технологии административного менеджмента
реклама
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ИМ. Ю.А. ЛАВРИКОВА О.В. РУСЕЦКАЯ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2010 2 ББК 65.290-2 Р 88 Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 126 с. В учебном пособии рассматриваются технологии построения системы управления предприятием на основе формализации и регламентации содержания и последовательности работ при постановке целей и определении стратегии компании, формировании структуры управления и организации бизнеспроцессов, обеспечении исполнения запланированного и совершенствовании системы управления. Пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080507 «Менеджмент организации» всех форм обучения. Рецензенты: канд. экон. наук Н.А. Лебедева канд. экон. наук, доц. Л.О. Какава © Издательство СПбГУЭФ, 2010 3 СОДЕРЖАНИЕ Введение ....................................................................................................... 5 Тема 1. Сущность административного менеджмента ......................... 1.1. Административный менеджмент в классической теории организации и управления ............................................................ 1.2. Современные подходы к административному менеджменту .... 1.3. Основные понятия административного менеджмента ............... 1.4. Концепция регулярного менеджмента и бизнес-инжиниринга .................................................................. Вопросы для обсуждения ............................................................................ 6 Тема 2. Технология разработки и реализации стратегии предприятия ................................................................................................ 2.1. Проведение стратегического анализа........................................... 2.2. Формирование стратегического видения будущего компании ....................................................................... 2.3. Постановка целей ........................................................................... 2.4. Разработка и реализация стратегии .............................................. 2.5. Оценка результатов и корректировка .......................................... Вопросы для обсуждения ............................................................................ Тема 3. Технология формирования структуры управления предприятием .............................................................................................. 3.1. Понятие структуры и виды структур предприятия ..................... 3.2. Перечень, содержание и последовательность работ в процессе построения структуры управления компанией ........ 3.3. Формирование внутрифирменных регламентов ......................... 3.4. Технология построения финансовой структуры компании ....... Вопросы для обсуждения ............................................................................ Тема 4. Организация бизнес-процессов на предприятии ................... 4.1. Понятие бизнес-процесса .............................................................. 4.2. Моделирование бизнес-процессов ............................................... 4.3. Технология идентификации системы процессов компании......................................................................................... 4.4. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управления...................................................................... Вопросы для обсуждения ............................................................................ 6 10 14 16 27 28 29 35 42 48 52 52 53 53 61 70 74 80 81 82 84 94 98 102 4 Тема 5. Реструктуризация управления предприятием ....................... 5.1. Понятие реструктуризации ........................................................... 5.2. Совершенствование структуры управления компанией ....................................................................................... 5.3. Совершенствование существующих и разработка принципиально новых (реинжиниринг) бизнес-процессов ........................................................................... Вопросы для обсуждения ............................................................................ 103 103 105 109 110 Приложения ................................................................................................ 111 Заключение.................................................................................................. 123 Библиографический список ..................................................................... 124 5 ВВЕДЕНИЕ Эффективное управление предприятием (компанией)1 в современных динамично изменяющихся условиях требует применения адекватных концепций, техник и инструментария. Административный менеджмент, научные основы которого были заложены еще в начале прошлого столетия, является одним из основных направлений менеджмента, изучающего современные административно-распорядительные формы управления. Администрирование как комплекс достаточно универсальных действий, способов воздействия по формализации, регламентации, распорядительству, контролю и обеспечению исполнения запланированного является необходимым для любого субъекта деятельности. Сущности административного менеджмента посвящена первая тема учебного пособия. По мнению российских экспертов, компании на Западе и в Азии, в т.ч. такие известные, как Toyota, Honda, Ford, BMW, Volkswagen, Sony, Samsung, Coca-Сola, McDonald’s, в своей практике управления опираются на систему административного управления, которая является базисной, значительно упрощает процесс управления и существенно повышает эффективность любых организаций. Одной из современных технологий управления, основанных на построении базовых информационных моделей компании во взаимосвязи с моделью внешней среды, является бизнес-инжиниринг. В учебном пособии рассмотрена сущность и критерии внедрения регулярного менеджмента, опирающегося на техники бизнес-инжиниринга. Администрирование в менеджменте предполагает регламентацию системы и процесса целеполагания, разработки и реализации стратегии; распределение направлений деятельности, продуктов и услуг, а также функций между работниками и подразделениями организационной структуры; организацию построения и реализацию процесса управления путем последовательного объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс; реструктуризацию управления предприятием. Научно-теоретические и практические подходы к решению данных вопросов изложены в следующих темах учебного пособия: - технология разработки и реализации стратегии предприятия, - технология формирования структуры управления предприятием, - организация бизнес-процессов на предприятии, - реструктуризация управления предприятием. 1 Предприятие (компанию) можно определить как динамически взаимодействующую с внешним миром социально-техническую систему, спроектированную для достижения конкретных целей. 6 ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Как кандидаты в творцы, мы должны сначала заняться хаосом. Станислав Лем. «Сумма технологии. Хаос и порядок.» 1.1. Административный менеджмент в классической теории организации и управления В развитие теории и практики управления внесли свой существенный вклад различные подходы к управлению2. Важнейшими из них являются: подход с позиций выделения различных школ в управлении (научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов), а также процессный, системный и ситуационный подходы. Научное управление наиболее тесно связано с работами Фредерика Уинслоу Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. В книге Ф.У. Тейлора (1856-1915 гг.) «Принципы научного управления» (1911 г.)3 изложены четыре основные черты научной организации управления, которые вошли в практику управления и позволили осуществить скачок в уровне производительности труда: 1. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии. 2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего. 3. Администрация осуществляет сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам. 4. Устанавливается распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше подготовленной, чем рабо2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С. 65. 3 В различных источниках встречаются разные названия данной книги, в частности: «Научная организация труда», «Принципы и методы научного менеджмента» – см.: Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 223-224. 7 чие, тогда как в прошлом почти весь труд целиком и большая часть ответственности лежали на рабочих. Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, по мнению Ф.У. Тейлора, делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы. Возникновение школы административного управления, более известной, как классическая школа, главным образом связано с именем Анри Файоля (1841-1925 гг.), который, по мнению американских историков менеджмента, является наиболее значительной фигурой, которую Европа дала науке управления в первой половине ХХ века. Основоположники школы научного управления Фредерик У. Тейлор и Лилия Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими и свои исследования, в основном, посвящали управлению производством. В отличие от них, А. Файоль имел опыт работы в качестве руководителя высшего звена управления в бизнесе: в 1888 г. он принял руководство крупной горной и металлургической компанией «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»), находившейся на грани банкротства, и за тридцать лет сделал ее одним из самых процветающих предприятий Франции. Обобщая свои многолетние наблюдения, А. Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья на эту тему вышла в 1900 г., а книга «Общее и промышленное управление» – в 1916 г.4 В первой части первой главы книги дано определение управления. Согласно А. Файолю5, все операции, какие только встречаются на предприятиях, можно разбить на шесть следующих групп или существенных функций: 1. Технические операции (производство, выделка и обработка). 2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен). 3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими). 4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц). 5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.п.). 6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). На административной функции, по А. Файолю, лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координации усилий, гармонизации действий, т.е. управления. Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. 4 Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 7. 5 Из книги «Общее и промышленное управление»: Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 9-12. 8 При этом административная функция тесно связана с остальными пятью, она не только базируется на сведениях, получаемых в процессе их реализации, но и проявляется через них. Поэтому ученик А. Файоля – Г. Кенде изобразил классификацию своего учителя с помощью следующей схемы6 (рис. 1). Административная Управление Техническая Финансовая Коммерческая Учетная Страховая Рис. 1. Классификация функций управления А. Файоля Административная функция, по существу, определяет содержание менеджмента. Современные признанные в мире учебники по менеджменту определяют менеджмент как: - «управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации»7; - «менеджмент – процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной… С точки зрения функционального подхода менеджеры, координируя деятельность своих сотрудников, выполняют четко определенные обязанности … или функции…: планирование, организация, руководство и контроль»8; - «менеджмент – это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов»9. Значительная часть работы А. Файоля была посвящена выяснению сущности принципов (законов, правил), структурирующих организацию и придающих ей устойчивость: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства (командования), единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала. 6 Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. – С. 32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С.38. 8 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 35-38. 9 Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – С. 30. 7 9 Несмотря на универсальный, всеобщий характер сформулированных принципов, их применение должно носить гибкий характер, учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление; «почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов»10. Система принципов никогда не может быть завершена и является открытой для дополнений и изменений с учетом накопленного практического опыта управления организациями, его анализа, осмысления и обобщения. «Идеальный тип» административной организации, обозначенный термином «бюрократия»11, разработан известным немецким социологом Максом Вебером (1864-1920 гг.). Основные характеристики предложенного Вебером «идеального типа»: 1. Вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что, в свою очередь, предполагает строгое формальное определение задач и обязанностей каждого из звеньев организации. Максимально возможное разделение труда создает возможность для использования во всех звеньях организации специалистов-экспертов, которые несут ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. 2. Организация строится на принципах иерархии, т.е. каждый нижестоящий служащий или нижестоящее подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц. Для того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь авторитет, власть, давать приказания, которым они должны подчиняться. 3. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Разработка системы стандартов, общих правил вызвана необходимостью обеспечить единообразие в осуществлении каждого задания, независимо от числа лиц, занятых его выполнением и индивидуальных различий. Четкие правила и инструкции определяют ответственность каждого члена организации и формы координации их индивидуальной деятельности. 4. «Идеальный руководитель управляет своим аппаратом… в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия…». Каждое официальное лицо должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такого поведения – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное достижение целей организации, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве. 10 Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 20. 11 Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 1972. – С. 277-280. 10 5. Служба в бюрократической организации основывается на соответствии технической квалификации занимаемой должности, и служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Служба – это карьера. Существует система продвижения в соответствии со старшинством, или успешной деятельностью, или и тем и другим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации. В результате происходит «отождествление» служащих с организацией, что стимулирует их интенсивную деятельность в интересах организации. 6. Опыт повсеместно подтверждает, что чисто бюрократический тип административной организации … способен обеспечить достижение наивысшей степени эффективности. 1.2. Современные подходы к административному менеджменту Существует мнение, что современное производство и его инфраструктура не нуждаются в бюрократических организациях, в то время как возрастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует революционным изменениям в характере работ, происшедшим за последние десятилетия. В табл. 112 показаны коренные изменения в организационных системах, характеризующие как причины неэффективности бюрократических организаций в современных условиях, так и основные черты организаций, приходящих им на смену. Таблица 1 Коренные изменения в организационных системах Сущность Причины Почему бюрократия бюрократической эффективности оказалась организации бюрократии в прошлом несостоятельной Иерархическая Бюрократия привнесцепочка кола порядок в оргаманд низацию. Руководители ввели порядок своего доминирования над подчиненными 12 Бюрократия не может управлять в сложных ситуациях. Доминирование одной формы – не лучший способ совершенствования организации Что приходит на смену бюрократии Мировоззрения и ценности. Рабочие группы (самоуправляющиеся). Горизонтальная координация. Неформальные системы. Наличие выбора. Независимый внутренний потребитель Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 166-168. 11 Продолжение табл. 1 Сущность Причины Почему бюрократия бюрократической эффективности оказалась организации бюрократии в прошлом несостоятельной Специализация Организация на основе должностных обязанностей Бюрократия добилась эффективности, введя систему разделения труда. Сосредоточение интеллектуального потенциала в центре организации Единые правила Бюрократия создала для всех ощущение справедливости. Установила четкую власть руководителей Стандартные Бюрократия обеспепроцедуры чила жесткую организационную память. Проявила способность использовать неквалифицированный труд. Преодолела устаревшие методы работы Карьера работников, их продвижение по служебной лестнице Межличностные взаимоотношения Бюрократия культивировала лояльность к организации. Создала преемственность управленцев и профессионалов Что приходит на смену бюрократии Бюрократия не поддерживает интенсивных междолжностных связей и постоянной координации на одном уровне Многопрофильность специалистов и интрапредпринимательство. Организация в рыночнопосреднической системе Сохраняется необ- Гарантированные ходимость в прави- права. лах, но они долж- Институты свободы ны быть другими и коллективности Бюрократия мед- Самоуправление ленно реагирует на Давление рынка и перемены морали общества Не согласуется с возникающими сложностями Не поощряет взаимосвязи Уменьшение числа руководящих должностей и повышение спроса на них в среде образованных рабочих. Ограниченные возможности повышения в должности Бюрократия уменьИнформационношила преобладание емкая работа тресемейственности. бует расширения Помогла лидерам взаимоотношений ввести жесткую дис- работников циплину и принятие жестких решений Карьера на основе профессионального роста. Расширение условий большей результативности. Повышение оплаты труда с ростом квалификации Широкие взаимоотношения работников. Наличие выбора. Большая ориентированность на результаты 12 Окончание табл. 1 Сущность Причины Почему бюрократия бюрократической эффективности оказалась организации бюрократии в прошлом несостоятельной Координация сверху Бюрократия ввела Образованные рарегулирование неква- ботники готовы к лифицированной самоуправлению рабочей силы. Организовала жесткое управление в отраслях с однообразной работой и текучестью кадров Что приходит на смену бюрократии Самоуправляемые команды. Горизонтальные связи и сотрудничество Однако, по мнению других российских экспертов13, все крупные, средние и малые компании на Западе и в Азии, в том числе такие известные компании, как Toyota, Honda, Ford, BMW, Volkswagen, Sony, Samsung, Coca-Сola, McDonald’s, в своей практике управления опираются на систему административного управления – Administrative Management System (AMS). Данная система является базисной, значительно упрощает процесс управления и существенно повышает эффективность любых организаций, позволяя им прогрессивно развиваться. Система административного управления за 100 лет настолько вошла в практику управления на Западе и в Азии, что современные западные специалисты по управлению и руководители даже не представляют, что где-то управление может строиться иначе – может быть бессистемным. Существуют различные подходы к определению сущности административного менеджмента среди современных российских исследователей. Так, А.Н. Фомичев14 административный менеджмент определяет как одно из основных направлений современного менеджмента, изучающих административно-распорядительные формы управления. В соответствии с этим в теории и практике административного менеджмента определяется два основных направления: - разработка рациональной системы управления организации; - построение структуры организации. Специалисты Центра административного менеджмента15 считают, что изначально система административного управления направлена на качественное решение двух основных задач управления: 13 Центр административного менеджмента. Адрес в Интернете: http://www.newmanagement.ru 14 Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. – М., 2005. – С. 31. 15 Центр административного менеджмента. Адрес в Интернете: http://www.newmanagement.ru 13 - рациональная организация труда на каждом рабочем месте; - мотивация каждого работника организации к производительному и качественному труду. В соответствии с этим целостная система административного управления состоит из двух взаимосвязанных подсистем: • подсистема I – Система административного управления организацией, или Организационная система управления; • подсистема II – Система административного управления персоналом, или Рациональная модель трудовых отношений, базирующаяся на эффективной системе оплаты труда. В соответствии с подходом, изложенным А.В. Райченко16, сегодняшнее представление о дисциплине «Административный менеджмент» во многом складывается эмпирически: - с одной стороны, это обусловливается объединением в данной дисциплине комплексов прикладных рычагов организационно-методических и универсальных инструментов оперативно-распорядительного руководства; - с другой стороны – ориентацией администрации и администрирования на практическую оптимизацию функционирования менеджмента организации. Все больше сторонников в современной теории и практике управления приобретают регулярный менеджмент и бизнес-инжиниринг17. Регулярный менеджмент, на наш взгляд, является понятием, родственным административному менеджменту, предполагает разработку типовых и эффективных моделей, методик и процедур, обеспечивающих качественную работу персонала компании и определяющих успех компании в достижении поставленных целей. При этом новая технология реализации регулярного менеджмента основана на техниках бизнес-инжиниринга. По мнению сторонников регулярного менеджмента, его идеология возникла в результате формулировки принципов функциональной специализации Адамом Смитом и дальнейшего развития функционального подхода в работах Ф.У. Тейлора и А. Файоля, создания технологической концепции Генри Форда. Компания «Форд мотор» смогла производить сотни тысяч автомобилей и организовать индустрию сервиса благодаря тому, что Форд разложил процесс сборки автомобиля на ряд этапов. При этом 16 Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 52. 17 Данный курс во многом базируется на подходе к постановке регулярного менеджмента на предприятии, разработанном Группой компаний Бизнес Инжиниринг Групп (БИГ). При подготовке учебного пособия использованы соответствующие темам учебного пособия материалы, содержащиеся в монографиях, органайзерах, статьях, сайтах в Интернете Группы компаний БИГ, перечень которых приведен в библиографическом списке. 14 выполнение каждого из этих этапов было столь простым, что этой работе можно было научить любого желающего. Подобная идея лежит и в основе построения менеджмента на регулярной основе – разложить сложные процессы на простые, их описать и регламентировать. 1.3. Основные понятия административного менеджмента Администрация и менеджмент. Администрация – (от лат. administratio – управление) применительно к государственному управлению – совокупность государственных органов, осуществляющих функцию управления; применительно к управлению другими организациями – совокупность должностных лиц и органов, возглавляющих организацию. Администрация призвана осуществлять официальное представление организации во внешней среде, управлять ее целенаправленным функционированием, обеспечивать взаимодействие с подведомственными ей организациями. Существуют различные точки зрения относительно соотношения понятий администрации и менеджмента организации. Ряд исследователей и практиков относит к администрации руководителей всех уровней, что пересекается с составом менеджмента организации. Следует согласиться с подходом, согласно которому существует различие между составом администрации и менеджмента организации18: - в администрацию организации входят не все руководители: ни официально, ни неформально в состав администрации не входит ряд линейных и функциональных руководителей среднего и практически все руководители производственных и управленческих подразделений нижнего уровня; - в состав администрации организации входят все специалисты и исполнители, обеспечивающие функционирование руководителей верхнего уровня управления; - руководители верхнего и частично среднего уровней входят в состав как менеджмента, так и администрации организации. Собственник нанимает администрацию для создания, а затем для управления принадлежащей ему организацией. Администрация обеспечивает подбор, оформление и организацию деятельности работников управленческих и производственных подразделений компании. В процессе функционирования организации администрация осуществляет общие, системообеспечивающие исполнительные полномочия: формирует организацию, направляет и сопровождает ее функционирование, контролирует и представляет установленную отчетность, обеспечивает, в случае необходимости, реформирование организации. Детализация и адаптация целей органи18 Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 39-40. 15 зации применительно к подразделениям, постановка и решение конкретных задач, как правило, делегируются администрацией нижестоящим руководителям управленческих и производственных подразделений организации. Администрация не подменяет деятельность конкретных производственных и управленческих подразделений организации, но, прежде всего, обеспечивает оперативное сопровождение этой деятельности. Понятие администрирования. В русском языке в словаре Ушакова администрировать – «руководить, управлять чем-нибудь, ограничиваясь одними административными распоряжениями, не входя в существо дела». Администрирование19 (от лат. administro – управляю, заведую) применительно к государственному управлению – деятельность государства по управлению; применительно к управлению другими организациями – использование в управлении бюрократических, административных форм и методов. Администрирование можно определить как комплекс необходимых любому субъекту достаточно универсальных действий, способов воздействия по формализации, регламентации, распорядительству, контролю и обеспечению исполнения запланированного. Для этого необходима организация документооборота и делопроизводства, а также информационное обеспечение процессов управления. Администрирование предполагает наличие в организации: - систематизированного свода положений, регламентов и правил (пакет документов, распределяющих и регламентирующих права, обязанности и ответственность подразделений и сотрудников организации); - основных подходов, принципов, порядков (пакет штатных процедур функционирования подразделений и сотрудников организации, обеспечивающего достижение поставленных целей), которыми постоянно руководствуется персонал управления организации в своей практической деятельности. Важным является то, что во всех этих документах обобщается и закрепляется накопленный лучший опыт постановки и достижения целей организации. Одним из определяющих обоснований выделения и применения администрирования как инструмента обеспечения функционирования организации является необходимость обеспечения четкого соблюдения установленных правил действенным механизмом контроля исполнения и ответственности. Комплекс учредительных документов и внутренних положений, утвержденных структур и процедур, действующих регламентов и правил организации формирует основы постановки и достижения ее целей. Стабильность его состава и адекватность содержания создает необходимые методические условия для быстрой и эффективной адаптации каждого нового специалиста, в том числе и менеджера. Вместе с тем возможность модификации адми19 Советский энциклопедический словарь. – М.: Советская энциклопедия, 1988. – С. 23; Экономический словарь в сети Интернет. 16 нистративного комплекса позволяет учесть особенности бизнеса, специфику организации и индивидуальные качества менеджера. В реальных условиях в зависимости от устава, формы и других определяющих факторов в организации складывается достаточно разнообразный состав и соответствующее содержание администрирования. Наиболее часто встречающиеся конструкционно-интеграционные проявления администрирования в менеджменте реализуются в виде таких процедур, как20: 1) регламентация системы и процесса целеполагания, обеспечивающая разработку, построение и реализацию дерева целей организации; 2) распределение функционального выполнения содержания профессиональных операций и универсальных действий между работниками и подразделениями организационной структуры; 3) организация построения и реализация процесса менеджмента путем последовательного объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз и циклов в процесс; 4) выработка, адаптация и применение модели организации функционального взаимодействия в ходе разработки и осуществления воздействия менеджера. Администрирование в менеджменте. Среди исследователей и практиков управления существует представление о том, что администрирование представляет собой содержание деятельности администрации. Однако это не так. Во-первых, входящим в состав администрации руководителям свойственен достаточно широкий спектр разнообразных видов деятельности, включающий в себя, например, экономические воздействия. Во-вторых, в деятельности каждого, в том числе и не входящего в администрацию, руководителя в соответствии со сложившимся в организации распределением полномочий используются самые разнообразные формы и методы формализации, регламентации, контроля, раскрывающие конкретное содержание администрирования. 1.4. Концепция регулярного менеджмента и бизнес-инжиниринга Для большинства российских компаний характерно стихийное становление системы управления, организационной структуры в процессе роста бизнеса. По мнению экспертов21, «основное отличие этапа «личного энтузиазма» заключается в том, что основным двигателем бизнеса выступает энтузиазм «отцов-основателей» – компактной группы носителей бизнес-идеи, готовых ради нее на самоотверженный труд и пол20 Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 50. 21 Гордеев М.Ю., Соболев М.Б. (ЗАО «Евроменеджмент»). Кому и для чего нужен регулярный менеджмент. Адрес в Интернете: http://consulting.ru/240mgmt1/cons_printview 17 ную самоотдачу. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Растут продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, у которых энтузиазма становится все меньше и меньше. Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов – сотрудников, продуктов, процессов… Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью-семью замами и еще заражать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и спихиванию ответственности. Игры эти особо опасны тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях». Пример. Один день из жизни директора Итак, самый обычный день из жизни руководителя фирмы, находящейся в кризисе лидерства. Наш герой руководит вполне успешной и активно развивающейся компанией, устанавливающей линии современной связи (вид деятельности, конечно, изменен). На 11 марта в его еженедельнике запланировано всего два дела: переговоры с выгодным клиентом о крупном заказе (14.00) и собеседование с тремя кандидатами на должность менеджера по персоналу (с 17.00). Кроме того, есть еще масса дел, которые не привязаны к точному времени и потому в еженедельник не попали, но в 8.20 он уже на работе и начал день с подписания платежных поручений. 8.27. В третьем по счету документе удивила сумма за очередную поставку. Попросил секретаршу принести договор. Через 15 минут бурных поисков нашли по телефону начальника отдела закупок, который знает, где этот договор лежит. Еще минут 10 ушло на поиск договора и выяснение вопроса, почему начальник не на работе. Кстати, у секретарши рабочий день с 9.00, но она об этом давно забыла. Где-то в 9 часов начал читать договор, сильно удивился, особенно – увидев свою подпись. Попросил секретаршу найти договор с внутренними визами. Принял активное участие в поиске этого экземпляра. В ходе поиска наорал на секретаршу, дал ей задание разработать положение о документообороте, сделал разнос паре сотрудников, появившихся на работе в полдесятого, выпил кофе и успокоился. Наконец-то появился начальник отдела, быстро объяснил, что он не при чем и заказал все точно по спецификации менеджера проекта. Вместе с ним нашли экземпляр с внутренними визами. 10.15. Вызвал всех завизировавших договор к себе в кабинет и устроил разбор полетов. Выслушал пять разных версий причины закупки самого дорогого оборудования по самой высокой цене с главной мыслью из серии «Я давно говорил, что надо делать помоему…». Сам изложил свое видение данной проблемы в частности и организации работы с договорами вообще. Попутно обсудили еще штук семь вопросов, не связанных ни с договором, ни с текущими делами. Пообещал уволить финансового директора и юриста. Помирился с финансовым директором. Выяснил, какие деньги есть на счету, – еще сильнее удивился и вызвал начальника отдела продаж. Поговорил с ним про ближайшие поступления, а также стоимость двух новых заказов. За все это время раз пятнадцать прерывался на различные телефонные звонки. 18 12.20. Вспомнил (поговорив с женой), что прошло 8 марта, а жена очень важного клиента осталась без подарка. Тут же созвал экстренное совещание. После получасового мозгового штурма выбрали подарок. В силу того, что курьера на месте не оказалось, за подарком послал главбуха. Еще раз вызвал начальника отдела закупок и начал обсуждать с ним новую таможенную схему. 13.30. Вспомнил, что ему уже давно пора ехать на встречу. Естественно, что времени на подготовку уже не оставалось, быстро собрал попавшиеся под руку документы, так или иначе связанные со встречей, в очередной раз устроив мини-разнос секретарше. Машину вел сам, попутно объясняя водителю, как надо ездить. На встречу приехал с серьезным опозданием из-за пробок (в 14.40). Как всегда, блестяще сымпровизировал переговоры, правда, пообещал протянуть линию с использованием нового для компании оборудования. На обратном пути заехал перекусить. В 18.30 был в офисе, где провел беседу с тремя кандидатами. Очень красочно рассказал о своей компании каждому из них. Очаровал их своим обаянием и расстался, кажется, так и не вспомнив, на какую должность их собирается брать. После девяти вечера побеседовал с начальником отдела маркетинга, который уже 2 часа слонялся без дела в надежде получить аудиенцию. Выслушал его проблемы, устроил разнос и приказал написать очередной план работы. Домой приехал за час до полуночи… И так каждый день. Источник: Гордеев М.Ю., Соболев М.Б. (ЗАО «Евроменеджмент»). Кому и для чего нужен регулярный менеджмент. Адрес в Интернете: http://consulting.ru/240mgmt1/cons_printview В результате система управления становится тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке22. Наиболее характерным примером является нечеткость в разделении ответственности между сотрудниками, когда невозможно понять, по чьей вине падает объем продаж или размер прибыли. Так, например, менеджеры по продажам обвиняют начальника склада (не поддерживает ассортимент товаров), заведующий складом – логистика, логистик – коммерческого директора (нет заказа), коммерческий директор – менеджеров по продажам (нет заявок). В связи с этим все проблемы выносятся на высшее руководство компании, которое физически не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения (а именно они должны являться основной функцией высшего руководства) принимаются в условиях дефицита времени, без предварительной проработки и оценки возможных последствий. Неэффективность системы управления проявляется в возрастающем числе конфликтов, как вовне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг, потере клиентов, снижении объемов продаж и темпов развития, уходе самых квалифицированных сотрудников. 22 Внутрифирменные стандарты деятельности – необходимость и преимущества внедрения: Материалы консалтинговой компании «Euromanagement». Адрес в Интернете: http://www.emd.ru 19 Таким образом, в процессе роста компании происходит переход от этапа «менеджмента героев» или «личного энтузиазма» к этапу «регулярного менеджмента». Это вызвано тем, что перестает работать система управления, основанная на умении и энтузиазме ключевых сотрудников, стихийном, ситуативном или нерегулярном менеджменте. Основная черта такого менеджмента заключается в том, что руководитель не выстраивает систему менеджмента, а решает проблемы по мере их возникновения. Ситуативный менеджмент вполне эффективен, пока бизнес небольшой, однако по мере роста компании именно он может стать главным тормозом развития. Данный подход находит также подтверждение и в концепции жизненного цикла организации (рис. 2). Рис. 2. Жизненный цикл организации23 Регулярный менеджмент – это широкое использование стандартов, документированных регламентов и процедур управления при создании и/или совершенствовании системы управления компанией. Регулярный менеджмент предполагает создание ясной конструкции, основанной на простых компонентах. Переход от стихийного к регулярному менеджменту следует начать с анализа имеющейся системы управления, а затем необходимо провести 23 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 100. 20 Эффективность ее целенаправленную реорганизацию. Результатом реорганизации системы управления должно стать внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. В новой системе управления каждый сотрудник и, тем более, менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи. В будущем следует обеспечивать постоянный контроль адекватности состояния системы управления внешним и внутренним условиям деятельности компании. Сравнение эффективности стихийного и регулярного менеджмента для компаний различного размера показано на рис. 3. Регулярный менеджмент Кризис роста Стихиный менеджмент Размер компании Рис. 3. Эффективность менеджмента Внедрение внутрифирменных стандартов на предприятии требует определенных затрат. Поэтому решение о целесообразности внедрения регулярного менеджмента следует принимать после тщательной оценки затрат и результатов. Можно выделить три основных критерия, на основании которых принимается решение о необходимости изменения существующей системы управления компанией24: - численность сотрудников компании; - сложность ключевых бизнес-процессов компании; - уровень устойчивости или стандартизации бизнес-процессов компании. 24 Внутрифирменные стандарты деятельности – необходимость и преимущества внедрения: Материалы консалтинговой компании «Euromanagement». Адрес в Интернете: http://www.emd.ru 21 Объективным критерием необходимости изменения системы управления компанией является увеличение численности сотрудников, так как численность косвенно отражает объем оборота. Критической является численность компании в 50 человек, при которой стихийная система управления малым предприятием, когда руководство компании контролирует все области деятельности лично, не делегируя полномочий, перестает быть эффективной. Недостатки стихийного менеджмента становятся ярко выраженными при превышении численности персонала в 80-100 человек, однако в этом случае затраты на переход к регулярному менеджменту возрастают в несколько раз (рис. 4). Другим критерием необходимости изменения системы управления является сложность ключевых бизнес-процессов, выполняемых в компании25. Сложность бизнес-процесса определяется количеством промежуточных процедур по работе с одним продуктом. Процедурой принято называть этап, выполняемый отдельным субъектом управления (должностным лицом или подразделением), результат выполнения которого документируется, его качество определено соответствующими требованиями и может быть проверено. Устойчивость БП Циклические > 80 чел. > 15 процедур Сложность БП Численность Повторяющиеся 10 - 15 процедур 50-80 чел Реорганизация необходима Неустойчевые < 9 процедур < 50 чел. Реорганизация возможна Реорганизация нецелесообразна Критерии Рис. 4. Критерии внедрения регулярного менеджмента Например, при продаже продуктов питания от закупки оптовых партий у производителей до продажи конечному потребителю, включая складское хранение, транспортировку, определение цены продажи и т.п. 25 Более подробно о бизнес-процессах см. тему 4. 22 Для эффективного управления и контроля качества выполнения бизнеспроцессов они должны содержать не более 9 процедур. Запутанность бизнес-процессов приводит к тому, что на управление тратится существенно больше ресурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых), что делает невозможным оперативное реагирование на изменения рыночной ситуации. Еще одним критерием является уровень устойчивости или стандартизации бизнес-процессов, которая выражается в наличии повторяющихся деловых операций. Высокая стандартизация характерна для тех случаев, когда деловые операции постоянно повторяются и можно говорить о введении стандартов их выполнения. Например, заключение типового договора на поставку, оформление таможенных документов, транспортировка, продажа. Низкая стандартизация характеризуется тем, что каждый следующий контракт значимо отличается от предыдущего по своему содержанию. Ведение регулярного менеджмента в компании, занимающейся преимущественно нестандартными проектами, является слишком дорогостоящим. Таким образом, реорганизацию системы управления и внедрение регулярного менеджмента целесообразно проводить в компаниях, общая численность сотрудников которых превысила 50 человек, бизнес имеет циклически повторяющиеся сложные бизнес-процессы и руководство компании не удовлетворено эффективностью функционирования и общими результатами работы компании, предъявляет требования к новому качеству менеджмента. Пример. Гимн открытому коду Проект «Петербургский менеджмент: модели роста – 2005» Открытый способ разработки регламентов – пожалуй, лучшее средство совмещения неизбежной формализации и необходимой творческой инициативы. «Всегда надо помнить о единстве цели и средств, – отмечает генеральный директор консалтингового холдинга МКД Юрий Воропаев. – Когда стратегия разработана, необходимо пошагово описать действия каждого подразделения и сотрудника, ведущие к ее реализации». Аналогичную мысль высказывает генеральный директор ГК «Транзас» (программное обеспечение и оборудование для морского и воздушного флота) Николай Лебедев: «Не надо бояться регламентации – без нее вы не добьетесь ни роста, ни выраженных конкурентных преимуществ». Тем временем страх перед формализацией весьма распространен: руководители демократического типа боятся превратить свои компании в казармы, где инициатива подавляется уставом. Этот страх оправдан, если действовать строго по учебникам, внедряя на всех направлениях деятельности фирмы шаблонные алгоритмы. Способ решения проблемы, в общем, тот же, что и в других сферах управления – компании нужно выработать свой, отчасти инновационный подход к регламентам. В таком случае происходит точечное, направленное на решение конкретных задач ограничение творчества сотрудников и остается достаточный простор для их инициативы. 23 Наступление незнакомцев У фирмы появляется реальная потребность в регламентах, по мнению генерального директора консалтинговой компании «АНД Проджект» Ильи Пантелеева: «Если, выйдя в коридор, вы видите незнакомых вам людей и выясняете, что это не посетители, а сотрудники, работающие у вас уже больше года, значит, настало время регламентов». Действительно, пока фирма невелика, состоит из основателей и единомышленников, не составляет труда договариваться о правилах взаимодействия и, анализируя общий опыт, избегать серьезных ошибок. По мере роста ситуация радикально меняется: «Я и мои ближайшие коллеги уже не можем давать советы всем менеджерам, которые сюда приходят, и корректировать их работу: новых людей слишком много, – отмечает Николай Лебедев. – Появляются регламенты, которые, в нашем понимании, являются системой распределения опыта, заменяющей постоянное личное общение». Потребность в таких системах становится особенно ощутимой в случае, если компания ставит своей основной задачей быстрый рост (что характерно сегодня для многих петербургских фирм): с одной стороны, ей необходимо набирать много новых людей, с другой стороны, нет времени передавать им наработанные практики. Регламент-полуавтомат Интересный подход, призванный разрешить указанное противоречие, демонстрирует компания «Буквоед»: она создает алгоритм тиражирования торговых точек, называемый Денисом Котовым, генеральным директором компании, «чтением мыслей на расстоянии». Такого прозвища регламент удостоился потому, что петербургская книжная сеть намерена перенести свои идеи относительно эффективного «запуска» магазинов в регионы, где она намерена развивать экспансию. Документ описывает порядок найма персонала, проведения рекламных кампаний и других операций, служа двум целям: открывать магазины максимально быстро и не зависеть от «качества» регионального персонала. «Личность регионального управляющего – всегда неизвестная величина, – рассуждает Денис Котов. – Мы рассчитываем открывать объект за один-два месяца: более долгий срок, с учетом необходимости отчислять плату за аренду магазина, становится критичным. Но за два месяца проверить степень профессионализма управляющего невозможно, а если он откроет объект не должным образом, мы получим низкий оборот. Придется исправлять ошибки, а также увольнять этого человека и искать ему замену, то есть вновь и вновь терять время… Такой путь нам не нравится». По замыслу Дениса Котова, руководствуясь регламентом, петербургские менеджеры компании смогут открывать удаленные объекты в полуавтоматическом режиме либо вовсе не имея регионального персонала (который будет нанят позже), либо отводя этому персоналу, включая управляющего, роль узких исполнителей, четко следующих букве алгоритма. Однако после стажировки руководителям торговых точек будет предоставлена достаточная свобода действий. «Хотя мы придерживаемся концепции контролируемого управляющего точек, он самостоятельно выстраивает коммуникации с клиентами и сотрудниками, формируя таким образом идеологию магазина, – говорит Котов. – От него зависит, будут ли у продавцов потухшие или живые глаза и, соответственно, будут ли удовлетворены наши клиенты, чьи запросы подчас весьма высоки. Это крайне важные функции, и они не регламентируются». Скорость повторения На примере «Буквоеда» видно, что регламенты нужны, когда требуется тиражировать объекты с определенной скоростью. Такая необходимость существует не только в сетевой торговле, но и, например, в девелоперском и строительном бизнесе: компании не могут возводить жилой дом или, скажем, офисный центр бесконечно. В то же время в процессе реализации таких проектов есть много «узких мест», ведущих к затягиванию сроков или ошибкам, драматически влияющим на бизнес. 24 Проанализировав эти «узкие места», менеджмент девелоперского холдинга RBI стал регламентировать две базовые для него процедуры – принятия решения о покупке пятна и формирования объемно-планировочных решений (то есть поиск оптимального сочетания «квартирографии» дома и себестоимости строительства). В оба процесса вовлечено немало людей, и регламенты определяют прежде всего порядок их взаимодействия: это дает экономию времени в два-три месяца. Как и другие участники проекта, генеральный директор холдинга Эдуард Тиктинский отмечает: разработанные алгоритмы особенно важны для новых сотрудников. «Мы обобщили наш опыт, накопленный годами, чтобы показать им путь принятия решений, близкий к оптимальному», – утверждает Тиктинский. Примечательно, однако, что RBI не контролирует соблюдение регламентов. «Мне важно, чтобы сотрудники реализовали проект в нужные сроки с нужным результатом, и если это сделано, то детали не имеют значения, – говорит Тиктинский. – Но когда я вижу ошибки, то меня интересует, почему менеджер не действовал в порядке, позволяющем таких ошибок избежать». Иными словами, холдинг декларирует подход, при котором регламенты создаются в помощь менеджерам, а не с целью ограничить их свободу. От идей – к инновациям Впрочем, осознанное желание ограничить инициативу тоже бывает полезным, особенно, как ни странно, для инновационного, то есть сверхтворческого бизнеса (многие эксперты утверждают, что в инновационном бизнесе регламентация как раз неприемлема). Проследить этот парадокс можно на примере ГК «Транзас», добившейся успеха благодаря своим креативным разработкам. Ее президент Николай Лебедев уверен, что «грамотные регламенты более важны для крупных компаний, нежели постоянное свободное творчество». Лебедев пришел к такому убеждению в течение многих лет борьбы за превращение «Транзаса» из структуры, ориентированной на продукт, в компанию, ориентированную на рынок. «Сотрудники технического департамента, программисты и инженеры, всегда ориентированы на продукт – собственно, на свою разработку, – отмечает он, – они бесконечно ее совершенствуют. Нам стоило большого труда научиться в разумные сроки отчуждать эту разработку, тестировать ее, наделять коммерческими свойствами и тиражировать для тысяч клиентов». Битва за «обуздание» творчества проходила несколько стадий: во-первых, изменилась структура «Транзаса» – были созданы группа поддержки продуктов и маркетинговая группа. Затем появились регламенты, закрепляющие, по выражению Лебедева, «правильную расстановку приоритетов»: маркетинговая группа направляет работу продуктового подразделения, которое, в свою очередь, задает ориентиры разработчикам и контролирует их. Также были созданы регламенты, определяющие взаимодействие «творческих» и «нетворческих» людей внутри подразделений. Далее разрабатывались документы (и этот процесс продолжается), регламентирующие срок вывода на рынок новых продуктов, требования к их себестоимости и к тому, через какое время должны быть разработаны обновленные версии. «Мы также закрепляем в документах наше понимание того, что такое удобство для клиента, – говорит Лебедев. – Компания не может допускать разночтений в этом вопросе». Резюмируя, Николай Лебедев приводит пример конкуренции «Транзаса» с фирмами, где формализация не осуществлялась. «Мы и две другие компании предложили клиенту приборы, аналогичные по основным свойствам, – говорит Лебедев. – Однако мы обеспечили скорость загрузки базы данных в этот прибор, исчисляемую минутами, а конкуренты – часами. С точки зрения технологий эта разница не существенна, с точки зрения рынка она колоссальна. Просто наши регламенты составлены так, что обеспечение оптимальных для клиента условий эксплуатации приборов – та часть работы персонала, которую невозможно проигнорировать». Может показаться, что руководитель «Транзаса» чрезмерно закручивает гайки, но это неправда. Такого рода меры внедряли практически все компании мира, стремящиеся превратить креативные идеи в коммерческие инновации. 25 Сохраняя лучшее Наконец, стоит рассмотреть особый случай подхода к регламентам. Речь идет о практике компании OCS, входящей в число российских лидеров по дистрибуции IT-оборудования. Фирма пришла к необходимости формализации не потому, что сотрудники проявляли инициативу там, где она неуместна, а из опасений эту инициативу утратить. Как рассказывает президент OCS Максим Сорокин, «наш бизнес растет на 40% в год и по обороту, и по численности сотрудников. В определенный момент стало ясно: мы, носители корпоративной культуры, уже не сможем передавать ее многочисленным новичкам, приходящим в компанию. Возникла угроза размывания культуры OCS, которой мы чрезвычайно дорожим, и предотвратить эту угрозу компания решила путем внедрения процедур регулярного менеджмента, в том числе формализации». Сложилась необычная ситуация: корпоративная культура OCS, по словам Сорокина, является максимально демократической. «В числе основных формирующих ее ценностей – свобода, приоритет убеждения над приказами (разрешается отдавать приказы только в том случае, когда все средства убеждения исчерпаны), инновации, то есть ожидание новых решений и подходов от каждого сотрудника», – рассказывает Сорокин. И оказалось, что сохранять эти ценности надо, в частности, жестким методом – путем их закрепления в регламентах. Наиболее жестким регламентом OCS стал корпоративный кодекс: как отмечает Максим Сорокин, «несоблюдение кодекса считается у нас самым тяжким грехом, при неоднократном совершении которого мы расстаемся с работником». Компания разработала и целый ряд других регламентов, которые условно можно разбить на две группы. Часть документов содержит информацию о порядке взаимоотношений фирмы с персоналом: по словам директора по организационной структуре OCS Натальи Соболевой, «у нас работают порядка 700 человек, многие из которых не понимают, как будет проходить их обучение, какова процедура ухода в отпуск, в каких случаях компания оказывает материальную помощь и т.д. В регламентах мы наверстываем эти пробелы». Другая группа регламентов направлена на совмещение пути развития компании и направления усилий ее сотрудников, что, кстати, является непростой задачей. «Поскольку часть нашей идеологии – инновационность бизнеса, мы должны оставлять максимально широкое поле для проявления инициативы персонала, – комментирует Соболева. – Однако нам нужны не любые инновации, а те, что направлены на реализацию задач OCS. Соответственно, мы формализуем цели компании, цели подразделений и цели конкретного специалиста». При этом, подчеркивает Соболева, «человек не может неожиданно получить список своих задач, он сам участвует в их разработке. Вообще, мы стараемся избегать любых регламентов, которые спускаются на людей сверху: в нашей компании их просто не получится внедрить из-за неизбежного сопротивления снизу». Этот тезис стоит запомнить. Открытым способом Остается рассмотреть проблему, которой мы пока не касались: допустим, разработаны хорошие регламенты, но как добиться их выполнения? Часть ответа звучит так: если регламенты действительно хороши, то такой проблемы, скорее всего, не возникнет, во всяком случае генеральный директор «Аладушкин Групп» Александр Аладушкин в этом уверен. «Не надо создавать мертвых, оторванных от реальных задач регламентов, – подчеркнул он в беседе с корреспондентом „Эксперта С-З“. – Если регламент живой, люди органично его воспринимают и быстро перестают сознавать, что подчиняются документу. Более того, они понимают, что хороший регламент им помогает, например, позволяет новому сотруднику быстро войти в курс дела». С этой точки зрения подход компаний, упоминавшихся выше, вполне разумен. Как говорит генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы «Альт» Александр Печерский, «приятно отметить, что для значительной части участников проекта регламенты служат инструментом решения конкретных задач, а не самоцелью». Однако есть и другая часть ответа: влияние утвержденных алгоритмов на персонал и развитие компании в целом в значительной степени зависит от метода их разработки. Наталья Соболева указывает на то, что стратегию можно разрабатывать закрытым способом – доверить процесс внешним консультантам, которые будут контактировать только с несколькими топ-менджерами, и открытым – с участием значительной части команды. 26 Видимо, о той же альтернативе можно говорить в применении к регламентам. Выбор способа зависит, прежде всего, от личности руководителя и профиля фирмы: есть лидеры, для которых не свойственно вовлекать персонал в такого рода работу, и есть персонал, абсолютно не заинтересованный в этом вовлечении. Тем не менее, открытый способ разработки – пожалуй, лучшее средство совмещения регламентации и творческой инициативы. Во-первых, алгоритм, рожденный в недрах компании, скорее всего, будет инновационным, то есть сам по себе станет конкурентным преимуществом фирмы. Во-вторых, сотрудники, участвующие в составлении регламентов, будут относиться к ним с большим уважением (каждый ценит плоды собственных усилий). Наконец, «составляя алгоритмы, мы многократно проговариваем важные вещи, в итоге лучше понимаем суть наших операций и видим, как их совершенствовать», – говорит Денис Котов. Иными словами, процесс разработки не менее важен, чем результат: когда готовится важный регламент, мысль команды развивается в нужном компании русле. Источник: Елена Кром. Гимн открытому коду // «Эксперт Северо-Запад». – 2005. – № 24 (229). Бизнес-инжиниринг – широкое применение специальных программных средств моделирования и проектирования организационных структур и бизнес-процессов компании в рамках работ по развитию регулярного менеджмента26. Применение программной поддержки и компьютерных технологий в свое время вывело на новый уровень теорию автоматического управления, позволило поставить на рейсовые самолеты автопилоты и запустить человека на Луну. В начале XXI века аналогичная ситуация характерна для сферы постановки современного менеджмента компаний. В конце XX – начале XXI века изменяется характер конкуренции: основные стратегические преимущества компании видят не в увеличении производства и снижении издержек, а в новациях и инвестициях, эффективной организации функционирования. Происходит переход от менеджмента ресурсов к менеджменту процессов и организации функционирования. Технологической основой реализации подобных стратегий и является новый регулярный менеджмент, построенный на бизнес-инжиниринге. В российских условиях, когда слишком высок уровень неопределенности внешней среды, без интуитивного управления трудно обойтись. В связи с этим эксперты считают, что вводить регулярный менеджмент в полном объеме отечественным компаниям, по крайней мере, большинству из них, рано, однако 20-30 процентов принимаемых решений должны опираться на процедуры, а не на способности и самоотверженность персонала. Такой подход, по мнению специалистов, уже сейчас приведет к заметному повышению эффективности деятельности компании. Он является необходимым фактором их выживания и конкурентоспособности. Существуют различные программы, используемые для бизнесмоделирования, в том числе средство моделирования корпоративной ар26 Материалы веб-сайта Группы «БИГ». Адрес в Интернете: http://www.big-group.ru/. Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 27 хитектуры (Enterprise Architecture Modeling Tool), т.е. моделирования всего организационного устройства компании – от корпоративных стратегических целей до компетенций и мотивационных показателей сотрудников – ОРГ-МАСТЕР®27. Существует три уровня управления компанией28: первый уровень – это стратегия; второй – это управление структурой компании, которая создана для реализации стратегии; третий – уровень бизнес-процессов, которые поддерживают выбранную стратегию. Помимо этого, руководителям необходимо уметь перестраивать (реструктурировать) свой бизнес в ответ на изменения внешней среды. В соответствии с этим в последующих разделах учебного пособия рассмотрены следующие темы: - технология29 разработки и реализации стратегии предприятия; - технология формирования структуры управления предприятием; - организация бизнес-процессов на предприятии; - реструктуризация управления предприятием. Вопросы для обсуждения 1. Основные черты научной организации управления Ф.У. Тейлора. 2. Классификация функций и универсальные принципы управления А. Файоля. 3. Основные характеристики идеальной бюрократической организации управления М.Вебера. 4. Характеристика современных подходов к административному менеджменту. 5. Сущность и содержание администрации. 6. Соотношение между понятиями «администрация» и «администрирование». 7. Администрирование в менеджменте. 8. Понятие технологии в менеджменте. 9. Понятие регулярного менеджмента и бизнес-инжиниринга. 10. Негативные последствия стихийного становления системы управления компанией в процессе ее роста. 11. Основные критерии внедрения регулярного менеджмента в компании. 12. Характеристика компаний, в которых в первую очередь целесообразно проводить реорганизацию системы управления и внедрение регулярного менеджмента. 13. Примеры внедрения регулярного менеджмента в российских компаниях. 27 http://bigc.ru/instruments/bigmasterpro/bm/om/ По мнению Вячеслава Кондратьева (группа компаний «БИГ»). 29 Технология – это сознательный выбор и построение комбинации и последовательности действия для получения необходимого эффекта. 28 28 ТЕМА 2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ – Не скажете ли мне, по какой дороге мне отсюда идти? – Это сильно зависит от того, куда вы хотите прийти. Л. Кэролл. «Приключения Алисы в стране чудес» Залогом успешной деятельности компании в постоянно меняющейся и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных позиций компании. Таким планом и является стратегия. Стратегия – совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению30. «Каждый менеджер, который задумывается о стратегии, должен быть немножко философом, – считает В. Кондратьев. – Благодаря этому качеству он преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающие в управлении, особенно в стратегическом. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решение, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии»31. Тем не менее, существует последовательность шагов в процессе стратегического менеджмента, где всему, включая философские наклонности руководителя, ценности и пристрастия менеджеров, отведено определенное место в рамках определенных последовательных, выполняемых по определенным правилам, аналитических процедур. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач (рис. 5)32: 1. Формирование стратегического видения будущего компании. 2. Постановка целей. 3. Разработка стратегии. 4. Реализация стратегии. 5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. 30 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 31 Стратегия – залог успешного бизнеса. Публикация на сайте компании Бизнес Инжиниринг Групп (БИГ). Адрес в Интернете: http://bigc.ru/ 32 Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 35. 29 Рис. 5. Пять задач стратегического менеджмента Перед разработкой стратегии необходимо выполнить стратегический анализ. 2.1. Проведение стратегического анализа Задачей стратегического анализа предприятия является определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также укрупненных характеристик компании в целом. Стратегический анализ может проводиться с использованием следующих методов: - анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз внешней среды (SWOT-анализ); - анализа стратегической позиции, занимаемой предприятием (выявление стратегических зон хозяйствования (СЗХ); анализ стратегической позиции предприятия с помощью матрицы BCG, матрицы AD Little, матрицы Shell, делового экрана McKinsey/GE, матриц Ансоффа и Портера; оценки гибкости стратегического портфеля и оценки синергетического эффекта существующего стратегического набора); - анализа сегментов рынка; - анализа конкуренции; - позиционного анализа. Набор методов может варьироваться в зависимости от человеческих, материальных, временных и др. ресурсов. Самый простой, но эффективный метод – это SWOT-анализ. SWOT – аббревиатура из английских слов strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности, threats – 30 угрозы. Именно этот метод стратегического анализа, требующий 20% затрат и дающий 80% результата, будет подробно рассмотрен в данном учебном пособии33. SWOT-анализ – это самая грубая структуризация, которая заключается в том, что сначала весь мир делится на две части: внешнюю среду и саму компанию, а затем характеристики каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные, или хорошие и плохие. Хорошие характеристики внешней среды называются Возможностями, а плохие – Угрозами. Хорошие характеристики внутренней среды называются Сильными сторонами, а плохие – Слабыми сторонами. Если какие-либо ресурсы или навыки являются исключительными или уникальными, то они называются Ключевыми компетенциями. Ключевые компетенции – это главные, создающие стоимость, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность. Для проведения SWOT-анализа компании можно воспользоваться типовым перечнем факторов. Классификатор факторов внешней среды приведен в табл. 2. Классификатор факторов внешней среды 1. Политика 2. Экономика 3. Социальная сфера 4. Технология 33 34 Таблица 2 Возможная смена экономического курса Изменения во внешней политике Изменения в законодательстве и их предсказуемость Особенности государственного регулирования конкретной сферы деятельности (прежде всего ценовое регулирование) Рост/падение и структура BВП Темпы инфляции Величина ставки рефинансирования Изменения в обменных курсах валют Уровень безработицы (в т.ч. скрытой) Покупательная способность населения Уровень платежеспособности и спроса Уровень развития фондового рынка Уровень развития рынка труда Демографические изменения Изменение запросов и предпочтений потребителей Появление новых технологий Способность использования технологических know-how на новых продуктах Об остальных перечисленных выше методах более подробно см.: Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. 34 На основе классификатора Группы «БИГ». 31 Продолжение табл. 2 5. Рыночное окружение Характеристики рынка (емкость, темпы роста и т.д.) Возможности развития компании (диверсификации, вертикальной / горизонтальной интеграции) Присутствие конкурентов Характер конкурентной борьбы в отрасли Возможность появления потенциальных конкурентов Возможность появления товаров-заменителей Рыночная сила покупателей Рыночная сила поставщиков Классификатор факторов внутренней среды приведен в табл. 3. Классификатор факторов внутренней среды 1. Продукты 2. Технология 3. Организация производства 35 35 Таблица 3 Широкая/узкая номенклатура продукции Стадии жизненного циклa товаров (внедрение, рост, зрелость, спад), их соотношение между собой в общей номенклатуре предприятия Уровень конкурентоспособности товаров и необходимость его повышения Соответствие качества продукции российским и международным стандартам Наличие сравнительных конкурентных преимуществ Необходимость и сроки изменения товаров Дифференцированность продукта Рентабельность выпускаемой на рынок продукции Необходимость в выпуске новых товаров Владение технологическими know-how Право собственности на технологии Поставки (эффективность традиционных хозяйственных связей, местоположение поставщиков, кем осуществляется доставка, скорость доставки, издержки товародвижения, возможные способы ускорения и удешевления перевозок, сохранность товаров в пути, эффективность каналов товародвижения, возможность использования новых каналов товародвижения) Хранение (местоположение складов товаров и запасных частей, расположение складов относительно регионов, наличие собственных/арендуемых складов, размеры складов, размещение товаров на складах) Производство (темпы производства, длительность эксплуатационного цикла, ориентированность производства на выпуск массовой, стандартизированной продукции или «гибкие технологии», уровень разделения труда и специализации, уровень технологического оснащения и автоматизации производства) На основе классификатора Группы «БИГ». 32 Продолжение табл. 3 4. Менеджмент 5. Рыночная позиция 6. Ресурсы 7. Корпоративная культура Сбыт (длительность сбытового цикла, взаимодействие отделов закупок и продаж, процедура обработки поступающих заказов, способы определения предполагаемых объемов продаж, используемые методы торговли (прямая организация сбытовой сети и т.д.)) Степень формализации долговременных целей/стратегий компании Соответствие организационной структуры и формализованных стратегий компании Управляемость компании (особенно в области финансов) по мере ее роста Степень регуляризации компании Соответствие производственного и сбытового потенциала компании тенденциям изменения рынка Наличие стержневой компетенции и устойчивого конкурентного преимущества Платежеспособный доступ компании к важнейшим ресурсам Срок/опыт работы на рынке Имидж компании/товара у потребителей Инвестиционная привлекательность компании Стоимость бизнеса Финансовые Человеческие Материально-технические Информационные Наличие элемента корпоративной культуры Морально-психологический климат Личные стимулы к труду Уровень делегирования полномочий работникам Слаженная команда Единый статус для всех Оценка персоналом деятельности руководства По результатам общего SWOT-анализа необходимо построить матрицу SWOT (рис. 6) путем проекции характеристик внешней среды на характеристики внутренней среды. В ней нужно рассмотреть и проанализировать все возможные парные комбинации критических факторов, относящихся к внешней среде, и критических факторов, относящихся к внутренней среде. При проведении данного анализа необходимо выделять только те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегического плана. 33 Внутренняя среда Матрица SWOT Внешняя среда Возможности Угрозы Сильные стороны Поле СИВ (объекты приоритетного развития) Поле СИУ (объекты неопределенности) Слабые стороны Поле СЛВ (объекты реформирования) Поле СЛУ (объекты реформирования) Рис. 6. Взаимосвязь элементов SWOT-анализа В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию преимуществ для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у компании недостатки. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование преимуществ для устранения опасности. Для пар, находящихся на поле СЛУ, должна быть выработана такая стратегия, которая позволила бы как избавиться от недостатков, так и попытаться предотвратить нависшую опасность. Технология организации работ по проведению SWOT-анализа36 1. Создание рабочей группы. В состав рабочей группы должны входить ведущие менеджеры компании, включая генерального директора (или другого высшего должностного лица), так как выработка и контроль стратегии – это их главнейшая и прямая обязанность. Именно они должны утверждать все принятые решения и представлять их совету акционеров (или другому компетентному органу собственников компании). Подготовку материалов для принятия решений может выполнять один из заместителей (например, заместитель генерального директора по развитию) – руководитель группы. 2. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT). 2.1. Рабочей группе предлагается сформулировать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании, влияющие 36 На основе материала «Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании», опубликованного на сайте компании Бизнес Инжиниринг Групп (БИГ). Адрес в Интернете: http://bigc.ru/ 34 на успешную конкуренцию на рынке с использованием классификаторов факторов внешней и внутренней среды компании. 2.2. Руководитель группы составляет полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны компании. 2.3. Члены рабочей группы обсуждают полный список факторов. В результате обсуждения формируется признаваемый всеми участниками согласования список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости. 2.4. Члены рабочей группы индивидуально определяют значимость каждого из факторов (10-балльная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам, соответственно). 2.5. Руководитель усредняет предлагаемые значения каждого из факторов (крайние при этом можно отбросить) и выполняет ранжирование факторов. 2.6. Члены рабочей группы обсуждают и согласуют списки и значения факторов по каждой позиции SWOT. Назначается порог рассмотрения факторов по каждой позиции, и отбрасываются факторы со значениями шкал ниже установленного порога. Затем формируются окончательные варианты списков факторов внешней и внутренней среды компании. 2.7. Готовится отчет «Факторы внешней и внутренней среды для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании. 3. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода. 3.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекцию списка факторов внешней среды на список факторов внутренней среды компании. 3.1.1. С этой целью на первом этапе сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), должен быть готов обосновать свое решение – устно или в виде комментария, меморандума и т.п. В результате такого сопоставления: • определяются возможности внешней среды, которые можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества); • определяются возможности внешней среды, которые сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования); • определяются нераспределенные позиции возможностей внешней среды, которые требуют дополнительного анализа при постановке целей и разработке стратегий. 35 3.1.2. На втором этапе сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), должен быть готов обосновать свое решение – устно или в виде комментария, меморандума и т.п. В результате такого сопоставления: • определяются угрозы внешней среды, которые могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования); • определяется, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформирования); • определяются нераспределенные позиции угроз внешней среды, для нейтрализации которых необходимо выбирать какие-то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно. 3.1.3. Определяются нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании, которые, судя по результатам проведенных сопоставлений, являются нейтральными в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно. 3.2. Членами рабочей группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании. 3.3. Готовится «Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа». 2.2. Формирование стратегического видения будущего компании Основываясь на результатах проведенного стратегического анализа, компания определяет свою миссию. Для успешной деятельности фирмы в рыночных условиях недостаточно ответить на вопросы: что, для кого и по какой цене производить? Если целью деятельности компании является только получение прибыли, то от такой компании трудно ожидать больших успехов, стабильных и долговременных, так как деньги – очень короткая цель, которая находится внутри компании и не побуждает ее к движению37. Должен действовать принцип, согласно которому целевая планка должна быть высокой: если руководство поставит перед компанией сверхзадачу, то она добьется больших результатов; если цель большая, то результат маленький; если цель маленькая, то компания не добьется ничего. 37 По материалам Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 36 Для того чтобы иметь стабильный и долговременный успех, необходимо определить общественно-значимую миссию компании. Существует достаточно много определений миссии. Миссия компании – это смысл существования (зачем или во имя чего существует компания), предназначение компании, основная общая качественно выраженная цель организации. Как неоднократно доказывала мировая практика, миссия компании должна способствовать становлению и укреплению нового мирового экономического порядка и национальной экономики, созданию промышленности нового типа, развитию науки, образования, а также других социально-значимых видов деятельности. Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. Она показывает обществу способность фирмы прогнозировать будущие нужды и потребности потребителей, быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и, тем самым, доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Этим самым фирма создает своего потребителя, показывая ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно38. Общеизвестен пример формирования миссии компании «Форд» на заре бурной автомобилизации – «Предоставление людям дешевого автомобиля». Реализация этой миссии позволила США не только стать ведущей автомобильной державой мира, но и иметь самые прекрасные в мире дороги. Но самым большим достижением от реализации сформулированной Генри Фордом миссии своей фирмы является то, что именно она позволила компании «Форд» через широкую автомобилизацию страны фактически создать средний класс общества (т.е. установить новый стандарт уровня жизни!). Миссия представляет собой один из самых спорных регламентов не только по сути и назначению, но и по способу разработки и форме представления. Дать однозначных рекомендаций по формированию миссии нельзя, т.к. ее формулировка в значительной степени зависит как от сферы деятельности компании, так и от ценностных ориентаций руководителей компании. В дальнейшем на основе миссии (т.е. ответа на вопрос – зачем, ради чего она существует) идет формирование всей системы управления компанией. С учетом специфики конкретной компании может быть использована специальная методика формулировки миссии компании, разработанная консультационно-методическим центром «Бизнес-инжиниринг» (Санкт-Петербург)39. Свойства компании (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо: 38 Горелик С. Миссия – основополагающий регламент компании. Адрес в Интернете: http://www.orgmaster.ru/ 39 Используется подход, изложенный в статьях президента консультационнометодического центра «Бизнес-инжиниринг» С.Горелика. 37 идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания; • определить свойства (потребности) рынка; • определить предназначение (миссию) компании исходя из ее роли на рынке в удовлетворении рыночных потребностей. Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 7. Разработка миссии компании в рыночном микроокружении начинается с системы координат (рис. 8). Ось «НАДО» – отражает потребности рынка, ось «МОГУ» – определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык), ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы). • ВНЕШНЯЯ Политика Экономика РЫНОЧНОЕ Покупатели КОМПАНИЯ Партнеры Собственники Менеджеры Персонал Инвесторы Технологии Ресурсы Конкуренты ОКРУЖЕНИЕ Социальная сфера Технология СРЕДА Рис. 7. Предприятие как открытая система Надо (потребности среды) Миссия 2 1 Хочу (устремления системы) Могу (возможности системы) 3 Рис. 8. Система координат разработки миссии 38 В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании – с другой. С учетом влияния на миссию всех элементов внешней среды (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т.д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось – «МОЖНО» – будет отражать политические, экономические, технологические и социальные ограничения макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, будет незначительным и до поры им можно пренебречь, сосредоточившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения. Основные этапы разработки миссии компании. Первый этап – описание (фиксация) особого видения компании относительно: а) компании (самоидентификация) как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии). В результате разрабатываются корпоративные ценности и ожидания компании как компромисс интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, характеризующих эффективность бизнеса. Кроме того, формируются корпоративные принципы как система правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании; б) рынка (микроокружение) – покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения), партнеры (возможности интеграции). В результате происходит первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании; в) внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей). В результате определяются ограничения и возможности внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании. Второй этап – разработка делового кредо компании: а) уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций); 39 б) формирование базового рынка (класс покупателей, регион); в) формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного. Таким образом, на этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем). Третий этап – описание делового кредо в виде 8-ми меморандумов о целях, принципах и идеалах взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с Покупателем) и внутренними группами субъектов компании (рис. 9): • что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей; • кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании; • на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы); • что получит собственник и акционеры от бизнеса; • что получат от бизнеса и компании менеджеры; • что получит от компании персонал; • в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями; • как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ). Четвертый этап – объявление миссии средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо). Покупатель Государство Партнеры Соц. движения Конкуренты Компания Собственники Менеджеры Мнеджеры Персонал 40 Рис. 9. Трафарет описания делового кредо В соответствии с изложенным выше подходом может быть предложен следующий трафарет для формулирования миссии компании40: Удовлетворение (обеспечение) потребностей __________________________ в (наименование потребителей) ________________________________ (наименование продукции, работ, услуг) ________________________ ___________________________________, (указать какого качества) (указать по какой цене) а также удовлетворение интересов собственников _______________________, (указать каким образом) менеджеров _______________________, трудового коллектива или работников (указать каким образом) _______________________. (указать каким образом) Строить свои взаимоотношения с деловыми партнерами, государством и обществом ________________________. (указать каким образом) Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде. Наличие такого документа позволяет41: 9 руководству фирмы – определить то место, которое должна занять фирма на рынке, и сформулировать свою стратегию достижения этого места; 9 сотрудникам фирмы – почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей; дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; 9 потребителям продукции фирмы – со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными. 40 Автор – Карташов Б.И. Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 41 41 Фрагменты типичных формулировок миссий иностранных компаний приведены в табл. 4. Таблица 4 42 Фрагменты типичных формулировок миссий Масштаб производ- Быть компанией, которая лучше всех знает и понимает поства или предлагае- требности женщин всего мира и удовлетворяет их, предоставляя нужные им товары и услуги (Avon) мых услуг Федеральное бюро исправительных заведений призвано защищать общество, содержа преступников в контролируемом пространстве тюрем и колоний, которые безопасны, гуманны и соответствующим образом охраняются, а также обеспечивают работу и другие возможности для исправления, позволяющие преступникам стать законопослушными гражданами (Federal Bureau of Prisons) Кто клиенты нашей организации? Рынок клиентов Мы считаем, что, прежде всего, несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми остальными, кто пользуется нашей продукцией и услугами (Johnson & Johnson) Продукты и услуги Каковы основные продукты или услуги организации? Основная продукция фирмы АМАХ: молибден, уголь, железная руда, медь, свинец, цинк, нефть и природный газ, углекислый калий, фосфаты, никель, вольфрам, серебро, золото и магний (АМАХ) В каких географических регионах работает организация? Рынки Мы делаем упор на рынки Северной Америки, но не забываем об исследовании возможностей в глобальном масштабе (Blockway) Насколько передовой выглядит наша компания с точки Технология зрения использования и внедрения новых технологий? Здесь широко применяется технология покрытий небольших поверхностей (Nashua) Забота о выжива- Насколько организация нацелена на выживание и поддернии, росте и прибы- жание финансовой стабильности? В этом аспекте компания намерена вести свою деятельность экономно и обеспечивать рост и получение прибылей, что, в конечном счете, гарантирует успех (Hoover Universal) Каковы основные ценности, идеи, устремления и этические Философия приоритеты организации? Это часть философии Мэри Кей – философии, основанной на золотом правиле: «Атмосфера общности и заботы, в которой люди с радостью отдают свое время, знания и опыт своей компании»(Mary Key Cosmetics) Каково основное конкурентное преимущество организации Концептуальное и ее ключевые компетенции? представление 42 Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 350-351. 42 Crown Zellerbach стремится к резкому повышению своей конкурентоспособности в течение 1000 дней за счет активного использования конструктивных и творческих способностей и энергии каждого своего сотрудника (Crown Zellerbach) Продолжение табл. 4 Насколько озабочена организация социальными вопросами и проблемами окружающей среды? Принимать активное участие в мероприятиях, направленных на защиту окружающей среды (Dow Chemical) Репутация Забота о сотрудни- Относится ли организация к своим сотрудникам как к своим ценным активам? ках Вата ищет людей, которые хотят учиться и работать в команде. Мы обеспечиваем их надежной рабочей средой, обращаемся со всеми людьми на равных, стремимся к развитию и удержанию наших сотрудников, развиваем взаимное уважение и доверие друг к другу и продвигаем своих людей по службе. Мы высоко ценим голос и мнение каждого нашего служащего (Вата Сотрanies) 2.3. Постановка целей После определения миссии необходимо поставить цели, т.е. конкретные результаты, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. В формулировке целей содержится: сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, чего нужно добиться. При постановке целей необходимо руководствоваться принципом SMART. SMART – это аббревиатура английских слов. В соответствии с этим принципом хорошо сформулированные цели должны быть: конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), насущными (Relevant), определенными во времени (Timed/Timed-bound). Существуют различные подходы к классификации целей компании. Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат43. Обычно говорят о двух ключевых областях – финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо для финансирования новых инициатив и самого существования компании. Достижение стратегических целей необ43 Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 69-70. 43 ходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Примеры типовых финансовых и стратегических целей представлены в табл. 5. Таблица 5 Типовые финансовые и стратегические цели Финансовые цели Рост доходов Рост прибыли Увеличение дивидендов Повышение рентабельности Увеличение доходности на вложенный капитал Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании Увеличение денежных поступлений Стратегические цели Увеличение доли рынка Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара Превосходство над конкурентами по качеству товаров Превосходство над конкурентами по издержкам Превосходство над конкурентами по ассортименту Превосходство над конкурентами по организации продаж через Интернет Доставка точно в срок Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки Повышение цены акций Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей Прочное финансовое положение Превосходство над конкурентами компании на международных рынках по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения Увеличение степени диверсификации Лидерство в технологиях и/или получения доходов инновационной деятельности Стабильный доход в периоды Превосходство над конкурентами экономических спадов по географическому охвату Удовлетворительный и устойчивый Превосходство над конкурентами по рост рыночной добавленной стоимости уровню удовлетворения потребителей Примеры корпоративных целей Citigroup – стратегическая цель • Привлечь миллиард покупателей во всем мире. General Electric – стратегические цели • Стать самой конкурентоспособной компанией в мире. 44 • Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности. • Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб. • Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией. McDonald's – стратегическая цель • Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день. Anheuser-Busch – стратегические и финансовые цели • Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента. • Завоевать 50% американского рынка пива. • Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива. • Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста. • Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять свое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и поступление денежной наличности. Exodus Communications – стратегические цели (Exodus Communications – ведущий провайдер сетевых решений и интернет-хостинга для интернет-компаний.) • Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркой в своей категории. • Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с интернеттехнологиями услуги. • Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе. • Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции. Motorola – финансовые цели • Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования. • Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%. • Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%. • Добиться отличных показателей финансовой отчетности. Источник: Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 70-72. В соответствии с подходом Группы компаний «БИГ» различают корпоративные и функциональные цели компании. Корпоративные цели – это общие цели компании, которые не привязаны конкретно к ее продуктам и услугам, функциям обеспечения и управления, а также к ресурсам компании, то есть к так называемым функциональным единицам компании. Функциональные цели – это частные цели, установленные относительно функциональных единиц компании: продуктов и услуг, функций обеспечения и управления, а также ресурсов. Функциональные цели яв- 45 ляются целями более низкого уровня иерархии по отношению к корпоративным и выступают своего рода средствами для достижения корпоративных целей. Перечень типовых целей компании приведен в табл. 6. Таблица 6 44 Классификатор типовых целей 1. Корпоративные 2. Функциональные 2.1. Продуктовые 2.2. Операционные 2.3. Управленческие 44 Доля рынка компании Общий объем продаж Рыночная стоимость компании Доля стратегических продуктов Доля сопутствующих продуктов Доля новых продуктов Поставки (доля зарубежных и отечественных поставщиков, доля постоянных поставщиков, количество поставщиков, количество номенклатуры поставляемых товаров (материалов, сырья) на одного поставщика, средние величины товарных кредитов от поставщиков (дней), затраты на транспортировку) Производство (выпуск товарной продукции на один рубль производственных активов, загрузка производственных мощностей, изменение длительности производственного цикла, введение многосменного режима работы) Сбыт (количество новых торговых точек, доля региональных представительств в общем объеме реализации, объем реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений, среднее время прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки), доля постоянных, крупных и новых клиентов, затраты на транспортировку, доля собственных перевозок и перевозок сторонних организаций, уменьшение транспортных потерь) Хранение (сокращение затрат на хранение продукции, минимально и максимально допустимый уровень запасов, оптимальная партия заказа) Структуры (эффективность за счет специализации деятельности, централизованный контроль стратегических решений, делегирование полномочий, оперативное реагирование на изменение ситуации, улучшение контроля и координации) Маркетинг (маркетинг цен, маркетинговые исследования, маркетинг продвижения) Экономика (производительность (выработка на одного сотрудника), снижение доли постоянных затрат по статьям, сокращение доли прямых затрат по статьям) Финансы (средний срок оплаты, уменьшение периода обращения дебиторской задолженности, уменьшение величины финансового На основе классификатора Группы «БИГ». 46 цикла до __дней, поддержание оптимального уровня денежных средств) Учет (детализация статей затрат, сроки предоставления оперативной и аналитической информации по состоянию бизнеса) Персонaл (повышение самостоятельности работников, контроль деятельности персонала) Продолжение табл. 6 2.4. Ресурсные Материальные (сокращение отношения материальных затрат к добавленной стоимости) Финансовые (показатели рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности) Человеческие Информационные Основные подходы к организации работ по определению целей. 1. Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации. Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф «дерево целей» организации45. Правила построения дерева целей: - ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований; - цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению; - формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения; - полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня; - цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня; - цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими; - цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели; - по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются; 45 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 47 - все дерево целей – единая, но детализованная цель. Дерево целей является аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии организации со стратегиями ее реализации. При этом необходимо иметь в виду, что существует объективная конфликтность между некоторыми целями и поэтому на практике чаще всего не удается построить законченного и «правильного», с точки зрения формальной логики, дерева целей. Однако в любом случае разработка дерева целей позволяет выявить зоны конфликтности, их объективность и обоснованность, определить возможные пути устранения конфликтности, согласовать цели. Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий46. Пример. Постановка целей сверху вниз Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500 млн долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн долл. потребует продажи 1 млн единиц продукции по средней цене 500 долл. за единицу при средней себестоимости 400 долл. за единицу. (Прибыль в 100 долл. с единицы товара, умноженная на 1 млн единиц, дает 100 млн долл. суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия – 1 млн единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела – доведение объема продаж до 1 млн единиц с плановой продажной ценой 500 долл. за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев. Источник: Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 74-75. 2. Вместо традиционной установки целей многие современные организации используют так называемое управление по целям (МВО). Этапы управления по целям: Формулировка общих целей организации. Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразде46 Более подробно см.: Методические указания по проведению практических занятий и выполнению самостоятельных работ по дисциплине «Технологии административного менеджмента» для специальности 080507.65 – «Менеджмент организации» специализации «Административный менеджмент» для студентов дневной и вечерней форм обучения. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. 48 лений организации. Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений. Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела. Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными. Внедрение планов действий. Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ. Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда. 2.4. Разработка и реализация стратегии Таким образом, по результатам предыдущих этапов работы разработана миссия и определены цели компании. Так как до желательного состояния компании можно двигаться различными путями, должны быть разработаны стратегии достижения поставленных целей. Стратегия – спланированный интегрированный и скоординированный набор действий, предпринимаемых для того, чтобы, используя стержневую компетентность, сформировать устойчивые конкурентные преимущества, достигнуть установленных целей и привести компанию из текущего состояния в целевое. Диверсифицированная компания имеет стратегии трех уровней: - корпоративного уровня (или общефирменную стратегию); - бизнес-уровня (или конкурентные стратегии); - функционального уровня. Каждая стратегия должна поддерживать конкретные цели. Перечень типовых стратегий компании приведен в табл. 7. Таблица 7 Перечень типовых стратегий47 1. Стратегия корпоративного уровня (corporate-level strategy) 1.1. Стратегия роста (growth strategy) 1.1.1. Стратегия концентрации 1.1.2. Стратегии интеграции - Вертикальная интеграция (назад или вперед по технологической цепочке) - Горизонтальная интеграция 47 На основе классификатора Группы «БИГ», а также: Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 358-373. 49 1.1.3. Стратегии диверсификации - Связанная (смежная) диверсификация (related diversification) - Несвязанная (несмежная) диверсификация (unrelated diversification) 1.2. Стратегия стабильности (stability strategy) 1.3. Стратегия обновления (renewal strategy) 1.3.1. Стратегия сокращения (retrenchment strategy) 1.3.2. Стратегия полного изменения (turnaround strategy) Продолжение табл. 7 Стратегический инструмент принятия решения о распределении ресурсов на корпоративном уровне – матрица корпоративного портфеля BCG (Boston Consulting Group) – матрица (BCG matrix) 2. Стратегия бизнес-уровня (business-level strategy) 2.1. Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) 2.2. Стратегия дифференцирования (differentiation strategy) 2.3. Стратегия фокусирования (focus strategy) 3. Стратегия функционального уровня (functional-level strategy) 3.1. ПродуктоСохранение традиционной номенклатуры вые Расширение номенклатуры моделей (товаров) Сокращение номенклатуры товаров Стратегии внутри ассортиментной группы (определяются в зависимости от жизненного цикла товара) 3.2. ОперациСбыт (ориентация на прямые или косвенные продажи) онные Поставки (установление долгосрочных связей с поставщиками, ориентация на независимых поставщиков, ориентация на зарубежные или отечественные поставки) Производство (производство на склад, малых партий на заказ, сборка готовой продукции под специализированный заказ; введение новых мощностей, развитие гибких производственных линий, выведение устаревших мощностей (реализация, консервация)) Транспортировка (развитие собственных транспортных средств или ориентация на сторонних транспортировщиков) Хранение (концентрация складов в местах производства, сбыта или получения товара – ориентация на собственные или арендуемые склады, минимизация количества складов – работа «just in time») 3.3. УправленСтруктуры (централизация – борьба с центробежными тенческие денциями; децентрализация – переход к дивизиональной структуре; переход к матричной структуре) Маркетинг (конкурентные стратегии, стратегии охвата, стратегии позиционирования, ценовые стратегии, стратегии продвижения) Экономика (введение централизованного контроллинга, внедрение моделей хозрасчета) 50 Финансы (финансовая структуризация и ответственность внутри компании; долгосрочное управление финансами; управление финансовыми рисками; бюджетное управление; стратегия комплексного оперативного планирования текущими активами и источниками их формирования) Учет (разделение видов учета, интегрированный учет) Управление персоналом (способ управления – делегирование полномочий, жесткая регламентация, создание команды; системы вознаграждения – материальные и нематериальные) Окончание табл. 7 3.4. Ресурсные Материальные (использование конкурентного преимущества доступа к ресурсам; поиск наиболее дешевых материальных ресурсов; поиск качественных ресурсов) Финансовые (привлечение капитала; направление инвестиций; концентрация внутренних финансовых ресурсов; использование сложных схем расчетов) Человеческие (учет ключевых сотрудников; продвижение сотрудников; привлечение со стороны; сокращение персонала) Информационные (развитие информационных технологий управления; подключение к глобальным информационным ресурсам) Примеры стратегий 1. Стратегия корпоративного уровня 1.1. Стратегия роста 1.1.1. Стратегия концентрации Пример – корпорация Bose (Фрэмингхэм, штат Массачусетс). Ее направленность на разработки новаторских аудиопродуктов позволила ей стать первым в мире производителем стереоусилителей, объемы продаж которых сегодня превысили 1,3 млрд долл. в год. 1.1.2. Стратегии интеграции - Вертикальная интеграция (назад по технологической цепочке) Примеры: 1. Французский гигант гостиничного бизнеса, компания Ассоr, которая владеет такими сетями, как Motel 6, Red Roof Inns и рядом других сетей арендной недвижимости, также владеет значительной частью акций Carlson Wagonlit Travel, одного из крупнейших в мире агентств путешествий. 2. Оскольский электро-металлургический комбинат стремится взять под контроль Лебединский горно-обогатительный комбинат. - Вертикальная интеграция (вперед по технологической цепочке) Пример: Строительство ЛУКойлом сети бензоколонок в США. - Горизонтальная интеграция Примеры: 1. Vail Resort Inc., крупнейший в США горнолыжный курорт, стал таковым благодаря объединению с другими курортами, расположенными в Брекенридже и Кистоуне. 2. Слияние автомобильных гигантов «Даймлер – Бенц» и «Крайслер». 1.1.3. Стратегии диверсификации - Связанная (смежная) диверсификация Пример: Базирующаяся в Пискэтэвэе, штат Нью-Джерси, компания American Standard Cos. представляет собой целый набор разных, но взаимосвязанных бизнес-направлений, 51 включая выпуск сантехники для ванных комнат, кондиционеров и обогревателей, водопроводных запчастей и пневматических тормозов для грузовиков. Стратегической особенностью этой компании являются исследования, ориентированные на повышение эффективности производственных методов в производстве сантехники для ванных и использование их в других сферах своего бизнеса. - Несвязанная (несмежная) диверсификация Пример: Lancaster Colony выпускает приправы для салатов, коврики для кошек и ароматизированные свечи. 1.2. Стратегия стабильности Пример, очень медленный рост характерен для бакалейной розничной торговли. Данный факт, в сочетании с агрессивными действиями Wal-Mart, привел к тому, что менеджеры бакалейной розничной сети А&Р выбрали именно стратегию стабильности. Эта компания направила все силы на то, чтобы закрепиться в определенных местностях, и даже продала некоторые из своих наименее прибыльных подразделений. 1.3. Стратегия обновления 1.3.1. Стратегия сокращения Пример: В фирмах, которые сегодня следуют стратегии сокращения, недостатка нет. Далеко не полный их список включает такие крупнейшие корпорации, как Procter & Gamble, AT&T, Kodak, Reebok, IBM, Toyota Motor, Mitsubishi, Daimler Chrysler и Union Carbide. Когда организация сталкивается с проблемами эффективности, эта стратегия помогает ей стабилизировать операции, оживить организационные ресурсы и возможности и опять подготовить себя к конкуренции. 1.3.2. Стратегия полного изменения Пример: Среди известных компаний, которые в определенные периоды своего существования выбирали такую стратегию, можно назвать Sears, Daimler Chrysler, Apple, Continental Airlines и Mitsubishi. 2. Стратегия бизнес-уровня 2.1. Стратегия лидерства по издержкам Пример: В главном офисе фирмы Wal-Mart, расположенном в Бентонвилле, штат Арканзас, мебели мало и она очень однообразна, но при этом высокофункциональна. 2.2. Стратегия дифференцирования Пример: практически любая успешная потребительская продукция или услуга. Это характерно для таких фирм, как Nordstrom's (обслуживание клиентов), Sony (устойчивая репутация высокого качества продукции и новаторского дизайна), Coach handbags (дизайн и имидж торговой марки) и Kimberly-Clark's Huggies Pull-Ups (дизайн продукции). 2.3. Стратегия фокусирования Пример: в Chilena de Fostoros 5Д, крупной чилийской компании по производству изделий из дерева, вице-президент Густаво Ромеро Запата разработал стратегию, сфокусированную на продаже палочек для еды в Японии. 3. Стратегия функционального уровня Пример: Когда работающая в Чикаго типография R.R. Donneley & Sons приняла стратегическое решение инвестировать значительные средства в новые высокотехнологичные методы цифровой печати, ее отделу маркетинга пришлось разработать новые планы продаж и рекламные мероприятия, производственному отделу – внедрять цифровое оборудование в типографиях, а отделу кадров –обновлять штат работников и внедрять новые программы обучения и тренинга. Источник: Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 358-373. Для реализации стратегий необходимо: 52 - определить мероприятия и задачи, которые следует реализовать для того, чтобы данная программа изменений была выполнена. Задачи – сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным подразделениям, менеджерам). Иными словами, необходимо описать управления в терминах «что»; - определить исполнителей, то есть описать управления в терминах «что, кто»; - определить сроки исполнения задач, то есть описать управления в терминах «что, кто, когда»; - определить ресурсы, необходимые для исполнения задач в заданные сроки, то есть описать управления в терминах «что, кто, когда, сколько». 2.5. Оценка результатов и корректировка После регламентации мероприятий необходимо проследить их выполнение, а также произвести анализ результатов стратегического управления. Весь этот цикл стратегического управления должен быть непрерывным и постоянным. Т.е. после анализа результатов необходимо вновь анализировать внешние и внутренние факторы, которые влияют на компанию, и повторить все описанные выше этапы стратегического управления. Таким образом, в процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. Выработка стратегии предприятия позволит: - обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – устойчивое положение на рынке; - перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. Вопросы для обсуждения 1. Перечень основных этапов целеполагания и разработки стратегии организации. 2. Содержание работ, выполняемых в рамках этапов целеполагания и разработки стратегии организации. 3. Организация работ на различных этапах целеполагания и разработки стратегии организации. 4. Этапы процесса стратегического планирования в российских компаниях (на примере конкретных организаций). 5. Классификация факторов внешней и внутренней среды организации. Характеристика факторов внешней и внутренней среды (на примере конкретных организаций). 6. Классификатор целей организации. 53 7. Корпоративные и функциональные цели (на примере конкретных организаций). 8. Классификатор стратегий организации. 9. Корпоративные стратегии (на примере конкретных организаций). 10. Бизнес-стратегии (на примере конкретных организаций). 11. Функциональные стратегии (на примере конкретных организаций). 12. Перечень, содержание и организация работ на этапе реализации разработанной стратегии. 13. Реализация разработанных стратегий в российских компаниях (на примере конкретных организаций). 54 ТЕМА 3. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ История о плохой организационной структуре. Эта история – о четырех людях, которых звали: Каждый, Кто-то, Кто-нибудь и Никто. Нужно было выполнить важную работу, и каждый был уверен, что кто-то ее выполнит. Ктонибудь мог бы уже и сделать, но никто (не) сделал. Кто-то рассердился, потому что это была работа каждого. Но каждый думал: «Это может сделать кто-нибудь», но никто (не) додумался, что каждый это делать не будет. Закончилась история тем, что каждый проклял кого-то, когда никто (не) сделал то, что должен был сделать кто-нибудь. 3.1. Понятие структуры и виды структур предприятия Структура (от латинского struktura) – строение, расположение, порядок в системе. В одной и той же системе в силу бесконечного разнообразия свойств, а также многообразия целей ее исследователей можно выделить разные структуры. Рассматривая предприятие как систему, можно выделить следующие структуры предприятия: технологическая, производственная, хозяйственная и структура управления или организационная структура48. Технологическая структура – состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции. Производственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего. Хозяйственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами можно считать подсобные хо48 Организационная структура предприятий: Учебно-методическое пособие. Серия «Бизнес Тезаурус» (учебно-методические пособия). – М.: КОНСЭКО, 1998. 55 зяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия (пример на рис. 10). НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО Животноводческий комплекс 6 6 5 4 ОСНОВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО 1 Теплосиловой цех 5 1 4 Цех водоснабжения и канализации 5 2 Литейное производство 3 4 5 Дизельное производство 4 4 7 5 4 5 4 1 теплоэнергия 5 очистка стоков 2 ацетилен (кислород) 6 мясо, молоко 3 отливки 7 двигатели 4 вода на хоз.нужды Рис. 10. Хозяйственная структура «Ярцевского завода Двигатель» (фрагмент) Структура управления (организационная структура) – состав управленческих подразделений предприятия, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности49. Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве 49 Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. 56 являются элементами структуры управления организации на низшем иерархическом уровне. Должности руководителей включаются в структуру управления, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в управленческую структуру в составе своих подразделений и не указываются в качестве отдельных структурных элементов. Информационные взаимосвязи в структуре – это, прежде всего, связи по подчиненности между различными уровнями иерархии (вертикальные). С верхних на нижние уровни структуры поступает командная информация, а в обратном направлении – осведомительная. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи, необходимые для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления. Обычно организационная структура изображается в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы, а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних элементов другим. Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил50 [15]: 1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть изображены на одном уровне. 2. Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей, либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны. 3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, не должно быть представителей службы маркетинга. 4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, не должно быть более трех. Основными типами структур управления являются: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и процессная (см. рис. 11-14). Пример структуры управления компанией представлен на рис. 15. Из всех рассмотренных выше структур предметом рассмотрения в данном учебном пособии является структура управления (организационная структура). 50 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 57 Рис. 11. Линейно-функциональная структура управления51 Сильные стороны o Локальные функциональные подразделения экономичны. o Высокое мастерство. o Достижение организацией функциональных целей. o Удобство при производстве ограниченной номенклатуры изделий (или одного изделия). Слабые стороны • Медленно реагирует на изменения среды. • Возможно накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях иерархии, вызывающее ее перегрузку. • Слабо координирована работа подразделений по горизонтали. • Незначительны инновации. • Ограниченные представления о целях организации. Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 117. 51 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 367. 51 58 Рис. 12. Дивизиональная структура управления52 Сильные стороны o Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении. o Способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию; способ взаимодействия потребителей с организацией понятен. o Высокая координированность функций. o Позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях. o Особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия. o Принятие решений децентрализовано. Слабые стороны • Менее экономична, чем функциональная структура. • Ухудшает координацию работы производителей разных изделий. • Не требует высокой компетентности и технической специализации. • Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства. Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 120. 5252 Виханский Виханский О.С., О.С.,Наумов НаумовА.И. А.И.Менеджмент: Менеджмент:Учебник. Учебник.3-е 3-еизд. изд.– –М.: М.:Гардника, Гардника, 1998. 1998.––С. С.369. 369. 59 Рис. 13. Матричная структура управления53 Сильные стороны o Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителей. o Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы. o Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения. o Дает возможность развития функционального и специального мастерства. o Наиболее полезна в организациях средних размеров. Слабые стороны • Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения. • Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения. • Забирает много времени; включает частые заседания и работу конфликтных комиссий. • Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям. • Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия. Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 126 53 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 374. 60 Рис. 14. Процессная структура управления54 Сильные стороны o Способствует гибкости и быстроте реакции на изменения потребностей заказчиков. o Направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделия потребителю. o Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации. o Смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества. o Улучшает качество жизни работников, давая им возможность разделить ответственность, участвовать в принятии решений и понимать, в чем состоит результат их труда. Слабые стороны • Определение центрального процесса требует труда и времени. • Требует изменений культуры, структуры работы, философии менеджмента и систем информирования и поощрения. • Менеджеры традиционной школы могут сопротивляться передаче части своих полномочий и власти подчиненным. • Повышение эффективности работы в условиях горизонтальной структуры требует значительной подготовки работников. Может быть ограничена возможность совершенствования навыков. Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 126. 54 Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 131. 61 60 Рис. 15. Структура управления компанией55 55 55 А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С.122-123 Райченко Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 122-123. 61 3.2. Перечень, содержание и последовательность работ в процессе построения структуры управления компанией Предлагаемый подход к построению структуры управления компанией изложен на основании материалов Группы компаний «БИГ»111. Структуризация имеет целью последовательное описание, анализ, совершенствование и регламентацию основных структурных срезов компании. Перечень работ по структуризации компании представлен в Приложении 1. Рассмотрим более подробно, каким образом необходимо выполнять работы по построению классификаторов (направлений деятельности и продуктов/услуг, бизнес-функций, функций менеджмента, функций обеспечения и структурных звеньев), а также матриц проекций (направлений деятельности и продуктов на структурные звенья, а также всех видов функций на структурные звенья). 3.2.1. Составление перечня направлений деятельности и продуктов/услуг компании (продуктовая модель) Главной задачей компании является удовлетворение нужд потребителя путем эффективного предоставления продуктов и услуг на соответствующих рынках. Продукты и услуги – результаты деятельности компании, поставляемые на рынок с целью получения экономических выгод. Работа по всем функциям системы управления компанией направлена на продукты и услуги, которые компания поставляет на рынок. Маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования рыночного окружения компании, прогнозирует объемы продаж, обеспечивает продвижение и продажи продуктов и услуг. Финансовый блок поддерживает управление финансовыми ресурсами и результатами компании в целях обеспечения предоставления потребителю необходимого объема продуктов и услуг. Блок учета обеспечивает регистрацию управленческой информации, необходимой для предоставления потребителю выбранных продуктов и услуг, и т.д. Составление перечня продуктов и услуг требует определенной аккуратности и точности. Для небольших компаний этот перечень может включать только несколько позиций, которые легко можно найти в прайслисте компании. Для больших компаний, работающих с широким ассор111 7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002. Материалы веб-сайта Группы «БИГ». Адрес в Интернете: http://www.big-group.ru/ Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 62 тиментом продукции и услуг, этот список может включать тысячи позиций и требует продуманной группировки и иерархического упорядочивания. Иерархические перечни продуктов и их визуализацию в виде структурных схем часто называют продуктовой моделью112 компании. 3.2.2. Определение перечня функций, осуществляемых в компании (функциональная модель) Функция (от лат. functio – исполнение) – обязанность, круг деятельности; назначение, роль113. Функциональную деятельность в компании осуществляют две подсистемы: субъект (управление) и объект (производство). В соответствии с этим функции в организации подразделяют на: функции субъекта (функции менеджмента или функции управления); функции объекта (бизнес-функции). Функции менеджмента (функции управления) – обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые с целью организации работы и управления компанией. Функции менеджмента, в основном, являются стандартными для компаний различных профилей. Такими функциями являются: стратегия, структура, маркетинг, финансы, экономика, учет, персонал. Укрупненный классификатор функций управления содержится в Приложении 2 (функции 1-7). На последующих шагах декомпозиции производится переход на другое «горизонтальное» основание деления – по этапам управленческого цикла: сбор информации, выработка решения, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование114. Выделение этих этапов (так же как и функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Наиболее часто встречается следующий вариант детализации: 1. Сбор информации. a. Определение состава собираемой информации. b. Определение форм отчетности. 2. Выработка решения. a. Анализ альтернатив. b. Подготовка вариантов решения. c. Принятие решения. d. Выработка критериев оценки. 112 Модель М является моделью системы S, если М может быть использована для получения информации относительно S с точностью А. 113 Современный словарь иностранных слов. – СПб.: Дуэт Комета, 1994. 114 Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 63 3. Реализация. a. Планирование. b. Организация. c. Мотивация. d. Координация. 4. Контроль исполнения. a. Учет результатов. b. Сравнение по принятым критериям. 5. Анализ. a. Анализ дополнительной информации. b. Диагностика возможных причин отклонений. 6. Регулирование. a. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3). b. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2). Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей – управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям: • руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений); • специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений); • технические исполнители (сбор информации, учет). Бизнес-функции – обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые в компании непосредственно для производства продуктов и услуг. Данные функции поддерживают выполнение основных направлений деятельности компании. Такими функциями являются: поставки, хранение, производство, транспортировка, сбыт. Укрупненный классификатор бизнес-функций содержится в Приложении 2 (функция 8 – логистика). Помимо функций управления и бизнес-функций исследователи выделяют функции обеспечения. Функции обеспечения – вторичны, они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения функций управления и бизнес-функций. На верхнем уровне детализации можно выделить следующие стандартные функции обеспечения. 1. Обеспечение бизнес-функций: • техобслуживание и ремонт оборудования, • обеспечение теплоэнергоресурсами, • обеспечение и ремонт зданий и сооружений, • технологическое обеспечение, • метрологическое обеспечение, • техника безопасности, • экологический контроль и т.п. 64 2. Обеспечение функций управления • информационное обеспечение, • обеспечение документооборота, • коммуникационное обеспечение, • юридическое обеспечение, • обеспечение безопасности, • материально-техническое обеспечение управления, • хозяйственное обеспечение, • обеспечение коммунальными услугами, • транспортное обслуживание и т.п. Помимо группировки функций на функции объекта и функции субъекта могут встречаться и другие варианты. Так или иначе, но функции должны быть выделены, систематизированы и пронумерованы – это главное. А применяемый принцип группировки носит вспомогательный аналитический характер, т.е. более принципиально, чтобы все функции, реализуемые компанией, были выделены, систематизированы и регламентированы соответствующими документами. При более детальном рассмотрении сложные функции могут разделяться на составляющие, и таким образом возникают иерархические перечни функций: сначала указываются более общие функции, а затем составляющие их более частные функции. Иерархические перечни функций и их визуализацию в виде структурных схем часто называют функциональной моделью компании. 3.2.3. Определение перечня структурных звеньев (структурная модель) Бизнес-функции, функции менеджмента и функции обеспечения в компании кто-то должен выполнять. Для этого необходимо определить, инвентаризировать и перечислить структурные звенья, реализующие принятые компанией функции. Структурные звенья – организационные единицы: подразделения (отделы, департаменты и др.) компании, дочерние и зависимые предприятия в группе. Перечень предпринимательских подразделений, ориентированных на определенный сегмент бизнеса, может быть получен в результате сегментации бизнеса. Для сегментации бизнеса необходимо определить перечень продуктов и рынков, отвечающих стратегии предприятия, и закрепить их за подразделениями предприятия. Традиционный способ сегментации бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков115. Путем их сочетания получают так называемую продуктово-рыночную матрицу, точка пересечения строк и столбцов ко115 Организационная структура предприятий: Учебно-методическое пособие. Серия «Бизнес Тезаурус» (учебно-методические пособия). – М.: КОНСЭКО, 1998. 65 торой соответствует необходимой продуктово-рыночной комбинации. Обычно возникает слишком много продуктово-рыночных комбинаций, поэтому в предпринимательских подразделениях их следует объединить. Таким образом, для сегментации бизнеса необходимо: • выделить критерии классификации продукции, например: назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.; • определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями; • определить принципы рыночной классификации, например, выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж; • определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями; • добиться максимально возможного числа продуктово-рыночных комбинаций; • ввести комбинации в многомерную матрицу; • исключить те комбинации, которые не отвечают стратегии предприятия; • объединить оставшиеся продуктово-рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений. Пример. Рассмотрим продуктово-рыночные комбинации фирмы, занимающейся компьютерным программным обеспечением и работающей над тремя видами программ: o автоматизацией управления (АСУП); o автоматизацией технологических процессов (АСУ ТП); o системами программного обеспечения (например, разработка моделей, необходимых для того, чтобы оптимизировать маршруты грузового транспорта или помочь осуществлению других решений) (ПО). Существует четыре типа потребителей: малый бизнес (МБ); большой бизнес (ББ); государственный сектор (на местном уровне – ГМ); государственный сектор (на региональном уровне – ГН). Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис 16. АСУП АСУ ТП МБ ББ ГМ ГН Рис. 16. Простая продуктово-рыночная матрица ПО 66 Если предположить, что наиболее благоприятной формой организации является такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта, то получится чисто продуктовая форма организации (рис. 17). АСУП АСУ ТП ПО МБ ББ ГМ ГН Рис. 17. Простая продуктово-рыночная модель с делением по видам продуктов Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями. Нет ничего страшного, если это разные покупатели, которым нужны разные продукты. Но если это не так, то предпочтительнее будет ориентация подразделений на потребительские группы. Каждое подразделение будет продавать и производить все продукты, что требует координации деятельности по обмену опытом, обновлению продукции и технологических процессов (рис. 18). АСУП АСУ ТП ПО МБ ББ ГМ ГН Рис. 18. Простая продуктово-рыночная модель с делением по группам потребителей Однако могут оказаться необходимыми и комбинированные формы. Можно привести такой пример, когда продуктовая модель выбрана для систем программного обеспечения, в то время как рыночная модель – для двух других видов продукции (рис. 19). 67 АСУП АСУ ТП ПО МБ ББ ГМ ГН Рис. 19. Простая продуктово-рыночная модель со смешанным делением Может также возникнуть вариант, когда продукция продается не всем потребителям. Предположим, что системы программного обеспечения продаются только крупным компаниям, программы автоматизации технологических процессов – только мелким, а программы автоматизации управления – только предприятиям государственного сектора. Этот пример мало отражает реальную жизнь, но в данном случае мы от этого абстрагируемся (рис. 20). АСУП АСУ ТП ПО МБ ББ ГМ ГН Рис. 20. Простая продуктово-рыночная модель с ограниченным делением Однако на практике не все так просто, как представляется. Продуктово-рыночные критерии могут быть расширены, чтобы получить больше критериев для классификации. Например, в качестве критериев может быть дополнительно выделено проектирование и программирование, а также технология. Это связано с тем, что существуют различные типы занятости и управления различными видами деятельности. Кроме того, если организация очень крупная, могут быть выделены три района – северный, центральный и южный, а также деятельность, связанная с экспортом. В результате может быть получено 96 продуктоворыночных комбинаций (3x2х4х4). Ясно, что это слишком большое число комбинаций с точки зрения управления. Более того, некоторые подразделения могут оказаться слишком маленькими, что отразится на их жизнеспособности. Поэтому некоторые продуктово-рыночные комби- 68 нации должны быть объединены в рамках предпринимательских подразделений. Таким образом, по итогам сегментации получается список предпринимательских подразделений, ориентированных на определенный сегмент бизнеса. Подразделения аппарата управления возникают в том случае, если используется централизованный принцип выполнения функций управления (для всех предпринимательских подразделений – одним отделом). Более подробно о закреплении функций за подразделениями – в следующем разделе. В крупных компаниях перечень структурных звеньев может быть весьма значительным, поэтому организационные звенья иерархически упорядочиваются и группируются на том или ином основании. Если речь идет о группе компаний, то в качестве организационных звеньев могут выступать не только подразделения компании, но и другие компании, входящие в группу. Для визуального представления иерархических перечней исполнительных звеньев используют схемы организационной структуры компании. 3.2.4. Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями компании (построение организационных проекций) Основные правила разработки структуры управления компании: все продукты и услуги, а также функции должны быть закреплены за конкретным структурным звеном предприятия. В связи с этим строятся следующие организационные проекции: проекция продуктов и услуг на структурные звенья; проекция бизнес-функций на структурные звенья; проекция функций менеджмента на структурные звенья; проекция функций обеспечения на структурные звенья. Проекция продуктов и услуг на структурные звенья – определяет, какие структурные звенья отвечают за производство основных продуктов и услуг в компании или группе. Проекция бизнес-функций на структурные звенья – определяет обеспеченность компании или группы структурными ресурсами для выполнения необходимых бизнес-функций. Проекция функций менеджмента на структурные звенья – определяет структурные звенья, занятые в процессе управления и организации производства. Проекция функций обеспечения на структурные звенья – определяет структурные звенья, обеспечивающие выполнение бизнесфункций и функций управления. Графически закрепленные за звеньями функции удобно представлять с помощью специальной матрицы организационных проекций или, 69 как её называют в стандарте ISO 9000, матрицы соответствия. По строкам матрицы указываются структурные звенья, по столбцам матрицы указываются функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится знак соответствия (например, крестик – x). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений компании составу функций, которые должны выполнять подразделения исходя из целей и задач, стоящих перед компанией. Основные правила проекций функций на структурные звенья: - каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, каждой функции должен быть найден ее хозяин; - недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами. Если такое происходит, то службы должны строить свою деятельность по осуществлению данной функции взаимоувязанно, т.е. необходимо состыковать отдельные части, виды работы, выполняемые различными подразделениями, без чего нельзя добиться успеха; - иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов. Специфика построения матрицы соответствия состоит в том, что она, как правило, не содержит пустых ячеек: все предпринимательские (бизнес)-подразделения нуждаются в одних и тех же функциях. Вопрос лишь в том, каков принцип выполнения этих функций – централизованный (для всех подразделений – одним отделом) или децентрализованный (для каждого подразделения – своим отделом) выбрать. Это, в свою очередь, зависит от двух факторов: • различий продуктово-рыночных комбинаций подразделений между собой; • внутренней логики процесса управления и планирования на предприятии (она может быть ориентирована на потребности изначально заданного производства и уже сложившегося механизма управления или на потребности клиента – вне или внутри предприятия). Первый фактор связан со специализацией функций управления. Например, функции бухгалтерского учета не зависят от продуктоворыночной ориентации подразделения, кадровые функции – частично различаются, частично – однородны, а функции маркетинга – полностью специфичны. Второй фактор носит более субъективный характер и формируется под влиянием того или иного стиля управления. В результате получается организационно-функциональная модель компании (рис. 21). 70 Рис. 21. Организационно-функциональная модель На следующем этапе распределяются права и обязанности между подразделениями и работниками при выполнении функции управления – строится модель распределения ответственности. Выбор типа организационной структуры, соответствующей преобразованиям хозяйственной структуры, сегментации бизнеса, внутреннему механизму управления осуществляется с учетом их преимуществ и недостатков. 3.3. Формирование внутрифирменных регламентов Для выполнения работы по построению организационной структуры должна быть создана специальная рабочая группа под управлением руководителя предприятия. Руководитель предприятия должен сообщить рабочей группе о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании, а по итогам работы издать приказ. Основные пункты приказа: 1. Утвердить «Положение об организационной структуре». 2. Назначить ответственного за внедрение организационной структуры. 3. Проводить актуализацию организационной структуры не реже, чем______________. 71 Постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента. В противном случае через некоторое время описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев. Проделав работу по построению организационно-функциональной модели компании необходимо сформировать в качестве основополагающего регламента «Положение об организационной структуре компании (группы)». Кроме того, выделяя и описывая только отдельные фрагменты модели, можно получить частные корпоративные регламенты – «Положения о функциональной деятельности» или «Положение о структурном подразделении». Например. Положение о финансах будет описывать совокупность финансовых функций, поддерживаемых в компании и их закрепление за финансовой службой и другими структурными подразделениями. Это позволяет оценить управленческий потенциал компании в отдельных функциональных областях и добиться распределения функциональных задач по подразделениям. Например. Положение об отделе маркетинга будет описывать совокупность функций маркетинга и других функций, закрепленных за отделом маркетинга. Это позволяет оценить степень загрузки подразделений, их вовлеченность в решение отдельных функциональных задач. Дальнейшая детализация описания до отдельных исполнителей дает возможность получить необходимые регламенты управления персоналом: положения о функциональных обязанностях сотрудников, должностные инструкции, описания должностей. Таким образом, в результате организационного проектирования может быть составлен набор основополагающих внутрифирменных регламентов, куда входят: • базовое Положение об организационной структуре компании; • пакет положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.); • пакет положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п); • должностные инструкции; • описания должностей. Основные разделы Положения об организационной структуре компании (группы): • Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы компании. • Перечень бизнес-функций компании. • Перечень функций менеджмента, осуществляемых в компании. 72 Перечень функций обеспечения. • Перечень организационных звеньев компании. • Закрепление за структурными звеньями компании видов деятельности, бизнес-функций, функций менеджмента, функций обеспечения. • Схема организационной структуры. Основными разделами положения о подразделении являются: o общие положения, o направления деятельности, o структура, o функции/задачи, o взаимоотношения с другими подразделениями, o права, o ответственность. Обычно должностная инструкция состоит из следующих разделов: o общие положения, o направления деятельности (основные задачи), o обязанности (функции), o взаимоотношения, o права, o ответственность. • Рекомендации. Разработка должностной инструкции В разделе «Общие положения» обычно отражаются общие аспекты деятельности должности: наименование должности; в чьем подчинении находится; порядок назначения на должность; кто может замещать; кого может замещать; документы, которые надо знать и использовать в работе; требования к должности (образование, опыт работы, дополнительные навыки). Кроме того, в этом же разделе могут быть зафиксированы другие важные моменты, например график работы, если он отличается от обычного, месторасположение рабочего места, если у компании несколько зданий в городе/области/стране. Разделы «Направления деятельности» и «Обязанности» являются основными разделами инструкции. Существует два алгоритма разработки данных разделов – «снизу – вверх» и «сверху – вниз». Первый алгоритм предполагает сбор информации от сотрудников, ее анализ и обобщение на уровне подразделения. Данный алгоритм применим, когда должностные инструкции разрабатываются впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию «как есть» на данный момент. Напротив, когда необходимо спроектировать деятельность вновь создаваемого 73 подразделения или же серьезно ее пересмотреть, корректнее применять алгоритм «сверху – вниз». Этот алгоритм подразумевает проектирование/перепроектирование деятельности ФЭС: от направлений деятельности службы к ее функциям и к должностным обязанностям сотрудников Раздел «Взаимоотношения». Взаимоотношения с подразделениями, должностными лицами компании и внешними организациями возникают при выполнении определенных функций или обязанностей. Поэтому их легко сформулировать, указав для каждой функции/обязанности в матрице функций подразделения соответствующие взаимоотношения. Практически все служебные взаимоотношения можно охарактеризовать одним из следующих терминов: передает, получает или делает совместно. Такая регламентация взаимоотношений не всегда необходима. Если достаточно менее подробной детализации взаимоотношений, можно ограничиться списком вопросов, которые решаются совместно с каждым должностным лицом или подразделением. Описание взаимоотношений целесообразно структурировать по направлениям деятельности. Следует также отметить, что каждое описываемое взаимодействие необходимо согласовывать с подразделениями, с которыми оно осуществляется. Разделы «Взаимоотношения» должностных инструкций взаимодействующих работников должны быть взаимосвязаны. Раздел «Права». Права сотрудника возникают в отношении одного из следующих типов субъектов: o руководство; o подразделения и должностные лица компании; o внешние организации; o подчиненные сотрудники. Пользуясь этим перечнем, достаточно легко сформулировать и проверить полноту зафиксированных прав по отношению ко всем указанным субъектам. Это могут быть права требовать информацию, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей, увольнять или принимать на работу и т.д. Раздел «Ответственность». Данный раздел фиксирует вид и предмет ответственности, а также должностное лицо, контролирующее выполнение должностных обязанностей сотрудника и порядок наложения дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение обязанностей. При подготовке документов, регламентирующих деятельность персонала организации, следует учитывать следующие документы: 1. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. 2. Общероссийский классификатор занятий. 3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. 3.4. Технология построения финансовой структуры компании.116 74 З.4. Технология построения финансовой структуры компании61 Понятие финансовой структуры компании. Финансовая структура компании – совокупность центров финансового учета, связанных схемой консолидации финансовой информации. Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы и (или) эффективность данной деятельности. При формировании финансовой структуры одной из основных задач является классификация центров финансового учета, так как от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФУ. Выделяются следующие типы центров финансового учета: o центры дохода (выручки); o центры затрат; o центры прибыли (профит-центры); o центры инвестиций (венчур-центры). Центр дохода (центр выручки) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга. У центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции. В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели: объем реализованной продукции; выручка от реализации; доля рынка; число клиентов и др. Центр затрат – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п. Объективные однозначные целевые установки и показатели эффективности работы центров затрат отсутствуют. В качестве целевой установки для центров затрат можно предложить минимизацию затрат при поддержании определенного уровня качества. Оценка эффективности центров затрат предполагает введение системы трансфертного ценообразования. Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие 61 Данный раздел подготовлен на основе материалов: Карпов А. Технологии построения и анализа финансовой структуры компании. 75 на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть самостоятельный дивизион внутри компании, поддерживающий практически весь цикл – от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции. Центральное руководство компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли, а центры прибыли пользуются теми или иными услугами центральной дирекции, например, стратегический менеджмент, подготовка бухгалтерской отчетности и т.д. Критерием оценки работы центров является финансовый результат (прибыль). Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Таким венчур-центром могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новым бизнес-направлением. На начальном этапе данные подразделения могут не приносить никакого дохода, а затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, в результате реализации инвестиционного проекта данные подразделения должны приносить доход и прибыль и могут быть переведены в разряд профит-центра. Основным инструментом организации и контроля деятельности венчур-центра является бизнес-план. В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели: рентабельность на инвестированный капитал (ROI); срок окупаемости; другие показатели бизнес-плана. Основные этапы разработки финансовой структуры Основными факторами, влияющими на формирование финансовой структуры компании, являются стратегия компании и ее организационная структура. Логическая последовательность разработки финансовой структуры компании показана на рис. 22. Первым шагом разработки является формирование иерархического списка центров финансового учета, то есть определение перечня ЦФУ и их связи в виде схемы консолидации. На втором шаге определяется, какие типы центров финансового учета будут существовать в компании (центры дохода, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций). В перечень типов центров финансового учета можно также включить и промежуточные центры консолидации. Третьим шагом является формирование организационного состава центров финансового учета, то есть по каждому ЦФУ определяются структурные звенья, входящие в данный ЦФУ. Четвертый шаг – классификация центров финансового учета, то есть определение типа каждого ЦФУ. На пятом шаге строится граф-схема финансовой структуры, то есть графическое представление схемы консолидации ЦФУ. Результаты финансовой структуризации на примере группы «Прогресс» представлены в табл. 8 и на рис. 23. 76 Рис. 22. Разработка финансовой структуры компании117 Таблица 8 Возможное построение финансовой структуры группы «Прогресс»118 Код ЦФУ 0 1 ЦФУ № 0 (центр консолидации) ЦФУ № 1 (центр затрат) 2 ЦФУ № 2 (коммерческая служба – центр затрат) 3 ЦФУ № 3 (финансовая служба – центр затрат) ЦФУ № 4 (исполнительная дирекция – дирекция затрат) 4 117 Название ЦФУ Код оргзвена Структурные звенья, входящие в ЦФУ Группа «Прогресс» 4.1.1 4.2.1 4.3.1 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 Руководство группы Отдел закупок. Таможенный отдел. Отдел маркетинга. Отдел сбыта Финансовый отдел. Планово-экономический отдел. Бухгалтерия Служба управления делами. Секретариат руководства. Юридический отдел. Отдел кадров и управления персоналом. 4.3.6 Административно-хозяйственный отдел. Технический отдел. 4.3.7 Отдел охраны и экономической безо4.3.8 пасности Карпов А. Технологии построения и анализа финансовой структуры компании / Материалы консалтинговой группы «БИГ». Адрес в Интернете: www.big-group.ru 118 Там же. 77 Продолжение табл. 8 Код ЦФУ Название ЦФУ Код оргзвена 5 ЦФУ №5 (фирма «Альфа» – центр прибыли) 4.1.7 Дочерняя фирма, реализующая бизнес-направление № 1 6 ЦФУ № 6 (фирма «Бета» – центр прибыли) ЦФУ № 7 (фирма «Гамма» – венчур-центр) 4.1.8 Дочерняя фирма, реализующая бизнес-направление № 2 4.1.9 Дочерняя фирма, реализующая бизнес-направление № 3 7 Структурные звенья, входящие в ЦФУ Рис. 23. Примеры консолидации ЦФУ группы компаний «Прогресс»119 Практические рекомендации по разработке финансовой структуры компании Общие рекомендации по разработке финансовой структуры компании: при первом построении финансовой структуры следует выделять как можно меньше центров финансового учета; не следует вводить много промежуточных центров консолидации. 119 Карпов А. Технологии построения и анализа финансовой структуры компании / Материалы консалтинговой группы «БИГ». Адрес в Интернете: www.big-group.ru 78 Специальные рекомендации на основе конкретных примеров. Пример 1. Выделять или не выделять центр прибыли. В компании есть транспортный отдел, основными функциями которого являются доставка сырья на склад и доставка готовой продукции потребителю. В то же время данный отдел оказывает услугу на сторону по перевозке грузов. При построении финансовой структуры возникает вопрос: в данной ситуации транспортный отдел нужно рассматривать как центр затрат или как центр прибыли, или в рамках транспортного отдела выделить два ЦФУ – центр затрат и центр прибыли? Для принятия решения в этом случае необходимо: o подсчитать доход транспортного отдела от заказов на стороне; o оценить доход транспортного отдела: если доход транспортного отдела сравним с доходом компании, то транспортный отдел можно выделить в отдельный центр прибыли; если доход транспортного отдела составляет несущественную часть по сравнению с доходом компании, то транспортный отдел можно рассматривать как центр затрат. Пример 2. Выделять или не выделять центр инвестиций. На предприятии в отделе НИОКР периодически проводятся работы по усовершенствованию продукции. При построении финансовой структуры возникает вопрос: выделять ли отдел НИОКР в венчур-центр, рассматривая его как подразделение, производящее продукцию (новый продукт) и реализующее его производственной службе или включать в центр затрат (производственная служба)? Для принятия решения в этом случае необходимо: o подсчитать затраты на НИОКР; o сравнить затраты на НИОКР с затратами всей производственной службы: если затраты на НИОКР сравнимы с затратами всей производственной службы, то отдел НИОКР можно выделить в отдельный венчур-центр; если затраты на НИОКР составляют несущественную часть по сравнению с затратами всей производственной службы, то отдел НИОКР можно включать в центр затрат (производственная служба), а затраты на НИОКР будут лишь одной из затратных статей бюджета производственной службы. 79 Пример 3. Как выделять центры финансового учета в коммерческой службе. Возможны, по крайней мере, два варианта внедрения финансовой структуры: o один центр прибыли, включающий в себя отдел продаж и отдел закупок; o два ЦФУ: центр дохода (отдел продаж) и центр затрат (отдел закупок). Зачастую между отделами продаж и отделами закупок существуют конфликты, связанные с тем, что отделу продаж, например, выгоднее держать на складе большие запасы продукции, чтобы в любой момент можно было удовлетворить заказы клиентов. Отделу закупок, напротив, излишний запас держать невыгодно, так как это для него дополнительные издержки, связанные с закупками, доставкой, погрузкой/разгрузкой и хранением. К тому же у отдела продаж могут быть свои планы продаж, распределенные по времени, а у отдела закупок – свои, связанные с минимизацией затрат на закупку. В том случае, когда мы всю коммерческую службу рассматриваем как один центр прибыли, данный ЦФУ будет оцениваться по прибыли и руководитель ЦФУ будет заинтересован в согласовании работы отдела продаж и отдела закупок. Если же коммерческую службу рассматривать как два центра финансового учета – центр дохода и центр затрат, то в таком случае необходимо более тщательно отнестись к формированию целевых установок, критериев оценки и системы мотивации каждого ЦФУ, чтобы они и при такой финансовой структуре работали на общий результат. Общее правило, которого следует придерживаться при построении финансовой структуры компании: затраты, связанные с поддержанием функционирования сложной финансовой структуры компании, должны окупаться за счет принятия более эффективных решений с использованием информации с более детальной аналитикой. Положение о финансовой структуре – внутрифирменный документ, содержащий описание центров финансового учета, их классификацию и организационный состав. Основные разделы Положения о финансовой структуре компании (группы): 1. Перечень центров финансового учета компании. 2. Типы центров финансового учета. 3. Организационный состав центров финансового учета (структурные звенья, входящие в центры финансового учета). 4. Классификация центров финансового учета. 5. Финансовая структурная схема (граф-схема центров финансового учета). 80 Вопросы для обсуждения 1. Понятие структуры системы; технологическая, производственная, хозяйственная структура предприятия. 2. Понятие и типы структур управления; их достоинства и недостатки. 3. Взаимосвязь стратегии и структуры управления организации. 4. Перечень работ для структуризации компании. 5. Понятие продуктовой модели компании. 6. Понятие функции, функции менеджмента, бизнес-функции. 7. Классификатор функций менеджмента. 8. Классификатор бизнес-функций. 9. Понятие функциональной модели компании. 10. Сегментация бизнеса компании. 11. Понятие бизнес-модели организационной структуры. 12. Основные правила проекций функций на структурные звенья. 13. Понятие матрицы организационных проекций или матрицы соответствия. 14. Основные регламенты компании и их содержание. 15. Понятие финансовой структуры компании. 16. Типы центров финансового учета, их основная характеристика. 17. Основные этапы разработки финансовой структуры компании. 18. Основные разделы «Положения о финансовой структуре компании (группы)». 81 ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Если Вы не можете описать то, что Вы делаете, как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете. Уильям Эдвардс Деминг Построенная в соответствии с предложенным в предыдущей теме подходом организационно-функциональная модель предприятия позволяет провести анализ достаточности и необходимости функций, структурных звеньев, анализ распределения ответственности, выявить дублирование и наоборот, «провисание» функций. Однако организационнофункциональная модель не показывает взаимосвязи между функциями, выполняемыми в компании, а также материальные и информационные потоки. Для выполнения более глубокого анализа деятельности предприятия необходимо разработать модель бизнес-процессов, которая является своего рода расширением организационно-функциональной модели120 (рис. 24). ОрганизационноМодель бизнес-процессов функциональная модель Ролевая модель Звенья Звенья Функции + + + + + + Переход от функции к процессу Рис. 24. Модель бизнес-процессов как расширение организационно-функциональной модели 4.1. Понятие бизнес-процесса 120 7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002. 82 В 1960г. советский философ И.В. Кузнецов предложил расширить традиционное понятие структуры, применив его не только к рассмотрению строения объектов, но и к строению процессов. Применение категории «структура» в рассмотрении процессов – важный шаг в развитии этого понятия. Бизнес-процесс121 – это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения. В системе управления выделяют две подсистемы: объект управления и субъект управления. С объектом управления связывают бизнеспроцессы организации по преобразованию ресурсов в продукты и услуги. С субъектом управления связывают бизнес-процессы по реализации процедур управления. Процесс состоит из входа, выхода и процессора122. Входы процесса – это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е. для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса. Процессор – это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выхода. Выходы процесса – это результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход – это прямой, запланированный результат реализации процесса. Поступает на начало процесса. Вторичный выход – это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Анализ процессов начинается с выявления процессов, а выявление процессов начинается с определения границ процесса. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы – верхнюю границу, первичные выходы – конечную границу процесса и вторичные выходы – нижнюю границу процесса. Схематическая модель процесса показана на рис. 25. Примеры входов-выходов показаны в табл. 9. Вторичные входы процесса Верхняя граница процесса 121 Согласно глоссарию WfMC (Workflow Management Coalition) – международная организация, занимающаяся стандартами систем workflow. Технологии Workflow (буквально – поток работ) рассматривается большинством аналитиков как наиболее перспективная Первичные технология управления бизнес-процессами. Первичные 122 входы выходы – М.: ВысМазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. процесса процесса шая школа, 2000. Начальная граница Конечная граница 83 Рис. 25. Схематическая модель процесса Таблица 9 Примеры входов-выходов процессов Тип входа/выхода Входы (выходы), связанные с продукцией Входы (выходы), связанные с информацией Примеры Сырье, промежуточная продукция, конечная продукция, образец продукции Требования к продукции, характеристики продукции и состояние информации, вспомогательные функции связи, обратная связь о рабочих характеристиках продукции и потребностях, данные измерения образца продукции Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы – обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации. В качестве примера можно рассмотреть три бизнес-процесса в гипотетической торговой фирме: маркетинговые исследования (внешний вспомогательный процесс – вход находится за пределами фирмы); страте- 84 гическое планирование (внутренний вспомогательный процесс); процесс торговли (внешний основной процесс). Процесс может целиком осуществляться в пределах одного организационного подразделения, охватывать несколько подразделений в рамках организации или даже несколько различных организаций, как, например, в системе отношений клиент – поставщик. Бизнес-процесс, по сути дела, объединяет поток работ и функций, которые должны выполняться над элементами (заданиями) этого потока, людей и оборудование, которые реализуют эти функции, а также правила, управляющие последовательностью выполнения этих функций. 4.2. Моделирование бизнес-процессов Идея структуризации процессов получила интенсивное развитие за последние несколько десятков лет. Повсеместно массовое использование описания процессов инициировало создание международных стандартов по их моделированию. Общий подход к моделированию бизнес-процессов состоит в последовательной декомпозиции процессов – от общего к частному. В начале всю деятельность организации по достижению поставленных целей представляют в виде 5-7 мегапроцессов123. Например, маркетинг, закупки, производство, продажи, складирование, учет. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы. Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы. В случае продолжения детализации каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и др. В результате получается структурная иерархия моделей процессов организации. Применяется значительное число нотаций (формализованных способов) моделирования процессов. Сначала это направление развивалось, главным образом, в связи с описанием технологических процессов. В последнее десятилетие приоритеты поменялись, и не меньшее внимание уделяется описанию процессов работы компаний. Наиболее распространенными методологическими подходами моделирования процессов являются: - методология структурного анализа и проектирования (SADT) и разработанные на ее основе стандарты IDEF; - Йордана – Кода; - Гейна – Сарсона. 123 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 85 Данные методологии обычно используют для общего моделирования процессов. Для более детального моделирования, как правило, используются отдельные инструменты, не объединенные в единую методологию. 4.2.1. Методология SADT (Structured Analysis and Design Technique) предложена Дугласом Т. Россом124. SADT успешно используется в военных, государственных и коммерческих организациях для решения достаточно широкого спектра задач, в том числе внедрения новых систем управления (стратегического управления, управления финансами, планирования, управления материально-техническим обеспечением и т.д.). С помощью SADT можно создавать функциональные и информационные модели. Ниже рассмотрена методология функционального моделирования125. Каждая диаграмма в SADT является моделью определенного уровня. В моделях деятельность изображается с помощью поименованных функциональных блоков. В каждой диаграмме должно быть от трех до шести функциональных блоков. Диаграмма самого высшего уровня, которая называется контекстной диаграммой, состоит из одного блока (рис. 26). законодательство мебель от поставщиков сотрудники NODE: A TITILE: рыночный спрос Эффективно продавать мебель населению и организациям мебель покупателям услуги по доставке и установке основные и оборотные средства Торговля офисной мебелью NO: 0 Рис. 26. Контекстная диаграмма SADT Каждая сторона блока имеет свое назначение: левая сторона предназначена для входов (предметов труда), верхняя – для управления, правая – для выходов, нижняя – для механизмов (средств труда). 124 Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SATD: Пер. с англ. – М.: Мета Технология, 1993. 125 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 86 Блоки размещаются на диаграмме не случайным образом, а по степени важности. Порядок расположения блоков относительно друг друга называется доминированием, т.е. влиянием, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Самым доминирующим блоком диаграммы может быть, например, либо первый из требуемой последовательности функций, либо планирующая или контролирующая функция, влияющая на все другие функции. Наиболее доминирующая функция изображается в виде блока в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующая – в правом нижнем углу. В результате получается ступенчатая схема (пример на рис. 27). Цены и скидки С1 Правила продаж Требования клиента I1 С2 Методика анализа продаж Оплата Выявить потребности клиента В1 Предпочтения клиентов Проанализиро вать продажи В5 счета Сведения Каталоги Заказ об оплате Вычисли- М1 М2 тельные машины Резервировать мебель на складе В2 Выписать и проконтроли ровать оплату счета В3 Заказ Дизайн-проект экспозиции I2 Сведения о клиентской дисциплине Сформировать экспозицию В6 Экспозиция салона Требования на мебель Счет Отпустить мебель В4 Сборщики Накладная, мебель клиенту Автопогрузчики М3 М4 Рис. 27. Пример SADT-диаграммы Порядок доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу каждого блока: 1 – указывает на блок с наибольшим доминированием, 2 – на следующий после наибольшего и т.д. Названиями блоков служат глаголы в неопределенной форме или глагольные обороты. Дуги на SADT-диаграммах изображаются одинарными линиями со стрелками на концах. Дуга представляет собой множество объектов и поэтому обозначается (именуется) существительными. 87 Между объектами и функциями возможны четыре вида отношений: вход, управление, выход, механизм. Каждое из этих отношений изображается дугой, связанной с определенной стороной блока. По соглашению левая сторона блока предназначена для входных дуг, верхняя сторона – для управленческих дуг, правая сторона – для выходных дуг, нижняя сторона – для дуг механизмов. Между блоками для описания их отношений требуется только пять типов взаимосвязей: управление; вход; обратная связь по управлению; обратная связь по входу; выход-механизм. Связи по управлению и входу являются простейшими, поскольку они отражают прямые воздействия, которые интуитивно понятны и просты. Отношение управления возникает тогда, когда выход одного блока непосредственно влияет на блок с меньшим доминированием. Например, на рис. 27 блок «Выявить потребности клиента» влияет на блок «Сформировать экспозицию» в соответствии с «Предпочтениями и вкусами клиентов». Блок «Зарезервировать мебель на складе» влияет на блок «Отпустить мебель» в соответствии с «Требованиями на мебель». Обратная связь по управлению возникает тогда, когда выход некоторого блока влияет на блок с большим доминированием. Так, блок «Проанализировать продажи» реализует обратную связь по управлению посредством воздействия на «Выявить потребности клиентов» с помощью установления «Цен и скидок». Связь по входной обратной связи имеет место тогда, когда выход одного блока становится входом другого блока с большим доминированием. Так, выход «Сведения о клиентской дисциплине» блока «Проанализировать продажи» является входом для блока «Выписать и проконтролировать оплату счета», который управляет блоком «Проанализировать продажи» через «Сведения об оплате». Связи «выход-механизм» отражают ситуацию, при которой выход одной функции становится средством достижения цели (механизмом) для другой. Например, выход «Экспозиция салона» блока «Оформить экспозицию салона» является механизмом для блока «Выявить потребности клиента». 4.2.2. Методология IDEF0126. Методология SADT легла в основу не менее известных американских стандартов семейства IDEF. IDEF0 – методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков – в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы. 126 На основании статьи: Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0. Адрес в Интернете: http://www.cfin.ru 88 Исторически IDEF0 как стандарт был разработан в 1981 г. в рамках программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). Участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа, позволяющих обеспечить групповую работу над созданием модели с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта. В результате поиска соответствующих решений родилась методология функционального моделирования IDEF0. C 1981 г. стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменений, в основном ограничивающего характера, и последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 г. Национальным институтом по стандарам и технологиям США (NIST). В основе методологии лежат четыре основных понятия. Первым из них является понятие функционального блока (Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (см. рис. 28) и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. В соответствии со стандартом название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги», а не «производство услуг»). Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль): - верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control); - левая сторона имеет значение «Вход» (Input); - правая сторона имеет значение «Выход» (Output); - нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism). Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер. Вторым основным понятием методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги (Arrow), которую часто называют потоком или стрелкой. Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком. Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). В соответствии со стандартом, наименование должно быть оборотом существительного. 89 Рис. 28. Функциональный блок С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.). В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источником» может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся. При этом любой функциональный блок должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Это означает, что каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла. При построении IDEF0-диаграмм важно правильно отделять входящие интерфейсные дуги от управляющих, что часто бывает непросто. Для систем одного класса всегда есть определенные разграничения. Например, в случае рассмотрения предприятий и организаций существуют пять основных видов объектов: материальные потоки (детали, товары, сырье и т.д.), финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.), потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы), потоки информации (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.) и ресурсы (сотрудники, станки, машины и т.д.). При 90 этом в различных случаях входящими и исходящими интерфейсными дугами могут отображаться все виды объектов, управляющими – только относящиеся к потокам документов и информации, а дугами-механизмами – только ресурсы. Обязательное наличие управляющих интерфейсных дуг является одним из главных отличий стандарта IDEF0 от других методологий классов DFD (Data Flow Diagram) и WFD (Work Flow Diagram). Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели. Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой. Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого – одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой и обозначается идентификатором «А-0». В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint) относительно основного направления развития модели и уровеня необходимой детализации. В процессе декомпозиции функциональный блок, который в контекстной диаграмме отображает систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней (Child diagram) по отношению к нему (каждый из функциональных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, соответственно называется дочерним блоком – Child Box). В свою очередь, функциональный блок – предок называется родительским блоком по отношению к дочерней диаграмме (Parent Box), а диаграмма, к которой он принадлежит – родительской диаграммой (Parent Diagram). Каждая из подфункций дочерней диаграммы может быть далее детализирована путем аналогичной декомпозиции соответствующего ей функционального блока. Важно отметить, что в каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок или исходящие из него, фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEF0-модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рис. 29. Следует обратить внимание на взаимосвязь нумерации функциональных блоков и диаграмм – каждый блок имеет свой уникальный 91 порядковый номер на диаграмме (цифра в правом нижнем углу прямоугольника), а обозначение под правым углом указывает на номер дочерней для этого блока диаграммы. Отсутствие этого обозначения говорит о том, что декомпозиции для данного блока не существует. Четвертое основное понятие IDEF0 – глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Например, для управляющей интерфейсной дуги «распоряжение об оплате» глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией. Принципы ограничения сложности IDEF0-моделей: • ограничение количества функциональных блоков на диаграмме тремя-шестью. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание; • ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг четырьмя. Организация работы по разработке IDEF0-модели Обычно процесс разработки является итеративным и состоит из следующих условных этапов: 1. Создание группы специалистов, относящихся к различным сферам деятельности предприятия, для разработки IDEF0-модели. Эта группа в терминах IDEF0 называется авторами (Authors). Построение первоначальной модели является динамическим процессом, в течение которого авторы опрашивают компетентных лиц о структуре различных процессов. На основе имеющихся положений, документов и результатов опросов создается черновик (Model Draft) модели. 2. Распространение черновика для рассмотрения, согласований и комментариев. На этой стадии происходит обсуждение черновика модели с широким кругом компетентных лиц (в терминах IDEF0-читателей) на предприятии. При этом каждая из диаграмм черновой модели письменно критикуется и комментируется, а затем передается автору. Автор, в свою очередь, также письменно соглашается с критикой или отвергает её с изложением логики принятия решения и вновь возвращает откорректированный черновик для дальнейшего рассмотрения. Этот цикл продолжается до тех пор, пока авторы и читатели не придут к единому мнению. 92 3. Официальное утверждение модели. Согласованная модель утверждается руководителем рабочей группы в том случае, если у авторов модели и читателей отсутствуют разногласия по поводу ее адекватности. Окончательная модель представляет собой согласованное представление о предприятии (системе) с заданной точки зрения и для заданной цели. Рис. 29. Декомпозиция функциональных блоков 93 4.2.3. Методологии Йордана-Кода и Гейна-Сарсона отличаются друг от друга в основном только языком моделирования. Эти структурные подходы моделируют процессы в виде диаграмм потоков данных (Data Flow Diagrams – DFD). На этих диаграммах изображаются процессы, хранилища и внешние сущности, связанные друг с другом посредством потоков данных. Более подробное рассмотрение этих методологий выходит за рамки данного пособия127. 4.2.4. График Ганта был создан в начале 1900-х годов Генри Гантом, соратником Ф.У. Тейлора, и может служить известным и широко используемым примером описания бизнес-процессов. По сути, это гистограмма, отображающая план работ во времени. Перечень работ помещается с левой стороны, а справа дается шкала времени (календарь) и с помощью горизонтальных отрезков, размещенных напротив соответствующей работы и в соответствии с датами начала и окончания работ, показывается продолжительность и последовательность выполнения работ, а также подразделение, ответственное за выполнение работы (рис. 30). Диаграмма Ганта может использоваться для наглядного представления таких данных, как: ход выполнения проекта; график рабочего времени; графиков отпусков; использование оборудования; занятость помещений и другие. Атрибуты описания бизнес-процессов в диаграммах Ганта отвечают на вопросы: кто? что? когда? в какой последовательности? Этапы 1. Разработка детального рабочего плана финансовой группы 2. Разработка детального рабочего плана группы маркетинга 3. Проработка и детализация плана Совета Корпоративного развития Март Март Апрель Апрель Май Май Ответствен 1-2 нед. 3-4 нед. 1-2 нед. 3-4 нед. 1-2 нед. 3-4 нед. ный ФО, бухгалтерия ОВЭС Правление 4. Назначение дирекции Правление 5. Детализация взаимодействия служб (кроме указанных в п. 1, 2 и 3) Правление 6. Расчет затрат по окончательной организационной структуре 7. Уточнение должностных обязанностей руководителей 8. Уточнение должностных обязанностей исполнителей 9. Рассмотрение результатов распределения должностных обязанностей 10. Издание приказа о введении новой организационной структуры ОТиЗ ОТиЗ ОТиЗ Правление Правление Рис. 30. График введения новой организационной структуры 127 Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. – М.: СИНТЕГ, 1997; Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000; Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2005. 94 4.3. Технология идентификации системы процессов компании Рассмотрим процедуру выявления и систематизации процессов128, в результате которой компания может быть описана как система процессов. Общая модель деятельности предприятия как системы процессов представлена на рис. 31. Процессы управления Поставщики Основные бизнес-процессы (предоставление продукции и услуг) Клиенты Процессы обеспечения Рис. 31. Общая модель деятельности предприятия Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании представлен на рис. 32. Характеристика содержания выполняемых работ представлена ниже. Этап 1. Идентификация процессов предприятия 1. Выделение и классификация процессов. В процессе формирования структуры управления компанией (см. Тему 3) был определен перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. На данном этапе функции должны быть проанализированы и перегруппированы с целью выделения производственно-коммерческих цепочек, контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и обеспечивающих процессов, существующих в компании. Однородные функции подразделений должны быть сведены в группы, упорядоченные, по возможности, как иерархически, так и по последовательности исполнения. В результате должно быть получено «дерево» процессов компании. 2. Восстановление «неполных» процессов. В результате выделения и классификации процессов большинство из них будет находиться на стадии «Неполный процесс» в соответствии со 128 Данный раздел подготовлен на основе «Технологии идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР)». Разработано БИГ-СПб. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 95 «шкалой зрелости» (см. Приложение 3). Однако на этом этапе возможен первичный управленческий анализ полноты выделения функций и полноты реализации (этапности) выполнения функций. Кроме того, в результате такого анализа происходит частичное восстановление «неполных» процессов и их первичное процессное осмысление. 3. Согласование полученной классификации процессов. Для согласования полученной классификации процессов должны быть назначены ответственные за согласование – компетентные люди, берущие на себя ответственность за происходящее в различных функциональных областях компании. Согласование «дерева» процессов компании осуществляется сверху вниз. Целесообразно, чтобы ответственных за согласование процессов на верхнем уровне классификации (например: маркетинг и сбыт, производство, логистика, техническое обеспечение производства, информационное обеспечение, обеспечение безопасности и охрана окружающей среды, финансовое управление, постановка учета, обеспечение и управление качеством и др.) определил генеральный директор. Если на верхнем уровне классификации не найти ответственного за согласование всей группы функций, их можно разделить. Например, из группы функций «Финансовое управление» выделить «Выработку и реализацию инвестиционной политики компании». Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно, отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д. 4. Определение назначения и результатов процессов. Для всех согласованных процессов определяются основное назначение и результаты (итог) процесса в следующем формате: • Назначением процесса «ХХХ» является …. • В результате реализации процесса «ХХХ» будет получено … Если эта операция вызывает трудности, необходимо перенести границу процесса, например, объединить его с другим процессом (по технологической цепочке). Этап 2. Выявление связей и закрепление процессов 1. Установление направленных связей. Необходимо установить направленные связи между процессами с указанием документо- и ресурсооборота в системе. 2. Построение матриц «закрепления». Необходимо закрепить процессы и операции за различными элементами бизнес-модели. 96 Этап 1 Идентификация процессов предприятия Этап 2 Выявление связей и закрепление процессов 1. Выделение и классификация процессов 2. Восстановление «неполных» процессов 3. Согласование полученной классификации процессов 4. Определение назначения и результатов процессов 1. Установление направленных связей 2. Построение матриц «закрепления» 2. 1. Матрицы «закрепления» первого уровня 2.2. Матрицы «закрепления» второго уровня 96 Этап 3 Подготовка спецификаций процессов компании Назначение Результаты Владелец Участники Предшествующий процесс (ы) Следующий процесс (ы) Средства реализации Объекты (на входе и на выходе) Документы (на входе и на выходе) Рис. 32. Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании 96 97 2.1. Матрицы «закрепления» первого уровня. Прежде всего, необходимо выполнить закрепление зон ответственности за выполняемые функции за организационными звеньями – «назначить владельцев и исполнителей процессов». Для бизнес-функций «владельцы процессов» (основных и обеспечивающих) отвечают за их результаты. Для функций менеджмента (процессов управления) верхнего уровня «владельцами процессов» являются лица, принимающие (утверждающие) управленческие решения. Помимо этого происходит: 1. Закрепление операций процесса за средствами их реализации (оборудованием, компьютерами, программными средствами). 2. Закрепление операций процесса за средствами регламентации их выполнения. К их числу могут относиться: 9 внутренние регламенты предприятия (в том числе документы системы менеджмента качества (СМК); 9 внешние документы – например, требования стандартов ИСО или действующего законодательства (нормативных актов); 9 критерии и методы оценки качества выполнения и результатов процесса; 9 цели компании, на достижение которых влияет процесс. 2.2. Матрицы «закрепления» второго уровня. Матрицы закрепления второго уровня позволят вывести в спецификации процесса: 1. Закрепление за исполнителями требований к квалификации. 2. Идентификацию размещения оборудования (проекция Основные средства – Топология предприятия) и т.п. 2.2.1. Определение процессно-ролевой структуры. Современный подход к формированию требований к персоналу связан с понятием «процессно-ролевой структуры»: требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах, в которых участвует работник. Команда процесса, так же как и команда проекта, характеризуется определенным составом ролей участников. В процессе обязательно должна быть определена роль «Владельца», а специфика каждого процесса определяет состав других ролей и их возможных исполнителей. Именно к каждой роли и выдвигаются определенные квалификационные требования (типа «должен знать и уметь» в классических вариантах советских квалификационных справочников). Данные справочники исходили из единой модели предприятия с небольшими отраслевыми различиями и фиксированной системой процессов, распределенных по ячейкам специализированных звеньев организационной структуры, в пределах которых 98 они были локализованы (принцип «разделения труда»). Роли в таких специализированных процессах практически идеально соответствовали должностям. Межфункциональные процессы были крайне редки и протекали с большими трудностями. В новой парадигме совокупность требований к должности вытекает из совокупности требований к ролям в тех процессах, в которых она (должность) участвует или может участвовать. Этап 3. Спецификации всех процессов компании В результате описания всех параметров процессов можно получить точные спецификации всех процессов компании, включающие следующую информацию: • Идентификатор и наименование процесса. • Назначение процесса. • Результаты процесса. • Владелец процесса. • Участники процесса. • Предшествующий процесс(ы). • Следующий процесс(ы). • Средства реализации. • Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса). • Нормативные документы, регулирующие процесс. • Документы или события, инициирующие процесс. • Документы или записи, порождаемые процессом. Пример реализации описанного выше подхода с применением ПМК БИГ-МАСТЕР дан в Приложении 4. 129 4.4. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управлении74 Идея процессного подхода состоит в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не через классические подразделения (департаменты, управления, отделы, службы и т.п.), сформированные по функциональному принципу. Каким образом может быть реализован процессный подход в компаниях, в которых уже сложилась организационная структура? Причем подавляющее большинство российских предприятий продолжает работать по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации. 129 Данный раздел подготовлен на основе: «Процессный подход – революция в управлении?». Публикация Консалтинговой группы «ФИНЭКС». Адрес в Интернете: http://www.finexcons.ru 99 4.4.1. Реализация процессного подхода в рамках традиционной структуры управления Сторонники «мягкого» внедрения процессного подхода считают, что нет необходимости ломать сложившуюся организационную структуру. Необходимо установить принципы определения процессов и их привязки к существующей организационной структуре компании. С этой целью функции, выполняемые в подразделениях, четко распределяются по процессам. Руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействия в рамках системы процессов предприятия. При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами деятельности (выходами) процессов других подразделений. Обработка поступивших «входов» осуществляется посредством выполнения процессов в рамках данного подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют процессами своих подразделений и обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом случае возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура, как правило, не совпадает с процессами деятельности (по сути, «разрывает» их). Выход здесь возможен в изменении границ структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами и не «разрывали» их. Фактически это означает реорганизацию компании с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие добавленную ценность для клиентов. 4.4.2. Реализация процессного подхода в противовес традиционной структуре управления Сторонники «жесткого» внедрения процессного подхода главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия 99 100 решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, – внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие «болезни», как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний). Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. «Жесткое» внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности. В реальной организации процессы, как правило, сквозные (межфункциональные) и охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведению ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова. 100 101 Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов, а идти дальше – менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям: - организационное: от функционально-иерархической к процессноориентированной структуре; - командное: от функционального подразделения к команде межфункционального процесса; - личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса. 4.4.3. Реализация процессного подхода в матричной структуре управления Возможна ли реализация такого подхода при сохранении функционального управления? При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например, заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру (комментарий: при проектном управлении руководитель проекта как раз и является владельцем процесса). В таких структурах управление должно осуществляться как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе – не создать вторую – процессную – бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура). На практике, по мнению экспертов, предприятия, пошедшие по данному пути, дело до конца не доводят: процессы регламентируются, 101 102 но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие, желаемых результатов от «внедрения» процессного подхода руководители не получают. При реорганизации системы управления компанией путем внедрения процессного подхода необходимо учитывать текущий уровень развития предприятия: культуры управления, степени документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями и т.д. Вопросы для обсуждения 1. Понятие бизнес-процесса. 2. Основные характеристики процесса. 3. Наиболее распространенные методологии моделирования бизнеспро-цессов в российской и мировой практике. 4. Основные положения методологии SADT. 5. Основные положения методологии IDEF0. 6. Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании. 7. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управления. 102 103 ТЕМА 5. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Единственное, что неизменно в этом мире, – это изменения. Джон В. Тите, Исполнительный директор корпорации Greyhound 5.1. Понятие реструктуризации Методы управления изменениями существуют уже лет тридцать, но только в постиндустриальную эпоху они приковали к себе внимание менеджеров в связи со значительно возросшей динамичностью внешней среды. К 90-м годам внешняя среда превратилась в один из главных факторов, оказывающих влияние на изменения внутри компании. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В условиях рыночной модели хозяйствования возникает проблема несоответствия технологического, производственного и организационного потенциала предприятия и спроса основных групп покупателей. Это, как правило, приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Совокупность мероприятий по комплексному приведению элементов и методов функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития для решения проблем выживания или повышения эффективности работы называется реструктуризацией (лат. re – вновь)75. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Перечень экономических форм реструктуризации включает как связанные с реорганизацией юридических лиц формы: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, так и не связанные: поглощение и отделение, а также крупные сделки по изменению 75 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 103 104 физической (активов) и финансовой (пассивов) структуры капитала и структуры собственника предприятия76. ГК РФ регламентированы формы реорганизации юридических лиц: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Под слиянием юридических лиц понимается их полное объединение с предшествующей ликвидацией и передачей их прав и обязанностей вновь образованному юридическому лицу. Под присоединением понимается объединение юридических лиц с предшествующей ликвидацией одного юридического лица (лиц) и передачей его (их) прав и обязанностей другому юридическому лицу. Под разделением понимается создание из одного ликвидируемого юридического лица нескольких вновь образуемых юридических лиц с передачей им прав и обязанностей ликвидируемого юридического лица на условиях, определенных разделительным балансом. Под выделением из одного юридического лица другого или нескольких юридических лиц понимается такое разделение действующего юридического лица, при котором оно сохраняет свой статус, часть прав и обязанностей, а другую часть прав и обязанностей, определенных распределительным балансом, передает вновь созданному одному или нескольким юридическим лицам. Под преобразованием юридического лица понимается замена его организационно-правовой формы. Эта замена связана с созданием нового юридического лица в организационно-правовой форме, отличной от старой, с передачей данному юридическому лицу всей полноты прав и обязанностей преобразуемого (впоследствии ликвидируемого) юридического лица. Особое место занимают экономические формы реструктурирования поглощение и отделение, позволяющие строить многоуровневые структуры. Поглощение – процесс превращения одного из участвующих в данном акте реструктурирования АО в дочернюю фирму. В зависимости от применяемой схемы поглощение может приводить к созданию холдингов, к укрупнению и концентрации влияния государства без национализации или деприватизации или, наоборот, к ослаблению контроля государства. Отделение предполагает разрыв связей между основным и дочерним обществами и может осуществляться путем продажи контрольного пакета третьему лицу или его распродажи на вторичном рынке. Государство может проявлять интерес к данной процедуре как собственник материнской фирмы, заинтересованный в улучшении ее текущего фи- 76 Львов Ю.А. и др. Управление акционерным обществом в России. – М.: Новости, 2000. 104 105 нансового состояния и с точки зрения преобразования сложившихся рыночных структур в сторону демонополизации. Показателями необходимости проведения реструктуризации предприятия могут быть77: - кризисное положение дел на предприятии, возможность банкротства; - необходимость изменить (расширить) сферу деятельности; - появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия; - появление (усугубление) административных проблем; - устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов; - ухудшение выполнения операций (закупки, производство, сбыт); - тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании; - невозможность осуществлять контроль хода выполнения работ; - отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия. Выявление необходимости организационных преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных собеседований, анкетирования руководителей всех уровней управления, позволяющего оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов. Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным, затраты на частичную реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3-0,5% от затрат компании. Комплексная реструктуризация, включающая реорганизацию, обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5-7 и более процентов от затрат компании. 5.2. Совершенствование структуры управления компанией Современный подход к реструктуризации базируется на идеях теории управления техническими объектами78. Суть подхода заключается в том, что для того, чтобы перевести компанию из одного состоя77 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 78 7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002; Интернет-книга «Матрица». Адрес в Интернете: http://www.big-group.ru/bigmaster/; Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в СанктПетербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 105 106 ния в другое, как и в случае с физическим объектом, надо задать систему координат, в которой описывается начальное и конечное состояние предприятия, а также траекторию его движения. В качестве системы координат в девяностые годы появились три стандарта, с помощью которых менеджеры могут описывать структуру компании: • первый задает описание организационных звеньев компании и их иерархическую упорядоченность; • второй позволяет в виде дерева функций описывать бизнес-процессы, которые реализуются в компании; • третий служит для закрепления функций за организационными звеньями. «Появление этих трех стандартов имело такие же последствия для менеджмента, как и введение Ньютоном трех координат материальной точки, – считает Вячеслав Кондратьев (группа БИГ). – Теперь можно описать состояние компании «как есть», затем описать его «как надо», разбить интервал времени между этими состояниями на такты и смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов. Тогда программа изменений формируется примерно в следующих терминах: «добавить новую и убрать старую функцию, добавить новое и убрать старое организационное звено и перераспределить функции между организационными звеньями». Программная реализация такого подхода получила название динамического бизнес-моделирования, а методика, с помощью которой оно осуществляется, – orgware. При проведении изменений в компании необходимо разработать план реструктуризации. Можно выделить три основных этапа разработки плана реструктуризации компании. На первом этапе осуществляется целеполагание, разработка стратегии компании, так как изменения оргструктуры происходят не сами по себе, а в зависимости от целей компании. Моделирование организационных структур является вторым этапом составления плана реструктуризации. На этом этапе описывается состояние структуры компании «как есть» и «как надо», а в случае необходимости описываются и промежуточные состояния. Это делается с помощью трех стандартов, описывающих организационные звенья, функции, которые реализуются в компании, и закрепления функций за оргзвеньями. Структура обслуживает стратегию, многие стратегические изменения реализуются путем изменения структуры компании. На третьем этапе вырабатывается программа управления (перечень мероприятий, которые привязаны к определенным срокам и должны поддерживаться необходимыми ресурсами) для перевода компании из состояния «как есть» в состояние «как надо». 106 107 По единодушному мнению специалистов, то обстоятельство, что для каждого из трех этапов планирования реструктуризации существуют свои стандарты, значительно упрощает работу по проведению изменений в компании. Однако существует принципиальная сложность процесса. Суть ее в том, что каждый этап существует как бы сам по себе, и нет таких методов, с помощью которых можно было бы полностью подогнать оргструктуру к целям, а программу управления – к оргструктуре. Здесь не помогут и программные продукты. «С помощью программного обеспечения можно добиться сильной детализации объекта, а здесь нужно как раз обратное: к примеру, оценить все многообразие целей компании и понять, с помощью какой организационной структуры можно эти цели осуществить. То есть, синтез происходит через человека, – поясняет г-н Кондратьев (группа БИГ). – Это все равно, что учиться ездить на машине: надо выучить правила дорожного движения, ознакомиться с устройством автомобиля, послушать рассказы бывалых людей. Но затем наступает момент, когда нужно самому сесть в автомобиль, пропустить через себя всю эту массу разрозненной информации и поехать». На самом деле, если говорить о неформальных методах анализа информации и принятия решений, то здесь российские руководители всегда чувствовали себя хорошо. Можно выделить следующие типовые сценарии изменения структуры управления компанией: сокращение, слияние, разделение, появление новых функций и реорганизация (рис. 33). В стратегии сокращения может быть несколько вариантов: - уменьшение ассортимента товаров и услуг. В этом случае ликвидируются бизнес-функции, поддерживающие выпуск данных продуктов (например, упаковка). Что касается управленческих функций (например, маркетинга), то они остаются, но требуют меньшего объема ресурсов. Соответственно в оргзвеньях, осуществляющих управленческие функции, будет произведено сокращение персонала, а звенья, за которыми были закреплены ликвидированные бизнес-функции, полностью упраздняются; - «уплотнение» функций и уменьшение «раздутого штата», т.е. один человек делает то, что раньше делали двое; - сокращение объема, но не числа функций, сокращение подразделений и т.д. С описания продукта начинается и сценарий слияния. Описываются продуктовые линейки сливающихся компаний, затем – функции, поддерживающие выпуск продуктов, и оргзвенья, за которыми закреплены данные функции. Первый вариант новой компании получается простым объединением этих трех параметров и построением расширен107 108 ной матрицы проекций «продукты-функции и функции-звенья». Естественно, что в такой модели окажутся дублирующие продукты, функции и организационные звенья. Матрицы проекций покажут это. Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, в их отношении принимается решение о способах объединения и устранения дублирования. Разделение является обратной схемой по отношению к слиянию. Существуют два варианта сценария появления новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов – тогда речь идет о появлении соответствующих бизнес-функций и увеличении объема ресурсов функций управленческих (возникают подфункции, связанные с новым продуктом). Сокращение Функции Звенья Звенья Функции Структура (сегодня) Структура (завтра) Слияние Х Х Х Х обозначение одинаковых функций Появление новых функций 1 2.1. 2.2. 3.1. 3.2. Реорганизация Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х 1 Х Х 2.1. Х Х 3.1. Х Х 1 головная компания 2 подразделение А 3 подразделение Б 2.1.; 3.1 отдел логистики 2.2.;3.2. финансовая служба Рис. 33. Типовые сценарии реструктуризации Второй вариант касается только управленческих функций. Те руководители, которые раньше не увлекались менеджментом, теперь будут расширять функции управления в своих компаниях: кто-то вынуж108 109 ден искать новые рыночные ниши – и тут не обойтись без маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами – и придется вводить бюджетирование. В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно находить отражение в матрице проекций. Некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейнофункциональную – этот сценарий называется реорганизацией. И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на обоих уровнях управления (соответственно было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются. «Рассмотренные сценарии являются типовыми локальными решениями, совокупность которых образует общее решение, – поясняет г-н Кондратьев (группа БИГ). – Во время реструктуризации компания может одновременно и сокращать продукты, и внедрять новые управленческие функции, и менять дивизиональную структуру на линейнофункциональную». 5.3. Совершенствование существующих и разработка принципиально новых (реинжиниринг) бизнес-процессов Рассмотренные в предыдущей теме структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более детального анализа с целью последующего совершенствования отбирают наиболее важные и «проблематичные» бизнес-процессы. Для такого отбора, как правило, используют следующие факторы79: наличие проблем или претензий со стороны внешних и/или внутренних клиентов; высокая стоимость процесса; высокая продолжительность реализации процесса; существует более эффективный способ реализации процесса; доступность новой технологии процесса; стратегические интересы руководства. Для отбора процессов используют оценку руководителей, взвешенную оценку и целостный подход. При использовании первого подхода для более детального анализа и последующего улучшения отбираются наиболее важные и изменяе79 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 109 110 мые процессы на основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы. При взвешенной оценке: определяется перечень характеристик, по которым будут оцениваться бизнес-процессы; определяется весовое значение каждой характеристики; бизнес-процессы оцениваются по данным характеристикам по пятибалльной шкале, и затем рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса. В качестве характеристик могут быть: воздействие на клиента; изменяемость; состояние (то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует), важность для бизнеса. При целостном подходе важность каждого процесса определяется по количеству целей или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет, а также состоянию процесса, которое оценивается по пятибалльной шкале. В качестве ключевых факторов успеха могут быть: высокое качество продаваемых товаров; разнообразие ассортимента; быстрота реакции на изменение состояния рынка; низкие накладные расходы. Далее, исходя из полученных оценок, все процессы позиционируются в двумерном пространстве и определяются те из них, анализом и совершенствованием которых необходимо заняться в первую очередь. Для более детального анализа отдельных бизнес-процессов с целью их дальнейшего усовершенствования используют специальный инструментарий, рассмотрение которого выходит за рамки данного учебного пособия80. Таким образом, построив бизнес-процессы, устранив выявленные «противоречия» и недостатки ключевых бизнес-процессов, можно упорядочить работу компании. Дальнейшее движение вперед связано с реинжинирингом или созданием принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия. Более подробно об основных положениях реинжиниринга, участниках реализации BPR-проекта, основных принципах и последствиях BPRпроекта, факторах успеха и причинах неудач, а также примерах успешного реинжиниринга и др.81 80 Об этом можно посмотреть: Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 81 См.: Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000; Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997; Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003; Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнеспроцессов. – М., 1999; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб., 1997. 110 111 Вопросы для обсуждения 1. Формы реструктурирования, связанные с реорганизацией юридического лица в соответствии с ГК РФ. 2. Характеристика трех уровней управления компанией. 3. Понятие реструктуризации и реинжиниринга. 4. Особенности современного подхода к реструктуризации. 5. Основные стандарты описания структуры компании. 6. Основные этапы разработки плана реструктуризации компании. 7. Основные проблемы разработки плана реструктуризации компании. 8. Основные стратегии реструктуризации управления компанией. 9. Характеристика основных стратегий реструктуризации управления компанией. 111 112 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Перечень работ по структуризации компании82 1. Описание организационной структуры 1.1. Сбор информации об организационной структуре посредством анкетирования, интервьюирования и изучения документации 1.2. «Вертикальное» описание организационной структуры 1.2.1. Разработка классификаторов 1.2.1.1. Разработка классификатора направлений деятельности и продуктов 1.2.1.2. Разработка классификатора функций обеспечения направлений деятельности 1.2.1.3. Разработка классификатора функций менеджмента 1.2.1.4. Разработка классификатора структурных звеньев 1.2.1.5. Разработка классификатора ответственности 1.2.1.6. Разработка классификатора полномочий 1.2.1.7. Разработка классификатора квалификационных требований 1.2.2. Разработка матриц проекций 1.2.2.1. Разработка матрицы проекций направлений деятельности на структурные звенья 1.2.2.2. Разработка матрицы проекций функций обеспечения направлений деятельности на структурные звенья 1.2.2.3. Разработка матрицы проекций функций менеджмента на структурные звенья 1.2.2.4. Разработка матрицы проекций ответственности на структурные звенья 1.2.2.5. Разработка матрицы проекций полномочий на структурные звенья 1.2.2.6. Разработка матрицы проекций квалификационных требований на структурные звенья 1.3. Актуализация описания организационной структуры в соответствии с проходящими изменениями в организации 1.4. Представление проектов организационной структуры на утверждение руководству 1.5. Доведение «Положения о подразделениях» до структурных подразделений. 82 Разработано Группой компаний «БИГ». 112 113 2. Анализ организационной структуры 2.1. Изучение успешных организационных структур и систем управления 2.2. Сравнение организационной структуры компании с референтными моделями успешных бизнесов 2.3. Анализ соответствия организационной структуры стратегии 2.4. Исследование полноты и достаточности функций 2.5. Выявление дублирования функций 2.6. Выявление «провисших функций» 2.7. Анализ соответствия полномочий и ответственности 2.8. Анализ распределения ответственности 2.9. Анализ соответствия квалификационных требований выполняемым функциям 3. Совершенствование организационной структуры 3.1. Разработка решений по изменению организационной структуры 3.2. Разработка модели организационной структуры «как надо» 3.3. Обучение персонала 3.4. Реализация и контроль внедрения новой организационной структуры управления 4. Регламентация 4.1. Разработка и актуализация «Положения об организационной структуре» 4.2. Разработка «Положений о структурных подразделениях» 4.3. Разработка должностных инструкций 4.4. Разработка «Положений о видах внутрифирменной деятельности» 113 114 Приложение 2 Укрупненный классификатор функций83 1. Стратегическое управление – функция «Стратегия» 1. Проведение стратегического анализа 2. Разработка миссии и стратегических целей фирмы 3. Разработка стратегии 4. Организация реализация стратегии 5. Контроль реализации стратегии 6. Организация системы стратегического управления 2. Организационное управление – функция «Структура» 1. Организационная структуризация 2. Финансовая структуризация 3. Управление системой качества 4. Управление администрированием 5. Управление правовым обеспечением управления 3. Постановка маркетинга – функция «Маркетинг» 1. Рынок 2. Продукция 3. Ценообразование 4. Распределение 5. Продвижение 6. Маркетинг поставок и продаж 4. Экономические методы управления – функция «Экономика» 1. Управление издержками предприятия 2. Управление себестоимостью продукции 3. Экономический анализ 5. Финансовое управление – функция «Финансы» 1. Оперативное управление финансами предприятия 2. Оценка и планирование финансового состояния предприятия 3. Бюджетирование 4. Контроль доходов и расходов от неосновной деятельности 5. Работа на внешних финансовых рынках 6. Выработка и реализация инвестиционной политики компании 83 Разработала Группа «БИГ» при поддержке Московского фонда подготовки кадров (МФПК) и Департамента поддержки и развития малого предпринимательства Правительства Москвы. 114 115 6. Постановка учета – функция «Учет» 1. Бухгалтерский учет 2. Управленческий учет 3. Организация и координация учета 7. Управление человеческими ресурсами – функция «Персонал» 1. Поиск и прием на предприятие сотрудников 2. Обучение и профессиональный рост 3. Режим рабочего времени 4. Организация работ по нормированию труда на предприятии 5. Регистрация и учет 6. Оплата труда и мотивация 7. Организация труда 8. Бизнес-функция – функция «Логистика» 1. Закупочная логистика 2. Распределение ТМЦ по цехам 3. Производственная логистика 4. Транспортная логистика 5. Складская логистика 6. Распределительная логистика 9. Обеспечение бизнес-функций: 1. Техобслуживание и ремонт оборудования 2. Обеспечение теплоэнергоресурсами 3. Обеспечение и ремонт зданий и сооружений 4. Технологическое обеспечение 5. Метрологическое обеспечение 6. Техника безопасности 7. Экологический контроль и т.п. 10. Обеспечение функций управления 1. Информационное обеспечение 2. Обеспечение документооборота 3. Коммуникационное обеспечение 4. Юридическое обеспечение 5. Обеспечение безопасности 6. Материально-техническое обеспечение управления 7. Хозяйственное обеспечение 8. Обеспечение коммунальными услугами 9. Транспортное обслуживание и т.п. 115 116 Шкала зрелости процесса 84 Приложение 3 Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании: Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается) Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса– модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе девяти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости: РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ). РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе). РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются). 84 Источник: Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР). Разработано БИГ-СПб. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 116 117 РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса). РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса). РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показателей процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных). РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса). РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям). РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации). 117 118 Приложение 4 Технология идентификации системы процессов компании (фрагменты примера реализации с применением ПМК БИГ-МАСТЕР)85 ЭТАП 1. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 3. Согласование полученной классификации процессов 3.1. Фрагмент примера согласованной модели Основной бизнес-цепочки 1. Основные функции 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (см. ниже) 1.1.1. Поиск заказов 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком 1.1.3. Формирование Технического задания 1.1.4. Заключение Договоров 1.1.5. Контроль за выполнением договорных обязательств 1.2. Планирование работ по проектам 1.2.1. Уточнение состава комплекса и объемов разработки 1.2.2. Планирование обеспечения качества проекта 1.2.3. Формирование частных технических заданий на разработку составных частей комплекса 1.2.4. Планирование работ по проекту 1.2.5. Координация и оперативный контроль выполнения работ 1.3. Разработка конструкторской, программной и эксплуатационной документации 1.3.1. Разработка документации на аппаратную часть комплекса 1.3.2. Разработка программной части комплекса 1.3.3. Разработка эксплуатационной документации на комплекс 1.3.4. Анализ и утверждения результатов проектирования 1.3.5. Подготовка и передача документации на комплекс в производство 1.4. Закупки и отпуск комплектующих изделий и материалов в производство ……. 1.5. Производство и отработка комплекса ……. 1.6. Доставка, монтаж, пуско-наладка и сдача комплекса ……. 1.7. Сервисное обслуживание и сопровождение ……. 3.2. Фрагмент примера детализации согласованной модели «основных» функций 1.1. Взаимодействие с Заказчиками 1.1.1. Поиск заказов 85 Источник: Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР). Разработано БИГ-СПб. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 118 119 1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков 1.1.1.2. Персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия 1.1.1.3. Работа с потенциальными клиентами на выставках 1.1.1.4. Организация презентаций и встреч на предприятии 1.1.1.5. Достижение договоренности о проведении переговоров о возможном проекте 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком ……. 1.1.3. Формирование Технического задания 1.1.3.1. Уточнение и формализация требований к создаваемой АСУ (см. ниже) 1.1.3.2. Анализ проекта на выполняемость и уточнение сроков и стоимости проекта 1.1.3.3. Согласование и утверждение технического задания 1.1.4. Заключение Договоров ……. 1.1.5. Контроль за выполнением договорных обязательств ……. И так далее: 1.1.3.1. Уточнение и формализация требований к создаваемой АСУ 1.1.3.1.1. Выяснение изменений требований Заказчика, отличающихся от представленных на этапе формирования коммерческого предложения 1.1.3.1.2. Опрос заказчика и формализация функциональных и эксплуатационных требований к АСУ 1.1.3.1.3. Определение и формализация применимых законодательных и обязательных требований 1.1.3.1.4. Определение дополнительных требований, не установленных потребителем, но необходимых для предназначаемого применения 1.1.3.1.5. Анализ наличия и формализация других требований, важных для проектирования и разработки 4. Определение назначения и результатов процессов Фрагмент примера 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции) 1.1.1. Поиск заказов Назначением процесса является персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия. Результатом процесса является договоренность о переговорах по поводу возможного проекта 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком Назначением процесса является определение предварительных требований Заказчика к проекту и определение возможности их выполнения. Результатом процесса является письменное изложение параметров возможного проекта в Коммерческом предложении 1.1.3. Формирование Технического задания ……. 119 120 1.1.4. Заключение Договоров ……. ЭТАП 2. ВЫЯВЛЕНИЕ СВЯЗЕЙ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПРОЦЕССОВ 1. Установление направленных связей Пример 1. Фрагмент модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и документооборота 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции) 1.1.1. Поиск заказов Предшествующий процесс (ы) 2.2.1. Рыночные исследования // Маркетинг / Функции менеджмента Входящий Документооборот Отчеты о проведенных маркетинговых исследованиях Следующий процессы (ы) 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком // Взаимодействие с Заказчиками / Основные функции Исходящий Документооборот Карточка клиента 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком Предшествующий процесс (ы) 1.1.1. Поиск заказов // Взаимодействие с Заказчиками / Основные функции Входящий Документооборот Карточка клиента Следующий процесс (ы) 1.1.3. Формирование Технического задания // Взаимодействие с Заказчиками / Основные функции Исходящий Документооборот Коммерческое предложение 1.1.3. Формирование Технического задания ……. 1.1.4. Заключение Договоров ……. Пример 2. Фрагмент модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и ресурсооборота 1.5. Производство и отработка комплекса (Основные функции) 1.5.1. Подготовка производства Предшествующий процесс (ы) 1.4. Закупки и отпуск комплектующих изделий и материалов в производство // Основные функции Входящий Ресурсооборот Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Следующий процессы (ы) 1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции Исходящий Ресурсооборот Электронные комплектующие изделия (ЭлПКИ) // Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) 120 121 Печатные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Материалы для пайки // Расходные материалы / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Изготовление электрических блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции Исходящий Ресурсооборот Электроинсталяционные комплектующие изделия (ПИКИ) // Материалы и КИ контроль) (Маркировка – Входной контроль) Монтажные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и (Маркировка – Входной контроль) Проводники // Расходные материалы / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) 1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса // Производство и отработка комплекса / Основные функции Исходящий Ресурсооборот Сборочные элементы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Метизы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) ……. 2. Построение матриц «закрепления» 2. 1. Матрицы «закрепления» первого уровня 2.1.1. Матрицы «ответственности» Пример 1. Отображение для «свернутых» процессов 1.1.1. Поиск заказов Владелец процесса Генеральный директор // Руководство компании Участники процесса Главный инженер // Руководство компании Специалист по маркетингу // Руководство компании Пример 2. Отображение для «развернутых» процессов 1.1.1. Поиск заказов Генеральный директор // Руководство компании [Владелец процесса] 1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков Специалист по маркетингу // Руководство компании 1.1.1.2. Персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия Специалист по маркетингу // Руководство компании 1.1.1.3. Работа с потенциальными клиентами на выставках Главный инженер // Руководство компании 1.1.1.4. Организация презентаций и встреч на предприятии Генеральный директор // Руководство компании 121 122 1.1.1.5. Достижение договоренности о проведении переговоров о возможном проекте Генеральный директор // Руководство компании 2.1.2. Другие матрицы «закрепления» первого уровня Пример 1. Закрепление средств реализации процессов 1.1. Взаимодействие с Заказчиками 1.1.1. Поиск заказов Основные ресурсы 1.3.1.1.2.5.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление взаимодействием с клиентами и партнерами / CRM-cистема 1.3.2.1. Компьютеры // Xperts или подробнее: 1.1. Взаимодействие с Заказчиками 1.1.1. Поиск заказов 1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков Основные ресурсы 1.3.1.1.2.5.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление взаимодействием с клиентами и партнерами / CRM-cистема 1.3.2.1. Компьютеры // Xperts Пример 2. Идентификация соответствия выполняемых процессов регламентирующей документации 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции) 1.1.1. Поиск заказов Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7 7.2.3.1. По вопросам информации о продукции // Связь с потребителем / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 2.2. Матрицы «закрепления» второго уровня Пример. Закрепление за Исполнителями Требований к квалификации 1.1. Руководство компании 1.1.1. Генеральный директор Профессиональные требования к сотруднику 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование 1.2.2. Профиль образования // Техническое 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года 1.8.4. Необходимые лицензии // Сертификат эксперта по СМК ИСО9000:2000 1.9.13. Наличие специальных знаний и навыков // Знания в области контрактной работы 1.1.2. Главный инженер Профессиональные требования к сотруднику 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование 1.2.2. Профиль образования // Техническое 1.3.2. Общий трудовой стаж не менее // трех лет 122 123 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года 1.6.1. Квалификационная категория // I категория 1.8.4. Необходимые лицензии // Сертификат эксперта по СМК ИСО9000:2000 1.9.11. Наличие специальных знаний и навыков // Знание специальной технической и деловой терминологии Пример. Классические роли в проектах создания сложных технических систем Главный конструктор, Руководитель заказа по экономике, Ответственный за производство и отработку, Ведущий от Заказчика по проекту, Зам. Главного конструктора по ПМО, Ответственный за сопровождение документации и т.п. ЭТАП 3. ПОДГОТОВКА СПЕЦИФИКАЦИЙ ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ Пример. Спецификация процесса «Преддоговорная работа с заказчиком» № Содержание Наименование про1 цесса 2 Индекс 3 Назначение 4 Результаты 5 Владелец 6 Участники Предшествующий процесс(ы) Следующий про8 цесс(ы) 7 Уровень 1 Программирование ППЗУ электронных блоков 1.5.3 Надежная запись программ работы комплекса в ИМС ППЗУ и проверка функционирования электронных блоков с программой Электронный блок с записанной программой годный для сборки Инженер // Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения 1.Программист // Отдел разработки и производства программного обеспечения 2.Менеджер по качеству Уровень 2 Требования к квалификации Требования к квалификации (1.5.2.)Изготовление электронных блоков (1.5.4.) Сборка и проверка модулей 1.Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / MSI 2.Испытательное оборудование // Стенд 9 Средства реализации записи ИМС ППЗУ 3.Испытательное оборудование // Стенд проверки блоков Электронные блоки // Электронные модули 10 Объекты на входе / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс Электронные блоки // Электронные модули 11 Объекты на выходе / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс 1.Таблица записи ППЗУ 2.Технические 12 Документы на входе условия на блок ( Маркировка – Электрическая проверка) (Маркировка – Проверка функционирования) 123 124 Документы на выхоПаспорт электронного блока де Записи в ходе про14 Таблица проверки электронного блока цесса Инструкция по программированию ИМС Применяемые внут- ППЗУ Технология реализации проектов. 15 ренние регламенты Этапы и порядок проведения работ (СТП-701) 13 …. и т.п. 124 125 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений является принципиальным отличием бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте. Построение бизнес-модели компании основано на рассмотрении компании как открытой социально-экономической системы, которая позиционирует себя во внешней среде как в более широкой надсистеме. Для этого разрабатывается миссия компании, которая определяет предназначение компании по удовлетворению потребностей рынка. Исходя из этого формируются цели и стратегии их достижения, определяется набор товаров и услуг, необходимых для реализации указанного предназначения. Необходимость постоянного воспроизводства и сбыта этих товаров из соответствующих ресурсов формирует набор соответствующих бизнес-функций и функций управления. В случае несоответствия организационной структуры стратегии предприятия происходит ее реструктуризация. Таким образом, на этапе организационного проектирования происходит «вертикальное» статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, представлены в свернутом виде как перечень функций. На следующем этапе «горизонтального» динамичного процессного описания компании происходит развитие (детализация) организационно-функциональной модели через описание бизнес-процессов компании. Наличие полной бизнес-модели компании, включающей «вертикальный» и «горизонтальный» подход, позволяет получить ответы на основные вопросы управления «зачем?» – «что?» – «где?» – «кто?» – «как?» – «когда?» («в какой последовательности?») – «кому?» и принимать различные управленческие решения. За рамками данного учебного пособия осталось подробное рассмотрение организации работы по следующим основным компонентам менеджмента: финансы, учет, маркетинг, бизнес-планирование, экономика и управление персоналом. 125 126 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. 7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002. 2. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: МГУ, 1994. 4. Внутрифирменные стандарты деятельности – необходимость и преимущества внедрения: Материалы консалтинговой компании «Euromanagement». Адрес в Интернете: http://www.emd.ru 5. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0. Адрес в Интернете: http://www.cfin.ru 6. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 1972. 7. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М.: Дело, 1999. 8. Гордеев М.Ю., Соболев М.Б. (ЗАО «Евроменеджмент»). Кому и для чего нужен регулярный менеджмент. Адрес в Интернете: http://consulting.ru 9. Горелик С. Миссия – основополагающий регламент компании. Адрес в Интернете: http://www.orgmaster.ru/ 10. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. 11. Интернет-книга «Матрица». Адрес в Интернете: http://www.biggroup.ru/bigmaster/ 12. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научнопрактическое издание. – М.: СИНТЕГ, 1997. 13. Карпов А. Технологии построения и анализа финансовой структуры компании / Материалы консалтинговой группы «БИГ». Адрес в Интернете: www.big-group.ru 14. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. 15. Кондратьев В. Галерея бизнес-конфигураций (модульная программа). Органайзер 3. – М.: ООО «БИГ-Менеджмент», 2002. 16. Кондратьев В. Магазин бизнес-процессов (модульная программа). Органайзер 4. – М.: ООО «БИГ-Менеджмент», 2003. 17. Кондратьев В. Матрица для изменений бизнес-процессов // Управление компанией. – 2002. – № 3. – С. 1. 18. Кондратьев В. Менеджмент в России – как есть, как нужно, как делать // Экономика и жизнь. – 1997. – № 2. – С. 34. 19. Кондратьев В. Оргдиагностика // Управление компанией. – 2002. – № 2. – С. 59. 126 127 20. Кром Е. Гимн открытому коду // «Эксперт Северо-Запад». – 2005. – № 24 (229). 21. Львов Ю.А. и др. Управление акционерным обществом в России. – М.: Новости, 2000. 22. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. 23. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SATD: Пер. с англ. – М.: Мета Технология, 1993. 24. Материалы веб-сайта Группы «БИГ». Адрес в Интернете: http://www.big-group.ru/ 25. Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 26. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. 27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. 28. Методические указания по проведению практических занятий и выполнению самостоятельных работ по дисциплине «Технологии административного менеджмента» для специальности 080507.65 – «Менеджмент организации» специализации «Административный менеджмент» для студентов дневной и вечерней форм обучения. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. 29. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 797 с. 30. Общероссийский классификатор занятий. 31. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). 32. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. 33. Организационная структура предприятий: Учебно-методическое пособие. Серия «Бизнес Тезаурус» (учебно-методические пособия). – М.: КОНСЭКО, 1998. 34. Программно-методический комплекс по разработке организационной структуры предприятия БИГ – Мастер «Мини». 35. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2005. 36. Процессный подход – революция в управлении?»: Публикация Консалтинговой группы «ФИНЭКС». Адрес в Интернете: http://www.finexcons.ru 37. Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. 127 128 38. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. 39. Саати Т., Крен К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1991. 40. Современный словарь иностранных слов. – СПб.: Дуэт Комета, 1994. 41. Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент. 8-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 42. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. 43. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М., 1999. 44. Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР). 45. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. 46. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 2. – С. 100104. 47. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб., 1997. Учебное издание Русецкая Ольга Васильевна ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Редактор Е.Д. Груверман Подписано в печать 11.01.10. Формат 60х84 1/16. Усл. печ. л. 7,9. Тираж 100 экз. Заказ 9. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21. 128
