанией Nucor — достигшей самых значительных в истории бизнеса преимуществ в затратах на производство и стоившей несколько миллиардов долларов — в течение многих лет управляли из штаб-квартиры размером примерно с кабинет врача-стоматолога, а «директорским рестораном» служила закусочная через дорогу. Главная идея Портера следующая: стратегические решения направлены на сдвиг относительной цены или относительных расходов в пользу компании. Разумеется, в конечном счете важен разрыв между относительной ценой и относительными расходами. Любая стратегия должна преследовать благоприятное для компании соотношение относительной цены и относительных расходов. Уникальная стратегия создаст уникальную структуру. Одна стратегия может привести к увеличению затрат на 20%, которое сопровождается ростом цены на 35%, — компании вроде Apple или BMW работают в этом направлении. Другая стратегия может привести к сокращению затрат на 10% и к снижению цен на 5% — подобные стратегии выбирают компании, такие как IKEA и Southwest Airlines. Если чистый результат сочетания цены и затрат положителен, стратегия обычно создает конкурентное преимущество. По Портеру, крайне необходимо пользоваться четкими, имеющими количественное выражение категориями, поскольку только такой образ мышления гарантирует стратегии экономическую и фактологическую обоснованность. Стратегические решения направлены на сдвиг относительной цены или относительных расходов в пользу компании Основная идея насчет относительной цены и относительных расходов применима и к некоммерческим организациям. Мы уже запомнили, 90 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР что конкурентное преимущество связано с более совершенным созданием стоимости и эффективным использованием ресурсов. Принимаемые в некоммерческих организациях стратегические решения направлены на сдвиг относительной стоимости или относительных расходов в пользу общества. Говоря иначе, оптимальная стратегия позволит некоммерческой организации создавать стоимость для общества (что будет аналогом более высокой цены) в расчете на каждый израсходованный ею доллар или создавать прежнюю стоимость при использовании меньшего объема ресурсов (что будет эквивалентом снижения расходов). Применяя идеи Портера к некоммерческим организациям, имейте в виду, что задачи данных организаций заключаются в достижении конкретных социальных целей с максимальной эффективностью. С этой точки зрения управляющим коммерческими структурами намного проще. Рыночные цены дают им совершенно четкий критерий для измерения стоимости, которую они создают. Руководители некоммерческих организаций сталкиваются с той же задачей: им надо создавать стоимость, но определенного и понятного критерия у них нет. Цепочка создания стоимости Теперь у нас есть краткое и конкретное определение конкурентного преимущества — это максимальная эффективность, возникающая из устойчиво более высоких цен, устойчиво меньших расходов или устойчивого сочетания того и другого. Нам осталось снять последний слой с луковицы и добраться до первоисточника, спрятанного в организационных глубинах, — того инструмента, благодаря которому управляющие обеспечивают свои компании конкурентным преимуществом. В конечном счете все различия в расходах или ценах, существующие между соперниками, возникают в результате сотен действий, выполняемых компаниями в процессе конкурентной борьбы. Сейчас наступает действительно важный момент, и нам следует на минуту остановиться, поскольку большинству управляющих портеров- Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 91 ский язык может быть не совсем понятен. Я собираюсь говорить о таких понятиях, как действия и системы деятельности, поэтому хочу объяснить их значения. Действия — это разрозненные экономические функции, или экономические процессы. Перечислю некоторые из них: управление цепочкой поставок; управление торговым персоналом; разработка новой продукции; поставки продукции потребителям. Под понятием деятельности обычно понимается сочетание людей, технологий, основных фондов, иногда оборотного капитала и информации разных типов. Управляющие склонны мыслить с точки зрения функциональных сфер бизнеса вроде маркетинга или логистики. Подобный образ мышления определен их опытом и организационной принадлежностью. Однако для стратегии такие категории слишком широкие. Чтобы понять конкурентное преимущество, важно детально и пристально рассмотреть действия, то есть понятие более узкое, чем традиционные экономические функции. Встречаются управляющие, мыслящие в категориях навыков, сильных сторон или компетенций (деятельность, которую компания выполняет действительно отлично), но такой тип управленческого мышления часто бывает излишне абстрактным и слишком неопределенным. Нужно иметь четкое представление о действиях, которые вы должны предпринимать как управляющий, чтобы влиять на цены и затраты, и тогда вы достигнете такого уровня деловой активности, на котором «то, на что способна компания», воплощается в ее конкретных действиях. Последовательность действий, которые выполняет компания для разработки, производства, продажи, поставки и поддержки своих продуктов, называется цепочкой создания стоимости. Цепочка создания стоимости в свою очередь является частью системы создания стоимости — более широкого комплекса действий, сопряженных с созданием стоимости для конечного пользователя, независимо от того, кто выполняет эти действия. Например, производитель автомобилей должен обеспечить автомобили шинами. Такова необходимость, и она вызывает ряд решений, касающихся производства комплектующих. Надо ли самой компании производить шины или стоит закупать их у поставщиков? Если производить шины, следует ли закупать сырье у поставщиков или 92 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР производить его самостоятельно? Генри Форд прославился принятым в конце 1920-х годов решением эксплуатировать собственную каучуковую плантацию в Бразилии. Впрочем, идея оказалась не слишком удачной. В конце концов этот выбор: хочет ли организация быть вертикально интегрированной, — каждая компания принимает сама, исходя из присущей ей системы создания стоимости. Последовательность действий, которые выполняет компания для разработки, производства, продажи, поставки и поддержки своих продуктов, называется цепочкой создания стоимости. Цепочка создания стоимости в свою очередь является частью более широкой системы создания стоимости Существует еще несколько видов деятельности, касающихся самых заключительных этапов системы создания стоимости. В далекие 1920-е годы, когда автомобили еще были игрушками для богатых людей, General Motors и другие автомобилестроительные компании открыли собственные подразделения потребительского кредитования, чтобы продавать свои машины в кредит. Генри Форд, человек твердых убеждений, считал кредит аморальным и отказался следовать примеру General Motors. В рассрочку к 1930 году было куплено 75% легковых и грузовых автомобилей, и некогда господствующая доля рынка, принадлежавшая Ford, резко сократилась. Итак, мы видим, что цепочка создания стоимости предоставляет много вариантов деятельности, но, размышляя над выбором, необходимо понимать, будут ли ваши действия согласованы с действиями ваших поставщиков, каналов сбыта и покупателей. То, как работают они, сказывается на издержках или ценах вашей компании. И наоборот. Цепочка создания стоимости — еще одна концепция Портера, к которой постоянно обращаются управляющие. Уверена, что большинство из них знают о ней и подсознательно понимают всю важность согласованности действий. Но многие просто пожимают плечами: «Подумаешь!» И все-таки она имеет значение для любого руководителя, поскольку стала Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 93 мощным инструментом детализации деятельности компании до стратегически значимых действий, что в свою очередь помогает управляющим сконцентрировать внимание на источниках конкурентного преимущества, то есть на конкретных действиях, которые либо создают более высокие цены, либо снижают издержки. Если вы работаете в некоммерческой организации, то вам придется сосредоточиться на действиях, либо создающих более высокую стоимость для обслуживания клиентов, либо снижающих расходы на обслуживание. Основные этапы анализа цепочки создания стоимости Лучший способ оценить инструмент — начать им пользоваться. 1. Начните с графического изображения цепочки создания стоимости в отрасли. В каждой отрасли есть один или несколько господствующих подходов. Они отражают масштабы и последовательность действий, которые выполняет большинство компаний отрасли, и это справедливо как для коммерческого предприятия, так и для некоммерческой организации. Существующая в отрасли цепочка создания стоимости — это в сущности преобладающая отраслевая модель создания стоимости (см. рис. 3-2). Именно на этом этапе компания должна принять решение, какое место она займет в более широкой системе создания стоимости. Насколько далеко простираются действия отрасли по восходящей цепочке создания стоимости? Проводит ли отрасль основные исследования? Конструирует и разрабатывает ли отрасль свои продукты? Производит ли их? Каковы главные ресурсы и комплектующие, на которые полагается отрасль? Откуда поступают эти ресурсы и комплектующие? Как типичный игрок в отрасли проводит маркетинговые исследования, как он торгует своими товарами и как их распределяет? Являются ли кредитование или гарантийное обслуживание товаров частью стоимости, которую отрасль создает для потребителей? В зависимости от отрасли некоторые из указанных положений будут более или менее важны для конкурентного преимущества. Главное — 94 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР изобразить основные создающие стоимость действия, характерные для конкретной отрасли. Если в отрасли существуют конкурирующие бизнес-модели, постройте цепочку создания стоимости для каждой из них, а потом ищите различия между конкурентами. РИСУНОК 3-2 Цепочка создания стоимости: конфигурация действий, направленных на создание стоимости для потребителя Научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки Управление цепочкой поставок Производственные операции Маркетинг и сбыт Сервисное обслуживание проданных товаров Насколько далеко по восходящей и нисходящей цепочке создания стоимости простирается деятельность компании? Каковы ключевые действия по созданию стоимости в каждом звене цепочки? Чтобы понять различия цен и издержек, сравните цепочки создания стоимости конкурентов по отрасли 2. Затем сравните цепочку создания стоимости в вашей компании с цепочкой создания стоимости, существующей в отрасли. Можно воспользоваться шаблоном вроде того, который использован в приведенном в этом разделе примере. Цель заключается в том, чтобы понять каждый важный шаг процесса создания стоимости. Пример из некоммерческой деятельности, выбранный мной для иллюстрации, предельно прост. Структура одинаково применима и к коммерческим, и к некоммерческим организациям. Рассмотрим деятельность нескольких американских некоммерческих организаций, обеспечивающих креслами-каталками людей с ограниченными возможностями из развивающихся стран. Стратегия, которую я называю «обновлением», состоит из трех основных действий и выглядит приблизительно так, как показано на рисунке 3-3. Поиск источников снабжения. Организация собирает уже использованные инвалидные кресла по больницам, среди физических лиц и у производителей и обновляет их. Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 95 Доставка. Инвалидные кресла отправляют нуждающимся в них людям за рубеж. Распределением кресел среди конечных пользователей занимаются организации, действующие в странах-получателях. Подгонка кресел в соответствии с потребностями клиента. Специалисты (обычно набираются среди добровольцев) приезжают в страну-получатель, чтобы настроить механизм кресла под каждого человека с ограниченными возможностями. Эта услуга, названная «обеспечением», крайне важна, поскольку плохо подогнанные кресла могут вызвать новые проблемы со здоровьем. РИСУНОК 3-3 Подаренные инвалидные кресла: пример создания стоимости Разработка Действия Доставка Обеспечение (подгонка) Отправка кресел из США организациям, работающим в странах-получателях Отправка добровольцев из США Ремонт ОБНОВЛЕНИЕ НЕТ Сбор и обновление использованных кресел НЕТ Но существует еще более простая стратегия, которую я называю «оптовыми закупками». В ней предусмотрено всего два основных действия: сбор средств и закупку самых простых, стандартных инвалидных кресел у дешевых китайских производителей. Инвалидные кресла распределяют без подгонки под потребности получателей и никаких услуг по обслуживанию не оказывают. В данном случае созданная стоимость сведена к цепочке создания стоимости, приведенной на рисунке 3-4: никаких конструкторских работ, никакой подгонки кресел, никакого ремонта. 96 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР РИСУНОК 3-4 Подаренные инвалидные кресла: две конкурирующие цепочки создания стоимости Разработка ОБНОВЛЕНИЕ ОПТОВЫЕ ЗАКУПКИ Действия Доставка Обеспечение (подгонка) Ремонт НЕТ Сбор и обновление использованных кресел Отправка кресел из США организациям, работающим в странахполучателях Отправка добровольцев из США НЕТ НЕТ Передача производства на аутсорсинг Отправка от азиатских производителей в страны-получатели НЕТ НЕТ Организация Whirlwind Wheelchair International (WWI) использует другой подход, отражающий ее представления о той стоимости, которую она хочет создавать. Ральф Хотчкисс, основатель WWI, будучи студентом колледжа, попал в 1964 году в дорожную аварию и в результате остался парализованным. В первый же раз, когда он выбрался на улицу, его инвалидное кресло сломалось, налетев на трещину в асфальте. Хотчкисс, инженер и производитель велосипедов, последние сорок лет занимается модификациями конструкций инвалидных кресел — не только для самого себя, но и прежде всего для людей с ограниченными возможностями из развивающихся стран, где физические условия эксплуатации инвалидных кресел особенно трудны. Самая известная из его конструкторских разработок — Rough Rider. Рассмотрим действия по созданию стоимости, предпринимаемые WWI (см. рис. 3-5). Поиск источников снабжения. Хотчкисс отказался от идеи принимать в дар «больничные кресла», удобные только для маневрирования в помещениях. Вместо этого он развертывает деятельность по восходящей линии цепочки создания стоимости, чтобы получить действительно «мобильные» кресла. Группа конструк- Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 97 РИСУНОК 3-5 Подаренные инвалидные кресла: три конкурирующие цепочки создания стоимости Разработка ОБНОВЛЕНИЕ НЕТ ОПТОВЫЕ ЗАКУПКИ НЕТ WWI ДА Действия Сбор и обновление использованных кресел Доставка Отправка кресел из США организациям, работающим в странахполучателях Отправка Передача от азиатских производства производителей на аутсорсинг в страныполучатели Партнеры производят кресла по разработанным WWI конструкциям Региональные производители отправляют в страныполучатели Обеспечение (подгонка) Ремонт Отправка добровольцев из США НЕТ НЕТ НЕТ Партнерские ДА центры на местах Партнерские центры вывыполняют сборку полняют техническое обкресел и снабжают служивание и снабжают ими нуждающихся запасными деталями торов из Университета штата в Сан-Франциско работает непосредственно с будущими пользователями и создает инвалидные кресла, соответствующие условиям жизни людей и способные выдержать большие нагрузки. Дополнение цепочки создания стоимости разработкой конструкций по заказам пользователей увеличивает стоимость продукта. Производство. WWI сотрудничает с несколькими региональными производителями, работающими за пределами США. Хотчкисс специально выбрал достаточно крупные, современные и довольно опытные фирмы, способные достичь экономически эффективных масштабов и в то же время удовлетворять требованиям стандартов качества, установленных WWI. Доставка. Кресла отгружают в страны-получатели в разобранном виде в плоской упаковке. Это оправданно и с технической, и с эко- 98 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР номической точек зрения, поскольку вдвое сокращает расходы на транспортировку и учитывает определенное увеличение стоимости в местах получения кресел. В местных центрах, где тоже работают партнеры WWI, выполняют окончательную сборку и поставляют кресла людям с ограниченной ответственностью. В центры также поставляются запасные детали для обслуживания и ремонта, что продлевает срок эксплуатации инвалидных кресел. Это решает огромную проблему, возникающую в других организациях при «обновлении»: бывшие в употреблении инвалидные кресла, подаренные некоммерческими организациями США развивающимся странам, практически невозможно ремонтировать, так как не хватает необходимых запасных частей. Конфигурация действий у WWI создает стоимость иного рода при совершенно другом профиле расходов. Сравнительный анализ конкурирующих цепочек стоимости, изображенных графически, делает эти различия более зримыми. Если ваша цепочка создания стоимости в компании похожа на цепочки создания стоимости соперников, то ваша компания втянута в конкуренцию за то, чтобы считаться лучшей в отрасли. 3. При нулевом воздействии на факторы, определяющие цены, эти действия влияют (сейчас или в будущем) на дифференциацию. Создает ли ваша организация максимальную стоимость для потребителей, выполняя какие-то особые действия или действия, которые не выполняют конкуренты? Может ли ваша организация создавать максимальную стоимость для потребителей указанными способами? Может ли ваша организация создавать такую стоимость, избегая соизмеримых расходов? Потребительная стоимость может возникать во всех звеньях цепочки создания стоимости. Например, она может возникнуть в результате разработки продукта, как это происходит в компании WWI. Но потребительная стоимость может возникнуть в результате решений относительно используемых в производстве ресурсов и комплектующих или относительно самого процесса производства. И то, и другое являются ключевыми факторами успеха сети In-N-Out Burger, объединяющей бо- Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 99 лее 230 ресторанов быстрого питания, при приготовлении блюд использующих только свежие ингредиенты и готовящих ограниченный круг блюд на месте и по заказу. Потребительную стоимость может генерировать опыт продаж, о чем вам расскажет любой посетитель магазинов Apple Store. Или действия по поддержке и обслуживанию уже проданных товаров. Так, в любом магазине Apple Store есть специальная секция Genius Bar, куда покупатели могут обратиться за бесплатной помощью в решении технических вопросов. Другой пример — выполняемое WWI обеспечение запасными деталями. Неважно, является ли клиентом компания или семья, ключ к пониманию потребительной стоимости — изучение действий организации, которые становятся частью целостной системы создания стоимости. 4. При нулевом воздействии на факторы, определяющие издержки, уделяйте особое внимание действиям, представляющим значительную или растущую долю затрат. Ваша относительная позиция по издержкам строится на совокупных издержках выполнения всех действий, входящих в цепочку создания ценности. Существуют ли реальные или потенциальные различия между структурой издержек вашей организации и структурой издержек ваших конкурентов? В данном случае проблема заключается в том, чтобы получить как можно более точную картину всех расходов, связанных со всеми действиями, включая не только прямые операционные расходы и расходы на активы, но и накладные расходы, возникающие вследствие выполнения этих действий1. Чтобы контролировать ситуацию, можно спросить себя, каких именно накладных расходов удалось бы избежать в случае прекращения определенного действия. Преимущество в расходах или их чрезмерность при любых действия зависят от факторов, определяющих расходы, или от ряда воздействий на относительные расходы. Вопрос «И что из этого следует?» по-настоящему 1 Учет расходов по видам действий существует уже несколько десятилетий, но следует признать, что такой учет трудно вести. Системы бухгалтерского учета не дают данные о расходах в форме, которую управляющие могли бы использовать для понимания относительных издержек. Дополнительная информация об анализе конкурентного преимущества представлена в примечаниях к этой главе. Примеч. авт. 100 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР возникает, когда вы начинаете вникать в числа, чтобы выяснить, какие действия можно предпринять ради улучшения этих затрат. Полноценный пример занял бы целую главу. Здесь я приведу краткую иллюстрацию, которая позволит читателям понять, что я имею в виду. Компания Southwest Airlines издавна пользуется преимуществом в расходах, измеряемым в низких относительных расходах в расчете на одно местомилю. Чтобы понять, почему существует это преимущество, следует перечислить все действия компании, разнести расходы по действиям, а затем сравнить полученные результаты с аналогичными показателями других авиакомпании. Сделаем все это применительно только к одному действию: установке и эксплуатации турникетов, пропускающих пассажиров на посадку. Компания Southwest Airlines пропускает пассажиров быстрее, чем другие компании, и в результате получила больший доход от своих активов. А затраты Southwest Airlines в расчете на самолет и на одного сотрудника ниже, чем такие же затраты у конкурентов. Действительно ли у вас есть конкурентное преимущество? Сначала дайте его количественное выражение, а затем разложите на слагаемые 1. Как каждое из подразделений вашей компании наращивает свою долгосрочную прибыльность по сравнению с другими компаниями? В США в 1992–2006 годы средняя компания получала около 14,9% прибыли на акционерный капитал (разницу между доходами, процентами по займам и налогами делят на среднюю величину инвестированного капитала за вычетом избыточной наличности), хотя этот показатель несколько колеблется в зависимости от цикла деловой активности. Отдача вашего предприятия лучше или хуже? Если лучше, на вас работает какое-то обстоятельство. Если хуже, то что-то работает против вас. В любом случае, необходимо провести анализ и найти глубинные причины ваших «хуже» или «лучше». 2. Теперь сравните эффективность своей деятельности со средними показателями отдачи на инвестированный капитал в отрасли за последние 5–10 лет. В краткосрочной перспективе прибыльность может Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 101 колебаться под воздействием ряда факторов столь же изменчивых, как погода. Выберите более отдаленный временной горизонт, в идеале такой, который соответствует инвестиционному циклу, существующему в вашей отрасли. Это расскажет, есть ли у вас конкурентное преимущество или нет. Предположим, компания А получает 15% дохода на инвестированный капитал по сравнению с общенациональным показателем, равным 13%, и отраслевым показателем, равным 10%. Анализ структуры отрасли объяснит, почему отраслевой показатель прибыльности на 3% ниже общенационального. Но максимальная эффективность компании А (превосходит среднеотраслевую эффективность на пять пунктов) указывает на то, что компания А обладает конкурентным преимуществом. Таким образом, у компании А нет проблем со стратегией. Однако компании А приходится бороться с создающей проблемы структурой отрасли. Различие между этими двумя источниками прибыльности принципиально важно, потому что факторы, влияющие на структуру отрасли, и факторы, определяющие относительную позицию компании, весьма различны. Пока в компании не поймут, откуда берется ее эффективность в создании прибыли, компания будет плохо подготовлена для стратегического решения этой проблемы. 3. Далее необходимо углублять исследование, направленное на понимание причин, по которым предприятие работает лучше или хуже среднеотраслевых показателей. Разложите относительную эффективность на две составляющие: относительную цену и относительные издержки. Эти показатели крайне важны для понимания стратегии и эффективности деятельности компании. В рассматриваемом здесь примере компания А достигла доходности, которая на 5% выше доходности, получаемой ее средним конкурентом. Цена на продукцию компании А (откорректированная на уступки и дисконт) на 8% выше средних цен на отраслевую продукцию. Чтобы пользоваться этой надбавкой к цене, компании А приходится тратить больше — в данном случае ее относительные расходы на 3% выше среднеотраслевых. Таким образом, получаем объяснение доходов, которые на 5% выше среднеотраслевых. 4. Продолжайте углублять анализ. Говоря о цене, можно связать общую надбавку к цене (или скидку с нее) с различиями в конкретных линиях продуктов, в покупателях или в ценах по прейскуранту по сравнению 102 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР с не указанными в прейскуранте скидками. Если говорить о расходах, то для того, чтобы понять подлинную картину, зачастую необходимо разложить преимущество в расходах (или чрезмерно высокие расходы) на операционные расходы (эти данные содержатся в отчетах о доходах) и расходы, связанные с использованием капитала (эти данные содержатся в балансовой ведомости). Эти базовые экономические отношения подчеркивают эффективность деятельности компании и стратегии компании. Стратегия — это попытка сформировать фундаментальные детерминанты прибыльности. Учитывая, что турникеты, через которые пассажиры проходят на посадку, являются важным фактором, определяющим расходы, надо погрузиться еще на один уровень глубже и дойти до многих более мелких действий, связанных с пропуском пассажиров на посадку. Следует искать такие способы снижения расходов, которые не сокращали бы потребительную стоимость. Разрыв между эффективностью вашей организации и эффективностью ее конкурентов благодаря этому увеличивается. Например, когда приземляется самолет, туалеты надо опорожнять. Для выполнения этой работы на сервисной панели вешают особое устройство. Как обнаружили в Southwest Airlines, проблема заключается в том, что это устройство мешало команде наземного обслуживания выполнять другие обязательные действия. Решение: Southwest Airlines добилась от своего поставщика, компании Boeing, перемещения сервисной панели на новых самолетах Boeing 737-300. Как показывает пример Southwest Airlines, выискивание факторов, определяющих издержки, может напоминать работу детектива. Выполнение ее требует и творческого отношения к делу, и строгого аналитического подхода. Самый простой путь — согласие с господствующей в отрасли точкой зрения. Например, большинство автомобилестроительных компаний в 1990-х годах на веру принимали мнение, что решающим фактором, определяющим издержки, является масштаб производства, и если компания не продает четыре миллиона автомобилей в год, расходы Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 103 ее прикончат. За этим последовала идея консолидации, которая в значительной мере и была проведена впоследствии. Разумеется, в автомобилестроении важны масштабы производства. Но необходимо более глубокое понимание факторов, влияющих на затраты. Так, Honda — сравнительно небольшая автомобилестроительная компания. Этот факт может привести к заключению, что она должна страдать от высоких затрат. Но эта компания — не только крупнейший в мире производитель мотоциклов, но и крупный производитель двигателей. Поскольку на двигатели приходится 10% затрат на создание автомобиля, а Honda может распределить расходы на разработку двигателей на все линии своей продукции, преимущества масштабов производства двигателей и мотоциклов нейтрализуют общую недостаточность масштабов производства автомобилей. Более того, сконцентрированность Honda на разработке двигателей оказывается элементом дифференциации, которая поддерживает ценообразование в компании. Дивный новый мир1 по Портеру — стратегические последствия Не будет преувеличением сказать, что концепция цепочки создания стоимости, впервые подробно изложенная Портером в середине 1980-х годов в книге «Конкурентное преимущество», изменила мировоззрение управляющих. Поговорим о тех гигантских последствиях, которые имеет этот новый способ видения мира. Прежде всего, люди, мыслящие в категориях цепочки создания стоимости, начинают представлять любую деятельность не просто как затраты, но как шаг, добавляющий конечному продукту или оказанной услуге некоторую частицу стоимости. Со временем такой взгляд на мир радикально изменил способ, которым организации определяют границы 1 Аллюзия на роман О. Хаксли «О дивный новый мир» (Brave New World, 1932); сам Хаксли позаимствовал эту строчку из пьесы У. Шекспира «Буря» (О дивный новый мир, где обитают / Такие люди!). Примеч. ред. 104 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР своей деятельности. Например, тридцать пять лет назад брокерский бизнес, с его жирными комиссионными, сводился к торговле акциями. Один размер подходил всем или по меньшей мере тем, кто был достаточно богат, чтобы позволить себе играть на фондовом рынке. Все считали само собой разумеющимся, что этот бизнес устроен именно так. Начинаешь представлять любое действие не просто как затраты, а как шаг, который должен добавлять конечному продукту или оказанной услуге некоторую частицу стоимости Но что происходит, когда человек начинает думать о брокерском деле как о совокупности создающих стоимость действий? Он постигает его глубины, начинает понимать этот бизнес как полностью интегрированную совокупность действий: от проведения исследований и анализа ценных бумаг до совершения сделок и рассылки ежемесячных отчетов клиентам. Расходы на все эти действия были погребены под ценой комиссионных вознаграждений. Компанию Charles Schwab & Co учредил Чарльз Шваб, создавший новую категорию брокерских услуг, построенных вокруг разных цепочек создания стоимости. Эта категория стала известна под названием дисконтных брокерских услуг. Не все клиенты хотят получать консультационные услуги, тогда зачем им платить за них? Убираем все действия, необходимые для предоставления консультаций, и вместо этого сосредоточимся на совершении сделок. Так можно построить стоимость другого рода: дешевые сделки, делающие владение акциями доступным более широкому кругу клиентов. Приведение цепочки создания стоимости (действия, совершаемые внутри компании) в соответствие с определением стоимости клиентами всего лишь двадцать пять лет назад было новым способом мышления. А сегодня это общепринятый метод. Вторым крупным последствием стало то, что мышление в категориях цепочки создания стоимости заставляет вас выглядывать за рамки своей организации и выполняемых ею действий и понимать, что ваша компания — часть более обширной системы создания стоимости, в которой участвуют и другие игроки. Например, если вы хотите построить компа- Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 105 нию быстрого питания на основе идеальной жареной картошки, как это сделала компания McDonald’s, нельзя приносить извинения покупателям за то, что у производителя картофеля нет хороших хранилищ для своего продукта. Клиентам совершенно наплевать на то, кто в чем виноват. Их интересует только качество жареного картофеля. Итак, компании McDonald’s необходимо выполнять определенные действия, которые гарантируют, что так или иначе производители картофеля, у которых она закупает этот продукт, смогут удовлетворять стандартам компании. И каждый участвующий в цепочке создания стоимости должен лучше понимать свою роль в более обширном процессе создания стоимости. Даже в том случае, когда участники процесса занимают в нем место, на одиндва шага отделяющее их от конечного потребителя. Большинство людей, пьющих вино, знают, как неприятно откупорить бутылку хорошего вина, разлить его по бокалам — и вместе с гостями обнаружить, что оно чем-то отдает. Вкус вина испорчен привкусом пробки — проблема достигла критической остроты в 1990-е годы. Виноделы и виноторговцы хотели, чтобы производители пробок решили этот вопрос. Ведь нельзя, чтобы дешевый товар массового потребления уничтожал стоимость дорогого продукта. Пробки, большую часть которых делают из коры произрастающих в Португалии и других средиземноморских странах пробковых дубов, на протяжении многих десятилетий, если не столетий, являются почти единственным средством закупоривания бутылок с вином. Поэтому неудивительно, что производители не спешили с выполнением запроса виноделов и виноторговцев. Они умели собирать пробку с коры пробковых дубов, не нанося вреда самим деревьям. Работали они вручную и фактически были фермерами, а не химиками. Нерасторопность производителей пробки открыла возможность перед такими производителями пластмасс, как компания Nomocorc, сразу бросившаяся в образовавшуюся брешь. Цепочка создания стоимости в этой компании позволила ей сравнительно легко провести исследования химического процесса появления у вина привкуса и решить проблему. В то время как традиционные производители пробки увязли в старом образе мышления («мы тут производством пробки занимаемся»), произво- 106 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР дители пластмасс смогли понять, как встроиться в более широкий процесс создания стоимости. Автоматизированный завод компании Nomocorc в Северной Каролине к 2009 году производил около 160 миллионов пластиковых пробок в день, и синтетические пробки заняли 20% рынка. Взаимозависимость цепочек создания стоимости имеет огромные последствия. Управление ею — касается ли она взаимосвязи компаний и их клиентов или взаимосвязи компании и ее поставщиков или партнеров — может быть столь же важным для стратегии, как и управление в рамках самой компании. Использование разработанной Портером концепции цепочки создания стоимости было подобно первому рассматриванию мелких объектов в микроскоп. Управляющие внезапно смогли увидеть мир взаимоотношений в целом — мир, который прежде оставался для них невидимым. Цепочка создания стоимости — крупный прорыв в анализе стоимости, создаваемой компанией, и сопряженных с этим относительных издержек. Цепочка создания стоимости концентрирует внимание управляющих на конкретных действиях, генерирующих расходы и создающих стоимость для покупателей. Хотя управляющие часто говорят о навыках и способностях, сосредоточенных в их компаниях, но именно действия занимают то самое место, где шины соприкасаются с дорожным покрытием. Компания Nomocorc определенно обладала тем, что большинство управляющих назвали бы «ключевой компетенцией» в химии. Но конкурентный успех этой компании на рынке вина стал результатом решений и применении имевшихся у нее возможностей в действиях, усиливших разработку и производство винных пробок. Готова ли ваша организация проделать собственный путь к конкурентному преимуществу? Теперь у нас есть полное определение: конкурентное преимущество — это возникающая вследствие различий выполняемых действий разница в относительной цене или в относительных издержках (см. рис. 3-6). Ка- Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 107 ким бы образом компания ни достигла конкурентного преимущества, различия действий должны существовать. Компания может лучше выполнять ту же самую конфигурацию действий, что и другие компании, или может выбрать другую конфигурацию действий. Разумеется, читатели уже поняли, что первый подход приводит к конкуренции за право считаться лучшей в отрасли. И теперь вы уже понимаете, почему он вряд ли создаст конкурентное преимущество. РИСУНОК 3-6 Конкурентное преимущество может возникать из действий, составляющих цепочку создания стоимости в компаниях Действия Выполнение тех же действий, какие выполняют конкуренты, но действия эти выполняются лучше, чем у конкурентов Выполнение действий, отличающихся от действий, которые выполняют конкуренты Созданная стоимость Удовлетворение тех же потребностей за меньшую цену Удовлетворение других потребностей или удовлетворение тех же потребностей за меньшую цену Преимущество Преимущество в расходах, которое трудно поддерживать и сохранять долгое время Устойчиво более высокие цены и/или меньшие издержки Конкуренция Стремление стать лучшей компанией — конкуренция в исполнении действий Стремление компании стать уникальной — стратегическая конкуренция Портер использует понятие операционная эффективность (далее — ОЭ) для обозначения способности компании выполнять действия лучше, чем это делают конкуренты. Большинство управляющих используют термины передовая практика или исполнение. Неважно, какому термину 108 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР вы отдаете предпочтение — в любом случае мы говорим о множестве методов, позволяющих компаниям получать больший объем продукции из используемых ресурсов. Важно не путать ОЭ со стратегией. Во-первых, следует признать, что различия в ОЭ огромные. Некоторые компании лучше других сокращают ошибки обслуживания, или поддерживают товарные запасы, или удерживают сотрудников, или ликвидируют отходы. Подобные различия могут оказаться важным источником различий прибыльности, наблюдающихся у конкурентов. Однако простое повышение операционной эффективности не обеспечивает прочного конкурентного преимущества, поскольку преимущества, которые дают «лучшие методы», редко бывают долговременными. Как только какая-то компания вводит «лучшие методы», конкуренты стремятся быстро скопировать их. Отлаженный механизм копирования часто называют гиперконкуренцией. С помощью деловых СМИ и консультантов, построивших отрасль на средних показателях, программах повышения качества и постоянного совершенствования, лучшие методы получают стремительное распространение. Большинство типичных концептуальных решений, которые применяют ко множеству многопрофильных компаний и к условиям различных отраслей, распространяется быстрее всего. Назовите отрасль, в которую еще не проникла та или иная версия Тотального управления качеством. Подобные программы неотразимы и убедительны. Управляющих вознаграждают за осязаемые улучшения, которые достигаются благодаря самым современным «лучшим методам». Это приводит к тому, что управляющие слишком легко упускают из виду общую картину мира за пределами своих компаний. Соревнование в лучших методах фактически повышает планку для всех. Хотя компании достигают абсолютного улучшения ОЭ, ни одна из них не добивается относительного улучшения. Неизбежное распространение «лучших методов» означает одно: каждый должен бежать все быстрее для того, чтобы оставаться на месте. Ни одна компания не может себе позволить снижения уровня исполнения. Неэффективность может одолеть даже самые уникальные и Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости... 109 потенциально ценные стратегии. Но если вы настаиваете на том, что сможете добиться конкурентного преимущества, устойчивой долговременной разницы в ценах или расходах, выполняя те же самые действия, что и ваши соперники, то, вероятнее всего, вы проиграете. Никто не превосходит японцев в состязании по ОЭ, но, как подробно показано в работе Портера, это приводит даже лучшие японские компании к хронически низкой прибыльности. Конкуренция — это процесс, работающий против способности компаний сохранять различия относительных цен и относительных расходов. Конкуренция за право считаться лучшим — великий уравнитель, который ускоряет этот процесс. В следующих четырех главах мы увидим, как стратегия, построенная на уникальной конфигурации действий, помогает достигать и удерживать конкурентное преимущество. Стратегия — это противоядие от конкуренции и соперничества. Экономические основы конкурентного преимущества Популярные показатели вроде биржевой стоимости акций, дохода от продаж, роста и доли рынка в стратегическом отношении вводят в заблуждение. Цель стратегии заключается в получении максимальных доходов от используемых ресурсов — эти доходы лучше всего измеряются доходом на инвестированный капитал. Конкурентное преимущество не имеет отношения к победам над соперниками; это понятие имеет отношение к производству максимальной стоимости и к увеличению, по сравнению с конкурентами, разрыва между потребительной стоимостью и расходами на ее производство. Конкурентное преимущество означает, что вы способны поддерживать относительно более высокие цены или относительно меньшие расходы (или и то и другое) лучше, чем ваши конкуренты по отрасли. Если и у вас есть конкурентное преимущество, оно отразится на ваших прибылях и убытках. 110 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ. МАЙКЛ ПОРТЕР Для некоммерческих организаций конкурентное преимущество означает, что такая организация производит больше стоимости для общества на каждый израсходованный доллар (аналог более высокой цены) или производит ту же стоимость, используя меньше ресурсов (эквивалент меньшим затратам). Различия относительных цен и относительных расходов можно в конечном счете проследить и связать с действиями, которые выполняют компании. Существующая в компании цепочка создания стоимости — совокупность всех совершаемых компанией действий по созданию стоимости и всех действий компании, создающих расходы. Эти действия и общая цепочка создания стоимости, в которую встроены действия, представляют собой базовые единицы конкурентного преимущества.
