ТЕМА ЛЕКЦИИ: ФИНАНСОВАЯ РАБОТА И ФИНАНСОВОЕ

ТЕМА ЛЕКЦИИ:
ФИНАНСОВАЯ РАБОТА И ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В
СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
ПЛАН ЛЕКЦИИ:
1. Общие принципы финансового планирования на предприятии.
2. Важнейшие элементы системы финансового планирования.
3. Контроль выполнения бюджета предприятия.
4. Финансовая служба предприятия, ее задачи и функции.
5. Характеристика основных направлений финансовой работы
предприятия.
ВОПРОС
№1.
ПЛАНИРОВАНИЯ.
ОБЩИЕ
ПРИНЦИПЫ
ФИНАНСОВОГО
В условиях перехода от административной к рыночной экономике
процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные
изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной
экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных
причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система
планирования также не соответствовала новым послеприватизационным
условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни
одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки
новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях
рыночной
экономики,
помогающей
осуществлять
эффективную
управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться
на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях,
имеющих многолетний опыт планирования.
Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта?
Планировать необходимо для того:
чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь
производить и продавать продукцию;
чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для
достижения поставленных целей;
чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать
возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их
снижению.
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало
основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие
или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят
успехи и неудачи предпринимательской деятельности.
После отказа от старой системы планирования многие отечественные
предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную
1
систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного
направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт
было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно
сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то
новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным
опытом.
Финансовое планирование - это управление процессами создания,
распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на
предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.
Финансовое планирование является составной частью общего процесса
планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого
менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
анализ
инвестиционных
возможностей
и
возможностей
финансирования, которыми располагает компания;
прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать
неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот
вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями,
установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый,
производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и
общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут
практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и
маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если
недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут
быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых
показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая
идеология финансового планирования представлена на рис.1.
2
Рис.1. Комплексный характер планирования предприятия
С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового
планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное
планирование связано с приобретением основных средств, которые
планируется использовать в течение длительного времени. Разделение
производят по следующим критериям:
группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы
финансового планирования (долгосрочные обязательства);
решения долгосрочного финансового планирования нелегко
приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
плановый период (как правило, у краткосрочного планирования - до 12
месяцев, у долгосрочного - более одного года, обычно более трех лет).
Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в
банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет.
Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории
краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и
оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания
может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет,
в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и
обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций
относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что
облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о
выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить.
3
Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных
источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного
проекта.
Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые
решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном
кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока
денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно
требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.
Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием,
могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря,
краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных
решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может
выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций,
определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов,
разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь
успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно
денежных средств для оплаты ее текущих счетов.
Однако в такой классификации имеются два ограничения:
отнести период к той или иной срочности в различных отраслях
народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период
судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду
супермаркета;
в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут
приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с
текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так
как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.
Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных
источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного
проекта.
Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с
агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные
детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино
и рассматриваются, как один крупный проект.
Например, каждое подразделение предприятия составляет три
возможных варианта его деятельности:
план
агрессивного
роста,
предполагающий
крупные
капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
план нормального роста, предполагающий рост подразделения
темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму
требуемые капиталовложения.
Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией
проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача
принципиально одобрить один из вариантов.
4
Условия, от
которых зависит
эффективность
финансового
планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого
конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия
финансового планирования:
Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как
можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом
прогнозирование может основываться на исторической информации, с
использованием аппарата математической статистики (математического
ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования
(статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом
и внешними факторами), экспертных оценок и др.
Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для
менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели,
решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять.
Решение принимается после изучения альтернатив, на основе
профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение
долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного
этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то
же время следует осознавать, что финансовый план - это, в конечном итоге,
набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и
прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного
результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс
предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.
Сформулируем основные технологические принципы финансового
планирования.
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих
активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет
краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует
закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к
эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной
банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время,
для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать
долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных
оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе
предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать
сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо
ликвидный" баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный
прагматичный смысл - определенная часть оборотных средств предприятия
должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной
задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет
меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе
5
планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег
для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда
какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж.
В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия
становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения),
предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу
менеджер использует математические, статистические и другие методы для
прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем
лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах
прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы
отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет
предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз,
основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом
предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность
уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед
необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней
на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ
"Что будет, если…?".
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:
существует бесконечное множество независящих от компании
внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в
плановом периоде;
некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются
количественной оценке;
значения количественных факторов в плановом периоде в момент
времени “сейчас" неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не
дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений;
Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные
данные о плановых объемах продаж, ценах и другое, мы анализируем
конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем
оптимальный вариант действий.
Ситуационный анализ практически невозможно провести без
вычислительной техники. Как правило, финансовый план - это большого
объема документ со сложными арифметическими и статистическими
расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ
является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в
некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых
планов.
Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами
корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на
прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при
разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего
характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни
6
уравнений и взаимосвязанных переменных.
Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель
или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование
нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую
планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую
модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а
также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых
слияний.
Причина популярности именно таких моделей заключается в их
простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров,
разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и
существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют
значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее
утомительной, трудоемкой и требует много времени.
Разработка программного обеспечения для таких моделей может
осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых
программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных
вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются
стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными
таблицами, например, Excel.
Большинство компаний относятся серьезно к финансовому
планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они
получают в обмен на эти усилия?
Материальный продукт всего процесса - финансовый план,
описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее
результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета
о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План
формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании.
Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того,
как поставленные цели должны быть достигнуты.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен
сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера
рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с
результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет
финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху
компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве
запасного средства реагирования в случае появления неожиданных
обстоятельств.
ВОПРОС
№2.
ВАЖНЕЙШИЕ
ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
ЭЛЕМЕНТЫ
СИСТЕМЫ
Для построения эффективной системы финансового планирования на
предприятии важно определить не только функции, но и методы
планирования. С моей точки зрения, методы планирования (так же как и
7
организация плановой работы на предприятии) относятся к внешней стороне
финансового планирования и непосредственно связаны с организацией этого
процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о
том, что и каким образом организовывать.
К внутренней стороне финансового планирования относятся средства
обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос,
каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования. Они
могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведены
до уровня экономико-математических моделей и имеют программное
обеспечение, другие характеризуются слабым описанием как самого метода,
так и алгоритма его применения.
Следующим
элементом
системы
финансового
планирования,
требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс
планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность
этапов, выполняемых при составлении плана. Таким образом, при
диагностике данного элемента системы на предприятии необходимо
выяснить, соблюдается ли последовательность этапов процесса, и если нет,
то необходимо выявить причины отклонений и провести соответствующие
мероприятия по внедрению алгоритма планирования на предприятии.
На первом этапе обосновываются цели, определяющие функции и
методы планирования. Они задают также критерии принятия плановых
решений и контроля за ходом их реализации. На этапе анализа проблемы
определяется исходная ситуация на момент составления плана и
формируется конечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов
решения предложенного сценария выбирается наилучший, после чего
производится оформление планового решения и начинается его реализация.
В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются с
плановыми, выявляются отклонения и выясняются причины отклонений
факта от плана. Результаты такого анализа используются при корректировке
целей планирования.
При совершенствовании системы финансового планирования на
предприятии нужно идти от содержания к организации, а не наоборот.
Поэтому перед предприятием должна прежде всего ставиться задача
реформирования внутренней стороны системы.
Еще одним важным элементом системы финансового планирования
выступают средства, обеспечивающие процесс планирования. Они
позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана
предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых
решений.
Сюда
входит
техническое,
информационное,
программное,
организационное обеспечение. Комплексное использование этих средств
позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.
ВОПРОС
№3.
ПРЕДПРИЯТИЯ.
КОНТРОЛЬ
8
ВЫПОЛНЕНИЯ
БЮДЖЕТА
Бюджетирование без обратной связи - это даром потраченное время.
Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе
элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала
система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления
сигналов о ее состоянии. Бюджетирование - это тоже система, весьма
серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она
должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной
связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система
контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным
мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы
не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической
реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое
позиционирование предприятия.
Будем различать четыре подхода к реализации системы контроля
бюджета предприятия:
простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку
последующих планов;
анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие
решения;
анализ отклонений в условиях неопределенности;
стратегический подход к анализу отклонений.
Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ
отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.
Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой,
помещенной на рис.2. Суть подхода состоит в том, что система контролирует
состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных
показателей и их фактических значений. Если отклонение носит
существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о
необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет
последующего периода. В противном случае никакие корректирующие
действия не производятся.
В этой связи важным представляется вопрос о существенности
издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения
важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные
показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея
соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер
рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей
от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На
основании отклонения фактического суммарного денежного потока от
планового значения делается вывод о необходимости производить
корректировку плана следующего периода.
9
Рис.2. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на
корректировку последующих планов
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие
решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния
различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу,
производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на
величину итогового денежного потока. Технология проведения такого
контроля выглядит следующим образом.
Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину
денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от
бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в
результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает
все факторы по порядку, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части
управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.
Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает
несколько другую схему принятия решений в отношении существенности
отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы,
расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными
значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов
неопределенности.
Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает
неопределенность результирующего годового денежного потока и/или
прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить
неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного
моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной
программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет
производить многократное статистическое моделирование всего множества
неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными
интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для
10
годового денежного потока или прибыли.
Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении,
что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения
бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует
предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную
технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры
контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию
предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой
стратегии вычислительную процедуру контроля.
Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:
ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание
достигнутого уровня и использование достижений),
стратегическое позиционирование поддержания конкурентных
преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
Система контроля выполнения бюджета является критическим по
важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию
использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня)
при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в
направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие
вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений,
детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев.
Отражением этого стремления является метод контроля бюджета,
сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках
используемой классификации).
С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и,
следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать
строить детализированную систему контроля издержек, использующую
факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в
рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и
проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа
отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном
случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров
бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод
контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной
схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”,
если нет - бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться
сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При
наличии программы типа Crystal Ball исчезают методические сложности
проведения моделирования, остается только обосновать интервалы
неопределенности параметров бизнеса.
ВОПРОС №4. ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЁ
ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ.
Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное
11
структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе
организации деятельности предприятия. Основным предназначением
финансовой политики предприятия является организация движения ресурсов,
способствующая эффективному хозяйствованию, максимизации получаемых
доходов, своевременному и полному финансовому обеспечению его
воспроизводственных нужд и осуществлению расчетов с финансовой
системой государства и контрагентами.
Финансовая служба предприятия является частью единого механизма
управления экономикой предприятия, а поэтому она тесно связана с другими
службами предприятия. Например, бухгалтерия предоставляет финансовой
службе информацию о размерах кредиторской и дебиторской задолженности
предприятия, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и
суммах предстоящих расходов. В свою очередь, финансовая служба,
обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную
оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов,
кредитоспособности, составляет платежный календарь и другие финансовые
планы, готовит аналитические отчеты по параметрам финансового состояния
предприятия и знакомит с результатами своей работы руководство
предприятия, другие экономические подразделения, которые в своей работе
используют эти сведения.
От отдела маркетинга финансовая служба получает информацию по
сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении
оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой
компании финансовая служба обосновывает цены реализации, анализирует
сбытовые
издержки,
осуществляет
сравнительную
оценку
конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее
рентабельность и этим самым создает условия для заключения сделок.
Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия
действий, необходимых для качественной организации финансовых
отношений и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и
такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж,
деловая репутация.
В зависимости от размеров предприятия, его организационно-правовой
формы, спектра его финансовых отношений, объемов финансовых потоков,
вида деятельности и стоящих перед ним задач финансовая служба может
быть представлена различными формированиями.
На малых предприятиях, с незначительными денежными оборотами и
небольшой численностью работающих, в условиях отсутствия разделения
управленческих функций, обязанности финансовой службы выполняются,
как правило, бухгалтером.
На средних по размеру предприятиях финансовая служба представлена
специальной финансовой группой, входящей в состав бухгалтерии или
планово-экономического отдела. За каждым работником, входящим в
финансовую группу, закреплен отдельный участок финансовой работы,
например, за финансовое планирование. Другому работнику могут быть
12
поручены налоговые расчеты и т.п.
На крупных предприятиях, с большими масштабами производства и
большими объемами финансовой работы, создаются специальные
финансовые управления. Финансовый отдел возглавляется начальником,
который непосредственно подчинен только руководителю предприятия или
его заместителю по экономике и вместе с ними несет ответственность за
финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных
средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными
средствами финансирования предусмотренных планами затрат.
Финансовый отдел предприятия состоит обычно из нескольких бюро,
отвечающих за отдельные направления финансовой работы: плановое бюро,
бюро банковских операций, бюро кассовых операций, расчетное бюро и т.п.
В составе каждого бюро создаются специальные группы. Функции каждой
группы определяются в результате детализации функций бюро. Так,
например, в составе планового бюро возможно создание групп
перспективного, текущего и оперативного планирования. Расчетное бюро,
как правило, содержит в своем составе группы, отвечающие за конкретные
виды расчетов предприятия: расчеты с поставщиками, потребителями,
налоговые расчеты и т.п.
На крупных негосударственных предприятиях могут функционировать
финансовые дирекции. Возглавляет финансовую дирекцию финансовый
директор, который является, как правило, вице-президентом фирмы,
предприятия.
Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый
отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга и
другие службы предприятия.
Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления
предприятием значительно увеличивает возможности регулирующего
воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком
варианте существования финансовая служба не только успешно фиксирует
количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря
непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики
предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.
В каком бы статусе не существовала финансовая служба предприятия,
она является активной составляющей системы организации его финансов.
В системе организации финансов финансовая служба выступает в
качестве организующей подсистемы, а финансовая работа - организуемой
подсистемы.
Основными задачами финансовой службы являются: обеспечение
денежными средствами текущих затрат и инвестиций; выполнение
обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования
и занятыми работниками.
Финансовая служба предприятия определяет способы и методы
финансирования затрат. Ими могут быть самофинансирование, привлечение
банковских и коммерческих (товарных) кредитов, привлечение акционерного
13
капитала, получение бюджетных средств, лизинг.
Для своевременного выполнения денежных обязательств финансовые
службы создают оперативные денежные фонды, формируют резервы,
используют финансовые инструменты привлечения денежной наличности в
оборот предприятия.
Задачами финансовой службы также являются: содействие наиболее
эффективному использованию основных производственных фондов,
инвестиций, товарно-материальных ценностей; осуществление мер по
ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их
сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до
экономически обоснованных нормативов; контроль за правильностью
организации финансовых отношений.
Функции финансовой службы обусловлены самим содержанием
финансовой работы на предприятиях. Это: планирование; финансирование;
инвестирование; организация расчетов с поставщиками и подрядчиками,
заказчиками и покупателями; организация материального стимулирования,
разработка систем премирования; выполнение обязательств перед бюджетом,
оптимизация налогообложения; страхование.
Функции финансового отдела (службы) и бухгалтерии тесно
переплетаются и могут совпадать. Тем не менее между ними есть
существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже
свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию,
занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности,
представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчеты
для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует
финансовую политику.
Следует повысить роль финансовых служб отечественных предприятий.
Требуют совершенствования организационная структура финансовых служб
и выполняемые ими функции.
По международным стандартам финансовая служба должна быть
отделена от бухгалтерии, так как перед ними стоят разные задачи и они
используют различные методы при определении имеющихся финансовых
ресурсов и фондов денежных средств. Например, бухгалтерия часто
использует метод начислений. При этом возникновением дохода считается
момент продажи продукции, работ, услуг, а расхода - момент его понесения.
Финансовая служба заботится о постоянном наличии средств,
необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их
поступлением и расходованием. Отсюда финансовая служба опирается на
метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных
средств.
В этом случае возникновением дохода и расхода считается момент
поступления и расход наличных.
Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией
заключаются не только в подходах к определению фондов, но и в сфере
принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и предоставлением
14
данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими
данными и анализируя их, готовит дополнительную информацию. На
основании анализа всех этих материалов принимаются конкретные решения,
касающиеся деятельности предприятия.
Для отечественных предприятий полезным является ознакомление с
зарубежным опытом управления финансами корпораций и фирм, приемами
финансового менеджмента. Самостоятельные финансовые службы
существуют во всех стандартных западных компаниях и обычно имеют в
своем составе подразделения (группы специалистов или отделы). В
Европейских странах подразделения финансовой службы, как правило,
ориентированы на финансовые методы управления.
Финансовую службу возглавляет финансовый директор (вице-президент
по финансовым вопросам). Ему подчиняются отделы, например,
финансового анализа, финансового контроля, финансового планирования,
денежных средств и краткосрочных инвестиций.
Требования к профессиональному уровню финансовых работников
предприятий возрастают. Руководитель финансовой службы должен
внимательно следить за изменением эффективности производства и
экономической политикой государства, владеть знаниями в области макро - и
микроэкономики.
ВОПРОС №5. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ
ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.
Финансовая работа на предприятии - это специфическая деятельность,
направленная на своевременное и полное обеспечение предприятия
финансовыми ресурсами для удовлетворения его воспроизводственных
нужд, активной инвестиционной деятельности и выполнения всех его
финансовых обязательств перед бюджетом, налоговой службой, банками,
другими предприятиями и собственными работниками.
Предметом финансовой работы на предприятии являются:
финансовые отношения, а именно - построение рациональных схем
отношений предприятия с партнерами по бизнесу и со всеми финансовыми
институтами государства, как обязательной предпосылки формирования его
первичных доходов;
финансовые потоки, а именно - обеспечение их достаточности,
своевременности и синхронизации, как обязательных предпосылок
финансового равновесия предприятия, его финансового благополучия.
Возможные направления воздействия на финансовые отношения и
финансовые потоки принято представлять тремя укрупненными группами:
финансовое планирование;
оперативно-управленческая работа;
контрольно-аналитическая работа.
Финансовое планирование - это процесс обоснования потребности
15
предприятия в финансовых ресурсах и ее сбалансирование с возможными
источниками покрытия.
Главной целью финансового планирования на практике является
своевременное и полное финансовое обеспечение реализации намеченных
предприятием производственных и экономических программ, а также максимизация объемов получаемой прибыли.
Оперативно-управленческая работа в сфере финансов предприятия
предполагает постоянный мониторинг количественных и качественных
характеристик его финансовых отношений и финансовых потоков. Основной
целью оперативно-управленческой работы является постоянное позитивное
воздействие на результативность любой финансовой сделки и хозяйственной
операции, совершаемых предприятием и поддержание его деловой репутации
на должном уровне.
Достижению этой цели способствует решение следующих задач:
обеспечение своевременных платежей предприятия в бюджет, целевые
бюджетные и внебюджетные фонды государства, своевременности его
расчетов с поставщиками сырья, топлива, энергии, что является первейшими
признаками его платежеспособности;
изучение рыночной конъюнктуры, кривых спроса и предложения как
объективной основы принятия обоснованных маркетинговых и ценовых
решений;
обеспечение ускорения оборачиваемости оборотного капитала как
важнейшего способа снижения текущих финансовых потребностей
предприятия;
создание и поддержание оптимальных объемов производственных
запасов предприятия, гарантирующих сохранение непрерывности процесса
производства;
управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия
как обязательной предпосылки соблюдения им платежной дисциплины;
составление сведений о поступлении средств, их расходовании и
справок о ходе выполнения показателей финансового плана, о финансовом
состоянии предприятия как объективной информационной базы для
подготовки управленческих решений.
Каждая из названных задач является элементами финансовой тактики.
Контрольно-аналитическая работа имеет своей целью объективную
оценку экономической эффективности, рентабельности и целесообразности
каждой сделки и хозяйственной операции предприятия. Контролю и анализу
подлежит вся их технология: от проверки законности, соответствия
действующим финансовым инструкциям до выяснения их влияния на имидж
и деловую репутацию предприятия.
Контрольно-аналитическая работа призвана отследить выполнение
показателей финансового, кассового, кредитного планов, а также планов по
прибыли и дать объективную оценку этим процессам как отправной точке
для совершенствования деятельности предприятия на перспективу.
16
Содержание финансовой работы качественно улучшается при
использовании
приемов
финансового
менеджмента.
Финансовый
менеджмент привносит в организацию финансов на предприятии новые
возможности, основанные на использовании передовых управленческих
технологий.
В сфере пристального внимания финансовых работников предприятий
находятся такие вопросы, как регулирование денежных потоков в целях
своевременного финансирования затрат и обязательств; управление
реализацией продукции и услуг, оперативный контроль за поступлением
выручки от реализации; управление основным и оборотным капиталом,
разработка мероприятий по сохранности оборотных средств, их
эффективному
использованию;
поддержание
платежеспособности
предприятия и ликвидности его баланса; мобилизация и рост денежных
накоплений, повышение рентабельности.
Управление потоками денежных средств предполагает разработку плана
движения денежных средств, учет и анализ денежных потоков. Начальным
этапом управления денежными потоками является предвидение движения
денежных ресурсов в конкретных периодах для обеспечения непрерывного
функционирования предприятия. Оно сопряжено с прогнозами развития
производственных и других параметров всех видов деятельности, а также
организацией финансовых взаимоотношений предприятия со своими
партнерами и государством. Обоснование объема денежных ресурсов, их
расходование позволит не только обеспечить реальность предвидения их
движения, но и активно воздействовать на него.
Главной целью планирования и прогнозирования денежных потоков
является обеспечение синхронности денежных поступлений с расходами
(платежами), ускорение оборота денег. Это достигается решением
следующих задач:
определением источников и размеров денежных поступлений,
возможностей их увеличения;
определением объема и очередности всех платежей, подлежащих
уплате в данном периоде;
сбалансирование расходов с источниками их покрытия для
своевременного выполнения всех финансовых обязательств;
обоснование размеров "временно свободных средств".
17