статья - Качество. Инновации. Образование

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
Ë.Ý. Ìóðàäÿí
ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ
69
L.E. Muradyan
INNOVATIVE ASPECTS
OF COST MANAGEMENT
SYSTEM
Îäíî èç âàæíåéøèõ êîíêóðåíòíûõ ïðåèìóùåñòâ
ïðåäïðèÿòèÿ - ëèäåðñòâî ïî èçäåðæêàì, ñïîñîáíîñòü
ïðåäëîæèòü ðûíêó ðàâíûé ïî êà÷åñòâó òîâàð ïî öåíå, íèæå óñòàíîâëåííîé êîíêóðåíòàìè. Ïðåäïîñûëêîé äîñòèæåíèÿ ëèäåðñòâà ïî èçäåðæêàì ÿâëÿåòñÿ
ôóíêöèîíèðîâàíèå íà ïðåäïðèÿòèè ýôôåêòèâíîé,
èííîâàöèîííî îðèåíòèðîâàííîé ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ çàòðàòàìè. Â ñòàòüå ðàññìàòðèâàþòñÿ îñíîâíûå
ïðèíöèïû óïðàâëåíèÿ çàòðàòàìè êàæäîé èç ôóíêöèè ìåíåäæìåíòà, îïðåäåëåíû òðåáîâàíèÿ, êîòîðûì äîëæíà îòâå÷àòü ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ çàòðàòàìè
â ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ.
Cost leadership is one of the key competitive advantages of a company that allows offering the market
similar goods at lower than market price. This can be
attained through an effective and innovative cost
management system. The article describes main principles of cost management of each management
functions of a company and defines requirements of
such a cost management system in the current market conditions.
истема управления затратами на производство
и реализацию продукции является составной
частью системы управления деятельностью
предприятия, и ей присущи все функции ме;
неджмента: прогнозирование и планирование затрат
и определяющих их факторов, организация и коор;
динация деятельности по управлению затратами, ре;
гулирование затрат при изменении условий деятель;
ности, мотивация персонала, стимулирование эконо;
мии и установление форм ответственности за нера;
циональное использование ресурсов, анализ затрат и
определяющих их факторов, учет и контроль, а также
оценка функционирования системы управления за;
тратами, определение путей устранения выявленных
недостатков, повышения действенности системы,
эффективности ее функционирования.
Прогнозирование уровня и динамики затрат по
отдельным товарам и товарным группам, в основ;
ном, связано со стратегией предприятия и рассчита;
но на 3;5 лет. Прогноз основан на количественной
оценке факторов, влияющих на уровень затрат, и их
ожидаемого изменения в ближайшие годы в связи с
устойчивой тенденцией удорожания (или удешев;
ления) тех или иных потребляемых ресурсов, пере;
ходом на новую технологию производства, на при;
менение новых видов сырья или источников их по;
лучения.
Планирование затрат, наряду с планированием
производства и реализации продукции, относится к
важнейшим функциям управления производствен;
но–хозяйственной деятельностью предприятия.
План затрат на производство и реализацию продук;
ции – составная часть годового бизнес;плана пред;
приятия, разработка и реализация которого является
основой управления текущей производственно;хо;
зяйственной деятельностью. По последовательности
план затрат разрабатывается после разработки плана
(бюджета) продаж, производственной программы,
плана материально;технического обеспечения про;
изводства (плана закупок) и других разделов бизнес;
плана, но до разработки финансового плана.
Хотя план затрат в значительной степени являет;
ся производным от плана производства, плана мате;
риально;технического обеспечения производства и
плана по труду и заработной плате, это далеко не пас;
сивное отражение содержания других разделов, –
ему принадлежит активная роль в их формировании.
Прогноз и стратегический план могут разрабаты;
ваться на один и тот же период, например, на 2008;
2011 годы, но прогноз дает характеристику возмож;
ных сценариев развития предприятия, а стратегичес;
кий план содержит также систему мер, конкретных
действий, обеспечивающих развитие предприятия
по выбранному сценарию. Разработка прогноза пред;
шествует формированию плана, при этом прогноз
разрабатывается в двух;трех вариантах, а план фор;
мируется по одному из них. При определении плано;
вой суммы затрат предусматривается, при наличии
для этого условий, снижение удельных затрат по
сравнению с базисным периодом. Расчеты снижения
затрат ведутся по технико;экономическим факторам,
а расчеты по факторам должны производиться с обя;
С
№5, 2008
КАЧЕСТВО ИННОВАЦИИ ОБРАЗОВАНИЕ
70
зательным учетом отраслевых и иных особенностей
деятельности предприятия.
Типовой перечень факторов при этом должен но;
сить инновационный характер:
1. Повышение технического уровня производства:
внедрение новой, прогрессивной технологии, ав;
томатизация производственных процессов; совер;
шенствование применяемой техники и техноло;
гии производства; улучшение использования и
применение новых видов сырья и материалов; из;
менение конструкции и технических характерис;
тик изделий (в основном, в машиностроении);
прочие факторы, повышающие технический уро;
вень производства, что касается всех отраслей
промышленности.
2. Улучшение организации производства и труда:
развитие специализации производства; улучше;
ние организации и обслуживания производства;
совершенствование управления производством
(к этому фактору можно отнести и формирова;
ние центров ответственности, стратегических
бизнес;единиц, предпринимательских подразде;
лений, развитие интрапренерства); улучшение
организации труда, сокращение потерь рабочего
времени; улучшение использования основных
средств, повышение фондоотдачи, интенсифика;
ция использования машин и оборудования; улуч;
шение использования материальных ресурсов;
прочие факторы, повышающие уровень органи;
зации производства и труда; а также компьюте;
ризация процессов управления, создание совре;
менной системы информационного обслужива;
ния предприятия.
3. Изменение объема и структуры производства:
снижение затрат в результате роста объема произ;
водства (естественно, имеется ввиду, что с ростом
объема производства достигается относительное
снижение постоянных затрат, повышение качест;
ва продукции). Что касается изменения структу;
ры производства, то его влияние на уровень за;
трат (в расчете на рубль продаж), на материалоем;
кость производства может быть как положитель;
ным, так и отрицательным. Все зависит от струк;
туры спроса. Так, в целях более полного удовлет;
ворения спроса и увеличения объема продаж
можно пойти на увеличение материальных и
иных затрат в расчете на единицу продукции, но
при одновременном росте отпускных цен достига;
ется снижение затрат в расчете на рубль продаж.
Здесь, как и во многих аналогичных ситуациях,
следует придерживаться постулата: задача состо;
ит не в том, чтобы меньше тратить, а в том, чтобы
больше получить. Абсолютный рост затрат дол;
КАЧЕСТВО ИННОВАЦИИ ОБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
жен сопровождаться их относительным снижени;
ем, повышением эффективности затрат.
4. Развитие производства: обновление производ;
ственного аппарата, организация производства
новых, инновационных видов продукции, пользу;
ющихся повышенным спросом.
Этот типовой перечень факторов может быть из;
менен и дополнен, исходя из отраслевой специфики
производства и конкретных особенностей предпри;
ятия. При этом, конечно, не все факторы могут быть
задействованы в каждом планируемом периоде, так
как выбор факторов каждый раз определяется кон;
кретными условиями и возможностями.
Управление затратами предполагает сочетание
стратегического подхода с тактическим, ориентацию
на долгосрочные цели и перспективы и учет текущих
задач и обстоятельств. Приоритет, естественно, дол;
жен принадлежать стратегическим, инновационно
ориентированным целям деятельности, обеспечению
устойчивого развития в длительной перспективе и
повышению стоимости бизнеса, укреплению конку;
рентных позиций организации. Исходя из этих прин;
ципиальных положений, следует считать оправдан;
ным рост затрат, если он вызван необходимостью по;
вышения конкурентоспособности продукции или да;
же сохранения конкурентных позиций. Возможно,
например, что для повышения полезности продукта
для потребителей необходимы дополнительные (ин;
новационные) производственные операции или для
усиления привлекательности продукта необходимо
изменение оформления, дизайна, упаковки. Это при;
ведёт к росту себестоимости продукции, но такой
рост вполне оправдан. Обновление и расширение ас;
сортимента, выпуск принципиально новых изделий,
учет запросов отдельных групп покупателей могут
потребовать роста затрат, но закрепление покупате;
лей, привлечение новых покупателей дороже сиюми;
нутной выгоды. Одновременно, при всех обстоятель;
ствах, следует осуществлять поиск путей снижения
затрат без ущерба для качественных характеристик
продукции. Стратегия лидерства по затратам в от;
расли, регионе или на определенном сегменте рынка
наиболее продуктивна, когда продукция пользуется
устойчивым спросом. Если маркетинговые исследо;
вания свидетельствуют, что устойчивый спрос сохра;
нится в относительно длительной перспективе, то
стратегия минимизации затрат, будучи основой кон;
курентной стратегии предприятия, должна сохра;
нить его инновационную ориентированность.
Для удержания лидерства по низким затратам
нужно постоянно контролировать факторы, прямо
или косвенно влияющие на затраты на всех стадиях
операционного цикла: искать или создавать возмож;
№5, 2008
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
ности экономии от масштабов производства во всех
подразделениях; добиваться интенсивного использо;
вания производственных мощностей: любые простои
удорожают продукцию; добиваться оптимизации
связей с поставщиками и заказчиками, совершен;
ствовать каналы сбыта товаров; мероприятия по сни;
жению затрат должны осуществляться не от случая к
случаю, а в непрерывном режиме; добиваться сокра;
щения операционного цикла [6, с.70].
Приоритет стратегических задач ни в коем случае
не означает принижения роли текущего и оператив;
ного планирования и учета затрат. В управлении за;
тратами оперативному планированию принадлежит
особенно важная роль. Действенность управления
затратами в значительной степени зависит от степе;
ни приближения всех его форм как к местам возник;
новения затрат, так и ко времени осуществления за;
трат. В условиях рыночной экономики значение
оперативного планирования затрат особенно воз;
росло в связи с частым изменением условий дея;
тельности: меняются цены на используемые матери;
алы, одни и те же (одинаковые по всем параметрам)
материалы приобретаются по разным ценам. Конеч;
но, для планирования и оценки деятельности за ме;
сяц или за квартал можно оценивать потребляемые
материалы по средней стоимости – это вполне оп;
равдано. Но когда речь идет о выполнении в данный
период конкретного заказа, необходимо определять
реальные затраты на его выполнение, что позволит
определить фактический, а не «усредненный» фи;
нансовый результат.
Организация деятельности по управлению затра;
тами состоит в определении роли и обязанностей
каждого подразделения, службы и их руководителей
в работе по оптимизации затрат, определении поряд;
ка доведения заданий по рациональному использова;
нию ресурсов до каждого исполнителя. Сейчас еще
немало случаев, когда на бумаге существуют нормы
расхода тех или иных ресурсов на единицу продук;
ции, на выполнение определенной операции или осу;
ществление бизнес;процесса, а конкретные исполни;
тели, от которых как раз и зависит соблюдение этих
норм, их не знают. От уровня нормирования, уста;
новленного порядка соблюдения норм существенно
зависят затраты на производство.
К организации управления затратами относится
формирование Центров ответственности. По каж;
дому из них целесообразны разработки периодичес;
ки пересматриваемых регламентов, в которых ука;
зывается: за какие именно затраты несет ответствен;
ность данный центр; формы контроля за соблюдени;
ем норм расхода производственных ресурсов и пла;
новой суммы затрат; формы ответственности за пе;
№5, 2008
71
рерасход средств и ресурсов; порядок корректиров;
ки норм и плановых показателей при изменении ус;
ловий деятельности, не зависящих от данного цент;
ра и др.
К организационно – экономическим методам сни
жения затрат относятся:
1. Использование конкуренции между поставщи;
ками материальных ресурсов, информирование по;
ставщиков о более выгодных условиях поставок,
предлагаемых их конкурентами. Например, один по;
ставщик предлагает поставки по более низким це;
нам, но без отсрочки платежа, другой ;по более высо;
ким ценам, но с отсрочкой или рассрочкой платежа.
При этом необходимо оценить эффективность каж;
дого варианта, в удобной форме поставить перед од;
ним поставщиком вопрос о предоставлении отсроч;
ки платежа, а перед другим – о снижении отпускных
цен с сохранением отсрочки или рассрочки платежа.
Известно, что в фирме «Тойота» строго соблюдается
принцип «двух поставщиков»: любой материал, по;
луфабрикат, инструмент или деталь и т.п. одновре;
менно заказывается у двух поставщиков, конкуриру;
ющих друг с другом. С учетом действующего в Япо;
нии жесткого антимонопольного законодательства,
огромных санкций за подмену реальной конкурен;
ции скрытым сговором поставщиков это дает значи;
тельный эффект. Оформляя договор с одним постав;
щиком, фирма не скрывает, а наоборот, афиширует
свои связи с другим (или другими) поставщиком.
2. Cosourcing – организация совместных закупок
материальных ресурсов с другими предприятиями, в
том числе с конкурентами, в интересах получения
скидок за объем закупок; создание совместных
«электронных площадок» и др. Экономически оп;
равдана практика создания ОЦО – Общих центров
обслуживания (Shared Services), особенно эффек;
тивных в кластерах. ОЦО выполняет функции заку;
пок определенных видов ресурсов для групп пред;
приятий, входящих в состав кластера, например, ме;
талла, топлива и др. Нередко ОЦО выполняет функ;
ции ремонта оборудования общего назначения,
транспортных средств и т.п.
3. Outsourcing – передача сторонним организаци;
ям (аутсорсерам) выполнения отдельных функций,
работ, бизнес;процессов, операций и т.п. Первона;
чально на аутсорсинг передавались только вспомога;
тельные функции – информационное обслуживание
(IТ – аутсорсинг), реклама, бухгалтерский учет, ре;
монт оборудования, транспортное обслуживание,
маркетинг и др. Сейчас на аутсорсинг передаются
любые функции, если это выгодно. Только пережит;
ки «дефицитной» экономики препятствуют широко;
му использованию аутсорсинга в наших условиях.
КАЧЕСТВО ИННОВАЦИИ ОБРАЗОВАНИЕ
72
Объективных причин для этого нет. Если провести
тщательный анализ бизнес;процессов, сопоставить
стоимость их осуществления своими силами или
аутсорсерами, то практически всегда выявится целе;
сообразность передачи отдельных процессов на аут;
сорсинг. Услуги сторонних организаций дешевле и
более высокого качества, чем при выполнении их
своими подразделениями. Это объясняется тем, что
аутсорсеры, как правило, это узкоспециализирован;
ные организации, отличающиеся более высоким тех;
ническим уровнем и более высокой квалификацией
специалистов. Они функционируют в условиях кон;
куренции, вынуждающей постоянно повышать каче;
ство продукции и услуг при сохранении цен на при;
емлемом для заказчиков уровне. В зависимости от
вида аутсорсинга, сокращение расходов предприятия
составляет от 10 до 40 % [4, с.47].
На аутсорсинг передаются любые функции, но
преобладают следующие: в сфере производства – ре;
монт, транспортное обслуживание, энергетика, ин;
струментальное производство, производство ком;
плектующих изделий, снабжение и сбыт, строитель;
ство; в сфере управления – управление предприяти;
ем, информационное обеспечение, маркетинг, бух;
галтерский учет. Безусловным требованием являет;
ся безупречное выполнение аутсорсером договорных
обязательств.
Помимо сокращения затрат, повышения качества
и надежности выполнения функций, передаваемых
аутсорсерам, предприятие высвобождает ресурсы,
производственные мощности и площади для разви;
тия основных бизнес;процессов, увеличения выпус;
ка продукции, пользующейся спросом. Аутсорсинг
позволяет сократить численность персонала, полу;
чить определенную экономию фонда оплаты труда и
единого социального налога. Архаичная система са;
мообслуживания, которая сложилась в прежние го;
ды как естественная реакция на ненадежность по;
ставщиков, привела к тому, что многие предприятия
«обросли» гроздью вспомогательных и обслуживаю;
щих производств.
В то же время многочисленные факты свидетель;
ствуют, что предприятия, избавившиеся от этой на;
грузки и использующие возможности аутсорсинга,
оказываются в выигрышном положении. Грамотное
использование аутсорсинга положительно сказыва;
ется на эффективности производства, обеспечивает
существенное снижение затрат. Конечно, истина все;
гда конкретна, и каждое решение об аутсорсинге
должно быть экономически обосновано. В зарубеж;
ной практике принято считать аутсорсинг выгодным,
когда рентабельность авансированных активов
(ROI) соответствующих сегментов бизнеса значи;
КАЧЕСТВО ИННОВАЦИИ ОБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
тельно ниже средневзвешенной стоимости капитала
(WACC).
По нашему мнению, этот критерий нельзя всегда
считать единственным и определяющим по следую;
щим соображениям:
значимость того или иного сегмента бизнеса,
структурного подразделения не определяется
только уровнем его рентабельности (рентабель;
ности авансированных активов, т.е. отношения
EBITDA к средней стоимости авансированных
активов). Это относится, например, к подразделе;
ниям НИОКР, зачастую – к информационным
службам, службе маркетинга, когда отказ от своей
службы может привести к кратковременному вы;
игрышу и долговременному проигрышу;
надо учитывать не только сложившийся уровень
ROI, но и перспективный, ожидаемый в будущем.
В то же время аутсорсинг может способствовать
стабильности функционирования предприятия, а в
отдельных случаях облегчает доступ к передовым
технологиям. Но в ряде случаев при решении вопро;
са об аутсорсинге нужно проявлять осторожность.
“Если компания создает инновационный продукт
или процесс (например, программное обеспечение),
то их не следует отдавать на аутсорсинг. В противном
случае компания может утратить лидерство в данной
области. Аутсорсинг нецелесообразно применять
при выпуске небольших объемов продукции, очень
жестких и нестандартных требованиях к качеству,
необходимости сохранения технологических секре;
тов” [8, с.52].
При изменении условий деятельности предпри;
ятия показатели бюджетов и смет корректируются. В
частности, определенное влияние оказывает инфля;
ция, рост цен на потребляемые ресурсы. Но возможно
и влияние положительных факторов: можно восполь;
зоваться, например, конкуренцией поставщиков для
получения скидок с контрактных цен приобретаемых
ресурсов и др. Поэтому корректировка бюджетов и
смет – нормальное явление. Главная задача – наличие
регламента корректировок, которым определяется
четкий порядок внесения изменений в бюджеты.
Необходимый и действенный элемент управле;
ния затратами – мотивация персонала. На предпри;
ятии должна действовать по возможности простая и
эффективная система материального стимулирова;
ния экономии ресурсов, расход которых зависит от
деятельности персонала. В ряде случаев целесооб;
разно использовать практику ведения лицевых сче;
тов экономии.
Любая система управления эффективна, если ее
требования неукоснительно соблюдаются. Поэтому
для обеспечения действенности управления затрата;
№5, 2008
73
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
ми важнейшее значение имеет организация учета за;
трат, максимально приближенного ко времени и мес;
там их возникновения. Специфическими особеннос;
тями отличается управление затратами на производ;
ство новых, вновь осваиваемых изделий. Так как об;
новление ассортимента должно быть не эпизодичес;
ким, а перманентным, то должна функционировать
постоянно действующая инновационно ориентиро;
ванная система управления затратами на производ;
ство новых изделий, сущность которой состоит в тар;
гетировании затрат. Не цена должна базироваться на
фактически сложившейся себестоимости товара, а
наоборот. На основе установленной маркетинговым
исследованием приемлемой для потенциальных за;
казчиков цены товара определяется предельный уро;
вень затрат на его производство и реализацию. Пре;
дельный уровень затрат, отвечающий требованиям
рынка, должен определятся заранее, до организации
производства изделия, начиная со стадии его проек;
тирования и конструирования.
Применительно к отдельным отраслям (напри;
мер, машиностроению) накоплен достаточный опыт
таргетирования затрат на производство новых изде;
лий, но его основные принципы относятся ко всем
отраслям. А положение о таргетировании затрат
должно учитывать не только отраслевые особеннос;
ти производства, но и условия деятельности кон;
кретного предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Денисова И.П. Управление издержками и ценооб;
разование. – М.: Экспертное бюро, 1997.
2. Друри К. Учет затрат методом стандарт–кост. –
М.: Аудит, 1998.
3. Лебедев В.Г. Управление затратами на предпри;
ятии. – СПб.: Бизнес;пресса, 2003.
4. Лобанов О. Равнение на аутсорсинг // Управле;
ние компанией. 2005. №1.
5. Николаева С.А. Особенности учета затрат в усло;
виях рынка: система «директ;костинг». – М.: Фи;
нансы и статистика, 1998.
6. Портер М. Международная конкуренция. – М.:
Международные отношения, 1993.
7. Трубочкина М.И. Управление затратами промыш;
ленного предприятия. – М.: ИНФРА;М, 2006.
8. Юдкин В. Как сэкономить на кадрах // Управле;
ние компанией. 2005. №11.
Мурадян Лусине Эдуардовна,
Главный бухгалтер ЗАО «КардиналА».
Еmail: [email protected]
УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ !
Напоминаем вам, что продолжается подписка на журнал
КАЧЕСТВО. ИННОВАЦИИ. ОБРАЗОВАНИЕ
Подписку вы можете оформить:
через отделения связи
каталог Агентства «Роспечать» – индекс 80620, 80621,
каталог «Пресса России» – индекс 14490,
через редакцию
Дополнительную информацию можно получить
по телефону: + 7 (495) 235!44!08
УВАЖАЕМЫЕ АВТОРЫ !
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ, ЧТО ЯВЛЯЯСЬ ПОДПИСЧИКОМ НАШЕГО ЖУРНАЛА,
ВЫ УСКОРИТЕ ПУБЛИКАЦИЮ СВОЕГО МАТЕРИАЛА.
№5, 2008
КАЧЕСТВО ИННОВАЦИИ ОБРАЗОВАНИЕ