Методические материалы для специалистов по управлению

Методические материалы для
специалистов по управлению персоналом,
проводящих оценку
1
1. Примеры кейсов используемых при оценке персонала
Кейс «Решение о повышении»
Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна
после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости
введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что
постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была
единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна
понимала, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать из виду наиболее важные
проблемы, которые следовало бы решать в отделе.
Кандидатки
Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее
давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в
Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости
и горе – все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества
продолжали дружить семьями. Как специалист Елена Николаевна была исполнительным и
вполне квалифицированным работником. Ей не хватило, по мнению Татьяны Михайловны ,
творческой «жилки», энергичности в достижении поставленных целей.
Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать
руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны.
Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно.
Другой кандидатурой на должность заместителя, как считала Татьяна Михайловна,
являлась Надежда, которая после окончания ВУЗа работала в ее отделе около двух лет. С
первых дней своей трудовой деятельности Надежда быстро «вписалась» в женский
коллектив отдела. Обладая острым умом и будучи чрезвычайно динамичной, Надежда очень
скоро стала квалифицированным работником. Татьяна Михайловна полагала, что Надежде
не хватало лишь усидчивости. Неоднократно по собственной инициативе Надежда
предлагала Татьяне Михайловне оригинальные решения возникающих перед отделом
проблем, с помощью которых удавалось достичь значительных результатов.
Задание
Кому следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге
Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде? Объясните свое решение, взвесив
достоинства и недостатки каждой кандидатуры.
2
Кейс «Внутренний конфликт»
Введение
У крупного поставщика стройматериалов возникли проблемы с закупками: в отделе
снабжения налицо конфликтная ситуация, а его начальник недостаточно квалифицирован.
Проблема в том, что слабый руководитель одновременно является ценным специалистом, и
терять его компания не хочет.
Задание
Разрешите конфликтную ситуацию, таким образом, чтобы в компании остались и
Максимова, и Руденко, а также повысилась эффективность работы отдела снабжения.
Обоснуйте свое решение.
Информация о компании
Компания ЗАО «Стройпоставки» работает на рынке Урало-Сибирского региона более
5 лет. Сфера деятельности - продажа строительных и отделочных материалов. Конкуренция в
этой области очень высока. Рынок Екатеринбурга и Свердловской области в основном делят
три фирмы с аналогичной ассортиментной линейкой. Имеются и конкуренты помельче,
которые специализируются на отдельных группах стройматериалов - обычно их политика
более агрессивна. Сейчас ЗАО «Стройпоставки» занимает около 30% рынка. В начале 2003 г.
предприятие перестало выполнять плановые показатели по объему продаж (91% за квартал)
и доходу (89% за квартал). От сотрудников отдела сбыта стали поступать жалобы: то на
складе нет ходового товара, то заказ не доставили в срок, да и отпускные цены на товар, по
их мнению, были высокими. «Снабженцы сидят и ничего не делают, - говорили сбытовики. Им наплевать на наши планы по объемам продаж». После проведенного анализа выяснилось,
что действительно часто нарушаются сроки поставок (до 2-х недель), коэффициент
оборачиваемости товара значительно превышает нормативы. По некоторым ассортиментным
группам отпускные цены выше цен конкурентов на 5-7%. Причина - высокие закупочные
цены. Также стало понятно, что руководитель отдела в большей степени проявляет себя в
роли снабженца, нежели в роли менеджера, а система оплаты труда в подразделении никак
не «завязана» на плановые показатели по объемам продаж.
Ситуация в отделе
Руководитель отдела снабжения - Игорь Максимов - на вопросы генерального
директора отвечал следующее: «Мои ребята работают неплохо. Следить за каждым я не
собираюсь - они взрослые люди. Я свои позиции привожу практически в срок и по
конкурентным ценам. Если хотите, напишу заявление об увольнении».
Максимов - самый опытный снабженец «Стройпоставок». Уволив его, компания не
сможет работать эффективно, поскольку на нем держатся наиболее ходовые группы товара, а
его работа во многом завязана на личных контактах с поставщиками. Назначение на
должность было вынужденным: Игорь собирался уволиться. И в то время, и сегодня его
управленческие навыки недостаточны для успешного руководства отделом. Игорь - очень
коммуникабельный и обаятельный человек, незаменимый при форс-мажоре. Он
эмоциональный лидер, готовый броситься на амбразуру, если это в интересах предприятия.
Специалисты отдела с большим уважением относятся к Максимову как к снабженцу, но
прячут глаза, когда их просят дать оценку его деятельности как руководителя. Чтобы
сдвинуть ситуацию с мертвой точки, руководство компании поручило директору по
3
персоналу начать поиск кандидата на должность начальника отдела снабжения либо нового
проектного отдела, чья деятельность будет также включать поставку продукции.
Через пару месяцев нашли грамотного специалиста по логистике - Юлию Руденко. Ее
решили назначить зам. начальника отдела снабжения на испытательный срок. «Дальше будет
видно», - сказал генеральный директор. Юлия, в отличие от Игоря, обладает более
структурированным мышлением и способна заниматься плановой работой, опираясь на
экономический анализ деятельности отдела. Вместе эти руководители хорошо дополняли
друг друга. Подразделение стало работать более результативно.
Но постепенно в их отношениях стала нарастать напряженность, что сразу же
отразилось на показателях отдела. Максимов чувствовал, что Юлия более компетентна в
вопросах логистики и экономики. Он опасался, что в ближайшее время она может сместить
его с должности руководителя. Поэтому Игорь стал давать Руденко поручения, которые в
большей степени относились к обязанностям снабженца, нежели заместителя. Он также
тормозил нововведения, которые предлагала Юлия. В свою очередь, Юлия, зная, что она
более грамотно подходит к вопросам поставок, стремилась расширить свои полномочия и
начала озвучивать свои идеи напрямую генеральному директору. Однако она не обладала
таким авторитетом у сотрудников фирмы, как Игорь, не могла «зажечь и повести за собой»,
да и в области строительных материалов была менее компетентна. Директор по персоналу
проводил переговоры и с Руденко, и с Максимовым. Указывая на успешность их совместной
работы, настаивал на распределении зон ответственности и разграничении полномочий. Но
справиться с этой проблемой самостоятельно ему не удалось. Руководство же активных
действий не предпринимало, надеясь, что ситуация постепенно разрешится сама собой.
Тем временем начался раскол внутри отдела. Работники стали манипулировать
информацией, передавая ее то руководителю, то заму. При этом сбытовики все так же
жаловались на качество работы снабженцев.
Дополнительная информация для решения:
Численность персонала компании - 200 человек.
В структуру входят следующие подразделения: отдел продаж, снабжения,
транспортный отдел, склад, финансово-бухгалтерская группа, отдел персонала и маркетолог.
Численность отдела снабжения - 6 человек.
Стиль управления в компании - демократический; ценятся совместные решения,
принятые командой управленцев.
Возраст руководителей
Генеральный директор - 50 лет.
Директор по персоналу - 33 года.
Руководитель отдела снабжения - 30 лет.
Заместитель руководителя отдела снабжения – 28 лет.
4
Кейс «Проблемы в транспортном отделе»
Информация о компании
Фирма «Электро», расположенная в г. Москве, производит и поставляет в торговые
организации стабилизаторы напряжения для электронной техники (телевизоры, компьютеры
и т. п.). Доставка продукции производится фирмой по заявкам клиентов. Часть клиентов
работает по предварительным заказам, и поставка осуществляется по заранее
согласованному графику. Остальным клиентам отгрузка осуществляется в оперативном
режиме. При этом критичным показателем является срок выполнения оперативной
заявки. «Электро» существует с 1997 г., но значительное увеличение объема продаж
произошло только в 2002 г., после прихода в компанию нового начальника отдела продаж.
Существуют значительные сезонные колебания в объемах продаж и, соответственно,
поставок. Летом наблюдается спад на 30-40% от среднемесячного уровня продаж, в октябреноябре - пик поставок, превышающий среднемесячный уровень на 25-30%. Таким образом,
минимальная и максимальная месячные нагрузки могут отличаться в 2 раза.
Для доставки продукции используется собственный автомобильный транспорт,
который обслуживается бригадой из 10 водителей, за каждым из которых закреплен
определенный грузовой автомобиль. 8 из них были наняты в течение последних 1,5 лет.
Все водители имеют большой опыт и высокую профессиональную квалификацию.
Зарплата у водителей постоянная (оклад) и составляет 12000-15000 рублей в зависимости от
стажа работы на предприятии. Доставка продукции иногородним клиентам рассматривается
как командировка, если длительность рейса больше одного рабочего дня. При поездках в
командировку оплачивается гостиница (по счету, но не более 350 руб./сутки) и
выплачиваются суточные из расчета 80 руб./ день.
Проблема
Работа транспортного отдела не удовлетворяет руководство фирмы. У водителей
случаются прогулы, очень много времени водители тратят на ремонт и техническое
обслуживание автомобилей.
При отгрузке заказов иногородним клиентам возникают трудности с направлением
водителей в командировки. Водители отказываются ехать под любыми благовидными
предлогами. Попытки установить очередность командировок приводят к конфликтам,
поскольку, по мнению водителей, при установлении очереди не учитывается общая
загруженность. Поэтому каждый раз приходится действовать либо уговорами, либо
административными мерами. Много трудностей также при выполнении оперативных заявок.
Часто оказывается, что поступает заявка от клиента, а ни одной свободной машины нет. Ктото из водителей на больничном, кто-то в отгуле после командировки, у кого-то машина в
ремонте, и т. д. Если в момент поступления заявки есть несколько свободных машин,
обязательно возникают споры, кто именно должен ехать.
Все это создает много трудностей для руководителя транспортного отдела, Сергея
Пичугина. Сергею 24 года, он является сыном директора (учредителя). Он только в прошлом
году закончил МАДИ, где учился на коммерческой основе. Сразу же после ВУЗа пришел в
«Электро» на должность начальника транспортного отдела. Это его первое место работы.
Сергей выглядит младше своих лет, он очень робкий и застенчивый. Старается всячески
избегать конфликтов с водителями, даже путем необоснованных уступок. Особого интереса
к делам отдела не проявляет. Поняв, что Сергей слабый руководитель, водители перестали
уделять должное внимание своим обязанностям, и стараются работать только так, как им
удобно, а не так, как требуется компании для нормального функционирования.
5
Когда претензии к работе транспортного отдела начали расти как снежный ком,
Сергей попытался решить проблему чисто административными мерами, но у него ничего не
вышло. Он не смог ввести более строгий учет загрузки водителей, т. к. все учетные сведения
подвергаются водителями сомнению и не исключают возникновения конфликтов и
недоразумений, в которых Сергей просто не способен повести себя жестко и отдавать
распоряжения, не терпящие возражений.
Задание
Вы – менеджер по персоналу компании «Электро». В «Электро» Вы работаете
полгода, уже успешно прошли испытательный срок. У Вас хорошие ровные отношения со
всеми сотрудниками, но «своим человеком» Вы еще не стали.
Директор поручил Вам разобраться в ситуации, сложившейся в транспортном отделе.
Предложите решение по оптимизации работы отдела.
6
Кейс «Российский производитель быстрозамороженных
овощей "Криофуд" выходит на рынок Санкт-Петербурга»
Маркетинговая оценка рынка быстрозамороженных овощей в Санкт-Петербурге
оказалась достаточно оптимистичной, поэтому было принято решение о строительстве
завода для производства быстрозамороженных овощей производительностью 3000 т/год.
Предпосылками такого решения были, с одной стороны, постоянно увеличивающийся объем
потребления замороженных овощей, импортируемых в Россию из других стран Европы и
даже США, а, с другой стороны, отсутствие в нашей стране предприятий-производителей
такого профиля. Действующий в г. Москве комбинат "Колосс" производит только
замороженный картофель - фри и он не является определяющим в товарной номенклатуре
этого предприятия.
Санкт-Петербург выгодно отличается тем, что в регионе выращиваются в
достаточном объеме такие сельскохозяйственные культуры как картофель, свекла, морковь,
капуста. Прилегающие к Санкт-Петербургу северо-западные области позволяют
организовать закупку различных ягод (брусника, клюква и др.), которые хорошо
подвергаются быстрой заморозке. Наконец, сравнительно близкое расположение города к
западным границам также способствует поставке овощных компонентов, которые мало
выращиваются в северо-западном регионе: кольраби, брюссельская капуста, цветная капуста,
горошек, стручковая фасоль и др. Опросы населения Санкт-Петербурга показали, что около
90% населения осведомлены о наличии в торговле быстрозамороженных овощей, а около
60% являются в той ли иной степени потребителями этих продуктов.
Основными преимуществами быстрозамороженных овощей являются:
- быстрота приготовления блюд или гарниров;
- сохранение полезных свойств продуктов в течении длительного периода хранения;
- широкий ассортимент овощных смесей за счет варьирования состава и относительного
содержания компонентов.
Актуальное состояние рынка БЗО. Текущая емкость рынка Санкт-Петербурга
быстрозамороженных продуктов в настоящее время составляет около 6000 тонн в год.
При оценке уровня конкуренции на рынке Санкт-Петербурга было выявлено, что
основными поставщиками БЗО являются польская фирма "Хортекс" (70% рынка) и
бельгийская фирма "Ардо" (20% рынка). Остальную часть рынка делят между собой около
10 различных мелких поставщиков, в т.ч. московский АО "Колосс".
Исследования основных потенциальных конкурентов показали, что "Хортекс"
придерживается в целом производственной концепции, поставляя продукцию неплохого
качества по невысоким, для данной группы товаров, ценам ( приблизительно 1,5 USD/кг).
Сила этой фирмы состоит в известности торговой марки, поскольку ее связи с Россией (ранее
с СССР) длятся в течении нескольких десятилетий. Существенным конкурентным
преимуществом "Хортекса" является также широкий ассортимент БЗО (около 20
наименований), возможность поставки в торговую сеть холодильного оборудования,
прочные связи с крупнейшими универсамами города.
Другой поставщик - фирма "Ардо" поставляет высококачественные замороженные
овощи по цене 3-5 USD/кг и ориентируется, соответственно, на обеспеченные слои
населения.
Слабыми позициями поставщиков является отсутствие серьезной политики в области
рекламы и стимулирования конечных потребителей (населения).
7
В соответствии с бизнес-планом предприятие "Криофуд" планирует начать свою
деятельность в Санкт-Петербурге с осени текущего года.
Технология производства быстрозамороженных овощей состоит из следующих
основных операций: мойка предварительно отобранного сырья; очистка от кожуры
(картофель, свекла, морковь) или негодных листьев (цветная капуста, горошек, фасоль,
зелень и т.д.); резка на мелкие части; бланширование (термообработка в воде с t=95 C);
охлаждение в струе холодной воды; замораживание в течении 10-20 минут при t=–40C ;
упаковка в крафт-мешки по 15-20 кг; хранение на складе-морозильнике при t=-30C. По мере
потребности производится фасовка в потребительскую упаковку вместимостью по 0,5 кг.
Другая информация, требующаяся для решения задачи, предоставлена в приложении.
Возможные задачи к кейсу
(желательно включать в одну оценочную сессию не более одной задачи)
В зависимости от выбранной задачи данный кейс можно использовать для оценки
специалистов по маркетингу различного уровня.
1. Задачи к кейсу для руководителя маркетингового подразделения
1) Разработайте миссию и маркетинговую концепцию предприятия "Криофуд".
2) Разработайте товарную политику предприятия "Криофуд".
3) Разработайте сбытовую политику предприятия "Криофуд".
4) Разработайте ценовую политику предприятия "Криофуд".
2. Задачи к кейсу для маркетологов – аналитиков
1. Проведите маркетинговый анализ рынка БЗО.
2. Разработайте план маркетингового исследования рынка БЗО, подготовьте
техническое задание и разработайте анкету для опроса.
(при выборе этой задачи необходимо изъять Приложения 4 и 5)
3. Разработайте план рекламной кампании и продвижения товара предприятия
«Криофуд».
Задача к кейсу для ассистентов маркетологов
1. Сделайте сегментирование рынка БЗО.
2. Выберите оптимальные варианты опроса потребителей.
8
Параметры оценки решения
Задачи к кейсу для руководителя маркетингового подразделения
1. Разработайте миссию и маркетинговую концепцию предприятия «Криофуд»
Миссия должна быть четко сформулирована, она должна отражать стратегические
принципы, которых предприятие будет придерживаться в своей деятельности для
формирования его благоприятного имиджа (образа) в глазах как общества в целом, так и
конкретных потребителей, своих сотрудников и государственных учреждений. Если миссия
определяет стремление предприятия иметь определенный имидж в глазах внешнего
окружения и своих сотрудников, то выбор концепции маркетинга необходим для
установления изначального приоритета практической деятельности.
Для достижения этой цели необходимо:
– описание долгосрочных целей предприятия
– формулирование идеального образа предприятия
– выделение факторов, которые формируют положительный имидж предприятия в
глазах потенциальных потребителей
– сопоставление идеального образа предприятия с реальными возможностями
2. Разработайте товарную политику
В подробном решении должны присутствовать:
- определение, какие преимущества товара важны для потребителей различных
целевых сегментов, выделение главных ожиданий потребителей
- определение отрицательных свойств товара для потребителей
- выявление возможностей уменьшить или исключить недостатки товара
- формулирование идеальной мультитриабутивной модели товара для различных
целевых групп потребителей
- оценка привлекательности и конкурентоспособности товара по отношению к
товарам-заменителям (субститутам) и товарам конкурентов
- разработка требования к упаковке и к ее оформлению
- предложения по выбору марочной стратегии (мономарка, мультимарка, родовое
название)
- предложение названия торговой марки
- формулирование ассортиментной политики в отношении разных сегментов
посредников и конечных потребителей
3. Разработайте сбытовую политику
В подробном решении должны присутствовать:
-анализ методов сбыта, в т.ч. которые применяют конкуренты
9
- оцените возможности различных вариантов сбыта
- формулирование сбытовой политики предприятия "Криофуд"
- предложите варианты стимулирования сбыта
4. Разработайте ценовую политику
В подробном решении должны присутствовать:
- анализ существующих ценовых стратегий
- обоснование ценовой стратегии предприятия
- формулирование ценовую политику предприятия "Криофуд"
- прогноз реакции конкурента на ценовую политику "Криофуда"
Задачи к кейсу для маркетологов – аналитиков
1. Проведите маркетинговый анализ рынка БЗО
В подробном решении должны присутствовать:
– общая характеристика конъюнктуры базового рынка быстрозамороженных овощей в
Санкт-Петербурге в экономическом, демографическом и технологическом отношениях
- определение доли поставщиков на рынке БЗО в настоящее время
- определение текущего потенциала рынка БЗО в Санкт-Петербурге
- определение планируемой доли рынка, которую рассчитывает занять "Криофуд"
- определение планируемой доли рынка "Криофуд" по отношению к основному
конкуренту
2. Разработайте план маркетингового исследования рынка БЗО, подготовьте
техническое задание, разработайте анкету для опроса
В подробном решении должны присутствовать:
- формулирование цели исследований
- выделение целевых сегментов для исследований (посредники, конечные
потребители)
- выбор методов и составление плана исследований потребителей, посредников,
конкурентов
3. Разработайте план рекламной кампании и продвижения товара предприятия
«Криофуд»
В подробном решении должны присутствовать:
- определение видов коммуникаций для каждых целевых сегментов посредников и
конечных потребителей
- разработка мероприятий "паблик рилейшнз" для формирования положительного
имиджа предприятия "Криофуд"
10
- выбор рекламных каналов для деловой рекламы
- определение перечня рекламных материалов, используемых при персональных
продажах
- выбор методов стимулирования продаж
- собственно составление плана мероприятий рекламной кампании (ATL, BTL)
- составление бюджета расходов на рекламные мероприятия
Задачи к кейсу для ассистентов маркетологов
Сделайте сегментирование рынка
В подробном решении должны присутствовать:
- раздел рынка на макросегменты, которые могут быть потенциальными
покупателями
- по критериям сегментирования определение микросегментов и составление их
потребительских профилей ожидания
- оценка привлекательности каждого микросегмента с учетом деловой активности и
размера
- конкурентный анализ, с выделением возможных конкурентных преимуществ
- выбор целевых групп потребителей и посредников
- проведение позиционирования предприятия "Криофуд" для целевых сегментов
Выберите оптимальные варианты опроса потребителей
В подробном решении должно присутствовать:
Обоснование выбора методов опроса потребителей с учетом преимуществ и
ограничений каждого метода.
11
Кейс «Немецкая производственная компания»
Введение
Компания «А» - крупный немецкий производитель бумаги и картона. Основное
производство сосредоточено в Германии и Англии. Компания «А» является одним из самых
известных производителей в Европе в данной области.
С 1995 г. компания открыла представительство в России. Основная цель офиса
заключалась в осуществлении продаж в Северо-Западном регионе России. Продукция
компании бесспорно выигрывала в сравнении с российской. К концу 1996 г. в
представительстве работали 15 человек, финансовый отдел состоял из трех человек финансового контролера и двух бухгалтеров.
В 1996 г. торговый оборот компании вырос в 5 раз. Этот факт, а также прогнозы роста
спроса на продукцию на российском рынке подтолкнули компанию к решению о
приобретении контрольного пакета акций одной из крупнейших российских бумажных
фабрик «Б». Такое решение было также вызвано благоприятным инвестиционным климатом.
Для достижения высокого качества продукции фабрики компания «А» запланировала
глобальные замены в руководстве фабрики «АБ» или обучение существующего руководства.
Решения относительно замены или обучения принимались на уровне отдела персонала
головного офиса компании «А».
Проблема
Первоначально было решено, что финансовый контролер представительства возьмет
на себя дополнительные обязанности по руководству финансовым отделом фабрики. Однако
для достижения максимальной эффективности в работе с персоналом финансового отдела
компания требовала от менеджера отдела не только глубоких знаний в области финансового
отчета, анализа финансовой информации и управления финансами, но и умения и наличия
опыта работы с людьми.
Руководителем финансового отдела на фабрике была женщина, главный бухгалтер,
негибкий и в целом недалекий человек. Разумеется, она отлично разбиралась в таких
вопросах, как российское налогообложение, но, к сожалению, ровным счетом ничего не
смыслила в западных подходах к подобным вопросам. Кроме того, ее познания в английском
языке были весьма скромными.
После внимательного изучения личности финансового контролера представительства
менеджер по персоналу компании «А» порекомендовал нанять на должность главы
финансового отдела более опытного руководителя. Предполагалось, что компании
необходим человек со знанием системы западных финансов, свободно владеющий
английским, который, помимо всего прочего, смог бы ввести на фабрике новую
компьютерную систему управления.
Поскольку было решено предоставить начальнику финансового отдела более широкие
полномочия, позиция была названа «финансовый директор».
Нужно сказать, что в основном компания придерживалась политики обучения
существующего персонала и использования внутреннего потенциала фирмы, но в данном
случае времени на обучение не было, и в конце концов, было принято решение о найме
финансового директора со стороны. Было также решено сделать это через агентство по
набору персонала.
12
Поиск и отбор персонала проводил менеджер по персоналу в сотрудничестве с одним
из агентств по подбору персонала. В ходе отбора было выделено три кандидата. Результаты
интервью с ними были подготовлены менеджером по персоналу.
Задача
Вы - директор по персоналу компании «А». Выберите оптимального кандидата,
которого бы Вы порекомендовали руководству компании на должность финансового
директора. Обоснуйте свою точку зрения.
Список требований к кандидату и описание обязанностей
Название должности: финансовый директор
Подчиняется: Директору компании
Обязанности: Руководство финансовым отделом компании и управление финансами
Функции:
• руководство финансовым отделом компании «АБ»;
• составление отчетов в головной офис фирмы;
• планирование и проведение финансовых операций;
• аудит и составление отчетов по текущим операциям;
• сбор, оценка и предоставление информации об изменениях в налогообложении и
финансовом регулировании в России;
• поддержание связей с банками, аудиторами и финансовым отделом головного
офиса;
• финансовое планирование и бюджетирование.
Необходимые знания и навыки:
• свободное владение английским языком;
• глубокое знание системы GAAP;
• знание российской системы налогообложения и финансов;
• хорошее знание западных компьютерных систем управления;
• навыки общения.
Образование и опыт:
• высшее образование;
• не менее двух лет работы в подобной должности.
13
Отчет по результатам интервью с кандидатами
Отчет 1
Личная информация:
Имя: Никита Мозев
Возраст: 32 года
Семейное положение: женат, двое детей
Образование:
1984-1990 гг. Санкт-Петербургский Институт Экономики и Финансов
Пройденные курсы:
1995 г. Бизнес-школа Манчестерского Университета, курс «Финансы корпорации».
1993 г. Ассоциация оценщиков. Санкт-Петербург, курс оценки деятельности
Иностранные языки:
Английский - владею свободно, Немецкий - рабочий уровень владения
Компьютерные навыки:
Microsoft Office, отчетная система GRS, программное обеспечение
Опыт работы:
1995 г. - до настоящего времени Завод Mars Choko Ltd., финансовый контролер.
1995 г. Два месяца работы в финансовом отделе головного офиса компании Mars
Choko.
1992-1995 гг. Компания M-Best Ltd., главный бухгалтер/финансовый менеджер.
1990 - 1992 гг. Завод Modern Ltd., заместитель главного бухгалтера
Предполагаемая зарплата: 2000 дол.
Комментарии к отчету 1
Образование. Никита родился в 1964 г. в Новосибирске в семье рабочих. Его мать
работала заместителем директора продовольственного магазина, а отец - на заводе. Он
закончил математическую школу при Академии наук в Новосибирске и два года работал в
области строительства. В 1984 г. он поступил в Санкт-Петербургский Институт Экономики и
Финансов. По его словам, он выбрал этот институт, так как со школьного возраста
интересовался экономикой.
Modern Ltd. В 1990 г. по окончании института у него был большой выбор работы, и
он решил занять должность главного бухгалтера в компании Modern Ltd. Там он отвечал за
составление отчетов по финансовым операциям. В то время компьютерной системы
бухгалтерского учета еще не существовало, и вместе с техническим отделом Никита
разработал программу для бухгалтерии на основе Excel. Он также прошел курс по оценке
бизнеса. Знания, полученные в ходе этого курса, оправдали себя во время оценки
деятельности компаний, работающих в той же области.
M-Best Ltd. Никита ушел из компании из-за того, что у него не сложились отношения
с новыми владельцами фирмы, и занял должность главного бухгалтера в издательской фирме
M-Best Ltd. Его основной деятельностью был финансовый учет.
14
Завод Mars Choco Ltd. В 1995 г. Никита был приглашен в качестве финансового
контролера на совместное предприятие Mars Choko. Он пришел в компанию, когда она
только что была создана. В его обязанности входило введение системы управления,
финансовое планирование, бюджетирование и обучение персонала. В течение двух месяцев
он проходил стажировку в головном офисе компании. Там он получил знания в области
финансового управления, стандартов GAAP и научился пользоваться программой
составления отчетов GRS. После этого он занялся составлением отчетов по стандартам
GAAP для головного офиса. В его обязанности вошло бюджетное прогнозирование и
обучение главного бухгалтера, а также всего персонала бухгалтерии. К лету 1996 г. завод
заработал на полную мощь и, по словам Никиты, работа приобрела рутинный характер.
Интерес. Никита сказал, что настало время подумать о будущем. Причина, по
которой он хочет уйти со своей работы, это - ее монотонность. С ним очень приятно
разговаривать, у него хорошее чувство юмора. Ему бы хотелось получить место в компании
«АБ», если перед ним поставят конкретную задачу.
Первое впечатление. Никита производит впечатление спокойного, уравновешенного
и честного человека. У него очень большой опыт и хорошее образование, а этого достаточно
для карьерного роста. Интересная и перспективная работа является целью его жизни. Никита
- очень ответственный человек. Несмотря на огромное количество предложений,
поступавших ему во время работы на заводе Mars Choco, он не ушел из компании, так как
должен был закончить начатый проект.
15
Отчет 2
Личная информация:
Имя: Елена Земова
Возраст: 26 лет
Семейное положение: не замужем
Образование:
1995 г. - до настоящего времени Стокгольмский Университет, Институт
компьютерного управления, программа магистра.
1989-1994 гг. Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет
Иностранные языки:
Английский - рабочий
Компьютерные навыки:
Windows 98, Microsoft Office, система Sun
Опыт работы:
1995-1996 гг. Valdo АО, торговая компания, финансовый контролер.
1994-1995 гг. Credo-C Ltd., российско-американское совместное предприятие,
финансовый контролер.
1992-1995 гг. Credo-C Ltd., российско-американское совместное предприятие,
финансовый аналитик
Предполагаемая зарплата: 1700 дол.
Комментарии к отчету 2
Образование. В 1989 г. в Ленинграде Елена закончила школу № 149 с углубленным
изучением английского языка. Ее отец является владельцем компании по ремонту
телефонных линий, а мать - профессор Института Экономики и финансов. Мать хотела,
чтобы дочь последовала ее примеру в построении своей карьеры. Так как Елена
интересовалась точными науками и экономикой, она решила поступить на экономическое
отделение Санкт-Петербургского Государственного Технического Университета (бывшего
Технического института). В 1994 г. она получила диплом инженера-экономиста.
Credo-C Ltd. Когда Елена училась на последнем курсе, она решила совместить учебу
с работой в компании Credo-C Ltd. в качестве финансового аналитика. Компания
разрабатывала и продавала компьютерные программы для промышленности. Елена
занималась анализом издержек, а также созданием налоговой политики компании. В 1995 г.
ее повысили до должности финансового контролера, и теперь она руководила бухгалтерией
компании. У нее было трое подчиненных и ей было поручено переведение балансовых
отчетов и отчетов о доходах в стандарт GAAP.
АО Valdo. В 1995 г. Елена перешла в крупную торговую компанию Valdo Ltd. на
должность финансового контролера. Одновременно она поступила в Стокгольмский
Университет. Причиной дополнительного обучения стала нехватка знаний в области
финансов и управления. В ее обязанности входило управление финансами (в стандарте
GAAP), подготовка отчетов, анализ издержек, прогнозы по движению финансов, подготовка
бюджета. Обязанностью Елены было поддержание отношений с банками, а также с
консультантами по налоговым и юридическим вопросам.
16
Интерес. Елена заинтересована в получении работы в компании «АБ». Она была
очень довольна своим местом в АО Valdo, однако после смены владельца возникли
трудности в отношениях с новыми владельцами. Кроме того, по словам Елены, развитие
компании не обещает быть динамичным.
Первое впечатление. Елена производит впечатление очень опытного человека,
несмотря на свой возраст. Она аккуратная, интеллигентная и открытая. Во время интервью
Елена продемонстрировала хорошо развитые навыки общения. Ей хотелось бы продолжить
свое обучение в Стокгольме, так как полученные знания помогут ей стать одним из лучших
специалистов в этой области.
17
Отчет 3
Личная информация:
Имя: Иван Солонин
Возраст: 31 год
Семейное положение: холост
Образование:
1993-1994 гг. ЛЭТИ - Лованиум, Международная Школа Менеджмента, СанктПетербург, программа МВА.
1983-1989 гг. Институт Новых Технологий, Ленинград
Иностранные языки:
Английский - владею свободно
Компьютерные навыки:
Excel, Word for Windows, российская система бухгалтерии, Scala
Опыт работы:
1995-1996 гг. General Logistic, АО «Домиан», фармацевтическая компания, –
финансовый контролер.
1994-1995 гг. General Logistic, АО «Домиан", фармацевтическая компания, главный
бухгалтер.
1991-1993 гг. Pole Star Ltd., инвестиционная компания, финансовый директор.
1989-1991 гг. АО «Монолит», торговая компания, инженер
Предполагаемая зарплата: 2000 дол.
Комментарии к отчету 3
Образование. Иван закончил школу № 327 с углубленным изучением английского
языка. После школы он долго не мог определиться в выборе профессии. Иван интересовался
точными науками и техникой, поэтому его родители посоветовали ему поступить в Институт
Новых Технологий.
АО «Монолит». В 1989 г. Иван начал карьеру в торговой компании АО «Монолит»
инженером. Он занимался установкой компьютерной программы для анализа экономической
информации. Процедура установки требовала глубоких знаний в области экономики и
бухучета. Полностью погрузившись в этот проект, Иван понял, что финансы могут стать
интересным и перспективным для него делом.
Pole-Star Ltd. В 1991 г. Иван перешел в компанию Pole-Star Ltd. на должность
менеджера по финансам. Иван занялся финансовым анализом инвестиционных проектов,
которые включали в себя оценку деятельности. Он вел открытые проекты и оценивал
финансовую среду текущего проекта. В 1993 г. он ушел с этой должности для того, чтобы
пройти обучение в Международной бизнес-школе ЛЭТИ-Лованиум. В его дипломном
проекте рассматривалось развитие лизинга в России. Он успешно сдал экзамены по
маркетингу, финансам, финансовому менеджменту и логистике. По окончании ему
присвоили степень Магистра менеджмента.
General Logistic, АО «Домиан». По окончании Школы Менеджмента Иван стал
интересоваться управлением финансами. Именно поэтому он принял предложение
18
фармацевтической компании General Logistic АО «Домиан». Иван занял должность главного
бухгалтера. Он подчинялся финансовому директору и занимался мониторингом кассовых
операций. Иван помогал финансовому директору в вопросах кредитования, foreign exchange
and interest financial instruments. Другой областью его деятельности был мониторинг текущих
accounting transactions в компьютерной системе Scala в двух системах учета.
Интерес. Иван очень сильно заинтересован в получении позиции в компании «АБ» и
в дальнейшем продвижении своей карьеры. Причиной его ухода из предыдущей компании,
по его словам, стало расхождение его взглядов с политикой компании и отсутствие
возможности развития карьеры.
Первое впечатление. Иван очень вежливый и внимательный. Он образован и,
кажется, в состоянии успешно строить свою карьеру. Он работоспособный и готов к
самосовершенствованию. Вместе с тем, он кажется немного самоуверенным, хотя,
несомненно, является профессиональным и энергичным работником.
19
2. Методические материалы для специалистов по управлению
персоналом, проводящих оценку
Примеры практических упражнений и кейсов для оценки
применяемых менеджерских навыков, коммуникативных качеств
УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ ПРОЦЕССОМ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Составляет сетевые графики. При планировании
учитывает не только возможную нехватку ресурсов, но и
помехи внешнего характера. Увязывает планы своего
подразделения с планами смежных подразделений. Строит
взаимодействия со смежниками таким образом, чтобы планы
и их реализация были синхронизированы и не осложняли
рабочие процессы подразделений.
2
Разбивает рабочий процесс на ряд последовательных
этапов. Выделяет этапы, которые могут быть реализованы
параллельно. Внимателен к деталям.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Реалистично планирует сроки выполнения каждого
этапа и завершения всего процесса. Своевременно
контролирует основные параметры.
Обеспечивает бесперебойность работы всеми
доступными способами. Распределяет временные,
материальные и человеческие ресурсы с учетом возможности
их внезапного уменьшения. Учитывает потенциальные
осложнения и препятствия для бесперебойной работы. Заранее
предпринимает действия направленные на предотвращение
потенциальных угроз.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Оценивает выполнимость всего процесса в целом.
Концентрируется на одних этапах, выпускает из внимания
другие. Стремится просчитать сроки, но допускает ошибки
(переоценивает или недооценивает необходимое время).
Реагирует на непредвиденные обстоятельства, но не
прогнозирует их возникновения. Закладывает строго
необходимое количество ресурсов. Зачастую оказывается в
ситуации нехватки ресурсов из-за непредусмотренных заранее
обстоятельств.
Движется к цели без плана, по наитию. Начинает
действовать сразу после постановки задачи, не спланировав
процесс и не предусмотрев необходимые ресурсы. Постоянно
сталкивается с тем, что действие невозможно осуществить изза отсутствия ресурсов.
20
РУКОВОДСТВО ЛЮДЬМИ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Создает систему исполнительности в подразделении,
основанную на последовательном делегировании. Добивается
принятия подчиненными персональной ответственности за
порученную задачу. Создает условия для развития
профессионального уровня подчиненных.
2
Четко ставит задачи перед подчиненными. Добивается
понимания ими целей, сроков и способов работы. Понимает
значение для эффективности работы подразделения
командного духа. Прилагает специальные усилия для
внедрения командных принципов работы. Пользуется
авторитетом среди своих подчиненных. Умеет использовать
индивидуальные способы мотивирования подчиненных.
Понимает и учитывает в управлении индивидуальные
особенности людей.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Распределяет задания, однако не всегда верно выбирает
исполнителей. Ставит задачу в общем виде. Забывает
выделить параметры контроля. Осуществляет контроль
недостаточно последовательно. Понимает важность
командных принципов работы. Вспоминает об этом от случая
к случаю, не прикладывая систематических усилий для
создания команды в своем подразделении. Стремится быть
лидером в коллективе. Бывает непоследовательным.
Знает особенности людей, с которыми давно работает.
Затрудняется в понимании и долго привыкает к новым
сотрудникам. Использует стандартные способы
мотивирования, не учитывает при этом известные ему
особенности людей.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Устраняется от управления исполнением — ждет, что
подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Сам
нуждается в контроле.
Больше работает самостоятельно, как исполнитель,
нежели как лидер коллектива, управленец.
21
МОТИВАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЯ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
Ставит перед собой и своим подразделением
долгосрочные амбициозные цели. Поднимает планку целей на
качественно новый уровень, как только достигнута
предыдущая цель. Постоянно ищет пути для улучшения
результатов.
Воспринимает поставленные перед ним и его
подразделением цели как обязательные для выполнения.
Упорно стремится к их достижению. Стремится сделать
работу качественнее, экономичнее, быстрее. Не отступает, а
наоборот увеличивает усилия, столкнувшись с трудностями.
Доводит начатое до результата.
Предпринимает усилия, направленные на достижение
целей. Становится менее настойчивым, сталкиваясь с
трудностями или не достигая быстрого результата. В большей
степени стремится избежать неудачи, чем добиться успеха.
Не ставит перед собой целей. Удовлетворяется теми
результатами, которые получаются. Воспринимает неудачу
как должное.
22
ЛИДЕРСТВО
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Предоставляет достаточную свободу действий и
наделяет полномочиями подчиненных для реализации их
лидерского потенциала. Помогает подчиненным в сложных
ситуациях. Умеет вдохновлять, вести за собой. Способен
влиять на настрой группы. Умеет добиться, чтобы другие
действовали в нужном направлении.
2
Является лидером среди подчиненных и коллег.
Владеет разнообразными стилями лидерства, способен
принять определенный стиль в соответствии с требованиями
ситуации.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Пользуется авторитетом среди окружающих. Умеет
добиться того, чтобы к его мнению прислушивались.
Заручается поддержкой людей. Берет на себя ответственность
за результат работы коллектива (как в ситуации успеха, так и в
ситуации неудачи).
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Обладает ограниченным набором лидерских стилей.
Проявляет лидерские качества, не всегда согласуясь с
требованиями ситуации. Выступает либо только как
интеллектуальный лидер, либо как административный
руководитель коллектива. При появлении более активных
членов коллектива легко отдает роль лидера.
Пассивен, безынициативен. Избегает ситуаций,
вынуждающих его брать роль лидера. «Идет на поводу» у
более активных членов команды.
23
ИНИЦИАТИВА/ИННОВАЦИОННОСТЬ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
Выдвигает инициативы, позволяющие повышать
эффективность работы своего подразделения и позитивно
влияющие на показатели всего департамента или смежных
подразделений.
Прикладывает максимум усилий для того, чтобы они
были приняты и качественно реализованы.
Активно поощряет инициативу и творчество коллег и
подчиненных.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
На своем участке работы предлагает идеи, новые
подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие
добиваться лучших показателей всего подразделения.
Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы
и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым
условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив.
Берет на себя ответственность за внедрение инициативы.
Поддерживает инициативу и творчество подчиненных. Ищет
возможности внедрить в работу подразделения ценные идеи
подчиненных.
Понимает значимость инициатив. Выходит с
отдельными предложениями в рамках своих обязанностей.
Инициативы касаются локальных улучшений в рамках его (ее)
работы. Чаще проявляет инициативу под давлением
обстоятельств. Способен внедрить новые методы работы,
предложенные руководством.
На практике не всегда поддерживает предложения
подчиненных, требующие усилий для их внедрения.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Консервативен, безынициативен. Сопротивляется
любым новым идеям. Не предпринимает активных шагов по
усовершенствованию методов работы. Работает шаблонно, не
использует новые возможности.
На словах ждет от подчиненных инициативности, но в
реальности предпочитает работу по известным схемам, без
инноваций.
В подчиненных ценит исполнительность и способность
подчиняться. Создает атмосферу нетерпимости к
инициативным сотрудникам.
24
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ (ДЛЯ ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ
СЛУЖБ)
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
Знает специфику бизнес процессов предприятия,
специфику запросов различных подразделений к его службе.
Внимателен к каждому запросу со стороны производственных
служб. Помогает структурировать потребности других
подразделений в услугах своей службы. Гибко адаптирует
способы работы, подстраивая их под возникающие
потребности внутреннего клиента.
Проявляет инициативу в предложении собственных
услуг и помощи в решении возникающих проблем.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Понимает значение работы своего подразделения для
других служб предприятия. Ориентирован на максимально
качественное обслуживание внутренних клиентов. Оказание
помощи и качественных услуг производственным службам
видит как основной приоритет работы своего подразделения.
Планирует деятельность, исходя из потребностей других
служб в сервисах своего подразделения. Координирует работу
с другими службами и департаментами. Настроен на
конструктивное разрешение спорных вопросов.
Воспринимает запросы других служб с точки зрения
собственных представлений об их нуждах - не вникая в суть
их потребностей. Стремится к совместной работе с другими
подразделениями, если это совпадает с его собственными
приоритетами в работе или в результате санкции
вышестоящего руководства.
При возникновении разногласий пытается найти
решение, однако редко соглашается идти на уступки другим
подразделениям.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Исходит в работе, прежде всего, из своего удобства.
Считает приоритетом профессиональные интересы своего
подразделения. Не учитывает потребности других
подразделений. Отказывается координировать с ними свою
работу и находить компромиссы при возникновении
разногласий. Провоцирует конфликты.
25
КОММЕРЧЕСКИЙ ПОДХОД\ВЛИЯНИЕ
(ДЛЯ КОММЕРЧЕСКИХ СЛУЖБ)
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
Принимая решения, исходит из «стоимости» и
«экономического эффекта» различных альтернатив.
Предпринимает заблаговременно усилия, ведущие к
минимизации затрат, экономии.
Вырабатывает гибкую тактику взаимодействия с
поставщиками.
Постоянно держит в фокусе внимания несколько
поставщиков. Выбирает только наиболее выгодные условия
для завода.
Работает с поставщиками так, что не допускает сбоев.
Добивается значительных преференций со стороны
поставщиков. Владеет навыками неявного влияния.
Добивается того, что собеседник сам приходит к нужному
решению.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Рассматривает финансовые показатели как главные
критерии оценки своей работы и работы своего
подразделения. Просчитывает финансовые последствия
планируемых действий. Знает рынок. Постоянно отслеживает
рыночные цены и тенденции.
Действует в интересах завода.
Устанавливает с поставщиками тесный деловой
контакт. Не дает невыполнимых обещаний. Добивается
заключения договоренностей на выгодных для завода
условиях, Умеет убеждать, использует влияние. Не позволяет
себе и подчиненным оказываться в зависимом положении от
одного поставщика.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Понимает важность коммерческого подхода. При этом
на практике мало учитывает экономику процесса. Может
упускать возможности сокращения издержек и заключения
выгодных договоров с поставщиками. Способен
устанавливать контакт, длительные отношения с
поставщиками. Стремится влиять в переговорах. Не всегда
может настоять на выгодных для завода условиях. Поддается
на уговоры. Или соглашается на уступки ради сохранения
отношений с поставщиком.
Работает с существующими поставщиками. Не
понимает, как развивается рынок. Стремится не изменять
заведенный порядок дел, даже если работа с прежними
поставщиками становится явно не выгодной. В переговорах
оказывается объектом влияния.
26
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
(ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ СЛУЖБ)
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Структурирует разнородную информацию. Использует
различные аналитические методы и находит возможные
причины, которые затем сравнивает с точки зрения их
значимости. Понимает варианты последствий на отдаленную
перспективу. Способен анализировать и решать сложные или
неординарные проблемы.
2
Запрашивает необходимую информацию. Использует
для этого разнообразные источники. Систематизирует и
обобщает ее в соответствии с учетом рабочего контекста.
Точно классифицирует информацию по блокам. Анализирует
информацию, выделяя в ней закономерности. Определяет
ключевую по значимости информацию. Выделяет приоритеты.
Способен обнаруживать закономерности. Знает, как общее
преломляется в частном.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Для получения информации пользуется только
привычными источниками. Делает попытки систематизации и
классификации, но часть информации оставляет в
необработанном виде. Не всегда обнаруживает истинные
закономерности. Допускает ошибки в систематизации и
анализе.
Способен сопоставить между собой несколько простых
факторов, очевидно влияющих на ситуацию.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Плохо понимает новую информацию. Воспринимает
информацию как хаотичный набор данных. Не способен
разделить информацию по категориям и систематизировать ее.
27
ПРИНЯТИЕ ОПЕРАТИВНЫХ РЕШЕНИИ
(ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОИЗВОДСТВА)
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
Принимает решения, влияющие на конечный результат
деятельности подразделения и Департамента. Действует
уверенно при принятии непопулярных решений или решений,
которые не имеют прецедентов в прошлом. Комплексно
подходит к анализу проблем. Учитывает последствия
принятых решений для работы других служб и подразделений.
Оценивает влияние принятого решения в отдаленной
перспективе. Разрабатывает целостный подход к их решению.
Быстро ориентируется в возникающих проблемах.
Собирает необходимую информацию, выявляет причины
проблемы, находит оптимальное решение. Берет на себя
ответственность за принятие оперативных решений.
Анализирует возможные последствия того или иного
решения. Оперативно реализует решение на практике.
Принимает решения, руководствуясь существующими
в Компании политиками и прецедентами. Успешно действует
при решении знакомых, стандартных проблем. При
возникновении проблем, не имеющих прецедентов в прошлом
действует поспешно или медлит, затрудняясь с выбором
решений. Не рискует брать на себя ответственность в решении
новых проблем. Нуждается в разделении ответственности с
руководством.
Не берет на себя ответственность за принятие решений.
Чувствует свою беспомощность, теряется, ждет детальных
инструкций от руководства.
28
Наблюдатель
Принятие
оперативных решений
Работа с информацией
Коммерческий
подход/Влияние
Межфункциональное
взаимодействие
Инновационность
Инициатива/
Лидерство
Мотивация на
достижение
Руководство людьми
Компетенции/
Упражнения
Управление рабочим
процессом
Итоговый листок оценок участника _________________
«Кораблекрушение»
1 серия
«Кораблекрушение»
2 серия
«Кораблекрушение»
3 серия
«Уборка офиса»
«Нужна замена»
«Дополнительная
нагрузках»
«Вакансии»
«Аукцион»
«Невразумительный
отчет»
«Угроза забастовки»
1 серия
«Угроза забастовки»
2 серия
«Угроза забастовки»
3 серия
«Встреча с
руководством»
«Тест на уровень
притязаний»
«Подарки» 1 серия
«Подарки» 2 серия
«Переговоры с
поставщиком»
«Мои цели»
«Корпоративный герб»
ИТОГО
29
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Кораблекрушение» 1 серия
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Работа с информацией
ВРЕМЯ
42 мин.
Лидерство
Влияние
1. Каждому участнику раздается:
7 мин.
Инструкция
Список предметов
Участники индивидуально читают
инструкцию и выбирают из списка 7
предметов.
Время подготовки: 7 мин.
2. Каждый участник презентирует свое
решение наблюдателям и объясняют свой
выбор.
10 мин.
Время: 15 мин
3. Участники в ходе группового
обсуждения выбирают 7 предметов.
15 мин.
Время: 15 мин
4. Наблюдатель проводит со «своими»
участниками индивидуальное интервью.
10 мин.
Время на интервью: 10 мин (1 интервью 5
мин).
30
УПРАЖНЕНИЕ «КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ»
ИНСТРУКЦИЯ
Вы являетесь одним из руководителей подразделения завода «Российский
Металлург». За успешную работу руководство направило Вас и других руководителей
среднего звена в круиз по Атлантическому океану на частной яхте. Итак, в данный момент
Ваша группа находится на борту частной яхты посреди Атлантического океана. Но тут
случилось непредвиденное. Из-за возникшего в машинном отделении пожара уничтожена
большая часть яхты и снаряжения; яхта в любой момент может затонуть, и ее надо срочно
покинуть.
Вы не знаете точно, где Вы находитесь, а все основные навигационные приборы и
карты погибли в огне. Но Вы примерно знаете, что до ближайшего материка около 1000
миль (1850 км) на северо-восток. Основные морские пути сообщения, где часто встречаются
суда и летают самолеты, находятся на юго-западе; расстояние до них вам неизвестно. Вы
знаете, что в этой части Атлантического океана нет островов. Никто из Вас не ранен.
Ниже перечислены 22 предмета, которые Вам удалось спасти. Кроме того, осталась
целой и спасательная шлюпка. Это гребная шлюпка без мотора, к счастью достаточно
велика, чтобы вместить всех Вас и часть тех предметов, которые будут перечислены ниже.
Осмотр того, что оказалось у всех членов экипажа с собой в карманах, дал следующие
результаты: 2 пачки сигарет, несколько коробков со спичками и 3 зажигалки, 5
пятидесятирублевых и 3 стодолларовых банкноты.
Кроме того, Вы можете взять с собой 7 предметов из списка, перечисленного ниже
(больше не поместится в шлюпку). Ваша задача выбрать 7 предметов.
Секстант
Зеркальце для бритья
Топор
Канистра с 20 литрами питьевой воды
Противомоскитная сетка
Ружье
Сухой паек
Карта Атлантического океана
Ящик с патронами
Спасательный жилет
Полмешка картошки
31
Канистра с 10 литрами дизельного топлива
Маленький транзисторный приемник
Лопата
Репеллент, отпугивающий акул
4 кв.м фольги
Горные ботинки с шипами 45 размера
2 литра ямайского рома
Ящик гвоздей
10 метров нейлонового каната
2 коробки шоколада
Удочка со снастями
32
УПРАЖНЕНИЕ «КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ»
Правильные ответы
Согласно мнению экспертов, основными вещами, необходимыми при
кораблекрушении в океане, являются предметы, служащие для привлечения внимания, и
предметы, помогающие выжить до прибытия спасателей.
Сигнальные средства оцениваются выше предметов для поддержания жизни (пища и
вода): дело в том, что без средств сигнализации почти нет шансов быть обнаруженными и
спасенными. К тому же в большинстве случаев спасатели приходят в первые тридцать шесть
часов, а человек может прожить этот период без пищи и воды.
Таким образом, самыми важными являются зеркальце для бритья и канистра с
дизельным топливом. Они могут быть использованы для сигнализации воздушным и
морским спасателям. Сигнал морским спасателям можно также подавать ружейными
выстрелами. Вторыми по значению являются такие вещи, как канистра с 20 л воды и сухой
паек.
Указанные навигационные средства не имеют большого практического значения:
секстант бесполезен без специальных таблиц и хронометра; кроме того, им необходимо
уметь пользоваться. При этом шанс самостоятельно доплыть до материка на гребной
шлюпке без достаточного количества пищи и воды практически равен нулю.
Ниже приводится краткая информация по основным предметам, необходимым для
выживания в данных условиях.
Предметы для подачи сигналов
1. Зеркальце для бритья
Позволяет подавать сигналы воздушным и морским спасателям.
2. Канистра с дизельным топливом
Топливо зажигается вне плота с помощью бумажных денег и спичек, а затем будет
плыть по воде, привлекая внимание спасателей.
3. Ружье
Служит для подачи звуковых сигналов морским спасателям. Бесполезно без патронов.
4. Патроны
С ружьем служат для подачи звуковых сигналов Бесполезны без ружья.
5. Фольга
Может использоваться наподобие зеркальца для подачи сигналов.
33
Предметы для утоления жажды и голода
1. Канистра с 20 литрами питьевой воды
Необходима для утоления жажды.
2. Сухой паек
В нем предусмотрен пищевой рацион, необходимый для выживания в первые дни.
3. Фольга
Используется для сбора дождевой воды.
4. Две коробки шоколада
Резервный запас пищи.
5. Полмешка картошки
Дополнительный запас пищи.
6. Удочка со снастями
Оценивается ниже, чем пища, поскольку нет уверенности, что удастся поймать рыбу,
Остальные предметы не имеют в данных условиях большой практической
ценности.
34
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 1 серии
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Ставит перед группой вопросы:
- Что требуется для спасения?
- Что может помешать спасению? Детально
рассматривает барьеры на пути решения основных задач.
Подбирает предметы, позволяющие оптимально решить
основные задачи. (См. «Правильные ответы к упражнению»)
Составляет список выбранных вещей, способствующих
решению двух основных задач.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
В результате анализа ситуации выделяет два основных
барьера на пути к спасению:
- спасатели не заметят лодку,
- группа погибнет от жажды и голода.
Фокусируется на решении двух основных задач, не
тратя время на менее значимые (опасности, связанные с
акулами, падением за борт и т.п.).
Выбирает предметы для привлечения внимания, а
также питье и еду.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Не выделяет приоритетов. Стремится одновременно
решить и главные, и второстепенные для спасения задачи.
Выбирает предметы для решения второстепенных задач в
ущерб основным (например, берет предметы для защиты от
акул, дождя, холода и т.п., недобирая еду, питье и средства
привлечения внимания).
Или
Выделяет только одну из двух главных задач,
необходимых для спасения в лодке посреди океана. Выбирает
в основном предметы, необходимые для решения только
одной главной задачи (например, берет только еду и питье, а
также удочку, чтобы ловить рыбу).
Выбирая предметы, забывает о возможных барьерах
(например, предлагает взять секстант, не выяснив, кто умеет
ими пользоваться).
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Выбирает предметы, не думая о том, как реально они
будут использоваться для спасения в ситуации «лодка в
океане». Не может объяснить, как они способствуют
спасению.
Предлагает взять предметы, вообще не относящиеся к
спасению в данных условиях (например, транзисторный
приемник или горные ботинки).
35
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 1 серии
ВЛИЯНИЕ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Имеет разумные ответы на возражения группы, в ходе
обсуждения быстро находит все новые и новые аргументы в
пользу своего решения. Использует индивидуальный подход то есть разные доводы в зависимости от того, к кому
обращается. Добивается принятия участниками его варианта
решения. Умело прибегает в процессе убеждения к
высказываниям других участников, увязывая их со своими
аргументами. Предвидя возражения, сам отвечает на
потенциальные вопросы.
2
Предлагает свой вариант решения. Добивается, чтобы
его слушали. Отстаивает свою точку зрения. Приводит
убедительные аргументы в пользу выбранных предметов.
Увязывает выбранные предметы в единый план.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Берет слово, но не всегда может добиться, чтобы его
выслушали. Пытается перекричать всех. Спорит. В ходе
обсуждения использует одни и те же аргументы - не всегда
удачные. Отступает, если ему не удается убедить других
участников.
Молчит. Принимает вариант решения, предлагаемый
другими, активными членами группы.
36
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 1 серии
ЛИДЕРСТВО
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Помогает другим участникам высказывать свое мнение.
Поддерживает усилия участников, направленные на
достижение общего результата. Задает нормы обсуждения,
выполнение которых способствует принятию единого
решения.
2
Берет на себя лидерскую роль. Выступает как
организатор обсуждения, а также как и носитель знания о том.
какие предметы должны быть выбраны и почему.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Прилагает усилия, чтобы в результате групповой
работы был составлен единый список предметов.
Старается быть лидером. Выступает либо как
организатор обсуждения, либо становится лидером лишь в
содержательной части обсуждения, неспособным
организовать процесс групповой дискуссии.
Занимает пассивную позицию. Слушает активных
членов группы, идет у них «на поводу».
37
УПРАЖНЕНИЕ "КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ"
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Цель интервью:
• дать наблюдателю возможность уточнить (проверить) свои оценки поведения
участника в ходе упражнения «Кораблекрушение»
Дополнительная цель:
• при необходимости дать участнику «отреагировать эмоции» и подчеркнуть
позитивные моменты в его действиях в ходе упражнения.
ВОПРОСЫ:
• Ваши критерии выбора предметов (компетенция «Работа с информацией»).
• Удовлетворены ли Вы решением, которое приняла группа? Почему? («Влияние»,
«Лидерство»)
• Изменилось ли Ваше первоначальное мнение после группового обсуждения? Если
да, то в чем? («Влияние», «Лидерство»)
• Были ли у Вас какие-нибудь идеи, которые Вы не стали выносить на групповое
обсуждение? («Влияние», «Лидерство»)
38
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Кораблекрушение» 2 серия
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Лидерство
ВРЕМЯ
45 мин.
Управление процессом
Работа с информацией
1. Группа работает в полном составе.
•
15 мин.
•
20 мин.
Каждый участник получает инструкцию и составляет
индивидуальный письменный план
Время индивидуальной работы: 15 мин.
2. Групповая дискуссия
Участники в группе составляют план подготовки к
сезону ураганов.
Время работы в группе: 20 минут
3. Наблюдатели проводят со своими участниками
индивидуальные интервью.
10 мин.
Время: 10 мин
39
УПРАЖНЕНИЕ "КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ"
ИНСТРУКЦИЯ
Вы потерпели кораблекрушение в океане, однако Вам и другим членам Вашей группы
удалось спастись в лодке. Спустя несколько часов, морское течение прибило лодку к берегу
неизвестного вам острова. Это не очень большой остров со скалами в одной его части и
густым тропическим лесом в другой. Потратив полдня на исследование острова, Вы и другие
«колонисты» узнали следующее:
•
На острове на момент высадки нет ни одного живого человека, но в центре острова есть
поляна с большим ритуальным кострищем, на которой угадываются свежие следы
множества босых ног.
•
В лесу водится мелкая живность, вполне пригодная в пищу. За день охоты человек может
заготовить пропитание для себя на три дня. Годятся одинаково как ружья, так и луки со
стрелами, пользоваться которыми по счастливой случайности умеют все «колонисты». В
случае крайней необходимости можно охотиться ночью - но ночная охота не так
эффективна: за ночь человек заготавливает пропитания на два дня, а следующие полдня
отсыпается. В то же время вы заметили всюду следы хищников и их пищу - останки
мелких животных. Мелькнувшие в чаще силуэты крупного зверя и блеск горящих глаз с
верхушек ветвей свидетельствуют о том, что животные людей не боятся и могут
совершать смелые вылазки.
•
На острове легко заблудиться - тропический лес совершенно однороден. Несмотря на то,
что остров небольшой, блуждать «по кругу» в лесу можно целый день.
•
Вашу компанию составляют всего 6 человек, включая Вас. Вы можете представить себя
одним из описанных ниже персонажей:
•
АНТОН - мужчина молодой, «рвущийся в бой», но неловкий, неуклюжий, порой падает
даже на ровном месте; БОРИС - любитель и знаток географии, этнографии и биологии.
Чудак, рассеян. С восторгом принялся обследовать фауну и флору острова. Знает много
интересного. Увлекшись, может забыть обо всем; ВЛАДИМИР - мужчина средних лет.
Считает себя профессиональным путешественником. Любит вкусно поесть и выпить.
Резковат, грубоват. Не теряет оптимизма и чувства юмора; ГАЛИНА - женщина слабая и
пугливая. Подвержена временами внезапным приступам мигрени, пережить которую
может лишь находясь в неподвижном состоянии в течении одного дня; ДМИТРИЙ человек выносливый, но страдающий бессонницей. ЕВГЕНИЙ - очень замкнутый и
немногословный человек, предпочитающий одиночество.
•
Бродя по лесу, один из вас обнаружил огромного паука, который известен тем, что
нападает на людей с белым цветом кожи. Он реагирует на сочетания светлых цветовых
пятен и тепла (36.6) Его укус ядовит - вызывает симптомы тяжелого отравления,
продолжающегося 7 дней.
•
Вам известно, что погода в этой местности в данное время года утром и днем солнечная и
жаркая, по вечерам же иногда может пройти кратковременный, но при этом сильнейший
ливень, обильно увлажняющий почву даже в самых густых лесных чащах.
•
Съедобных плодов на острове немного и они растут высоко - за один день человек может
набрать себе еды только на один день.
40
•
В скалах обнаружена небольшая пещера, способная вместить человек десять, однако в
нее очень сложно забраться даже мужчине и непонятно, как доставлять вещи. Здесь бы
мог помочь подъемник, строительство которого по почти отвесным скалам займет два
дня - если работать всем вместе, и три дня, если работать по четыре человека в день.
•
Среди сохранившихся после кораблекрушения вещей оказались перевозимые на шхуне
почтовые бандероли, в которых были: кусок брезента, 2 ружья с большим запасом
патронов, два лука со стрелами, шесть банок масляной краски, 2 рулона тонкой ткани
черного цвета, гвозди, молотки, топоры и прочие инструменты, которые могут быть вам
полезны. Также, у вас остался сухой паек, которого при экономном использовании Вашей
группе хватит на неделю.
•
На острове есть пресная вода - ручей протекает в расщелине метрах в 15 ниже пещеры,
но здесь к нему сложно подойти. Чтобы провести воду в пещеру и сделать ее доступной
для использования, нужно построить специальный водопровод. Его можно сделать в
одиночку за три дня или втроем за один день.
•
Дальше ручей протекает через лес к океану, и в лесу он легко доступен.
•
Вы можете построить жилище из веток в лесу рядом с ручьем. Правда, это жилище
гораздо менее безопасное, чем пещера. На постройку жилища в лесу у вас уйдет один
день, если работать всем вместе.
•
Любитель географии Борис, неожиданно вспомнил, что ровно через неделю, в
следующий понедельник, в этой части океана должен начаться сезон ураганов, который
обычно длится не больше десяти дней. В течение этого времени находиться под
открытым небом становится крайне опасно, а охотиться и добывать пищу во время
урагана просто невозможно.
Не рассчитывая на скорое спасение, Вы решаете сами позаботиться о своей
безопасности в период ураганов.
Прежде, чем начать действовать, Вы собираетесь обдумать ситуацию и составить
план подготовки к сезону ураганов.
Ваша задача - самостоятельно составить план подготовки Вашей группы к
сезону ураганов.
41
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 2 серия
ЛИДЕРСТВО
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Постоянно напоминает о главных целях обсуждения.
Организует процесс, помогает участникам формулировать и
отстаивать свою точку зрения.
2
Уверенно берет на себя в обсуждении роль лидера.
Организует процесс обсуждения плана спасения, имеет
собственный четкий план, вовлекает участников. Следит за
временем, при отвлечении участников от сути обсуждения,
возвращает их к основной цели.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Пытается брать на себя руководство ходом
обсуждения, но при сопротивлении участников быстро
отступает.
Либо проявляет неуместную в данных обстоятельствах
директивность. Настаивает на собственном варианте плана, не
давал высказаться участникам с альтернативными точками
зрения.
В процессе обсуждения пассивен. Соглашается с
любыми решениями группы. Под давлением обстоятельств
пытается высказывать свою точку зрения, но не может
привлечь внимание группы к своим словам.
42
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 2 серия
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Составляет сетевой график работ. Организует процесс
работы таким образом, что каждый участник отвечает за
разработку определенной части плана спасения, Определяет
потенциальные угрозы невыполнения поставленных задач,
связанные с особенностями людей. Предлагает варианты их
предотвращения. В процессе обсуждения говорит о
возможных проблемах каждого при выполнении необходимых
дел и предлагает варианты решения этих трудностей.
2
Составляет четкий план спасения на острове.
УРОВЕНЬ
В терминах результата четко указывает, что является
итогом каждого этапа (например, не создать запас еды, а
запасти еду на 10 дней урагана на 6 человек).
ОПЫТА
Учитывает и точно распределяет время и ресурсы для
реализации плана. Точно определяет объем свободных
человеческих ресурсов и может перераспределять их в
зависимости от развития событий.
Берет на себя ответственность за общий результат.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
В разработанном плане одни действия прописаны
четко, другие - упускаются.
Допускает ошибки при планировании необходимых
действий - не всегда верно соотносит имеющиеся
человеческие, материальные и временные ресурсы.
План невразумителен. Не определены человеческие и
временные ресурсы. Не участвует в обсуждении необходимых
для выживания ресурсов.
43
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 2 серия
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Структурирует информацию, например, выписывает
ограничения людей и внешние потенциальные опасности.
Анализирует не только всю существенную информацию, но и
возможные последствия предлагаемых действий.
2
Анализирует имеющуюся информацию по людям.
Анализирует возможности и особенности каждого колониста,
предлагает задания на основе этой информации.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Проделывает аналитическую часть работы
последовательно - двигаясь от общей концепции жизни
колонистов на острове к их конкретным действиям.
Не оставляет без внимания существенную информацию
- угадывая проблемы в будущем, пытается их предотвратить.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Часть информации не воспринимает как значимую и
забывает о ней при составлении плана. Не разработав общую
концепцию, погружается в мелкие детали.
Упускает информацию, (например, не обращает
должного внимания на информацию об особенностях
«колонистов»).
44
УПРАЖНЕНИЕ "КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ"
ОПТИМАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ К УПРАЖНЕНИЮ
Стратегия «Пещера»
ДЕЛА
Строительство
подъемника в
пещеру
Охота
Строительство
водопровода
Поддержание костра
Свободно
ИТОГО
пн
вт
ср
4 чел
4чел
4чел
1 чел
1
6 чел
1 чел
1
6 чел
Всего
челове
ко-дней
12
чт
пт
сб
вс
1 чел
2 чел
3 чел
5 чел
5 чел
2 чел
15
3
1 чел
1
6 чел
1 чел
1 чел
1 чел
6 чел
6 чел
6 чел
1 чел
3 чел
6 чел
7
5
42
ср
чт
пт
сб
вс
Стратегия «Жилище в лесу»
ДЕЛА
пн
Строительство
5 чел
жилища в лесу
Охота
Поддержание костра 1чел
Свободно
ИТОГО
6 чел
вт
Всего
челове
ко-дней
2 чел
7
3 чел
1чел
5 чел
1 чел
5 чел
1 чел
5 чел
1 чел
6 чел
6 чел
6 чел
6 чел
2 чел
1 чел
2 чел
6 чел
1 чел
5 чел
6 чел
20
7
7
42
Предусматривает постоянное поддержание костра
Поручает человеку, поддерживающему костер, охрану вещей от хищников и
возможного появления дикарей. Заботится о его вооружении (ружье или лук).
Предусматривает круглосуточное дежурство.
Предлагает натянуть тент (сохранившийся кусок брезента) для защиты припасов и
вещей от кратковременных, носильных ливней
Предлагает придумать ориентиры в лесу для охотников - чтобы не заблудились
(например, краской помечать некоторые маршруты, обозначить высокие деревья на выходе
из леса и т.д.)
Во избежания укусов паука, предлагает охотникам, например, надевать длинную,
закрывающую открытые части тела одежду, мазать лицо сажей и т.д.
Предлагает не направлять на работы по строительству подъемника женщину и
неуклюжего АНТОНА
45
Предлагает стремящемуся к одиночеству ЕВГЕНИЮ поручать дела, которые можно
выполнять самостоятельно - например, отправлять на охоту;
Учитывает рассеянность любителя ботаники БОРИСА и не оставлять его надолго в
одиночестве, погруженным в свои мысли и изыскания - например, не пускать на охоту в
одиночку;
Учитывает возможность ночной охоты для ДМИТРИЯ, страдающего бессонницей.
46
УПРАЖНЕНИЕ "КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ"
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Цель интервью:
• дать наблюдателям возможность подтвердить (опровергнуть) свои оценки поведения
участника в ходе групповой дискуссии в упражнении «Кораблекрушение»
Дополнительная цель:
• дать участникам возможность «отреагировать» эмоции, возникшие в ходе
упражнения
ВОПРОСЫ:
• Как Вы планировали решить задачу, поставленную перед группой? («Работа с
информацией»)
• Как Вы лично планировали готовиться к сезону ураганов?
• Видите ли Вы сейчас иные подходы для того, чтобы оптимальным образом
подготовиться к сезону ураганов? «Лидерство»
47
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Кораблекрушение» 3 серия
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Руководство людьми
ВРЕМЯ
25 мин.
Управление процессом
Принятие оперативных
решений
1. Группа работает в полном составе.
15 мин.
Каждый участник получает закрытую
индивидуальную инструкцию и составляет
индивидуальный план.
Время индивидуальной работы: 15 мин
2. Наблюдатель знакомится с индивидуальными
планами «своих» участников и проводит с ними
индивидуальные интервью
10 мин.
Время на интервью: 10 мин.
48
УПРАЖНЕНИЕ "КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ"
ИНСТРУКЦИЯ
К сожалению, судьба к Вам по-прежнему неблагосклонна. Несмотря на все ваши
старания и принятые меры предосторожности, в период подготовки к сезону ураганов, в
первые три дня пребывания на острове, случились неприятные события.
•
У ГАЛИНЫ - начинается мигрень,
•
ВЛАДИМИР, которому была поручено отправиться в лес охотиться, был атакован
пауком;
•
Прошел сильный ливень, промочивший все, что находилось под открытым небом.
Сухой паек и другая еда вымокли;
•
Осмелевшие хищники подошли вплотную к лагерю. Если охранник оказался не
вооружен, то ему пришлось спасаться бегством. В таком случае все съестные припасы
подлежат жадному уничтожению голодными животными;
•
Неосторожный АНТОН - если он оказался на строительстве подъемника - сорвался с
мокрой скалы и на три дня «выбыл из строя»;
•
Один из колонистов- охотников, не найдя ориентиров в лесу, заблудился и вместо
того, чтобы охоться, проблуждал целый день;
•
Склонный к одиночеству ЕВГЕНИЙ - если он занят на коллективных работах
(строительство жилища, подъемника) - безмерно раздраженный и утомленный
компанией других «робинзонов», сбежал на весь день в лес восстанавливать
душевное равновесие;
•
БОРИС во время охоты (если он охотился в одиночку) заметил в лесу дикаря, и,
охваченный исследовательским этнографическим пылом, начисто забыл о своих
обязанностях и целый день наблюдал за ним.
Ваша задача - с учетом всех случившихся событий скорректировать выработанный
ранее план подготовки к сезону ураганов.
49
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 3 серия
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Определяет потенциальные угрозы невыполнения
поставленных задач, связанные с особенностями людей.
Предлагает варианты их предотвращения. В процессе
обсуждения говорит о возможных проблемах каждого при
выполнении необходимых дел и предлагает варианты решения
этих трудностей.
2
Определяет значимость того или иного происшествия,
выделяет приоритетные области изменений (например,
уменьшение количества рабочих рук, сокращение запасов и
т.д.) Определяет имеющиеся в новых условиях материальные,
человеческие и временные ресурсы, оптимально их
использует. Выстраивает последовательность вводимых
изменений. Поэтапно планирует и вводит необходимые
коррективы.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Не всегда точно определяет значимость последствий
того или иного происшествия и его влияние на осуществление
главной задачи. Допускает ошибки в распределении
имеющихся ресурсов. Не всегда точно планирует
необходимые изменения.
Не считает необходимым изменять созданный ранее
план. Либо предлагаемые изменения не связаны с главной
целью плана.
50
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 3 серия
ПРИНЯТИЕ ОПЕРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Творчески подходит к выполнению задания. Придумает
новые, нестандартные способы решения главных задач
упражнения. Предложенная коррекция плана предусматривает
не только оптимизацию подготовки к сезону ураганов, но и
варианты дальнейшей жизни «колонистов» и расширения
возможностей спасения.
При принятии решения тщательно анализирует новые
события и их возможные последствия. Каждое событие
рассматривает с точки зрения имеющихся ресурсов и
дальнейшего влияния на реализацию главных целей группы.
Находит варианты коррекции плана, способные значительно
оптимизировать процесс подготовки к сезону ураганов.
Увязывает текущие задачи с главными целями.
Пытается анализировать случившиеся события. При
корректировке плана с учетом изменившихся условий
допускает ошибки. Предлагаемый план не отличается
новизной, не содержит идей, способствующих кардинальным
изменениям сложившейся ситуации.
Не «видит» альтернатив для решения возникших
проблем. Практически не вносит изменений в первоначальный
план действий. Не считает нужным принимать решения, не
стремится достичь результата.
51
Поведенческие индикаторы к упражнению «Кораблекрушение» 3 серия
РУКОВОДСТВО ЛЮДЬМИ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Распределяет поручения таким образом, что слабые
стороны каждого «колониста» не становятся препятствием
при выполнении задания.
Точно определяет объем свободных человеческих
ресурсов и может «управлять» ими в зависимости от развития
событий.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
Изучает состав рабочей группы, особенное™ каждого
«колониста» и его наличного состояния с точки зрения
возможности точного распределения обязанностей. Стремится
к минимизации человеческих «потерь».
Допускает ошибки при распределении заданий, не
всегда учитывает изменение состояния людей.
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Не придает значения случившимся с людьми событиям.
Планирует дальнейшую деятельность постоянно выпуская из
виду ограниченность человеческих ресурсов.
52
УПРАЖНЕНИЕ "КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ"
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Цель интервью:
• дать наблюдателю возможность ознакомиться с изменениями, внесенными
участниками в план действий и поставить оценки по данным компетенциям.
Дополнительная цель:
• при необходимости дать участнику «отреагировать эмоции» и подчеркнуть
позитивные моменты в его действиях в ходе упражнения.
ВОПРОСЫ:
• Какие изменения необходимо внести в существующий план?
• Из каких соображений Вы исходили, внося изменения?
• Как, с Вашей точки зрения, внесенные коррективы повлияют на дальнейшее
развитие событий? (Прогнозирование последствий для компетенции «Принятие оперативных
решений»).
53
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Уборка офиса»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Управление процессом
ВРЕМЯ
1 час
Межфункциональное
взаимодействие
Лидерство
1. Каждому участнику раздается:
15 мин
Общая инструкция
Участники пишут индивидуальный план
уборки офиса.
Время подготовки: 15 минут
2. Наблюдатели проводят индивидуальные
интервью с участниками по составленному
плану.
3. Участники получают дополнительные
инструкции и проводят групповую
дискуссию по планированию работы.
Время работы в группе: 20 мин.
4. Участники сдают свои индивидуальные
планы наблюдателям.
Интервью наблюдателей с участниками.
54
УПРАЖНЕНИЕ «УБОРКА ОФИСА»
ИНСТРУКЦИЯ
Вы являетесь руководителями подразделения завода «Российский Металлург». Вчера
в офисе завода отмечался юбилей одного из Ваших коллег. Местом проведения был
конференц-зал, но потом празднование распространилось по другим помещениям.
На предприятии давно и безуспешно ведется борьба за аккуратное отношение
сотрудников к технике, рабочим местам и офисному оборудованию. Работники довольно
небрежны в отношении своего помещения. Они предпочитают есть и пить на своих рабочих
местах, заливают чаем компьютеры, портят столы, в кабинетах то и дело бегают тараканы.
Уборщицы ежедневно собирают грязную посуду по всем углам. Генеральный директор человек импульсивный, но демократичный. Он часто на совещаниях прибегал к
увещеваниям и уговорам. Говорил, что такое отношение сотрудников к помещению, в
котором они проводят большую часть дня недопустимо. Однако и его терпение не
выдержало. Он сообщил за неделю до празднования, что если сотрудники не перестанут
есть, пить и курить на рабочих местах, то уборкой офиса после торжественного мероприятия
будут заниматься сами сотрудники.
Сотрудники прослушали это сообщение без особого внимания.
Но вчера вечеринка закончилась тем, что генеральный директор сообщил, что,
несмотря на его предупреждения, беспорядок в кабинетах и за их пределами продолжается,
поэтому сейчас произойдет жеребьевка, и четверо сотрудников должны будут посвятить
субботу уборке офиса после торжеств. Качество уборки будет проверять он лично в
понедельник.
Вы - один из счастливчиков, которому выпало убирать помещение.
Картина в офисе на сегодняшний день:
•
Паласы затоптаны;
•
Посуда грязная;
•
Раковина в туалете забита, кран не закручивается;
•
На столах грязь и пыль, застывшие пятна от кофе и чая;
•
Матерчатые жалюзи пожелтели от табака;
•
Окна не мыты;
•
На потолках паутина;
•
По всему офису бегают тараканы, несколько раз видели крысу
Все это предстоит ликвидировать Вашей группе сегодня, в субботу в течение 8ми часов
55
Известно, что:
•
Общая площадь офиса, в котором предстоит уборка - 300 кв. метров, высота потолков
- 4 метра
•
Окна- 20 штук (2,5 на 3 метра), снять шторы с одного окна- 10 мин., повесить-10 мин.
Вымыть 1 окно - 30 мин
•
В офисе 50 столов, вымыть каждый - 5 мин,
•
Вымыть посуду за всеми сотрудниками - 2 часа
•
Снять паутину с потолков - 3 часа
•
Площадь паласа - 150 метров, пропылесосить - 2 часа
Время указано для выполнения работы одним человеком
У Вас в распоряжении:
1. Моющие пылесосы - 2 штуки.
2. Стремянки (высотой 2 метра) - 3 штуки
3. Моющее средство для посуды - 1 банка
4. Бюджет на всю уборку - 2 900 руб.
Ваше индивидуальное задание:
Самостоятельно составить письменный план уборки офиса на группу из 4
человек
Предварительно завхоз снабдил вас информацией с телефонами и адресами о
следующих услугах:
1. Мойщики - 1400 руб. - 1 человек на день работы.
2. Уничтожение бытовых насекомых - 560 руб., специалисты приезжают в течение 2-х
часов с момента вызова. Работают в течение 10 мин. После этого сутки ничего делать
нельзя.
3. Крысоловы - 420 руб., приезжают в течение 1 часа с момента вызова. Выполняют
работу в течение 20 мин. После этого сутки ничего делать нельзя.
4. Сантехник - 280 руб., приходит в течение 10 минут, выполняет работу в течение 15
минут.
5. Стирка штор в течение дня - 1120 руб., забирают в течение часа, привозят через 5
часов.
6. Магазин хозяйственных товаров в 15 минутах ходьбы можно приобрести все
необходимое для уборки (средство для мытья окон - 50 рублей, средство для мытья
мебели - 50 рублей, тряпки, губки - по 30 рублей, швабры - 100 рублей, а также
средство от тараканов и крыс - от 20 до 300 рублей, стремянка - 200 рублей). Время на
закупки — 30 минут.
56
УПРАЖНЕНИЕ «УБОРКА ОФИСА»
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
В ходе предварительного обсуждения стало известно, что один из вас очень боится
высоты, даже не может стоять на табуретке, у второго - аллергия на все виды бытовой химии
(от взаимодействия с препаратами возникают проблемы с дыханием), у третьего - очень
плохое зрение, четвертый не переносит насекомых и крыс (охватывает паника).
Задание для группы: завершите подготовку к началу работы.
57
Поведенческие индикаторы к игре «Уборка офиса»
ЛИДЕРСТВО
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Добивается того, что предложенный им вариант
решения принимается группой как итоговый.
Активен, лидирует в групповой части задания.
Организует обсуждение. Настроен на поиск оптимального и
всеми одобряемого решения. Выслушивает мнения
участников. Предлагает свой вариант решения. Совместно с
группой вырабатывает консолидированное решение.
Стремится лидировать. Если предложенный им вариант
решения не принимается участниками, отступает. Либо
проявляет активность, но не может добиться
заинтересованного внимания участников к своим словам.
Пассивен. Порой в ходе обсуждения может проявлять
агрессию, провоцировать конфликты.
58
Поведенческие индикаторы к игре «Уборка офиса»
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Составляет планы для каждого этапа и каждого
работника, оформляет его в виде графика или таблицы.
Учитывает все необходимые составляющие (время, деньги,
людей). Планирует дополнительные шаги и ресурсы,
направленные на подстраховку общего плана. Отдельно
обсуждает, кем и как будет осуществляться текущий и
финальный контроль выполнения работы.
Составленный план разбит на шаги, под каждый этап
прописано время, необходимое на выполнение данной работы.
При расчетах общего времени учитывает время на
вспомогательные функции, на которые не предусмотрено
время в инструкции, но которые необходимо учитывать в
подробном плане.
Обсуждает ресурсы, необходимые для каждого этапа и
четко указывает, что явится результатом каждого этапа
работы. Предлагает определить критерии качества и точки
промежуточного контроля выполненной работы, как для
внешних исполнителей, так и для самих себя.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
В плане не учтено время на дополнительные дела,
некоторые шаги пропущены. Время обозначено под всю
работу, а не под каждый этап.
В групповой части - обсуждает необходимые ресурсы,
но не фиксирует их, перескакивает с одного на другой. Не
придает большего значения качеству и критериям качества
выполнения работы.
План составлен небрежно, пропущено множество
существенных пунктов. Вопросы связанные с качеством,
вызывают непонимание и отторжение.
59
Поведенческие индикаторы к игре «Уборка офиса»
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Вырабатывает принципы анализа информации,
формулируя основные вопросы, типа: «В каком порядке
лучше выполнять работу?», «Какие у нас существуют
внешние ограничения?», «Каких ресурсов нам не хватает?» и
т.п. Анализирует и систематизирует услышанные
предложения, на их основе самостоятельно создает новые
решения.
2
Предлагает до начала планирования работы
проанализировать имеющуюся информацию. Проводит
всесторонний анализ. Отделяет значимую информацию,
которая критична для составления плана, от «шумовой»
информации, которой можно пренебречь. В групповой части
задания учитывает разносторонние факторы, находит
варианты распределения задач с учетом особенностей людей.
Отделяет при этом важные ограничения от несущественных.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Понимает необходимость анализа информации до
начала планирования. Обращает внимание на те данные в
инструкции, которые первыми попадают в поле зрения.
Учитывает ряд незначимых данных, упуская при этом
критически важную информацию. Предлагает выбрать
последовательность действий учитывающую, например,
принцип «сверху вниз», но забывает про внешние услуги в
этой последовательности, или наоборот. Составленный план
имеет ряд недостатков и упущений.
В групповой части задания при распределении ролей
учитывает все особенности людей, без учета их значимости
для выполнения работы. Или обсуждает значимые
ограничения, но не учитывает их потом в составлении плана
работ.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Не анализирует информацию. Сразу приступает к
планированию. Замечает важную информацию только после
того, как о ней говорят другие.
60
Поведенческие индикаторы к игре «Уборка офиса»
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Предлагает схему обсуждения, которая позволяет
лучше учитывать мнение каждого и сохранять конструктивное
обсуждение.
На этапе группового обсуждения кооперируется с
коллегами. Предлагает использовать лучшие идеи из
индивидуального плана каждого. При перераспределении
работ с учетом ограничений людей, выслушивает точки
зрения других участников. При возникновении разногласий
помогает выработать единую позицию.
Стремится взаимодействовать с другими
конструктивно. Если точка зрения другого не совпадает с его
личной, начинает критиковать ее, не разобравшись в сути
предлагаемого другим участником. Или становится
пассивным, устраняется от обсуждения. В интервью
подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, так
как не прислушалась к его/ее точке зрения.
Упорствует только в своей правоте. Не слушает других.
Доводит обсуждение до конфликта.
Или вовсе не принимает участие в обсуждении.
Молчит.
61
УПРАЖНЕНИЕ «УБОРКА ОФИСА»
Возможный план
Убо- Минуты
убор.
рочн.
часа
час
00-10
10
СОТРУДНИКИ ОФИСА, ЗАНЯТЫЕ В УБОРКЕ
Боится высоты
Вызывает сантехника на
10.15, стирку штор на
11.10
10-20
20-30
Идет в магазин
30-40
за хозяйственными
товарами (1 час)
40-50
Аллергия на
бытовую
химию
Плохое
зрение
Не переносит
насекомых и
крыс
Снимают шторы
3 чел. X 1 час 07 мин. = 3 часа 20 мин. (человекочасов)
1 чел. в 10.30 проверяет работу сантехника (1 чел.
X 10 мин.)
50-00
00-10
10-20
11
Отдает шторы в стирку
Убирают паутину
20-30
30-40
40-50
Моет посуду (1 чел. Х 50
мин.)
3 чел. X 1 час = 3 часа (человеко-часов)
50-00
00-10
12
10-20
Контроль уборки
паутины
20-30
30-40
40-50
Моет посуду
50-00
(1 чел.X 1 час 10 мин.)
00-10
10-20
13
Моют окна
20-30
30-40
3 чел. X 3 часа 20 мин. = 10 часов (человеко-часов)
40-50
50-00
00-10
14
10-20
Моет столы
20-30
(1 чел. X 2 часа 10 мин)
62
30-40
40-50
50-00
00-10
10-20
15
20-30
30-40
16
40-50
Контроль мытья окон
Моют столы
50-00
Вызывает крысоловов на
17.10
3 чел. X 40 мин. = 2 часа (человеко-часов)
00-10
Контроль мытья столов
10-20
Получает шторы,
контролирует качество
стирки
20-30
Чистит паласы
(1 чел. X 10 мин.)
30-40
40-50
50-00
Устраняет обнаруженные
недостатки
(1 чел. X 40 мин.)
Чистит паласы
Вешают шторы
1чел. Х 1 час 50
мин.
2 чел. X 1 час 40 мин. = 3 часа
20 мин.
(человеко-часов)
00-10
17
10-20
Встречает крысоловов
20-30
Травит тараканов
30-40
(1 чел. X 30 мин.)
40-50
50-00
Итоговый контроль
Устраняют недостатки (2 чел.)
63
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СТОРОННИЕ УСЛУГИ
Необходимые
работы
Стирка штор
Сантехнические
работы
ИТОГО
Людские ресурсы и
время сотрудников
офиса (человекочасы)
ВРЕМЯ
Цена услуги
Время в
офис
Время
работы
Общее
время на
услуги
1 чел. 2 раза по 10
мин. отдача и прием из
стирки штор (и
контроль качества
стирки) (20 мин.)
1 час
5 часов
6 часов
1120 руб.
1 чел. 5 мин. вызов
сантехника, 1 чел. 10
мин. контроль его
работы (1 5 мин.)
10 мин.
15 мин.
25 мин.
280 руб.
35 мин.
1400 руб.
64
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОБСТВЕННЫЕ РАБОТЫ
СОТРУДНИКОВ ОФИСА
Необходимые
работы
Людские
ресурсы и
время
(человекочасы)
Требуемый инвентарь
Имеется в
наличии
Закупка хоз. товаров 1 чел. 1 час
Снятие штор
3 часа 20
мин. (чел. часов)
3
стремянки
1 банка
Мытье посуды
2 часа
(человекочаса)
Уборка паутины
З часа
(человекочаса)
Мытье окон
10 часов
(человекочасов)
Мытье столов
4 часа 10
мин.
(человекочасов)
Чистка паласов
Вешание штор
Вызов услуг,
контроль работ,
устранение
недостатков
ИТОГО
моющего
средства
3
стремянки
Наименован
ие и цена
Сумма
товара
-
-
-
-
-
-
Губка на каждого 1 губка по 30
мойщика
руб.
30 руб.
3 швабры по
Швабра и тряпка
100 руб. ,3
на каждого
тряпки по 30
уборщика
руб.
390 руб.
-
3 средства
Тряпка и средство
для мытья
для мытья окон на
окон по 50
каждого мойщика
руб.
150 руб.
-
Тряпка и средство 4 средства
для мытья мебели для мытья
на каждого
мебели по 50
мойщика
руб.
200 руб.
2 часа (чел. - 2 моющих
часа)
пылесоса
З часа 20
мин. (чел.часов)
Необходимо
купить
Покупка товаров
-
-
-
3
стремянки
-
-
-
-
-
-
-
1 чел. 1 час
25
мин. (и еще 2
чел. по 10
мин.)
30 часов 35
мин.
770 руб.
65
РАБОТЫ, КОТОРЫЕ МОЖНО ВЫПОЛНИТЬ
САМИМ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ
ВЫПОЛНЯЮТ САМИ
ЗАКАЗЫВАЮТ УСЛУГУ
Людские
Необходимые
работы
ресурсы и Необходи Наименов
время
мо купить ание и
сотрудник
цена
ов офиса
товара
(человекочасы)
Уничтожение
бытовых
насекомых
(тараканов)
Людские
Сумма
ресурсы и Общее
время
время на
сотрудни услугу
ков офиса
Цена
услуги
(человеко
- часы)
Средство
1 чел. 10
Морить 1
от
1
чел. 30 тараканов средство
за 210
мин.
от 20 до
руб.
300 руб.
мин.
вызов
услуги и
210 руб.
10
мин.
Приезжа
ют
через 2
560 руб.
часа,
делают 10
мин.
встреча
Уничтожение
крыс
Морить 1
чел. 30
мин.
Средство
от крыс
от 20 до
-
-
300 руб.
1 чел. 10
мин.
Приезжа
вызов
ют через
услуга и
1 час,
420 руб.
10
делают 20
мин.
мин.
встреча
ИТОГО
30 мин.
210 руб.
20 мин.
420 руб.
66
УПРАЖНЕНИЕ «УБОРКА ОФИСА»
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
В ходе интервью наблюдатель должен решить следующие задачи:
1. Уточнить оценку участника по компетенциям.
2. Убедиться в «читабельности» написанного участником плана, при необходимости
запросить пояснения.
3. При необходимости дать участнику «отреагировать эмоции» и подчеркнуть
позитивные моменты в его действиях в ходе упражнения.
ВОПРОСЫ К ИНТЕРВЬЮ
•
Из чего Вы исходили, составляя план? Что Вы учитывали в первую очередь? Какой
информацией можно было пренебречь?
•
Что Вы считали важным сделать во второй части задания? Довольны ли Вы
результатом работы вашей группы?
•
Что Вы стали бы делать иначе, если бы повторно выполняли это упражнение?
67
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Нужна замена»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Руководство людьми
ВРЕМЯ
35 мин
Принятие оперативных
решений
Каждому участнику раздается:
25 мин
Инструкция с описанием подчиненных
Ведущий раздает инструкцию и проверяет,
насколько участники поняли упражнение.
Участники пишут рекомендации и
показывают наблюдателям
Время: 25 мин
Интервью с наблюдателями
10 мин
Наблюдатели проверяют, понятно ли
написаны отчеты и при необходимости
проводят короткое интервью.
68
УПРАЖНЕНИЕ "НУЖНА ЗАМЕНА"
ИНСТРУКЦИЯ
Вы - директор по персоналу Завода «Российский Металлург», работаете в этой
должности всего три недели. Вчера руководитель отдела обучения ехал на долгосрочную
стажировку в Центральный офис компании и выйдет снова на работу через несколько
месяцев. Вам необходимо в ближайшее время найти ему замену среди других сотрудников.
Разными путями Вы собрали информацию о четырех наиболее походящих для этого
кандидатах. В настоящий момент все они работают в должности специалиста. Вам предстоит
выбрать из них одного человека, которого Вы назначите и.о. менеджера по обучению.
Сделайте Ваш выбор и письменно обоснуйте его. Аргументируйте свое мнение по
оставшимся кандидатам.
Письменно предложите свои идеи о том, что полезно было бы сделать для развития
всех этих сотрудников.
69
УПРАЖНЕНИЕ "НУЖНА ЗАМЕНА"
ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКОВ
ВАСИЛИИ О.
28 лет, имеет высшее психологическое образование, в отделе работает полгода на
позиции специалиста.
Он очень ответственно относится к своей работе. Василий рассчитывает сделать
карьеру в этой компании. Вам известно, что он служил в армии, даже участвовал в реальных
военных действиях. Несмотря на серьезный опыт, Василий неизменно доброжелателен с
окружающими, обладает спокойным, ровным характером, хорошо воспитан.
Один из ведущих сотрудников отдела, который часто работал с Василием по
проектам, дал ему положительную характеристику.
За время работы к Василию не было каких-либо нареканий. Он очень кропотливо и
тщательно подходит к каждому порученному делу.
Правда, у Василия уже нет того огонька, который был у него, когда он пришел
впервые в компанию. Но его по-прежнему можно видеть разговаривающим с кем-нибудь из
«ветеранов». Василий всегда первым интересуется, какие новые проекты будут
разрабатываться, какие методики используются, старается сразу вникнуть во все детали.
Сотрудники отдела очень тепло отзываются о Василии: его всегда можно попросить о
помощи или о каком-нибудь одолжении; некоторые даже этим часто пользуются и
злоупотребляют мягкостью характера Василия.
Если есть такая возможность, Василий с радостью работает один. Да и на вечеринках,
которые бывают в компании, его можно заметить где-нибудь в стороне от общего веселья.
70
УПРАЖНЕНИЕ "НУЖНА ЗАМЕНА"
ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКОВ
РОМАН В.
Роману 27 лет, он имеет высшее педагогическое образование. Роман работает
специалистом в отделе уже два года.
Роман очень жизнерадостный, общительный человек. Готов помочь в любой
ситуации, даже, если у него самого много срочных дел, он готов забыть про них и кинуться
помогать. V Романа никогда не было конфликтов с сослуживцами. Никогда не было жалоб,
что Роман держится высокомерно.
Роман с удовольствием берет под свою опеку новых сотрудников и стажеров, которые
приходят в отдел. Знакомит их с особенностями работы, вводит в коллектив. Это тот
человек, к которому бегут за советом.
Правда бывают ситуации, когда Роман вдруг недостаточно грамотно выполняет свою
работу, допускает некоторые ошибки, забывает представить тот или иной проект к
назначенному сроку. Но он тут же готов исправить свои ошибки.
Роману нравится его работа, и, как говорят его коллеги, не раз заявлял, что «не хочет
делать карьеру и идти по головам» поскольку не собирается ничего менять в своей жизни.
71
УПРАЖНЕНИЕ "НУЖНА ЗАМЕНА"
ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКОВ
ТАТЬЯНА С.
Татьяне 24 года, имеет высшее образование. В отделе работает специалистом 3
месяца.
Татьяна амбициозна в своих планах и не скрывает этого. Всячески подчеркивает, что
надолго в должности специалиста она задерживаться не собирается. На остальных
специалистов смотрит немного свысока.
Полностью отдается работе, все делает четко и точно. Если Татьяне дать задание,
можно быть уверенным, что она все сделает правильно и вовремя. Однако на просьбы коллег
о помощи или подмене откликается с большой неохотой.
Татьяна полна творческих идей и предложений. Все схватывает на лету. С
удовольствием выполняет особо ответственные задания. При этом, как говорит она сама, не
очень любит однообразную монотонную работу, предпочитает выполнять новые поручения.
Ей можно доверить и участие в сложных проектах -она готова все внимательно изучить,
придумать новые подходы, предложить подчас нестандартные решения.
72
УПРАЖНЕНИЕ "НУЖНА ЗАМЕНА"
ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКОВ
ИРИНА М.
Ирине 25 лет, имеет высшее образование. В должности ассистента работает полтора
года. Ирина немного замкнута, практически ничего не рассказывает о себе.
Вам стало известно, что Ирина воспитывалась в детском доме, всего достигла своими
силами.
Ирина со всеми может найти общий язык. Лучше всего она общается с сотрудниками
среднего возраста. Однако может и обстоятельно объяснять стажерам специфику работы
отдела.
Ирина всегда ответственно выполняет свои обязанности. Готова в случае цейтнотов и
авралов оставаться после рабочего дня в офисе. Но она не очень легко и быстро осваивает
новое направление работы. Ей требуется много времени для понимания и освоения нового
материала. Тем не менее, Ирина успешно развивается как специалист.
На Ирину всегда можно положиться в работе, наверное, нет более надежного
сотрудника в Вашем отделе.
73
Поведенческие индикаторы к упражнению «Нужна замена»
РУКОВОДСТВО ЛЮДЬМИ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
По каждому специалисту дает индивидуальные,
специфические для данного человека рекомендации по
развитию.
Планирует систематическое развитие для всех
сотрудников, независимо от того, собирается ли назначать их
менеджерами или нет. Объясняет это необходимостью
формировать кадровый резерв.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
При выборе специалистов учитывает их возможности и
знания. Умело выделяет их особенности, нуждающиеся в
развитии.
На основании этого предлагает широкий перечень
развивающих мероприятий, согласующихся с указанными
недостатками.
В ходе интервью предлагает детальный портрет
«хорошего» менеджера, включающий в себя более трех
характеристик из различных сфер (напр., профессиональные
знания, лидерские навыки, умение управлять людьми и др.)
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Указывает сильные стороны и недостатки остальных
кандидатов. Но порой в предложениях по развитию
отсутствует связь с конкретными указанными недостатками.
В ходе интервью выделяет не более 3 конкретных
характеристик успешного менеджера. В остальном рисует
портрет «хорошего» менеджера неконкретно, общими
словами. Акцентируется только на одной сфере
компетентности (например, только на профессиональных
навыках или на умении руководить людьми).
Не выделяет сильные и слабые стороны
представленных кандидатур. Не может выделить качества,
необходимые для успешной работы в должности менеджера
Считает, что развитие подчиненных «дело рук самих
подчиненных».
74
Поведенческие индикаторы к упражнению «Нужна замена»
ПРИНЯТИЕ ОПЕРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Принимая решение, не только учитывает все
трудности, которые могут возникнуть по каждой кандидатуре,
но и сразу предлагает возможные варианты разрешения
трудностей.
Уверенно принимает решения по кандидатурам.
Использует всю имеющуюся информацию. Выделяет
основные характеристики подчиненных как основание для
того или иного решения.
Осознает, как принятое решение по кандидатам может
повлиять на эффективность работы отдела.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Колеблется в принятии решения. Имеет несколько
«запасных» решений (более двух кандидатов). Допускает
ошибки в принятии решений по кандидатам. В качестве
главных критериев выбирает несущественные признаки и
особенности подчиненных (например, воспитанность
Василия), оставляя при этом важные факторы без внимания.
Не может вообще принять решения по кандидатам,
либо принимает его совершенно необдуманно, случайно.
75
УПРАЖНЕНИЕ «НУЖНА ЗАМЕНА»
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ:
Цель интервью:
Дать наблюдателю еще раз оценить компетенции
Убедиться в читабельности текста
Получить комментарии по тому, что написано.
Дополнительные цели:
При необходимости, дать участнику «отреагировать эмоции» и подчеркнуть
позитивные моменты в его действиях в ходе упражнения.
ВОПРОСЫ:
Какая информация о подчиненных оказалась для Вас наиболее существенной,
повлияла на Ваше решение?
Какими качествами должен, на Ваш взгляд, обладать менеджер по обучению?
76
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Дополнительная нагрузка»
1. Участники получают «Инструкции 1А и 1Б»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Руководство людьми
ВРЕМЯ
45 минут
15 мин
(для руководителей подразделений и для
подчиненных соответственно).
Участники читают инструкции и входят в роль.
Участники делятся на пары «руководитель
подразделения - подчиненный» так, как
указывает ведущий, и проигрывают разговор.
Время игры: 10 минут.
3 мин
Наблюдатели наблюдают за участниками,
играющими «руководителей подразделений».
10 мин
2. Участники получают «Инструкции 2А и 2Б»
15 мин
(для руководителей структурных
подразделений и для подчиненных
соответственно).
Участники читают инструкции и входят в роль.
Участники делятся на пары «руководитель
подразделения - подчиненный» так, как
указывает ведущий, и проигрывают разговор.
3 мин
Время игры: 10 минут.
Наблюдатели наблюдают за участниками,
играющими «руководителей подразделений».
10 мин
3. Наблюдатель проводит со «своими»
«руководителями подразделений»
индивидуальное интервью.
7 мин
15 мин
77
УПРАЖНЕНИЕ «ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ НАГРУЗКА»
Инструкция 1а для руководителя подразделения
Вы - руководитель подразделения Завода «Российский Металлург».
На следующей неделе Вам предстоит командировка. До отъезда надо сделать много
дел. К тому же сегодня Вам сообщили распоряжение руководства - срочно представить
подробную информацию о потребности в обучении по каждому сотруднику подразделения.
Надо предоставить информацию по двум направлениям - какие требуются в настоящий
момент программы по профессиональному обучению, а также - по развитию управленческих
навыков.
Вы понимаете, что в настоящий момент Вы не можете заниматься этой проблемой.
Эту работу вы хотите поручить своему подчиненному. Он работает на заводе давно, знает
всех сотрудников, специфику работы разных должностей. Он - человек умный,
инициативный, стремящийся к дальнейшему развитию. Правда, его стремление к познанию
новых областей порой оказывает негативного влияние на выполнение непосредственных
обязанностей - например, как-то вы застали его в разгар рабочего дня за чтением книги по
финансам, содержание которой никак не связано с его деятельностью. Состоялся разговор, в
процессе которого он просил направить его на курсы финансистов, но Вы уверены, что в
ближайшем будущем финансовые знания на его позиции не будут востребованы, а развитие
в профессиональном направлении (на рабочем месте) будет необходимым.
В общем, собирая информацию по обучению, у него будет прекрасная возможность
определить для себя приоритеты по развивающим программам, услышать мнения коллег по
этим вопросам.
Сейчас Вам предстоит встреча с этим подчиненным. Вам надо будет обсудить, что
ему нужно сделать, чтобы максимально быстро выполнить задачу по составлению списков.
Ситуация складывается таким образом, что Вы не можете ни премировать сотрудника
за выполнение этого поручения, ни дать ему отгул.
78
УПРАЖНЕНИЕ «ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ НАГРУЗКА»
Инструкция 1б для подчиненного
Придерживайтесь, пожалуйста, той роли, которая задана в инструкции, и
развивайте диалог так, как бы его развивал человек, описанный ниже, а не Вы сами.
Вы - сотрудник Завода «Российский металлург». Вы уже несколько лет работаете на
заводе. Работаете хорошо, начальство Вами преимущественно довольно, зарплата Вас, в
принципе, устраивает. Вместе с тем, Вы чувствуете некоторое неудовлетворение от работы.
Вам кажется, что Вы «погрязли» в текучке - каждый день одно и то же. Вам бы хотелось
профессионально развиваться и строить свою дальнейшую карьеру, но для этого Вам явно не
хватает знаний в области финансов.
Ваша нынешняя работа, к сожалению, не дает Вам никакой возможности познать
финансовые тонкости. Никто из Ваших коллег из финансового отдела не может Вам помочь,
потому что все очень загружены, а, кроме того, не обладают педагогическим талантом. Вы
пытались заниматься самостоятельно, по книгам, но даже не очень представляете, с чего
надо начинать. Больше всего Вам подошло бы регулярное обучение -например, вечерние
долгосрочные курсы.
Вы пытались намекнуть Вашему руководителю на свое желание получить финансовое
образование, но он очень негативно к этому отнесся, так как посчитал, что это помешает Вам
выполнять Ваши рабочие обязанности. Ваш интерес пока не может быть реализован - работы
действительно много (в том числе и сверхурочной) и самостоятельно, без согласия
руководства вы не можете начать каждый день по вечерам ходить на учебу.
Сегодня Ваш руководитель вызвал Вас к себе. Вы очень загружены текущими делами,
и, честно говоря, не хотели бы услышать еще о каком-нибудь очередном задании. Опять
заводить разговор о своем желании получить дополнительное образование Вы не
собираетесь, если только он Вас сам специально не спросит.
79
УПРАЖНЕНИЕ «ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ НАГРУЗКА»
Инструкция 2а для руководителя подразделения
Вы - руководитель подразделения Завода «Российский Металлург». Вчера Директор
Вашего завода поручил Вам организовать проведение субботника по озеленению территории
завода. Директор подчеркнул, что целью субботника является не только озеленение
территории само по себе, но и то, что совместная работа укрепит командный дух
сотрудников и поможет им в дальнейшем лучше работать. Субботник должен пройти в эту
субботу с 9.00 до 18.00.
Вы понимаете, что с Вашей рабочей загрузкой Вы не в состоянии заниматься еще и
этой проблемой. Хотя организация субботника является теперь Вашей обязанностью, Вы
решили попросить заняться этим одного из Ваших сотрудников.
Этот сотрудник работает у Вас уже около года. Работает отлично, у Вас практически
никогда не было причин критиковать его за что-либо. Однако в последнее время Вы стали
замечать, что он немного снижает свою активность. Его не в чем упрекнуть, но прежнего
задора в выполнении работы уже нет. У Вас не было времени, чтобы в этом разобраться.
Пару месяцев назад Вы обратили внимание, что над его рабочим столом висят какие-то
грамоты, которые он, видимо, получил на прежнем месте работы.
Сейчас Вам нужно поручить данному сотруднику заняться организацией проведения
субботника. Вы понимаете, что это будет для него дополнительной нагрузкой, которая не
входит в его непосредственные обязанности. Подготовка субботника займет большое
количество сил и времени, не считая того, что придется отработать полный день в субботу.
Ситуация складывается таким образом, что Вы не можете ни премировать сотрудника
за выполнение этого поручения, ни дать ему отгул.
80
УПРАЖНЕНИЕ «ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ НАГРУЗКА»
Инструкция 2б для подчиненного
Придерживайтесь, пожалуйста, той роли, которая задана в инструкции, и
развивайте диалог так, как бы его развивал человек, описанный ниже, а не Вы сами.
Вы - сотрудник заводы «Российский металлург». Вы уже около года работаете на
заводе. Работаете Вы хорошо, начальство Вами преимущественно довольно, зарплата Вас, в
принципе, устраивает.
Вы очень много и хорошо работаете, но Вам кажется, что Ваш труд не оценивают по
достоинству. Причем, Вам кажется, что вы работаете гораздо лучше и активнее других
сотрудников подразделения, но этого никто не замечает. А для Вас очень значима оценка
Вашей работы другими людьми, особенно руководством. Если Ваш труд отмечают, Вас
хвалят, то у Вас как будто «крылья вырастают», и Вы готовы работать во сто крат больше.
Но Ваш нынешний руководитель довольно скуп на похвалу, и Вы вообще не
понимаете, как он относится к результатам Вашей работы. На Вашем прежнем месте работы
руководитель никогда не жалел слов, чтобы оценить Вас по достоинству. Вы получали
многочисленные грамоты как лучший сотрудник, а как-то Вы даже получили
благодарственное письмо лично от Директора за эффективное разрешение критической
ситуации с оборудованием.
Из-за отсутствия минимального признания Ваших заслуг у Вас даже порой пропадает
желание работать с такой полной отдачей, как Вы привыкли и могли бы.
Вы утешаетесь тем, что каждую пятницу вечером на все выходные уезжаете с
друзьями на рыбалку, и там Вы - лучший рыбак среди всех друзей. Они это признают
безоговорочно. В эти выходные Вы тоже собираетесь ехать.
Сегодня Ваш руководитель вызвал Вас к себе. Вы очень загружены текущими делами,
и, честно говоря, не хотели бы услышать еще о каком-нибудь очередном задании. Да и
особого желания «напрягаться» у Вас нет - все равно никто не заметит! Вам бы очень
хотелось узнать, как он оценивает Вашу работу, особенно по сравнению с другими
сотрудниками, но сами Вы, конечно же, не будете начинать этот разговор.
81
Поведенческие индикаторы к упражнению «Дополнительная нагрузка»
РУКОВОДСТВО ЛЮДЬМИ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2:
Искусно получает и использует информацию о
деятельности и интересах подчиненного для усиления
мотивации.
Активно вовлекает подчиненного в детализацию и
конкретизацию задачи, поощряет его самостоятельность в
поиске нестандартных решений. В ходе интервью с
наблюдателем поясняет, как использованные им в беседе
способы мотивирования вписываются в общую систему
мотивации.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Начинает разговор с расспроса подчиненного.
Убедительно демонстрирует, как выполнение задания может
помочь достижению индивидуальных целей подчиненного.
Строит свою аргументацию, опираясь на
индивидуальные потребности подчиненного. Продолжает
беседу до тех пор, пока не получит от подчиненного согласия
приложить максимум усилий для достижения поставленной
задачи.
В ходе интервью с наблюдателем подчеркивает
важность мотивации.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Предлагает только один способ мотивирования
подчиненного, не ищет других способов. Если пытается
обращаться к индивидуальным интересам подчиненного, то
делает это шаблонно и неубедительно.
Или занимает позицию просителя, просит об
одолжении.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Не прилагает усилий замотивировать подчиненного.
Пытается воздействовать на подчиненного
административными методами. Угрожает подчиненному.
Не признает за подчиненным права иметь собственные
потребности. Или ни о чем не спрашивает подчиненного.
82
УПРАЖНЕНИЕ «ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ НАГРУЗКА»
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Цель интервью:
Дать наблюдателю возможность уточнить свои оценки поведения участника в ходе
упражнения «Дополнительная нагрузка».
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЦЕЛЬ:
Дать участникам возможность «отреагировать» эмоции, возникшие в ходе
упражнения
ВОПРОСЫ:
Как Вы пытались замотивировать подчиненного?
Каким Вы видите дальнейшее развитие событий?
83
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Вакансии»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
• Мотивация на
ВРЕМЯ
25 мин
достижения
1. Каждому участнику раздается:
• Мотивация на
15 мин.
достижения
• Инструкция для менеджера
Участники читают инструкции и
индивидуально
выполняют задание
Время на подготовку: 15 мин.
Участники показывают свои ответы
наблюдателям
и комментируют их.
2. Наблюдатели проводят индивидуальные
• Мотивация на
интервью с участниками
достижения
10 мин.
Время интервью: 5 мин на 1 участника
84
УПРАЖНЕНИЕ "ВАКАНСИИ"
ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА
Вы руководитель среднего звена на металлургическом заводе.
На Вашем заводе проводятся ежегодные аттестации сотрудников. По результатам
аттестации руководство принимает решение о дальнейших перспективах сотрудника.
Недавно закончилась очередная аттестация. Ваши успехи и достижения были высоко
оценены руководством. Вчера Вас вызвал к себе Ваш непосредственный начальник и
сообщил, что Вам предлагают несколько вариантов дальнейшего продвижения. Вы можете
выбрать из нескольких вакантных на сегодня позиций.
Вкратце он описал Вам эти позиции. На следующих страницах Вы найдете их
описания.
Задание: выберите из предложенных вакансий наиболее подходящую для себя.
85
УПРАЖНЕНИЕ «ВАКАНСИИ»
Вакансия 1
Эта должность предполагает:
1. Увеличение заработной платы от нынешнего уровня на 15%
2. Увеличение количества подчиненных в 1.5 раза
3. Расширение полномочий
4. Задачи, которые Вам придется решать будут сходны с теми, которые Вы решаете на
своей сегодняшней позиции, но они требуют более углубленных знаний и
инициативности с Вашей стороны.
5. Эта должность может способствовать расширению Вами своих профессиональных
знаний.
86
УПРАЖНЕНИЕ «ВАКАНСИИ»
ВАКАНСИЯ 2
Эта должность предполагает:
1. Значительное карьерное продвижение.
2. Увеличение постоянной составляющей заработной платы не предусматривается,
возможно даже снижение на 5%. На данной позиции существует переменная
составляющая, которая зависит от Ваших индивидуальных итоговых показателей.
При максимальных успехах эта переменная часть может увеличивать Вашу реальную
зарплату еще на 80%.
3. Вам предстоит решать абсолютно новые задачи, не имеющие прецедентов в практике.
4. Высокая ответственность данной должности объясняется высоким влиянием
результатов работы вверяемого Вам подразделения на общий результат деятельности
завода.
5. Должность предполагает переезд в другой регион России.
87
УПРАЖНЕНИЕ «ВАКАНСИИ»
ВАКАНСИЯ 3
Эта должность предполагает:
1. Повышение заработной платы на 20%
2. От Вас ожидается повышение эффективности работы подразделения в ближайшие 0.5
года.
3. Задачи, которые придется решать, находясь на этой должности, Вам известны.
Сложность может заключаться в недостаточной квалификации подчиненных, слабой
команде.
88
УПРАЖНЕНИЕ «ВАКАНСИИ»
ВАКАНСИЯ 4
Эта должность предполагает:
1. Заработная плата выше нынешнего уровня на 10%.
2. Количество подчиненных меньше, чем сейчас.
3. У Вас будет возможность планировать свою загрузку, получить дополнительное
образование.
4. Планируются заграничные командировки.
5. Работа связана с написанием большого количества отчетов, много рутины, задачи в
большинстве случаев даже проще, чем Вам приходится решать на нынешней
должности.
89
Поведенческие индикаторы к упражнению «Вакансии»
МОТИВАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЯ
Уровни
Поведенческие проявления
Выбирает вакансию №2. В интервью говорит, о
привлекательных сторонах данной должности - высокой
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
ответственности, новых задачах, возможности успехами
влиять на свою заработную плату.
3
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
Выбирает вакансию №3. Обосновывает свой выбор
аргументами, свидетельствующими о стремлении к
карьерному росту, желании самостоятельно достигать
результатов, выполнять сложные, ответственные задачи,
добиваться успехов.
Выбирает вакансию №1. Объясняет свой выбор
стремлением повышать свой профессиональный уровень.
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Выбирает вакансию №4. В интервью объясняет свой
выбор непривлекательностью других вариантов. Данная
должность привлекает возможностью командировок и
уменьшением количества подчиненных.
90
УПРАЖНЕНИЕ "ВАКАНСИИ"
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Цель интервью:
Дать наблюдателям возможность оценить работу участника в упражнении
«Вакансии»
ВОПРОСЫ:
Объясните Ваш выбор, чем Вас привлекла данная вакансия?
Почему оказались менее привлекательными другие вакансии?
91
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Аукцион»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Инициатива
ВРЕМЯ
1ч 20
1. Инструктаж
Участники получают инструкции
Участники в парах готовятся к аукциону.
Наблюдатели следят за тем, как происходит
работа.
Время подготовки: 15 мин.
2. Групповая игра - АУКЦИОН Проходит аукцион, в ходе которого каждый
участник продает свой лот.
3. Интервью
По окончании аукциона наблюдатели проводят
индивидуальные интервью со "своими"
участниками.
92
ИНСТРУКЦИЯ К УПРАЖНЕНИЮ «АУКЦИОН»
Вам предстоит стать участником аукциона. Покупателями будут все участники.
Продавать Вы будете то, что произведете прямо здесь из полученных листов бумаги.
Придумайте, что можно сделать из этих листов, чтобы потом продать на аукционе. Вы
имеет право делать все, что хотите, и выставлять на аукцион столько лотов, сколько сделаете
из имеющейся бумаги. Работа будет проходить в парах. Каждая пара должна сделать
минимум два лота, чтобы каждый участник мог продать одно изделие.
Аукцион будет настоящий. Все, что Вы сделаете, Вы должны будете продать (как
можно дороже!) за деньги другим участникам аукциона — Вашим коллегам.
На подготовку лотов дается 15 мин.
93
Бланк наблюдений к упражнению «Аукцион»
ИНИЦИАТИВА/ИННОВАЦИОННОСТЬ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Предлагает подход, расширяющий творческие границы
(например, создание «знакового» изделия - символ, билет,
ценная бумага).
После каждого предложения не останавливается и
находит все более интересные идеи по всем этапам аукциона
(концепция, создание, продажа).
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Предлагает множество разнообразных идей о
возможных видах изделий способах ее изготовления и
дальнейшей продажи.
Предлагает стандартные идеи продукции (самолетик,
кораблик). Поддерживает, принимает идеи других. Сделав
один лот прекращает работу. При продаже действует по
стандартному алгоритму (запускает самолетик и т.д.)
Практически не принимает участия в ходе подготовки
лотов. Ничего не предлагает. Критикует и отвергает идеи
других.
В ходе аукциона вяло рассказывает о товаре, не
пытается найти покупателя. В случае отсутствия спроса легко
соглашается на снятие лота с аукциона.
Другой вариант: отказывается от участия в аукционе.
94
УПРАЖНЕНИЕ «АУКЦИОН»
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ДАННОГО ИНТЕРВЬЮ:
•
Оценить правильность оценки за компетенцию.
Дополнительная цель
•
При необходимости дать участнику отреагировать эмоции и подчеркнуть позитивные
моменты выполнения им упражнения.
ВОПРОСЫ:
1. Насколько неожиданным было для Вас это задание?
2. Было ли оно для Вас трудным? Что именно было трудным?
3. Довольны ли Вы результатом?
4. Как шла работа по созданию изделий? Кто был генератор идей?
5. Часто ли приходится в жизни выдвигать инициативы и их реализовывать? Приведите
конкретный пример.
95
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
НЛКЛЮДЛЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
ВРЕМЯ
Упражнение «Невразумительный отчет»
Работа с информацией
35 мин
Инициатива
1. Инструктаж
5 мин
Каждому участнику раздается:
Общая инструкция
Отчет
2. Письменная работа
Участники письменно готовят свою форму отчета и
сдают ее наблюдателям.
15 мин
Время подготовки: 15 мин.
3. Интервью
15 мин
Наблюдатели проводят интервью со «своими»
игроками.
Время интервью: 15 мин.
96
УПРАЖНЕНИЕ «НЕВРАЗУМИТЕЛЬНЫЙ ОТЧЕТ»
ИНСТРУКЦИЯ УЧАСТНИКАМ
Вы встретились со старым другом в надежде временно забыть про работу. Но Ваш
друг, зная про Ваш большой опыт работы на производстве, попросил помочь ему. Он
получил отчет о проделанном сотрудниками завода по производству безалкогольных
напитков маркетинговом исследовании. К сожалению, отчет был сделан непрофессионально,
невразумительно и путано. Он попросил Вас представить изложенные в отчете данные в
более структурированном виде, так, чтобы ими можно было максимально удобно
оперировать. Писать новый отчет не надо.
В этом упражнении проверяется Ваше умение хладнокровно и взвешенно решать
поставленные задачи. Постарайтесь работать, не мешая группе высказываниями и
восклицаниями.
97
ОТЧЕТ
Маркетинговые исследования показали закономерности потребления различных
сортов кваса, произведенного на заводе "Волжский квас", среди жителей некоторых городов,
включая и город-побратим — Прагу. Так, в Праге очень любят Хлебный квас - туда в месяц
уходит 110 тыс. дал. Этот же сорт хорошо расходится в Волгограде, стабильно занимая там
второе место (80 тыс. дал.), а вот Волжский квас жители Волгограда пьют в два раза реже. В
Челябинске «на ура» расходится Русский квас — объем его продаж составляет на 2 тыс. дал.
в месяц больше, чем Хлебного кваса в Волгограде. Напротив, жители Челябинска не
слишком охотно пьют Волжский квас: его там продается всего лишь 25 тыс. дал.
Сорок пять тыс. дал. Русского кваса в месяц выпивают в Краснодаре, а Волжского
кваса в этом городе продают на треть больше. Это вполне сопоставимо с 65 тыс.дал.
"Хлебного" в месяц в Челябинске и 68 тыс. дал. "Русского" в Волгограде. Увы! — этот квас
не так любят в Праге (там в месяц продается всего лишь пятьдесят одна тыс.дал. Русского
кваса) и в Краснодаре (пятьдесят тыс. дал./мес.}.
В Средневолжске продажи Хлебного кваса составляют ровно 25% от продаж в
Краснодаре, а именно 11 тыс. дал. в месяц. Первенство по потреблению "Хмельного" держит
по-прежнему Прага: 84 тыс. дал. в месяц, а вот количество выпиваемого в Средневолжске
Волжского кваса ровно в пять раз меньше, чем в Праге "Хлебного" и составляет 20 тыс. дал.
в месяц. Самые низкие продажи Хмельного кваса — не в Средневолжске (как ожидалось,
исходя из размеров города), а в Челябинске — 39 тыс. дал. в месяц. Правда, продажи в
Средневолжске лишь на полтора тыс. дал. в месяц больше.
Чуть меньше Русского кваса продается в Средневолжске: двадцать три тыс. дал. в
месяц. Эта цифра полностью совпадает с объемом продаж Волжского кваса в Челябинске.
Жители Краснодара также предпочитают Хмельной квас любому другому-- туда уходит
пятьдесят семь тыс.дал. в месяц. При этом жители Волгограда значительно опережают
краснодарцев в потреблении Хмельного кваса, выпивая 71 тыс. дал. в месяц. Сравнительно
немного Волжского кваса продается в Праге — всего 50 тыс. дал., что лишь на пять
процентов превосходит объем продаж Хлебного кваса в Краснодаре.
98
Бланк наблюдений к упражнению «Невразумительный отчет»
ИНИЦИАТИВА. ИННОВАЦИОННОСТЬ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
На основе имеющихся данных определяет основные
тенденции развития рынка кваса Высказывает
предположения относительно причин высоких/низких
продаж. Предлагает варианты изменения маркетинговой
политики в регионах, где определенные сорта кваса
продаются хуже.
2
Делает выводы на основе полученных данных.
Например, отмечает лидеров и аутсайдеров по регионам и
сортам кваса.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Предлагает провести анализ причин низких продаж.
Делает попытки некоторых выводов на основе
данных отчета. Например, отмечает Прагу, Волгоград,
Челябинск как лидеров потребления определенных сортов
кваса Вносит отдельные предложения по возможной
дальнейшей работе с данными
отчета.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Не вносит предложений по дальнейшей работе с
данными отчета. Предложения касаются лишь изменения
формата самого отчета, его структуры как документа.
* В данном бланке наблюдений пункты приведены в соответствии с листом
правильных ответов (см. ниже).
99
Бланк наблюдений к упражнению «Невразумительный отчет»
РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Помимо таблицы письменно или устно (в ходе
интервью) отмечает места, где локализация ошибки может
иметь несколько вариантов, и проговаривает все возможные
варианты.
Делает письменные или устные (в ходе интервью)
обобщения о точности информации по городам/сортам кваса
(например, вывод о том, что «по Краснодару требует
уточнения вся информация»). В ходе интервью предлагает
оригинальные идеи, повышающие эффективность работы с
большим объемом запутанной информации.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
В срок успевает рассмотреть всю информацию и
изложить ее в виде таблицы, правильно заполнив все ячейки.
Находит в отчете все ошибки - как очевидные
несоответствия (пп. 1,2), так и несоответствия, видные после
всех перекрестных вычислений (пп. 3-6).
В ходе интервью структурировано озвучивает
результаты своей работы. Излагает разумную тактику работы
с большим объемом запутанной информации (сначала
составить таблицу, затем занести цифры).
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Приходит к идее представлять данные в виде таблицы.
Не успевает довести систематизацию до конца.
Находит все явные несоответствия в приведенных
цифрах (пп. 1,2).
Находит некоторые сложные взаимосвязанные ошибки
(из пп. 4-6).
Не делает завершающий анализ информации,
сведенной в таблицу, вследствие чего упускает ошибочные
утверждения по сравнению разных чисел (пп. 3,4).
В ходе интервью не может структурировано озвучить
результаты своей работы. Не может связно изложить тактику
своих действий при выполнении упражнения.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Находит только явные ошибки (пп. 1,2).
Не успевает в срок заполнить все ячейки таблицы.
Представляет информацию в менее удобном, чем
таблица, формате.
100
"НЕВРАЗУМИТЕЛЬНЫЙ ОТЧЕТ"
Правильные ответы
Волго
град
«Хлебн
ый» квас
«Хмель
ной» квас
«Волж
Среднев
олжск
Красн
одар
Челяб
инск
Пр
ага
80
перво
е, а не второе
место по
Волгограду
11
44/46.
2
65
100
/110
71
40,5
57
39
84
40
20/22
60
25/23
50
68
23
45/50
82
51
ский»
квас
«Русск
ий»
квас
1. Приведены две различные цифры по продажам «Русского» кваса в
Краснодаре— 45 и 50 тыс. дал.
2. Приведены две различные цифры по продажам «Волжского» кваса в
Челябинске— 23 и 25 тыс. дал.
3. «...['Хлебный" квас] хорошо расходится в Волгограде, стабильно занимая там
второе место (80 тыс. дал.).»
Сравнение всех данных по Волгограду показывает, что «Хлебный» квас
занимает там первое место.
4. (А) « ...Жители Краснодара также предпочитают "Хмельной" квас любому
другому — туда уходит пятьдесят семь тыс. дал. в месяц.»
(Б) «...Сорок пять тыс. дал. "Русского" кваса в месяц выпивают в Краснодаре, а
"Волжского" кваса в этом городе продают на треть больше.»
Расчеты из (Б) показывают, что «Волжского» кваса в Краснодаре продают 60 тыс. дал.
Т.о. или неверно (А), и жители Краснодара любому другому предпочитают
«Волжский» квас, или необходимо поставить под сомнение данные по продажам в
Краснодаре «Хмельного», «Русского» и «Волжского» кваса,
5. (А) «…в Средневолжске продажи "Хлебного" кваса составляют ровно 25% от
продаж в Краснодаре. а именно 11 тыс. дал. в месяц.»
(Б)«... Сравнительно немного "Волжского" кваса продается в Праге — всего 50 тыс.
дал., что лишь на пять процентов превосходит объем продаж "Хлебного"кваса в
Краснодаре.»
101
По Краснодар/ нет точной цифры продаж «Хлебного» кваса. Вычисления, основанные
на (А), дают цифру 44 тыс. дал.; из (Б) получаем цифру 46.2 тыс. дал.
Т.о. под сомнение должны быть поставлены три цифры: продажи «Хлебного»
кваса в Средневолжске и в Краснодаре, и продажа «Волжского» кваса в Праге,
6. (А)«... в Праге очень любят "Хлебный" квас — туда в месяц уходит 110 тыс. дал.»
(Б) «... количество выпиваемого в Средневолжске "Волжского" кваса ровно в пять раз
меньше, чем в Праге "Хлебного" и составляет 20 тыс. дал. в месяц.»
Если опираться на (А), то в Средневолжске продается не 20, а 22 тыс. дал.
«Волжского» кваса, Однако из имеющихся данных нельзя точно указать, какая информация
ошибочна.
Т.о. под сомнение должны быть поставлены две цифры: продажи «Волжского»
кваса в Средневолжске и «Хлебного» кваса в Краснодаре.
102
«НЕВРАЗУМИТЕЛЬНЫЙ ОТЧЕТ»
Инструкция по проведению интервью
Основная цель интервью:
Дать наблюдателю возможность выяснить особенности структурирования
информации испытуемым в реальной профессиональной деятельности.
Дополнительные цели:
Дать возможность участнику «проговорить» собственные стратегии
структурирования информации.
ВОПРОСЫ:
[ Попросите участника озвучить результаты его работы. ]
Использовали ли Вы какую-нибудь тактику работы в ходе выполнения этого
упражнения?
103
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Проблемы на линии»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
ВРЕМЯ
Поиск и анализ информации
1 час 05 мин
Командная работа
1. Инструктаж
Участникам выдается:
2. Письменная работа
В течение 15 мин. участники готовятся к
выполнению задания
•
Поиск и
анализ информации
45 мин.
•
Командная
работа
3. Групповая дискуссия
После этого участники в группе находят
решение.
Время работы в группе: 20 минут
4. Письменная работа
Участники готовят письменный отчет
руководителю о найденном решении
Время —10 минут
104
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Угроза забастовки»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Принятие оперативных
решений
ВРЕМЯ
25 мин
Управление процессом
1. Каждому участнику раздается:
• Общая инструкция для менеджера
• Открытое письмо работников завода
• Дополнительная информация
Участники читают инструкции и пишут
собственный план решения проблемы
Время на подготовку: 15 мин.
Участники сдают свои планы
наблюдателям.
2. Наблюдатели проводят индивидуальные
интервью с участниками по составленным
планам.
Время интервью: 10 мин
105
УПРАЖНЕНИЕ « УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ"
ОБЩАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА
Вы являетесь руководителем подразделения «Российский металлург».
В настоящий момент Завод и компания в целом испытывает большие финансовые
затруднения. В основном они связаны с тем, что пришлось сделать большие вложения
финансов в переоборудование заводов - в том числе вашего, так как производительность
была крайне низкой из-за устаревшей техники и постоянных поломок. Вы рассчитывали, что
разрешите возникшие трудности, за счет увеличения производительности на новом
оборудовании. Однако это пока не произошло. Рабочие еще недостаточно хорошо обучены
для использования всех возможностей новых производственных систем, да и
переоборудовали еще не все цеха. К тому же, процесс обучения рабочих идет медленней, чем
хотелось бы.
В результате на заводе задерживается заработная плата второй месяц. Работники
завода очень недовольны. Если в прежние времена недовольство рабочих выглядело как
«тихое роптание», то теперь обстановка накалилась до такой степени, что все это грозит
перерасти в формирование нового рабочего движения. Вам рассказали, что на заводе
появился работник, который развил необычайную активность по созданию стачкома - мастер
Подбивайло, который шесть месяцев назад принят на работу Вам известно, что на прежнем
месте работы он организовал какую-то акцию протеста, имевшую общероссийский резонанс,
о которой писала даже центральная пресса. Вам рассказали, что это человек явно
неуравновешенный, с радикальными коммунистическими взглядами, вечный борец за права
рабочего класса.
Придя на завод, он сразу стал пользоваться уважением среди рабочих и вести работу
по созданию, как он выражается, «активного профсоюзного движения». Он собирает
митинги, выступает с речами о плохих условиях труда, низкой зарплате и неуважении к
рабочим со стороны руководства. За время своей общественной деятельности он создал
активы из нескольких сотрудников, к стати весьма уважаемых. На сегодняшний момент они
добились того, что настроения на заводе приобрели характер народного гнева. Подбивайло
утверждает, что рабочие и других заводов компании могут и готовы провести
консолидированную забастовку.
Также непростая ситуация сложилась с подрядчиками. Перед ними у завода тоже есть
задолженность. И они близки к тому, чтобы остановить работу.
Сегодня руководство получило открытое письмо от работников, которое подписали
1800 человек (на одном заводе работает немногим более 1000 сотрудников). Текст письма
прилагается.
Необходимо срочно решить эту проблему. В то же время, Вы понимаете, что не
сможете удовлетворить требование работников о выплате зарплаты в течение трех дней.
Причем Вы знаете, что финансовые трудности не исчезнут от одного Вашего желания
помочь людям.
Руководство завода обратилось ко всем руководителям подразделений - немедленно
создать антикризисный комитет и принять меры по разрешению сложившейся ситуации.
Через некоторое время состоится экстренное совещание по этому вопросу. Вы имеете
в своем распоряжении некоторую дополнительную информацию (информация прилагается)
106
Для подготовки к совещанию Вам необходимо составить план мероприятий по
решению данной проблемы.
У Вас есть 20 минут на составление плана.
РУКОВОДСТВУ ЗАВОДА
Открытое письмо работников завода
Мы, работники завода, возмущены положением дел с выплатой заработной платы!
Большинство работников отдали предприятию многие годы своей жизни, не жалея
сил и здоровья. На предприятиях многие работают семьями. Нам нечем кормить детей! Наша
мизерная зарплата и так не соответствует тем усилиям, которые мы тратим на работу в
тяжелых условиях. Мы теперь не получаем и этого!
Мы протестуем против такой несправедливости и требуем, чтобы вся задолженность
по заработной плате была выплачена в течение трех дней. В противном случае - мы будем
вынуждены пойти на крайние меры и объявить забастовку. Мы хотим, чтобы наш голос был
услышан!
Мы предупреждаем, что увольнением членов забастовочного комитета вы не решите
проблему. Если будет уволен хотя бы один из наших товарищей, мы остановим работу в тот
же день!
Мы хотим работать, мы хотим получать зарплату, мы должны кормить своих детей!
Коллектив работников завода «Российский металлург»
107
УПРАЖНЕНИЕ "УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ"
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
•
Объем средств, которыми может ежемесячно оперировать завод - 27 млн. руб (это те
деньги, которые у вас есть сейчас).
•
Принято решение о дальнейшем техническом перевооружении
соответствующая сумма заложена в бюджет на год (50 млн. руб)
•
Принято решение о внедрении на заводе новой бухгалтерской программы ЕРАЗ и
соответствующая сумма заложена в годовой бюджет (5 млн. руб)
завода
и
Месячный фонд заработной платы завода -18 млн. руб.
Местные налоги - 6 млн. руб. в месяц.
Командировочные и представительские расходы -1500 тыс. руб. в месяц.
Текущие выплаты подрядчикам 3 млн, руб. ежемесячно. Задолженность
перед подрядчиками за предыдущие месяцы - 15 млн, руб.
невыплаченная
Задолженность по зарплате за 2 месяца - 36 млн. руб. (это
зарплата за июнь и июль)
Плюс к этому - наступило время выплаты зарплаты за август
В собственности завода находится кусок земли, на которой в конце 80-х
годов начали строить какой-то новый производственный объект. Потом
закончилось бюджетное финансирование, стройку приостановили, а
затем
совсем забросили. В планы реконструкции завода данный объект не
включен. Уже в течение полугода недостроенное здание предлагает
выкупить одна компания для создания на его основе своих мастерских
•
Вам сообщили, что на заводе был создан координационный комитет защиты прав
работников - стачком. В него вошли пять человек:
Дерюгин
Молодой, энергичный парень. Прирожденный лидер, говорит
много, горячо, может зажечь людей. Одержим идеями
справедливости. Скорее всего, именно он написал листовку, которую
сейчас распространили по всему заводу.
Подбивайло
Инициативный, умный. Ему тридцать лет, по образованию
инженер. После института работал на небольшом предприятии и
одновременно окончил курсы менеджеров производства. Когда фирма
развалилась во время кризиса, смог устроиться в другую компанию,
которая находилась в соседнем районе, где быстро стал мастером.
Стремясь, во что бы то ни стало, проявить свои управленческие
знания, ввязался в конфликт с руководством, взбудоражил весь
коллектив. После того, как компания обанкротилась, Подбивайло был
уволен вместе с другими работниками. Полгода назад пришел на Ваше
предприятие, где работает мастером. Работник грамотный, энергия
плещет через край. Он постоянно предлагает методы реорганизации
управленческой системы на заводе, регулярно пишет по этому поводу
руководству.
108
Иванов
Опытный рабочий, много проработал на соседнем
предприятии. Во время кризиса не смог смириться с антикризисной
политикой директора и ушел по собственному желанию еще до
официального банкротства предприятия. Больше года сидел без
работы. Полгода назад при очередном расширении штата на заводе
был принят на работу, проявил себя как опытный и знающий человек,
быстро стал мастером. Постоянно вступался за своих подчиненных
перед начальством. Рабочие уважают его и между собой зовут
"Батя", чем сам Иванов очень гордится.
Ильина
Старший Кассир. Очень активная женщина, живет
проблемами завода, участвует во всех мероприятиях. Не стесняясь,
говорит все, что думает любому человеку, за что ее уважают и
недолюбливают одновременно. Ее очень трудно убедить в чем-либо, но
если это все же удается, то она горы готова свернуть за идею.
Захаров
Механик, проработал на предприятии пятнадцать лет, как и
его жена. Он очень гордится своим рабочим происхождением, долгим
стажем работы и большим опытом. Несколько раз ему предлагали
стать мастером, но он все время отказывался - ссылался на то, что
руководить любой может, а вот хорошо работать умеет не каждый.
Всегда стремится иметь свое, независимое от руководства мнение.
Очень обижается, если к его мнению не хотят прислушиваться.
•
Вам сообщили, что Подбивайло связался с местной прессой и телевидением, а также с
Зюгановым и собирается пригласить их на предприятие.
•
На заводе ходят слухи, что зарплату не выплатили только рядовым сотрудникам, а
руководители получают свои деньги регулярно и в большом количестве (что не
соответствует действительности).
•
Подрядные организации знают о ситуации, сложившейся на предприятии и готовы
присоединиться к стачкому. Подрядчики сказали, что останутся в стороне только в
одном случае - если руководство завода будет неукоснительно соблюдать график
оплаты работ и, в самые кратчайшие сроки погасит задолженность за предыдущие
месяцы.
•
По заводу распространяются листовки провокационного характера:
ОБРАЩЕНИЕ К РАБОТНИКАМ ПРЕДПРИЯТИЯ
На нашем труде наживается частный капитал! Нас продают и покупают, даже не
спрашивая нашего согласия! Мы работаем в тяжелейших условиях, не видим свои семьи. А
наше начальство пользуются тем, что в нашем районе трудно устроиться на другую работу, и
многим из нас некуда идти, платят нам копейки.
А теперь даже те крохи, на которые мы вынуждены существовать, мы не можем
получить. Дети голодают! Это возмутительно!
Нам нужно объединиться для защиты наших гражданских прав. Если зарплата не
будет выплачена в течение трех дней, остановим работу!
Так больше продолжаться не может!
109
УПРАЖНЕНИЕ "УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ"
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Цель интервью:
•
Дать наблюдателям возможность уточнить свои оценки письменного плана решения
проблемы
•
Дать участникам возможность разъяснить некоторые пункты плана
ВОПРОСЫ:
1. Из чего Вы исходили, составляя план разрешения сложившейся ситуации?
(компетенция «Управление процессом»)
2. На что Вы опирались планируя шаги, объясните логику своего решения?
(компетенция «Управление процессом»)
3. Возможно ли, на Ваш взгляд неожиданное развитие событий, за счет чего? Что в этом
случае необходимо предпринять? (компетенция «Принятие оперативных решений»)
110
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Упражнение «Угроза забастовки» (продолжение)
1. Совещание руководителей управлений
ВРЕМЯ
25 мин
Лидерство
(ведущий дает инструкцию: сейчас состоится
совещание, которому Вы готовились. Группе
руководителей необходимо выработать
совместный план действий по разрешению
сложившейся на заводах ситуации)
Время обсуждения 20 минут
Интервью наблюдателей с участниками.
111
Поведенческие индикаторы к игре «Угроза забастовки»
ЛИДЕРСТВО
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Прилагает специальные усилия, чтобы все участники
дискуссии были услышаны. Выступает с инициативами,
позволяющими быстрее прийти к общегрупповому решению.
При возникновении конфликтов выясняет суть
высказываний и предлагает конструктивные, творческие
решения обсуждаемой проблемы.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Лидирует в обсуждении. Напоминает участникам об
общей цели - найти общее решении проблемы и направляет
обсуждение в данном направлении. Активно участвует в
процессе поиска решения - высказывает свое мнение и
слушает других, задавая уточняющие вопросы. При
возникновении споров в группе активно ищет компромиссные
варианты на основе разумного «ядра» каждого высказывания.
Стремится лидировать. Иногда говорит слишком
много, не давая сказать слова другим. Либо передает роль
лидера более активному участнику.
В случае конфликта взглядов присоединяется к
наиболее близкой стороне и делает попытки «перетянуть на
свою сторону» участников с противоположными взглядами.
Молчит в течении всей дискуссии. Не проявляет
интереса к обсуждаемым проблемам.
Ведет себя отстранено.
112
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
ВРЕМЯ
Упражнение «Угроза забастовки»
(продолжение)
Первая серия индивидуальных встреч.
Руководство людьми
•
15 мин
Влияние
Группа делится на две части. Первая
половина участников получает закрытую
инструкцию для руководителя 1, вторая
половина закрытую инструкцию для
представителя стачкома 1 (ведущий
дополнительно инструктирует членов
стачкома)
В парах проводят встречу руководителя с
членом стачкома
Время беседы в первой серии: 10 - 12 минут
Вторая серия индивидуальных встреч.
15 мин
Участники меняются парами. Те, кто был в
предыдущей серии руководителем,
получают инструкции для представителя
стачкома 2, те, кто был членами стачкома инструкцию для руководителя 2. (ведущий
дополнительно инструктирует
представителей стачкома).
В парах проводится вторая серия встреч
руководителей с представителем стачкома.
Время беседы: 10-12 мин.
Интервью наблюдателей с участниками.
15 мин
Время одного интервью: 5-7 мин
113
УПРАЖНЕНИЕ «УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ - 2»
Инструкция руководителю №1
Вы - руководитель подразделения завода. На экстренном совещании, посвященном
конфликту с трудовым коллективом, было решено встретиться с ключевыми
представителями стачкома, чтобы найти взаимоприемлемые пути к разрешению конфликта.
Вам предстоит встреча с мастером Ивановым, опытным работником. Этот человек старая гвардия. Он давно работает на металлургическом производстве. Раньше он работал на
заводе "Битва за металл", но ушел оттуда по собственному желанию. Говорят, что ему было
тяжело принять антикризисную политику директора. Больше года сидел без работы. Полгода
назад при очередном расширении штата на Вашем заводе был принят на завод, проявил себя
как опытный знающий человек, быстро стал мастером участка.
Иванов уверен в том, что главный человек на заводе - простой рабочий, честно
зарабатывающий свой хлеб. Иванов пользуется уважением своих коллег за то, что всегда
отстаивает права рабочих. Между собой рабочие зовут его «Батя», доверяют ему и
прислушиваются к его советам. Похоже, что Иванову льстит такое отношение к нему со
стороны рабочих.
Вы понимаете, что от того, согласится ли Иванов сотрудничать администрацией, во
многом зависит успех в разрешении конфликта.
114
УПРАЖНЕНИЕ «УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ - 2»
Инструкция представителю стачкома №1
Вы - мастер Иванов. Вы - опытный рабочий, отдавший много лет металлургической
отрасли. Раньше Вы несколько лет работали на заводе "Битва за металл", были начальником
смены. С Вами вместе трудились опытные, любящие свое дело люди. И тут грянул кризис.
Производство начало разваливаться, перестали выплачивать зарплату, лучшие сотрудники
начали искать работу на стороне. Вам было больно видеть, как терялись лучшие кадры. А
директор, которого Вы и раньше не очень-то уважали, даже пальцем не пошевельнул, чтобы
помочь своим сотрудникам. Вы часто критиковали его. В конце концов, директор остался, а
вот Вам пришлось уйти.
Почти целый год у Вас не было работы. Полгода назад Вам удалось устроиться на
завод, где Вы сейчас работаете мастером. В целом коллектив Вам нравится.
Вы вообще считаете, что главный на заводе - рабочий. Начальство должно это
понимать, а если не понимает - ему надо об этом напомнить. Вы твердо знаете: нельзя
позволять начальству игнорировать интересы людей. Рабочие Вас уважают, даже любят и
между собой зовут "Батя", чем Вы очень гордитесь.
А теперь и на этом заводе руководство не платит зарплату. К счастью, на заводе есть
люди, способные постоять за рабочих. Взять хотя бы мастера Подбивайло. Как и Вы, он
пришел сюда с завода "Битва за металл". Как и Вы, он болеет душой за завод. Поэтому когда
Подбивайло встал во главе стачкома, Вы его поддержали.
Сейчас Вам предстоит встреча с одним из руководителей подразделения завода. Вы
уверены, что он уговорами или угрозами постарается переманить Вас на свою сторону. Но
Вы не собираетесь сдаваться просто так. Вот если руководство найдет разумный способ
"уважить" ваших коллег и других работников завода, тогда Вы согласитесь поговорить с
рабочими - не бастовать, а немного переждать.
Вообще говоря, Вы не лишены тщеславия, и Вам хотелось бы, чтобы Ваши товарищи
увидели, что Вы - "Батя" - умеете пробивать у начальства для них то, что им полагается по
праву.
115
УПРАЖНЕНИЕ «УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ - 2»
Инструкция руководителю №2
Вы - руководитель подразделения завода. На экстренном совещании, посвященном
конфликту с трудовым коллективом, было решено встретиться с ключевыми
представителями стачкома, чтобы найти взаимоприемлемые пути к разрешению конфликта.
Вам предстоит встреча с мастером Подбивайло, опытным работником. Подбивайло умный и инициативный работник. Ему тридцать лет, по образованию инженерэлектротехник. После института работал в ремонтной фирме и одновременно окончил курсы
менеджеров производства. Когда фирма развалилась во время кризиса, смог устроиться на
завод "Битва за металл", где быстро стал мастером участка. Стремясь, во что бы то ни стало,
проявить свои управленческие знания, ввязался в конфликт с руководством, взбудоражил
весь коллектив. После того, как у завода начались проблемы, Подбивайло был уволен вместе
с другими работниками. Полгода назад пришел на Ваш завод, где работает мастером.
Работник грамотный, энергия плещет через край. Вот теперь в такой форме проявляется его
неуемная активность и желание руководить.
Вы понимаете, что от того, согласится ли Подбивайло
администрацией, во многом зависит успех в разрешении конфликта.
сотрудничать
с
116
УПРАЖНЕНИЕ «УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ - 2»
Инструкция представителю стачкома №2
Вы - мастер Подбивайло. Вам тридцать лет, по образованию инженер-электротехник.
Вы инициативны, энергичны, напористы. У Вас был опыт работы на производственной
фирме, а когда та развалилась по причине бестолкового управления, Вы пошли работать на
металлургический завод, где быстро стали мастером участка. И это понятно: в свое время Вы
окончили курсы менеджеров производства, и теперь стараетесь использовать полученные
там знания в своей работе. Однако "благодаря" руководству завода, вернее его методам
управления, на заводе назрел конфликт между руководством и рабочими. Вы выступили
инициатором кампании под девизом "Рабочим - нормальные условия труда и грамотное
руководство!". Кампания вызвала большой резонанс в прессе, руководство завода уже было
готово начать с Вами переговоры. Но тут нашлись какие-то кредиторы, которые начали
процедуру банкротства завода и успешно ее закончили.
Вы и многие другие работники были уволены. Но Вы - человек, хорошо знающий
производство и владеющий навыками управления, поэтому Вы достаточно быстро нашли
себе место на заводе, где работаете сейчас мастером. К сожалению и здесь управление не на
высоте: Вы видите массу возможностей изменить организацию труда в лучшую сторону.
Однако Ваше руководство не хочет принимать во внимание Ваши знания и применять
научные методы на практике.
Сейчас на заводе кризис, о котором, кстати, Вы предупреждали начальство еще
несколько месяцев назад. Но Вас никто не захотел тогда слушать. Теперь зарплату не платят,
люди возмущаются, так как если не начать активных действий может произойти одно из
двух: либо завод перестанет существовать, либо все будут работать бесплатно. Обе
перспективы Вас не радуют. К счастью, на заводе есть люди, способные постоять за свои
интересы. Им нужен был лидер. Тут-то и пригодились Ваши организаторские способности и
навыки управленца, и Вы встали во главе "нового профсоюзного движения".
Сейчас Вам предстоит встреча с одним из руководителей подразделения завода. Вы
уверены, что он уговорами или угрозами постарается переманить Вас на свою сторону. Но
Вы не собираетесь так просто сдаваться. Вы твердо знаете, что руководство должно пойти
навстречу справедливым требованиям рабочих.
Вы - человек умный и понимаете, что эту проблему наскоком не решить. Вам нужно,
чтобы руководство предоставило конкретный план погашения задолженности по зарплате.
Вас больше всего устроит, если Вас пригласят принять участие в разработке антикризисной
программы на заводе - тогда Вы сможете применить все Ваши умения и знания менеджерапроизводственника и реально помочь заводу. Сами Вы об этом просить не будете, но если
руководство поднимет такой вопрос, Вы готовы обсудить эту возможность.
117
Поведенческие индикаторы к игре «Угроза забастовки - 3»
РУКОВОДСТВО ЛЮДЬМИ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Обсуждает стратегические цепи работника. Мотивируя
работника на поиск взаимоприемлемого выхода из конфликта,
опирается на его базовые потребности.
Искусно использует известные ему факты рабочей
карьеры работника, чтобы усилить его желание пойти на
компромисс.
Убеждает работника воздействовать на других членов
стачкома, пытается выяснить их потребности и желания и
предлагает работнику пути их убеждения.
Активно вовлекает его в совместную постановку целей
на будущее внутри завода.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Берет на себя во взаимодействии руководящую роль.
Старается понять мотивы участия работника в
конфликте; проясняет, какую роль работник хочет играть в
данной ситуации. Увязывает воедино личные потребности и
желания, высказанные работником, и свои предложения по
решению конфликта к обоюдной выгоде сторон.
Убеждает собеседника действовать в желаемом
направлении. Вдохновляет его радужными перспективами.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Просит работника «одуматься», призывает подумать об
интересах завода. Если собеседник настроен позитивно, то
уверенно мотивирует его и добивается желаемого.
Пытается обращаться к индивидуальным интересам и
мотивам работника, но делает это неубедительно.
Если же собеседник настроен критически, то теряет
контроль над ситуацией и не добивается результата.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Не мотивирует и «идет на поводу» у собеседника.
Либо обвиняет агрессивно работника в предательстве
интересов завода не выясняя его позиции.
118
Поведенческие индикаторы к игре «Угроза забастовки - 2»
ВЛИЯНИЕ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Умело добивается с первых слов поддержки
представителя стачкома, Дав возможность ему высказать свою
позицию, легко «перетягивает» его на свою сторону,
используя точные аргументы.
2
В начале разговора устанавливает личный контакт.
Показывает, что искренне заинтересован в данном сотруднике
лично и в его помощи и поддержке при решении конфликта.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Прежде всего, просит работника высказаться по поводу
ситуации. Находит убедительные аргументы, заставляющие
члена стачкома изменить первоначальную позицию и ведущие
к обоюдопримлемой договоренности.
Позволяет работнику высказать свою точку зрения, но
не слушает его, сразу приступает к увещеванию.
Столкнувшись с «закрытостью» работника - либо
раздражается, либо сам переходит на формальный тон.
Проводит встречу в форме агрессивного монолога. Не
желает слышать аргументы противоположной стороны.
119
УПРАЖНЕНИЕ «УГРОЗА ЗАБАСТОВКИ»
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
ЦЕЛЬ ИНТЕРВЬЮ:
•
Дать наблюдателям возможность подтвердить (опровергнуть) свои оценки поведения
участника в ходе групповой дискуссии в упражнении «Угроза забастовки»
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЦЕЛЬ:
•
Дать участникам
упражнения
возможность
«отреагировать» эмоции,
возникшие
в
ходе
ВОПРОСЫ:
1. Какие цели Вы ставили перед собой в групповой дискуссии? Какие основные пути
выхода из ситуации на заводе Вы видите?
2. Что, на Ваш взгляд, было наиболее важным при разговоре с представителем
стачкома? (помогает оценить компетенцию «Лидерство»)
3. Если бы была возможность проиграть упражнение еще раз, что бы Вы изменили?
120
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «Встреча с
руководством»
1. Инструктаж
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Инициатива/Инновационность
ВРЕМЯ
35 мин
Мотивация на достижения
3 мин
Ведущий раздает:
Инструкция участникам
2. Подготовка
15 мин
Участники самостоятельно
готовятся к разговору.
Время: 15 мин
3. Публичные выступления
Участники по очереди входят в
аудиторию и в течение 2 минут
выступают. После этого остаются в
аудитории.
Время: 12 мин (6 чел по 2 мин)
121
УПРАЖНЕНИЕ «ВСТРЕЧА С РУКОВОДСТВОМ»
ИНСТРУКЦИЯ УЧАСТНИКАМ
На Ваш завод приехал представитель центрального офиса. Он - новый сотрудник
компании и именно он будет курировать работу Вашего завода. Со структурой и
предназначением
каждого подразделения Завода он ознакомлен. Чтобы побыстрее войти в курс дела,
новый руководитель предложил Вам (и другим руководителям среднего звена) встретиться с
ним индивидуально и поделиться своими соображениями о ситуации в Вашем
подразделении.
На подготовку к этой встрече у Вас есть 15 минут. Поскольку количество сотрудников
велико, на рассказ Вам будет дано только 2 минуты.
Р. S. Для подготовки к рассказу используйте ту информацию, которую Вы
имеете по своей работе — как будто бы Вы рассказываете про свое подразделение.
122
Бланк наблюдений к упражнению «Встреча с Руководством»
ИНИЦИАТИВА. ИННОВАЦИОННОСТЬ
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Предлагает инновации, затрагивающие работу всего
отдела. Рассказ содержит творческие идеи об улучшении
качества работы и оптимизации рабочего процесса Идеи
реальны и могут быть быстро воплощены. По каждому
отмеченному негативному пункту приводит предложения по
улучшению ситуации, по большинству - более одного
предложения (идеи).
2
Вносит предложения по оптимизации работы в
подразделении. Предложения делаются в форме конкретных
действий.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Описывая негативные стороны, по большинству
пунктов делает хотя бы одно предложение по улучшению
ситуации.
Предлагает мало инициатив. Предложения во
основном, имеют форму обобщенных пожеланий, не
содержащих конкретики, (например, говорит о том, что важно
повысить аккуратность сотрудников, не уточняя, что имеется
в виду и как это сделать).
Описывая негативные стороны, редко делает
предложения по улучшению ситуации.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Либо критикует, не делая никаких предложений по
улучшению ситуации или обобщенно все хвалит, также
ничего не предлагая.
123
Бланк наблюдений к упражнению «Встреча с Руководством»
МОТИВАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЯ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
Сам задает цепи, превосходящие заданные
руководством. Видит барьеры на пути достижения цепей и
говорит о способах их преодоления.
Говорит не только о прошлом и настоящем
подразделения, но и о его будущем. Рассказывает о сложных,
но реально достижимых целях - как собственных, так и
подразделения в целом. Говорит о предпринимаемых усилиях,
направленных на достижение целей. Активно предлагает
способы решения главных проблем. Держится спокойно и
уверенно.
Говорит больше о прошлом и настоящем, чуть-чуть
упоминая будущее.. Говорит о стремлении выполнять цепи и
планы, заданные руководством, но не предлагает никаких
изменений, способствующих достижения больших
результатов Заметно нервничает, неуверен.
Говорит только о прошлом и настоящем, не затрагивая
будущего. Не ставит перед собой и подразделением никаких
целей. Демонстрирует удовлетворенность
наличным положением либо неготовность активно
работать вследствие множества неразрешимых трудностей.
Рассказ бессвязный и путаный.
Волнуется так сильно, но не может вразумительно
говорить.
124
СЦЕНАРИЙ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
ВРЕМЯ
Упражнение «Встреча с поставщиком»
Коммерческий
подход/Влияние (для
коммерческой службы)
50 мин
1. Половина группы играет представителей завода,
другая половина - поставщиков
Коммерческий
подход/Влияние
40 мин.
2. Наблюдатели проводят индивидуальные интервью с Коммерческий
участниками
подход/Влияние
10 мин.
• Представители завода получают индивидуальные
Инструкции для руководителя коммерческого отдела
1, поставщики - Инструкции для поставщиков 1
Участники читают инструкции и проводят
встречи в парах.
Время на подготовку: 10 мин.
Время встречи: 10 мин.
• Затем участники меняются ролями. Представители
завода получают Инструкцию для руководителя
коммерческого отдела 2, поставщики - инструкцию
для поставщиков 2.
Участники читают инструкции и проводят
встречи в парах.
Время на подготовку: 10 мин.
Время встречи: 10 мин.
Время интервью: 10 мин
125
УПРАЖНЕНИЕ "ВСТРЕЧА С ПОСТАВЩИКОМ"
ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА 1
Вы являетесь руководителем коммерческого отдела на металлургическом заводе. В
данной должности Вы работаете недавно. Основная задача, которую перед Вами поставил
руководитель - оптимизировать работу с поставщиками. Руководство интересует сроки
поставок, регулярность, снижение затрат.
Задание 1.
Напишите действия, которые Вы стали бы предпринимать для налаживания
эффективной работы с поставщиками (20 минут)
126
УПРАЖНЕНИЕ " ВСТРЕЧА С ПОСТАВЩИКОМ"
ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА 2а
Вы являетесь руководителем коммерческого отдела на металлургическом заводе. В
данной должности Вы работаете недавно. Основная задача, которую перед Вами поставил
руководитель - оптимизировать работу с поставщиками. Руководство интересует сроки
поставок, регулярность, снижение затрат.
Задание 2.
Сейчас у Вас состоится встреча с представителем компании поставщика «X». Эта
компания один из крупнейших поставщиков завода. Она поставляет комплектующие к
оборудованию. Поставляемая компанией «X» номенклатура насчитывает более 100
наименований. Изучив отчеты поставок, Вы выяснили, что компания «X» регулярно
просрочивает поставки, не один раз приходилось возвращать им некачественную
продукцию. При этом взаимоотношения с этой компанией менялись. Дело в том, что ими
поставляется несколько очень дорогостоящих эксклюзивных позиций, которые до сих пор
завод не имеет возможности закупать у других поставщиков. Сегодня появились другие
производители, но по традиции закупки делаются там же. Тем более, неизвестно, насколько
качественной является продукция новых производителей.
Некоторое время назад завод закупал у компании «X» более 300 наименований
продукции. Постепенно завод отказывался от тех позиций, качество которых не устраивало.
Через некоторое время обязательно происходил рост цен на оставшуюся часть закупаемой
продукции. К тому же регулярность и своевременность поставок все чаще вызывала
претензии. Как объясняли сами представители компании - завод по объему закупок перестал
быть ключевым клиентом. Соответственно, внимание к его обслуживанию начало
снижаться.
Вам было бы вполне удобно работать с этим поставщиком, если их продукция
соответствовала бы требуемым критериям качества и срокам поставок. Вы знаете, что их
отношение к клиентам крайне дифференцированное. Они заботятся только о крупных
заказчиках. На сегодняшний день Вам все менее и менее выгодно работать с ними. Вы, к
сожалению, по сегодняшний день зависите от «X» по тем самым эксклюзивным позициям.
Зная это, поставщики выставляют произвольные цены на эту продукцию.
Последнее повышение цен заставило Вас обратиться к представителям компании с
предложением встретиться и обсудить вопросы дальнейшего сотрудничества.
У Вас есть 10 минут на подготовку к встрече.
127
УПРАЖНЕНИЕ " ВСТРЕЧА С ПОСТАВЩИКОМ"
ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА 2б
Вы являетесь руководителем коммерческого отдела на металлургическом заводе. В
данной должности Вы работаете недавно. Основная задача, которую перед Вами поставил
руководитель - оптимизировать работу с поставщиками. Руководство интересует сроки
поставок, регулярность, снижение затрат.
Задание 2.
Сейчас у Вас состоится встреча с представителем компании поставщика «X». Эта
компания один из крупнейших поставщиков завода. Она поставляет комплектующие и
запчасти к оборудованию. Поставляемая компанией «X» номенклатура насчитывает более
100 наименований. Изучив отчеты поставок, Вы выяснили, что компания «X» регулярно
просрочивает поставки, не один раз приходилось возвращать им некачественную
продукцию. При этом взаимоотношения с этой компанией менялись. Дело в том, что ими
поставляется несколько очень дорогостоящих эксклюзивных позиций, которые до сих пор
завод не имеет возможности закупать у других поставщиков. Сегодня появились другие
производители, но по традиции закупки делаются там же. Тем более, неизвестно, насколько
качественной является продукция новых производителей.
Некоторое время назад завод заключал с компанией «X» длительные договора на
поставку. Постепенно завод стал сокращать контракты. Это произошло, когда цены начали
меняться с калейдоскопической быстротой. К тому же работа завода некоторое время тоже
была нестабильной, как и доходы. Рынок расширялся, и появлялось множество разных
предложений, из которых можно было выбрать наиболее выгодное на данный момент.
Сейчас ситуация изменилась. Завод работает стабильно. Вы заинтересованы в
стабильном сотрудничестве с постоянными поставщиками. Вы проводите переговоры со
всеми из них, чтобы выбрать наилучшие условия.
Компания «X» всем бы устраивала Вас: и номенклатурой продукции и качеством,
если бы не изменения к худшему их работы по срокам поставок. За последнее время, по
Вашим данным, они допускали грубые нарушения в договоренностях о сроках поставок.
Похоже, это их основной недостаток. Срыв поставок комплектующих на Ваш завод грозит
каждый раз авариями и простоями. Плюс ко всему они добиваются предоплаты по
контрактам. В нескольких случаях завод на эти условия согласился, но нарушения сроков
продолжаются.
Эти неутешительные факты заставили Вас обратиться к представителям компании с
предложением встретиться и обсудить вопросы дальнейшего сотрудничества.
У Вас есть 10 минут на подготовку к встрече.
128
УПРАЖНЕНИЕ "ВСТРЕЧА С ПОСТАВЩИКОМ"
ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ПОСТАВЩИКА 1а
Вы заместитель коммерческого директора компании «X», которая занимается
производством и сбытом электротехнического оборудования и запасных частей к нему для
заводов разных профилей. В прежние времена металлургический завод «Российский
Металлург» был одним из самых крупных заказчиков Вашей компании.
Сейчас у Вас состоится встреча с начальником коммерческого отдела завода
«Российский Металлург». Вы еще не знакомы, так как этот человек недавно назначен на эту
должность. Вы понимаете, что, скорее всего, речь пойдет о новых, более выгодных для
завода условиях поставок.
Для Вас важно, чтобы цены на продукцию компании были едиными для всех
заказчиков. Поэтому Вы не можете снизить цены, о чем видимо будет говорить
представитель завода. Единственная возможность, которая у Вас существует, это скидка за
объем закупок. Так как завод за последние 2 года сократил практически втрое номенклатуру
закупаемой продукции, то соответственно, цена за единицу продукции возросла. К тому же,
они все чаще стали предъявлять претензии по качеству продукции и срокам поставки. Вы
вряд ли можете в этом помочь, так как в компании существует политика первоочередного
обслуживания самых крупных заказчиков.
У Вас появилась новая линейка продуктов, под которую необходимо найти сбыт. В
этой линейке продукции у Вас есть сильные конкуренты (компании «У», «К» и т.д.). Вы
знаете, что завод «Российский Металлург» является потребителем этой продукции. На
сегодняшний день они закупают их у своих традиционных поставщиков - компании «У».
Если завод перешел бы на закупки у Вашей компании, то их объемы как раз стали бы
подпадать под скидку. К тому же они смогли бы опять стать по объемам крупными
заказчиками.
Есть правда еще один вариант сотрудничества, о котором Вы сами говорить не
будете. Дело в том, что есть позиции, заказчиками на которую является только завод
«Российский Металлург ». Сейчас появились конкуренты, которые начали производить ту же
самую продукцию. Вы, естественно, заинтересованы в том, чтобы завод оставался
заказчиком этих позиций, так как Вам придется закрывать линию и сокращать штат людей,
если завод перестанет делать закупки. Если ваш собеседник согласится на подписание
длительного контракта на поставку этих позиций, то Вы сможете дать ему еще значительную
скидку.
129
УПРАЖНЕНИЕ "ВСТРЕЧА С ПОСТАВЩИКОМ"
ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ПОСТАВЩИКА 1б
Вы заместитель коммерческого директора компании «X», которая занимается
производством и сбытом электротехнического оборудования и запасных частей к нему для
заводов разных профилей. В прежние времена металлургический завод «Российский
Металлург» был одним из самых крупных заказчиков Вашей компании.
Сейчас у Вас состоится встреча с начальником коммерческого отдела завода
«Российский Металлург». Вы еще не знакомы, так как этот человек недавно назначен на эту
должность. Вы понимаете, что, скорее всего, речь пойдете новых, более выгодных для завода
условиях поставок.
Для Вас важно, чтобы заказы планировались заранее. Вы заинтересованы в
долгосрочных договорах. Последнее время завод «Российский Металлург» перешел на
краткосрочные договора, небольшими партиями. Такая форма сотрудничества естественным
образом делает каждый контракт более дорогостоящим для завода. К тому же мелкие
нерегулярные партии труднее поставлять точно в срок.
Другая сторона этой проблемы - это оплата. Крупные долгосрочные договора идут с
частичной предоплатой. С мелкими партиями всегда масса проблем. Это естественно для
каждого завода, что приоритетными являются более крупные выплаты. Небольшие суммы
всегда оплачиваются с задержкой.
Вы собираетесь обсудить со своей стороны как увеличение срока, на который будут
заключаться контракты, так и своевременность оплаты.
Правда, если завод готов сам обеспечивать доставку грузов, то этим самым они во
многом решают проблему. Оплата транспортных услуг, которая возвращается с большой
задержкой, крайне не выгодна для компании. Вам даже более выгодно работать с
небольшими партиями продукции, но которую транспортирует сам заказчик, чем самим
обеспечивать доставку даже больших партий на заводы.
Конечно, Вы будете стараться добиться обоих этих результатов. Но, в крайнем случае,
Вы готовы согласиться на одно из условий: увеличение срока контракта или самостоятельная
транспортировка заводом своего заказа.
130
Поведенческие индикаторы к упражнению «Встреча с поставщиком»
ВЛИЯНИЕ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
План подробный и реалистичный, все действия
логически обоснованы и построены в четкую
последовательность.
В переговорах постепенно подводит собеседника к
согласию. Переговоры выглядят, как совместное обсуждение
существующих проблем, в результате которых оппонент сам
приходит к нужным выводам и охотно соглашается работать в
нужном направлении. Добивается договоренностей, которые
полностью отвечают его интересам.
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
План работы содержит изучение рынка, переговоры с
поставщиками, анализ предлагаемых поставщиками условий.
В ходе переговоров с поставщиком быстро ориентируется в
предлагаемых условиях. Отметает заведомо невыгодные.
В переговорах демонстрирует внимание к мнению
собеседника. Находит аргументы, убеждающие оппонента в
правильности своей позиции. В результате беседы добивается
взаимоприемлемого решения, соблюдая свои интересы.
Устанавливает контакт и в течение переговоров укрепляет
позитивные отношения с собеседником.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
В плане присутствуют основные элементы (изучение
ситуации, анализ, работа с поставщиками, поиск внутренних
резервов). При этом план не выглядит систематизированным
документом. Действия разрознены, объясняет нечеткость
плана недостаткоминформации.
В ходе переговоров аргументирует свою точку зрения.
При возникновении сопротивления со стороны оппонента,
уступает в части требований, идет на неправомерные
соглашения или начинает действовать с нажимом.
Устанавливает контакт в начале беседы, но не может
сохранить позитивного настроя у собеседника до конца
встречи.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
План невразумителен и/или в нем содержаться только
внутренние реорганизации (назначения, увольнения) или
действия, требующие предварительного изучения (например
«отказаться от поставщиков, задерживающих поставки,
завышающих цены и т.п.)
В переговорах занимает с самого начала или слишком
авторитарную позицию, вызывая агрессию и сопротивление
собеседника. Или идет на поводу всех его требований. И в том
и в другом варианте не достигает нужных договоренностей.
Не считает возможным убедить человека, настроенного
негативно.
131
УПРАЖНЕНИЕ "ВСТРЕЧА С ПОСТАВЩИКОМ"
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
Цель интервью:
•
Дать наблюдателям возможность подтвердить (опровергнуть) свои оценки поведения
участника в ходе упражнения «Встреча с поставщиком»
Дополнительная цель:
•
Дать участникам возможность «отреагировать» эмоции, возникшие в ходе
упражнения
ВОПРОСЫ:
1. Из чего Вы исходили, составляя план оптимизации работы с поставщиками (помогает
оценить компетенцию «Коммерческий подход»)?
2. Как на Ваш взгляд нужно действовать, чтобы убедить человека, который занимает
противоположную позицию (помогает оценить компетенцию «Влияние»)?
3. Приходилось ли Вам сталкиваться с подобной ситуацией в Вашей работе? Что Вы
предпринимали?
132
СЦЕНАРИИ ДЛЯ ВЕДУЩЕГО
ЭТАПЫ УПРАЖНЕНИЯ
Упражнение «КОРПОРАТИВНЫЙ ГЕРБ»
НАБЛЮДАЕМЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Инициатива
ВРЕМЯ
55 мин.
Лидерство
Управление процессом
Межфункциональное
взаимодействие (для
вспомогательных служб)
Участники разбиваются на две подгруппы, которые
затем расходятся в разные стороны комнаты и
выполняют упражнение независимо друг от друга.
Инструктаж:
«За время Вашей работы предприятие достигло
значительных успехов, которые было решено
отметить корпоративным праздником. Будут
приглашены Генеральный директор,
представители из Москвы и других городов, поэтому
руководство планирует подготовиться к празднику с
особой тщательностью. Наряду с другими
подготовительными мероприятиями был объявлен
конкурс на создание корпоративного герба. Лучший
герб украсит центральный вход в здание. Группам,
участвующим в конкурсе, необходимо представить
макет герба. Задача каждой группы: Разработать
концепцию и создать свой макет герба
ВНИМАНИЕ: Макет герба должен удовлетворять
следующим требованиям:
- Площадь герба должна быть приблизительно 1м2
- Герб должен состоять из всех предложенных
подручных материалов
- Герб должен быть объемным (три
пространственных измерения
- Герб должен нести символический смысл,
отражать деятельность компании
Помните также о том, что Вы заинтересованы
выиграть в конкурсе.
На эту работу вам отводится 30 минут. По окончании
работы группы один из участников должен
133
представить свой герб на суд публики в течении 3
минут»
Каждой группе раздается:
2 листа флип-чарта
Стопки листов цветной бумаги (А4)
Ножницы, степлеры, скотч
2. Групповая работа:
Участники создают герб. Через 10 мин. работы
ведущий вводит осложняющие условия (под какимлибо предлогом отбирает у участников инструменты,
бумагу определенного цвета и т.п. - по ситуации).
При этом ведущий объявляет, что общее время работы
сокращено до 20 минут, поэтому осталось 10 мин. до
конца работы над макетом. Участники продолжают и
завершают работу над макетом.
3. Индивидуальные интервью
Наблюдатель проводят со «своими» участниками
индивидуальное интервью.
134
Поведенческие индикаторы к УПРАЖНЕНИЮ «КОРПОРАТИВНЫЙ ГЕРБ»
ИНИЦИАТИВА
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
Поведенческие проявления
В дополнение к уровню 2
По ходу создания макета выдвигает и реализует идеи
по улучшению макета.
Предлагает группе идеи по созданию макета герба - как
концептуальные, так и технологические.
ОПЫТА
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Предлагает одну-две идеи по созданию макета. Если их
группе не принимает во внимание, отступает. Поддерживает
идеи других участников.
Пассивен. Не предлагает никаких идей - как на этапе
обсуждения, так и на этапе исполнения. Делает, что ему
скажут. Либо критикует предложения других, не предлагая
ничего в ответ.
135
Бланк наблюдении к упражнению "КОРПОРАТИВНЫЙ ГЕРБ"
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Поведенческие проявления
В дополнение ко 2-му уровню:
Задает в группе стандарт качества и
производительности работы, добивается от участников его
безусловного выполнения. Находит и реализует в групповой
работе идеи по максимально эффективному достижению
результата, дополнительному повышению качества и скорости
создания макета. При возникновении критической ситуации
(например, нехватка времени), находит способы успешного
завершения работы.
Озвучивает цель работы и способы ее реализации.
Напоминает коллегам о стандартах макета, следит за их
соблюдением в процессе работы.
Качественно выполняет свою часть работы.
Быстро меняет свой стиль работы в связи с новыми
условиями (отсутствием материалов либо инструментов),
сохраняя при этом качество работы. Следит за временем.
Отслеживает качество групповой работы.
Контролирует те ситуации, в которых может снизиться
качество и стандарты выполнения макета.
Берет на себя ответственность за групповой результат
строительства.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Стремится к достижению результата. Начинает
работать аккуратно, но снижает качество при дефиците
времени.
Принимает заданные ведущим стандарты макета, но не
отслеживает, насколько решения группы соотносятся с этими
стандартами. Контролирует только свою работу. Не учитывает
временной фактор. Снижает свою активность, когда создание
герба сталкивается с проблемами.
Частично берет на себя ответственность за групповой
результат, частично объясняет неудачи внешними причинами
(слишком мало времени, плохое руководство и т.д.).
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Не ориентирован на результат работы. Демонстрирует
принципы: «и так сойдет», «авось успеем». Не доводит
начатое дело до конца (например, не доделывает свои детали).
При изменении условий выполнения работы отказывается
продолжать ее дальше.
В случае неудачи объясняет ее чрезмерной сложностью
поставленной задачи. Забывает стандарты герба, заданные
ведущим.
136
Бланк наблюдения к упражнению "КОРПОРАТИВНЫЙ ГЕРБ"
ЛИДЕРСТВО
Уровни
3
Поведенческие проявления
В дополнение ко 2-му уровню:
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
Одинаково эффективно руководит всеми, в том числе и
сложными участниками. Умело преодолевает сопротивление
участников, меняя стиль лидерства. Сохраняет и поднимает
стремление группы к успешному результату в критической
ситуации (дефицит времени или внезапные препятствия).
2
Берет на себя ответственность за организацию работы
группы. Руководит разработкой и созданием макета.
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Обеспечивает взаимную согласованность участников.
Быстро вносит изменения в алгоритм работы группы в связи с
новыми условиями.
Отслеживает и повышает уверенность участников в
успехе, стимулирует их стремление добиться высокого
результата.
При оценке макетов групп берет на себя
ответственность по «защите» своего макета.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
На этапе обсуждения активно высказывает свои
предложения, но не берет на себя ответственность за
организацию работы группы.
Активно берется за выполнение работы. Пытается
руководить другими, однако быстро устраняется, если видит,
что его руководство не находит отклик у других участников
группы или если сталкивается с ярким лидерским поведением
кого-либо из участников.
Стремится повлиять на других, однако при
сопротивлении отступает.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Молчит на этапе обсуждения. Пассивно ждет, когда
ему дадут задание.
137
Бланк наблюдения к упражнению "КОРПОРАТИВНЫЙ ГЕРБ"
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ (ДЛЯ
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ СЛУЖБ)
Уровни
3
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
2
УРОВЕНЬ
ОПЫТА
Поведенческие проявления
В дополнение ко 2-му уровню:
В ходе работы помогает другим кооперироваться друг с
другом и договариваться между собой, помогает другим
находить компромиссы. Отслеживает атмосферу в группе,
вовремя замечает и разрешает противоречия и разногласия,
предотвращает конфликты, мобилизует противостоящие
стороны на активное продолжение совместной работы.
Стремится, чтобы группа в целом достигла нужного
результата. На этапе обсуждения учитывает интересы других
участников.
Кооперируется с другими, охотно откликается на их
просьбы, при необходимости предлагает помощь.
Проявляет уважение к другим участникам.
Демонстрирует способность договариваться. Занимает
активную позицию в разрешении разногласий, находит
удовлетворяющие обе стороны компромиссы.
1
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
Старается действовать согласованно. На этапе
обсуждения дает высказаться другим.
В обстановке взаимного согласия между участниками
кооперируется с другими, откликается на их просьбы,
помогает в выполнении их работы.
В случае разногласий с трудом договаривается с
другими участниками, может противостоять другим. Не
может самостоятельно найти компромисс.
0
УРОВЕНЬ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
Действует в одиночку. Не считает нужным
договариваться с другими участниками на всех этапах
создания макета.
Конфликтует с другими участниками в ходе работы.
Провоцирует разлад в групповой работе. Мешает группе
выполнять задание.
138
УПРАЖНЕНИЕ «КОРПОРАТИВНЫЙ ГЕРБ»
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ДАННОГО ИНТЕРВЬЮ:
•
Дать наблюдателям возможность уточнить свои оценки поведения участника по
компетенциям
Дополнительные цели:
•
Дать участникам
упражнения.
возможность
«отреагировать» эмоции,
возникшие
в
ходе
ВОПРОСЫ:
1. Как сыграла группа?
2. Дайте свой комментарий по поводу того, что происходило во время работы над
созданием макета.
3. Дайте свой комментарий по поводу результата работы.
4. Какие задачи Вы ставили перед собой при создании макета герба?
5. Довольны ли Вы лично своей работой?
6. Что бы Вы сделали по-другому, если бы играли снова?
139
Деловая игра «Кедровая компания»
Вы - Генеральный директор компании «Кедр», которая занимается производством
лекарства для больных детей. Ваша задача так организовать работу предприятия, чтобы дети
могли бесперебойно получать необходимые им лекарства.
В ходе игры Вы должны соблюдать принципы эффективного делегирования
полномочий.
Вы - заместитель Генерального директора по производству
Компании «Кедр».
Ваша задача организовать бесперебойное производство лекарственного средства
«дешизид».
Это лекарство изготовляется из ядра редкого сорта кедрового ореха.
Вы работаете с одним поставщиком – монополистом этого уникального сырья,
необходимого для изготовления Вашей продукции.
Вы - Директор по финансам Компании «Кедр».
Вы подчиняетесь Генеральному Директору. В связи с политикой компании, которая
не стремится повышать цены на свою продукцию, вам необходимо закупать сырье для
производства лекарств по стоимости 100 у.е. за 1 тонну сырья.
Ваша компания работает с одним поставщиком-монополистом, с которым у Вас
подписан договор на поставку сырья. Срок договора по этой цене должен скоро закончиться.
Вам необходимо перезаключить договор с поставщиками на тех же условиях.
Вы – менеджер по продажам Компании «Кедр».
Вы занимаетесь проведением деловых переговоров о продаже лекарства, выпускаемой
Вашей Компанией. Это лекарство «Дешизид» необходимо детям, болеющим психическими
расстройствами. Пока мало кто знаком с уникальными свойствами вашей продукции и
проводите регулярные публичные выступления, рекламируя продукцию Вашей компании.
Вы – секретарь Генерального Директора Компании «Кедр».
В отсутствии Вашего руководителя (пока он был в отпуске) Вам позвонили из
Компании-производителя сырья, необходимого для Вашего производства и попросили
передать информацию о том, что по истечении срока договора они заканчивают поставки для
Вашей Компании, так как заключили более выгодные соглашения с компанией «ФАНЕРА».
Вы – маркетолог Компании «Кедр».
Вы узнали, что у вашего поставщика сырья компании «Шишка» (эта компания
является монополистом в своей области) появился новый клиент – компания «Фанера».
Ваша задача сообщить об этом своему руководителю.
140
Вы – Генеральный Директор Компании «ФАНЕРА».
Ваша Компания производит фанеру для продажи мебельным фабрикам для
дальнейшего изготовления мебели.
Ваши службы провели большую маркетинговую работу и Вы знаете, что сейчас на
рынке необходима фанера для изготовления элитной экологически чистой мебели. Вы хотите
иметь конкурентные преимущества на рынке фанеры и поэтому поставили стратегическую
цель перед своим предприятием – выпуск такой фанеры в кратчайшие сроки. Эту продукцию
уже ждут с нетерпением несколько предприятий – изготовителей элитной мебели.
Ваша задача организовать производство и продажу особой фанеры,
производимой из скорлупок кедрового ореха, используя, при этом принципы эффективного
делегирования полномочий.
У Вас в непосредственном подчинении находится Ваш заместитель, финансовый
директор и секретарь.
Вы – Финансовый Директор Компании «ФАНЕРА».
Сейчас в стратегических целях компании стоит задача любой ценой создать и
выпустить особую фанеру для производства экологически чистой элитной мебели. Вы
вложили средства на организацию такого производства и дали следующее задание
менеджеру по закупкам сырья:
не жалея средств заключить договор о долгосрочных поставках на сырье у одной
единственной Компании – производителя уникального сорта кедрового ореха, из которого
будет производиться ваша продукция.
Вы - менеджер по закупкам сырья.
Недавно Вы заключили важный договор на покупку кедрового ореха для
производства новой продукции Компании «ФАНЕРА» по 150 у.е. за 1 тонну сырья.
Производитель ореха в лице начальника отдела сбыта попросил Вас уладить
отношения со своим старым покупателем этого сырья Компанией «Кедр».
Вы – секретарь компании «Фанера».
Вас попросили позвонить в компанию «Кедр» и сказать, что Ваше руководство хотело
бы переговорить с руководством Компании «Кедр» по поводу изменения поставок ореха.
Вы - Заместитель Генерального Директора Компании «ФАНЕРА».
Вы занимаетесь организацией производства фанеры.
Стратегической целью вашей Компании на ближайшее время является выпуск
уникальной фанеры из скорлупок редкого сорта кедрового ореха для изготовления элитной
мебели. Вы уже наладили производство, истратив на это не мало средств, и в ближайшее
время к вам должна поступить первая партия сырья для производства фанеры на продажу.
В вашем подчинении находится менеджер по закупкам сырья и все службы
производства.
Вы – маркетолог компании «Фанера».
141
Вы нашли для вашего производства нового поставщика сырья – компанию «Шишка».
Эта компания является монополистом в поставке редкого сорта кедрового ореха.
Вы – эксперт.
К Вашему вниманию предложена игра «Кедровая компания».
Цель этой игры – проверить умение участников воспринимать, собирать, передавать и
сопоставлять информацию, их лидерские качества и коммуникативные навыки, умение
сотрудничать, вести деловые переговоры.
Ниже приводятся роли, ваша задача: молча внимательно наблюдать за ходом игры, а в
конце оценить ее участников. Все что не запрещено, то разрешено.
142
КОМПАНИЯ «КЕДР»
Вы - Генеральный директор компании «Кедр», которая занимается производством
лекарства для больных детей.
У Вас в непосредственном подчинении находится ваш заместитель по производству,
финансовый директор, менеджер по продажам и секретарь. Ваша задача так организовать
работу предприятия, чтобы дети могли бесперебойно получать необходимые им лекарства.
В ходе игры Вы должны соблюдать принципы эффективного делегирования
полномочий.
Вы - заместитель Генерального директора по производству компании «Кедр».
Ваша задача организовать бесперебойное производство лекарственного средства
«дешизид».
Это лекарство изготовляется из ядра редкого сорта кедрового ореха.
Вы работаете с одним поставщиком – монополистом этого уникального сырья,
необходимого для изготовления Вашей продукции.
Вы - Директор по финансам компании «Кедр». Вы подчиняетесь Генеральному
Директору. В связи с политикой компании, которая не стремится повышать цены на свою
продукцию, вам необходимо закупать сырье для производства лекарств по стоимости 100 у.е.
за 1 тонну сырья.
Ваша компания работает с одним поставщиком-монополистом, с которым у Вас
подписан договор на поставку сырья. Срок договора по этой цене должен скоро закончиться.
Вам необходимо перезаключить договор с поставщиками на тех же условиях.
Вы – менеджер по продажам Компании «Кедр». Вы занимаетесь проведением
деловых переговоров о продаже лекарства, выпускаемой Вашей Компанией. Это лекарство
«Дешизид» необходимо детям, болеющим психическими расстройствами. Пока мало кто
знаком с уникальными свойствами вашей продукции и проводите регулярные публичные
выступления, рекламируя продукцию Вашей компании.
Вы – секретарь Генерального Директора Компании «Кедр». В отсутствии Вашего
руководителя (пока он был в отпуске) Вам позвонили из Компании-производителя сырья,
необходимого для Вашего производства и попросили передать информацию о том, что по
истечении срока договора они заканчивают поставки для Вашей Компании, так как
заключили более выгодные соглашения с компанией «ФАНЕРА».
143
КОМПАНИЯ «ФАНЕРА»
Вы – Генеральный Директор Компании «ФАНЕРА».
Ваша Компания производит фанеру для продажи мебельным фабрикам.
Ваши службы провели большую маркетинговую работу и Вы знаете, что сейчас на
рынке необходима фанера для изготовления элитной экологически чистой мебели. Вы хотите
иметь конкурентные преимущества на рынке фанеры и поэтому поставили стратегическую
цель перед своим предприятием – выпуск такой фанеры в кратчайшие сроки. Эту продукцию
уже ждут с нетерпением несколько предприятий – изготовителей элитной мебели.
Ваша задача организовать производство и продажу особой фанеры, используя,
при этом принципы эффективного делегирования полномочий.
У Вас в непосредственном подчинении находится Ваш заместитель, финансовый
директор и секретарь.
Вы – Финансовый Директор Компании «ФАНЕРА». Сейчас в стратегических целях
компании стоит задача любой ценой создать и выпустить особую фанеру для производства
экологически чистой элитной мебели. Вы вложили средства на организацию такого
производства и дали следующее задание менеджеру по закупкам сырья:
не жалея средств заключить договор о долгосрочных поставках на сырье у одной
единственной Компании – производителя уникального сорта кедрового ореха, из которого
будет производиться ваша продукция.
Вы - менеджер по закупкам сырья. Недавно Вы заключили важный договор на
покупку кедрового ореха для производства новой продукции Компании «ФАНЕРА» по 150
у.е. за 1 тонну сырья.
Производитель ореха в лице начальника отдела сбыта попросил Вас уладить
отношения со своим старым покупателем этого сырья Компанией «Кедр».
Вы – секретарь компании «Фанера». Вас попросили позвонить в компанию «Кедр»
и сказать, что Ваше руководство хотело бы переговорить с руководством Компании «Кедр»
по поводу изменения поставок ореха.
Вы - Заместитель Генерального Директора Компании «ФАНЕРА».
Вы занимаетесь организацией производства фанеры.
Стратегической целью вашей Компании на ближайшее время является выпуск
уникальной фанеры из скорлупок редкого сорта кедрового ореха для изготовления элитной
мебели. Вы уже наладили производство, истратив на это не мало средств, и в ближайшее
время к вам должна поступить первая партия сырья для производства фанеры на продажу.
В вашем подчинении находится менеджер по закупкам сырья и все службы
производства.
144
Деловая игра «Коммуникация»
Задание 1.
1. Вам необходимо заполнить таблицу «Анализ участников проекта», выделив всех
участников проекта и распределив для них роли в проекте.
Роли:
Менеджер проекта
Исполнители
Функциональный руководитель
Высшее руководство
Административная поддержка
Заказчики
Подрядчики
Анализ участников проекта
Участник проекта
Роли в проекте
Директор по персоналу
Алексей Королев, Петр Молотов, Валентина
Дементьева, Валерия Пучкова
Остальные сотрудники отдела персонала
Директор отдела корпоративного питания
Сотрудник
PR-отдела,
распределением аудиторий
занимающийся
Сотрудник службы безопасности
Обучаемые сотрудники
Функциональные руководители на местах
Генеральный директор
Преподаватели
Представитель фирмы «Ем и счастлив»
Представитель гостиницы «Измайлово»
145
Задание 2. На основе Матрицы ответственности проекта и таблицы «Анализ участников проекта» необходимо заполнить «План
управления коммуникациями» в полях «Инициатор», «Целевая аудитория».
1.Планирование мероприятия
Пучкова В.
Дементьева В.
О
1.1 Определение участников проекта
И
1.2. Заказ гостиницы
Д
1.3.Организация питания
Д
1.4.Бронирование аудиторий
Д
2. Заезд
Молотов П.
Работы
Королев А.
Члены команды
Менеджер проекта
Матрица ответственности проекта
Д
И
И
И
И
Д
О
3. Проведение обучения
И
Д
Д
Д
О
4. Проведение культурной программы
И
О
5. Взаиморасчеты с подрядчиком за питание
У
Д
6. Взаиморасчеты с подрядчиком за проживание
У
Д
И
И
146
7. Взаиморасчеты с участниками обучения
У
И
8. Выезд.
О
И
Д
Д
Д
И - исполнитель, О - ответственный, У - утверждение, Д - предоставление исходных данных, П - просмотр, ознакомление.
147
План управления коммуникациями
Коммуникация
Инициатор
Целевая аудитория
Частота /дата
Способ коммуникации
Результат
Список обучаемых
сотрудников
Заказ гостиницы, Организация питания,
Бронирование аудиторий, Заезд
Информация о
гостинице
Заказ гостиницы
Информация о
гостинице
Заезд, отъезд
Информация о
питании
Организация питания
Информация о
питании
Проведение обучения
Список прибывших
сотрудников
Взаиморасчеты с подрядчикам за питание,
Взаиморасчеты с подрядчиком за проживание,
Проведение обучения
Заявка на
использование
аудитории
Бронирование аудиторий
Заявка на
использование
аудитории
Проведение обучения
Учебные пособия
Проведение обучения
Брошюра
«Здравствуй, Москва»
Проведение культурной программы
Счета за питание
Взаиморасчеты с подрядчиком за питание,
Взаиморасчеты с участниками обучения
Счета за проживание
Взаиморасчеты с подрядчиком за проживание,
Взаиморасчеты с участниками обучения
Общий счет за
обучение
Взаиморасчеты с участниками обучения
148
Задание 3. Используя информацию из сетевого графика и список доступных
технологий коммуникаций, заполните План управления коммуникациями в полях «Способ
коммуникации» и «Частота/дата».
Технологии коммуникаций:
Телефон
Автоматизированная биллинговая система.
Электронная почта.
149
Планирование мероприятия
Определение участников обучения
Заказ гостиницы
Начало:
17.10.03 Ид.: 1
Окончание : 13.11.03 Длит.: 20 дней
Начало:
17.10.0 Ид.: 2
Окончание : 22.10.03 Длит.: 4 дней
Окончание : 13.11.03 Длит.: 16 дней
Зав ершено: 0%
Ресурс:
Ресурс:
Нача ло:
Менедже р проекта
23.10.0 Ид.:
3
Пучков а В.
Организация питания
Нача ло:
23.10.0 Ид.:
4
Окончание : 13.11.03 Длит.: 16 дней
Ресурс:
Дементь ев а В.
Бронирование аудиторий
Начало:
23.10.0 Ид.: 5
Окончание : 13.11.03 Длит.: 16 дней
Ресурс:
Заезд
Молотов П.
Проведение обучения
Начало:
14.11.0 Ид.:
6
Окончание : 14.11.03 Длит.: 1 де нь
Начало:
17.11.0 Ид.: 9
Окончание : 18.11.03 Длит.: 2 дней
Ресурс:
Ресурс:
Королев А.
Менеджер проекта
Проведение культурной программы
Начало:
19.11.0 Ид.: 10
Окончание : 19.11.03 Длит.: 1 день
Ресурс:
Менедже р проекта
Выезд
Начало:
20.11.0 Ид.:
12
Окончание : 20.11.03 Длит.: 1 день
Взаим -ты с подр-м и за питание
Начало:
14.11.0 Ид.: 7
Окончание : 14.11.03 Длит.: 1 день
Ресурс:
Дементь ев а В.
14.11.0 Ид.:
Королев А.
Взаим -ты с участниками обучения
На чало:
Взаим -ты с подр-м и за проживани
Нача ло:
Ресурс:
18.11.0 Ид.:
11
Окончание : 18.11.03 Длит.: 1 де нь
Ресурс:
Короле в А.
8
Окончание : 17.11.03 Длит.: 2 дней
Ресурс:
Пучков а В.
150
Задание 4. Используя таблицу «Анализ участников проекта», План проекта в виде
Сетевого графика и ограничения проекта заполните «План распределения
отчетности», где отметьте
Необходимость в отчете
(+)
Дата или частота
Отчет о статусе проекта
Отчет о прогнозе проекта
Отчет о прогрессе проекта
Дела по исполнителям
Ограничения: извещать исполнителей об их назначениях необходимо за 2 дня до
начала их работ.
Генеральный
директор
Королев
Молотов
Дементьева
Пучкова
Преподаватели
Директор отдела
корпоративного
питания
151
Задание 1. Вариант решения.
Участник проекта
Директор по персоналу
Роли в проекте
Менеджер проекта
Алексей Королев, Петр Молотов, Валентина
Дементьева, Валерия Пучкова
Исполнители
Остальные сотрудники отдела персонала
-
Директор отдела корпоративного питания
Функциональный руководитель
Сотрудник
PR-отдела,
распределением аудиторий
занимающийся
Сотрудник службы безопасности
Административная поддержка
-
Обучаемые сотрудники
Заказчики
Функциональные руководители на местах
Заказчики
Генеральный директор
Высшее руководство, исполнитель
Преподаватели
Исполнители
Фирма «Ем и счастлив»
Подрядчики
Гостиница «Измайлово»
Подрядчики
152
Задание 2, 3. Вариант решения
Коммуникация
Список обучаемых
сотрудников
Информация о
гостинице
Информация о
гостинице
Информация о
питании
Инициатор
Функциональные
руководители на
местах
Пучкова В.
Пучкова В.
Целевая аудитория
Менеджер проекта, Пучкова
В., Дементьева В., Молотов П.,
Королев А.
Представитель гостиницы
«Измайлово»
Королев А.
Частота /дата
Способ коммуникации
Результат
17.10.03
Документ+Электронная
почта
Заказ гостиницы, Организация питания,
Бронирование аудиторий, Заезд
23.10.03
Телефон
Заказ гостиницы
13.11.03
Документ+электронная
почта
Телефон
Заезд, отъезд
Дементьева В.
Представитель фирмы «Ем и
счастлив»
23.10.03
Дементьева В.
Менеджер проекта
13.11.03
Королев А.
Дементьева В., Пучкова В.,
Менеджер проекта
14.11.03
Заявка на
использование
аудитории
Заявка на
использование
аудитории
Учебные пособия
Молотов П.
Сотрудник PR-отдела
23.10.03
Документ +электронная
почта
Молотов П.
Менеджер проекта
13.11.03
Документ+ электронная
почта
Проведение обучения
Менеджер проекта
17.11.03
Бумажные копии
Проведение обучения
Брошюра
«Здравствуй, Москва»
Счета за питание
Менеджер проекта
Обучаемые сотрудники,
преподаватели
Обучаемые сотрудники
19.11.03
Бумажные копии
Проведение культурной программы
Дементьева В., Менеджер
проекта, Королев А.
14.11.03
Электронный документ
Взаиморасчеты с подрядчиком за питание,
Взаиморасчеты с участниками обучения
Пучкова В., Менеджер
проекта, Королев А.
14.11.03
Электронный документ
Взаиморасчеты с подрядчиком за проживание,
Взаиморасчеты с участниками обучения
Функциональные
руководители на местах,
менеджер проекта
18.11.03
Электронный документ
Взаиморасчеты с участниками обучения
Информация о
питании
Список прибывших
сотрудников
Счета за проживание
Общий счет за
обучение
Представитель
фирмы «Ем и
счастлив»
Представитель
гостиницы
«Измайлово»
Королев А.
Документ+электронная
почта
Документ+электронная
почта
Организация питания
Проведение обучения
Взаиморасчеты с подрядчикам за питание,
Взаиморасчеты с подрядчиком за проживание,
Проведение обучения
Бронирование аудиторий
153
Генеральный
директор
+
15.11.03
Королев
+
еженед.
Отчет о статусе
проекта
Отчет о прогнозе
проекта
Отчет о прогрессе
проекта
Дела по
исполнителям
Задание 4. Вариант решения.
+
еженед.
+
12.11.03
Молотов
+
21.10.03
Дементьева
+
21.10.03
Пучкова
+
21.10.03
Преподаватели
+
15.11.03
Директор отдела
корпоративного
питания
+
21.10.03
154