Благодаря массовому выходу российских компаний на

Благодаря массовому выходу российских компаний на фондовый рынок отказ собственников от оперативного
управления становится одной из самых модных тем. Подготовка к процедуре IPO, как правило,
осуществляется при участии западных финансовых консультантов. Последние убеждают своих клиентов в
том, что уход владельца с поста топ-менеджера – необходимое условие для привлечения инвесторов.
Мнение западных консультантов разделяет большая часть российского делового сообщества. Примерно в
каждой третьей компании, которую мы посещаем, менеджеры жалуются на владельцев, слишком цепко
держащих управленческий руль. Как сказали нам в одной из фирм, «весь последний год мы теряем
возможности, потому что убеждать собственника в необходимых решениях приходится со связкой гранат в
зубах». «Раньше в России было две беды – дураки и дороги. Теперь появилась третья – собственники во
главе бизнеса», – выражает распространенное мнение генеральный директор Управляющей компании
«СевЗапПром» Александр Утевский.
Между тем, по словам генерального директора ИКФ «АЛЬТ» Александра
Печерского, 85% американских и порядка 90% европейских компаний существуют
в форме семейного бизнеса и управляются основными собственниками на
протяжении поколений. В числе таких компаний – Wal Mart, Motorola, Marriott, Mars
и другие. Почему же они до сих пор не разорились? Проблеме владельца во
главе фирмы был посвящен круглый стол, организованный журналом
«Эксперт Северо-Запад» совместно с ИКФ «АЛЬТ». В ходе этой дискуссии и
подробных интервью с представителями петербургских компаний мы убедились:
вопрос, могут ли собственники управлять бизнесом, поставлен некорректно. Дело
не в том, кто руководит фирмой, а в том, как он это делает. Сложности возникают
постольку, поскольку во многих российских компаниях сложилась неэффективная
структура управления, где собственнику отведено сразу несколько ролей.
Частные мотивы
Принято выделять несколько оснований для передачи управленческих функций наемному топ-менеджменту.
Характерно, что об объективных предпосылках чаще говорят консультанты, а сами предприниматели по
большей части руководствуются субъективными эмоциональными факторами.
Главный из этих факторов – потеря интереса к фирме. В этом случае предприниматель встает перед
выбором – найти себе замену на посту топ-менеджера или продать компанию. Как убежден президент и один
из совладельцев генподрядной компании «СТЭП» Дмитрий Кунис, даже в случае продажи привлечение
наемного руководителя крайне желательно. «Бизнес, которым руководит собственник, продать довольно
сложно, – говорит он. – Ведь это компания, завязанная на одного человека, поэтому нет гарантии, что она
будет функционировать, когда этот человек отойдет от дел». Чем выше риски покупателя, тем ниже цена
сделки, поэтому для успешной продажи компания должна приобрести опыт работы без участия своего
основателя.
Собственники могут выбирать как минимум из четырех возможных ролей, однако останавливаются на одном
из двух вариантов
Еще одна распространенная ситуация – уход владельца компании от дел в силу изменения жизненных
обстоятельств. «Я принял решение нанять генерального директора после того, как развелся с женой, которая
является совладельцем компании, – рассказывает один из наших собеседников. – Появление наемного
руководителя позволило мне сократить контакты с ней».
Спасайся от себя
Впрочем, существуют ситуации, когда изменение роли собственника является объективной необходимостью.
На одну из них указывает директор департамента консультирования BKG Анастасия Варечкина. «На
определенном этапе развития бизнеса задача собственника – защитить компанию от самого себя», –
отмечает она. Генеральный директор и один из основных акционеров компании «Рексофт» Александр Егоров
разъясняет смысл этого предостережения: «Если компания генерирует заметную прибыль,
предпринимательская натура часто толкает собственника не к тому, чтобы заняться улучшением
существующего бизнеса, а к тому, чтобы искать что-то новенькое. У владельца может появиться мысль,
скажем, не открыть ли проект по запуску космического шатла?» Как подчеркивает Егоров, эти мысли не
всегда бывают глупыми, но почти всегда вредны для основного бизнеса.
Момент, когда компании становится как минимум недостаточно предпринимательского таланта ее
основателя, можно назвать точкой взросления. Такое мнение высказывает генеральный директор и член
совета директоров сети компьютерных магазинов «РиМ» Роман Горбовцев. «Для того чтобы руководить
бизнесом на начальном этапе его развития, нужны те черты, которыми в большинстве случаев обладают
собственники, – предприимчивость, способность пойти на риск, – отмечает он. – Но в дальнейшем становятся
необходимы совсем другие навыки». Резюмируя, добавим: чтобы предпринимательская инициатива
собственника не оказалась губительной для бизнеса, ее надо уравновешивать прагматизмом
профессионального управленца.
В одном флаконе?
Основатели бизнеса встают перед необходимостью ответить на два ключевых вопроса. Первый вопрос
заключается в том, обладает ли собственник навыками грамотного администратора. По словам Романа
Горбовцева, «предпринимательский талант и способность быть администратором – качества, несовместимые
в одном человеке. Исключений в мире – единицы». Александр Утевский, не говоря обо всем мире, низко
оценивает административные таланты российских владельцев. «Собственники абсолютного большинства
крупных российских компаний не являются профессиональными менеджерами, – утверждает он. – Эти люди
заняли руководящие посты в молодом возрасте, случайно и даже авантюрно».
Так или иначе, владельцу крайне важно объективно оценить свои способности. Совладелец и генеральный
директор автоцентра «Аксель Моторс» (официального дилера BMW) Алексей Безобразов подкрепил этот
тезис примером: «Наш акционер возглавил одно из ключевых направлений, но у него не пошло. Хорошо, что
он это увидел и в интересах дела ушел без конфликта».
Второй вопрос также является предметом полемики в деловых кругах: даже обладая одновременно
предпринимательским и административным талантом, сможет ли владелец эффективно совмещать в
компании функции собственника и топ-менеджера? «Я могу быть и собственником, и менеджером, – говорит
председатель совета директоров ЗАО „Искрасофт“ (товары для дома) Владимир Неровный. – Однако еще
предстоит выбрать, какая из этих ролей мне ближе». И действительно, практика показывает, что в
большинстве случаев собственнику целесообразно выбрать какую-то одну роль.
Здесь важно подчеркнуть, что общепринятое деление на две важнейшие управленческие функции в компании
– владелец и главный исполнительный директор (в западном варианте – СEO) – очень грубое. У
собственника гораздо больше вариантов выбора роли с учетом своих индивидуальных особенностей и
специфики компании.
Четыре воплощения владельца
Как сказал на круглом столе директор по стратегическому развитию строительной ГК «УИМП» Эмиль
Циталовский, оптимальной для собственника является роль стратегического менеджера: «В компании, как и в
государстве, должно быть четкое разделение управленческих функций. Владелец, подобно государственным
законодательным институтам, отвечает за политику и стратегию фирмы и контролирует исполнение
стратегии. Генеральный директор отвечает за реализацию стратегии». Описанный подход частично
используется на некоторых предприятиях многофункционального «Эго-холдинга». Как рассказывает
председатель совета директоров и основной владелец холдинга Александр Кашин, «в отдельных наших
подразделениях, например в инвестиционной группе „Энергокапитал“, функция оперативного управления
полностью делегирована топ-менеджменту. С руководством „Энергокапитала“ мы обсуждаем только
стратегические вопросы. Думаю, что со временем такая схема будет распространена на все предприятия
холдинга».
Другая возможная роль собственника – проектный менеджер. Эта роль больше всего подходит бизнесменам,
которые по складу характера являются предпринимателями: их таланты более всего необходимы компании
на этапе start-up. Классический для России пример бизнесменов такого типа – Олег Тиньков,
последовательно давший жизнь трем проектам («Техношок», «Дарья», «Тинькофф»).
Тиньков осуществлял свои проекты в рамках не связанных друг с другом бизнесов, но собственникпредприниматель может играть роль проектного менеджера и в рамках одной компании, если у нее несколько
направлений деятельности. Проекты, которые благополучно миновали стадию start-up, вполне можно
передать наемным менеджерам. Например, в ГК «Транзас» (ПО и оборудование для морского, воздушного
транспорта и индустрии развлечений), по словам одного из вице-президентов и совладельца Виктора
Годунова, «собственники возглавляют развивающиеся направления бизнеса. Сформировавшиеся, стабильно
работающие проекты находятся под руководством наемных людей».
Наконец, как отмечает Роман Горбовцев, собственник вполне может остановиться на роли «классического»
генерального директора, отвечающего за всю текущую работу: «Я, например, по складу характера в большей
степени операционный менеджер, чем предприниматель».
Имея возможности выбирать как минимум из четырех ролей, владельцы обычно рассматривают стандартную
дилемму – генеральный директор или собственник, отошедший от дел. При этом, выбирая вторую роль,
собственники во многих случаях не готовы ее исполнять. Они оставляют кресла генеральных директоров, но
ненадолго…
I’ll be back
В российской практике пока встречаются в основном неудачные примеры ухода владельцев бизнеса от
текущего управления. Решаясь привлечь в компанию наемного менеджера, собственники впадают в одну из
двух крайностей – либо они предоставляют менеджеру слишком много свободы, либо слишком мало.
Первую крайность иллюстрирует история найма генерального директора в компанию «РиМ». Как
рассказывает Роман Горбовцев, нанятый топ-менеджер вступил в должность весной 2004 года, однако уже в
феврале 2006 года собственнику пришлось вернуться к управленческой работе. «За два года директор довел
компанию до такого состояния, что единственным способом ее спасти была продажа контрольного пакета
акций», – отмечает Горбовцев. Главной своей ошибкой он считает слабый контроль деятельности нанятого
управленца: «Исходный уровень компетенции топ-менеджера был недостаточным, а поскольку я полностью
устранился от управления, этого менеджера никто не обучал, не направлял, не помогал ему. Я только
приходил, смотрел на финансовые показатели и говорил, что так работать нельзя».
О другой крайности рассказал президент и один из совладельцев компании «СТЭК» (игорный бизнес,
автозаправочные станции, кинотеатры) Виктор Полугрудов, тоже пытавшийся нанять генерального
директора. Сходство с предыдущей историей заключается в том, что в «СТЭКе» наемный топ-менеджер
проработал не более двух лет и поначалу имел достаточную свободу действий. «У собственников не было
четкого понимания того, как дальше управлять бизнесом, и мы надеялись, что человек со стороны будет
руководить им эффективнее, чем мы», – признается Виктор Полугрудов. Однако по прошествии года
владельцы компании, которых не устроили результаты деятельности директора, резко усилили бдительность.
Как теперь видит Полугрудов, «это внесло деструктивный элемент в работу компании. Мы были недовольны
уже не столько результатами работы директора, сколько тем, как именно он управляет». Аналогичные
рассказы мы слышали из уст многих наших собеседников.
О психотерапии
По мнению бизнес-консультантов и тренеров, собственники заранее готовы разочароваться в наемных топменеджерах и как бы вынужденно вернуться на капитанский мостик. Эту точку зрения поддерживает
председатель совета директоров и совладелец компании «Балтийское финансовое агентство» Дмитрий
Истюфеев. Он считает, что наем топ-менеджера преждевременен, если собственник морально не подготовил
себя к делегированию управления. «Даже после того как в компании появляется очень дорогой и
квалифицированный наемный топ-менеджер, собственники нередко пытаются участвовать в оперативном
управлении», – говорит Истюфеев.
В психологической подготовке нуждаются не только владельцы, но и сама компания, ведь для нее уход отцаоснователя – всегда стресс. Об одном из шагов, которые можно предпринять для минимизации последствий
этого стресса, рассказывает Александр Егоров: «Последние пять лет я сознательно позиционирую себя
исключительно как топ-менеджер, а не как собственник». Цель позиционирования – разрушить веру
сотрудников компании в незаменимость ее владельца. Любопытно, что совладельцы «СТЭПа» пытаются
достичь той же цели обратным способом – они позиционируют себя как собственники. «Команда должна
привыкнуть к мысли о том, что поскольку мы собственники, то рано или поздно отойдем от управления и в
компанию придет наемный генеральный директор», – говорит Дмитрий Кунис.
Править или управлять?
Психотерапии недостаточно: передаче управления должно предшествовать еще несколько этапов, в том
числе длительная работа с кандидатом на пост CEO. По мнению Алексея Безобразова, с которым согласны
большинство наших собеседников, целесообразнее для владельцев растить будущего генерального
директора внутри компании, нежели покупать его на рынке. Безобразов описывает еще не завершенный
процесс «выращивания»: «Сначала я передал своему заместителю, наемному менеджеру, финансовые
вопросы, потом – управление отделом продаж. Постепенно большая часть задач по оперативному
управлению оказалась под его контролем». Подготовленный таким образом топ-менеджер в будущем сможет
занять пост главного руководителя.
Есть еще один критически важный комплекс мероприятий, предшествующий смене власти. «В компании
должна быть заблаговременно создана модель управления, в которой сможет функционировать наемный
топ-менеджер», – говорит Эмиль Циталовский. О специфике модели управления собственников и о том,
почему эта модель не подходит наемным топ-менеджерам, рассуждает Дмитрий Истюфеев: «Я не раз
наблюдал ситуацию, когда управленческие связи в компании основываются на политике прецедентов,
привычках и традициях. В результате после ухода собственника начинается хаос». При собственнике
управленческие связи основаны на авторитете одного человека, который и формирует традиции. Наемному
руководителю необходимы другие инструменты: традиции должны смениться системой правил, которая
называется регулярным менеджментом. И создать такую систему собственнику нужно до того, как его место
займет наемный управленец.
В целом, по справедливому утверждению Алексея Безобразова, только неторопливый процесс передачи
управления наемным менеджерам может быть эффективным.
Безопасные связи
Наконец, последним этапом создания новой системы управления является разработка механизмов
мотивации наемных топ-менеджеров, обязательно включающая четкие критерии оценки эффективности их
работы. «Одна из причин нашего недоверия к генеральному директору состояла в том, что мы не понимали
четко, каким образом оценивать его работу», – подчеркивает Виктор Полугрудов.
По мнению большинства опрошенных нами бизнесменов, главная задача собственника при разработке
критериев оценки – избежать возможного конфликта интересов с топ-менеджером. Наши собеседники
указывают на существенные недостатки популярной в российских компаниях схемы, при которой
эффективность работы и размер вознаграждения топ-менеджера определяется исходя из объема
краткосрочной прибыли. «На моих глазах очень достойный банк упустил две возможности: одну – на рынке
пластиковых карт, вторую – на рынке розничного кредитования, – рассказывает Дмитрий Истюфеев. –
Причина была в том, что менеджеры категорически не хотели повышать текущие затраты, поскольку это
привело бы к снижению операционной прибыли и, соответственно, бонусов, установленных акционерами».
Оптимальный способ разрешения данной проблемы предлагают владельцы компании «СТЭП». «Систему
мотивации надо выстраивать в соответствии со стратегией акционеров, – говорит Дмитрий Кунис. – Если
собственник стремится извлекать из бизнеса максимальную прибыль, то вознаграждение менеджера должно
быть привязано к показателям прибыльности. Если же приоритет акционера – рост бизнеса, который нередко
происходит за счет прибыли, то бонусная система должна быть настроена на увеличение оборота».
Дополнительной мерой, позволяющей обеспечить сближение интересов собственника и наемного топменеджера, является включение последнего в число совладельцев бизнеса. «В соответствии с нашей
концепцией развития, наемным руководителям высшего звена постепенно будет передаваться часть акций
компании, – объясняет Виктор Годунов из „Транзаса“. – Мы убеждены, что нет более эффективного способа
мотивации». С ним согласен Роман Горбовцев, который раньше, нанимая в «РиМ» генерального директора,
пытался мотивировать его от прибыли, что и стало одной из причин неудачи. «В моем новом проекте,
компании „Эльба Мебель“, наемный менеджер мотивирован на достижение годовых показателей, которые я
устанавливаю, исходя из долгосрочной стратегии развития, – рассказывает Горбовцев. – В случае
достижения этих результатов он получает 1,5% акций компании». Топ-менеджер, ставший акционером, пусть
и мелким, заинтересован в долгосрочной эффективности бизнеса.
Отключите блок
Обобщить сказанное стоит цитатой Александра Егорова. Он четко подметил, что «в голове существует
конфликт собственника и менеджера. Если постоянно метаться между этими сущностями, неизбежен
коллапс. Нужно научиться отключать один из блоков». Собственник может эффективно развивать бизнес,
играя любую из ролей, пагубно только их смешение. Добавим, что невозможно разделить роли без осознания
функциональных различий позиций владельца и менеджера.
Если собственник сохраняет за собой пост генерального директора, это не исключает привлечения наемных
менеджеров на основные позиции. Такой путь весьма эффективен, о чем свидетельствует опыт многих
западных (в частности, упомянутых в начале статьи) и некоторых российских компаний. Собственники этих
компаний, выполняя функции высших руководителей, делегируют значительную часть управленческих
полномочий. Таким образом, если собственник желает «спасти бизнес от самого себя», он в любом случае
строит систему регулярного менеджмента на основе делегирования функций.