Роль стратегического планирования в реализации рыночного

ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА
Роль стратегического планирования
в реализации рыночного потенциала
операторов связи
Салютина Т.Ю., Щёкотова Е.В., МТУСИ
От качества стратегического планирования и управления зави
сит реализация экономического (в том числе и рыночного) потенци
ала оператора связи и эффективность использования его ресурсов.
Экономический потенциал оператора связи представляет собой
взаимосвязанную совокупность технического, технологического,
производственного, ресурсного, рыночного, имущественного, науч
но
технического и других видов потенциала. В свою очередь, ре
сурсный потенциал следует рассматривать как совокупность трудо
вых, финансовых и материально
технических ресурсов, способных
обеспечивать реализацию производственного потенциала, возмож
ности которого тесно связаны с техническими (сетевые инфраструк
туры — транспортные и технологические сети, связное оборудова
ние) и технологическими (используемые инфокоммуникационные
технологии) потенциалами и т.д.
Основой экономического потенциала должна быть маркетинго
вая составляющая, так как в условиях рыночной экономики усиле
ние конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках,
стремительное инновационное технологическое и техническое раз
витие, растущая диверсификация бизнеса предъявляют новые тре
бованию к процессу планирования деятельности предприятия — не
от производства, а от потребности [9]. Поэтому в условиях рыноч
ной экономики особую роль играет рыночный потенциал, благода
ря использованию которого в максимальном объеме, операторы
связи способны занимать и удерживать соответствующее место на
рынке связи, обеспечивающее им успешное функционирование,
получение максимальной прибыли от производства услуг и продук
тов, и эффективное стратегическое развитие.
Рыночный потенциал оператора связи — это совокупность
средств и возможностей оператора в реализации рыночной дея
тельности на территории, ограниченной техническими и технологи
ческими возможностями коммуникаций, используемых для произ
водства услуг связи. Результаты реализации рыночного потенциала
выражаются возможным объемом производства (предложения) ус
луг с учетом платежеспособного спроса пользователей и конъюнк
турообразующих факторов. Сущность рыночного потенциала пред
приятия, по определению одного из ведущих специалистов в этой
области — профессора Е.В.Попова, — это максимальная возмож
ность использования предприятием всех передовых наработок в об
ласти маркетинга [1].
К сожалению, сегодняшние представления о рыночном потенци
але предприятия, имеющие место в современных условиях развития
российской экономики, не позволяют менеджменту оперативно
оценить имеющиеся возможности, выявить слабые стороны, обнару
жить внутренние резервы для осуществления эффективных рыноч
ных стратегий. Поэтому, очевидно, разрешение проблемы оценки
рыночного потенциала предприятия, является актуальным.
Если проанализировать показатели (составляющие) рыночного
Спецвыпуск T
Comm, август 2009
потенциала предприятия, становится ясно, что он представляет со
бой всеобъемлющую оценку внутренней деятельности предприятия
и может служить в качестве полноценной характеристики сильных и
слабых сторон деятельности предприятия. Иными словами, уровень
использования рыночного потенциала в процессе реализации той
или иной стратегии является критерием выбора стратегического ре
шения. В процессе стратегического планирования и формирования
стратегий по основным направлениям деятельности предприятия не
обходимо произвести анализ и оценку реализации (прогноз) рыноч
ного потенциала для возможных комбинаций стратегических реше
ний. В результате тот вариант стратегических решений, который
обеспечивает максимальную величину рыночного потенциала, бу
дет наилучшим.
К числу наиболее существенных стратегических решений опе
ратора связи можно отнести:
— модернизацию и развитие сетевой инфраструктуры на осно
ве применения инноваций и инновационных решений;
— продвижение на рынок новых услуг, продуктов и решений;
—приобретение, слияние компаний, существенную реконструк
цию бизнеса и др.
При разработке стратегии оператора связи (как и любого дру
гого предприятия) необходимо руководствоваться результатами
анализа воздействия на рыночный потенциал оператора внутрен
них условий функционирования оператора (эндогенной среды) и
факторов внешней (экзогенной) среды. При этом анализ окружаю
щей среды, необходимый для оценки результатов реализации ры
ночного потенциала оператора связи, и его текущего положения на
рынке услуг связи, можно вести по трем основным направлениям:
—анализ внешней среды (всесторонняя оценка политической, со
циальной и экономической ситуации в стране, которая может влиять
на бизнес и благосостояние массового пользователя услуг связи);
— анализ непосредственного окружения (состояние отрасли и
спроса на услуги связи — главным образом, на новые);
— анализ внутренней среды оператора связи (наличие и доста
точность ресурсов, готовность к изменениям — к внедрению новых
ИКТ, в первую очередь).
Стратегические решения в области инфокоммуникаций носят,
как правило, инновационный характер и отличаются сложностью
формирования и принятия вследствие необходимости выбора един
ственно правильной стратегической альтернативы; стратегические
решения необратимы и отличаются высокой степенью риска. Имен
но поэтому становится ясно, что управление в принципе невозмож
но без планирования деятельности предприятия, без установления
его целей, направлений и принципов функционирования и развития.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления,
которая представляет собой процесс выбора целей организации и
путей их достижения.
Стратегическое планирование дает возможность менеджменту
оператора связи определиться с направлением и темпом развития
бизнеса, оценить тенденции эволюции рынка услуг связи (в первую
очередь, в направления развития услуг на основе новых ИКТ), по
39
ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА
нять, какие организационные и структурные изменения необходимо
провести в компании, чтобы повысилась ее конкурентоспособность,
в чем ее рыночное преимущество и т.д.
Процесс стратегического планирования оператора связи вклю
чает следующие этапы:
— уточнение миссии и формирование целей оператора;
— сбор информации о потенциале организации, анализ силь
ных и слабых сторон оператора (проведение SWOT
анализа), изу
чение внешней среды, включая рыночную конъюнктуру, исследова
ние потенциальных возможностей оператора на основе обобщен
ной информации, прежде всего, выраженных через оценку резуль
татов реализации рыночного потенциала;
— выбор стратегии оператора;
— реализация стратегии;
— оценка реализации стратегических решений и контроль дей
ствий по достижению целей.
Эффективность реализации стратегии оценивается в зависимо
сти от того, соответствует ли выбранная стратегия условиям окружа
ющей среды, потенциалу и возможностям предприятия и насколько
приемлем риск, заложенный в стратегии. По результатам оценки
должен осуществляться контроль деятельности предприятия, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Главной задачей стратегического контроля следует считать выясне
ние того, приведет ли осуществление стратегии к реализации наме
ченных целей.
Необходимо упомянуть об особенностях отечественного рынка
связи. Для региональных операторов связи, в большинстве своем на
ходящихся в условиях жесткого государственного регулирования та
рифов на социально значимые услуги, но при этом активно занима
ющихся коммерческой деятельностью, определяющим фактором
успешного присутствия на рынке услуг связи является разработка
правильной стратегии и проведение эффективного стратегического
планирования своей производственно
экономической деятельнос
ти. Традиционные операторы фиксированной электросвязи находят
ся под жестким контролем государства при проведении ценовой по
литики, а региональные организации почтовой связи являются пол
ностью государственными предприятиями. То есть стратегия опера
торов, производящих социально значимые услуги, в отношении раз
вития рынка данных услуг определяется не ими, а государством.
Для того, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность на
рынке традиционных и коммерческих, услуг операторы вынуждены
активно развивать сетевую инфраструктуру, что значительно рас
ширяет возможности оператора по предоставлению новых услуг
40
связи.
Очевидно, что традиционные операторы связи (фиксированной
электросвязи и почтовой связи) находятся в двойственном положе
нии. С одной стороны их рыночные возможности сильно ограниче
ны государством, что не позволяет им получить максимально воз
можную прибыль от продажи социально значимых услуг. И в этих ус
ловиях стратегия оператора связи — выполнение государственных
программ социальной поддержки населения. С другой стороны, в
связи с бурным развитием ИКТ растет спрос населения и делового
сектора на коммерческие услуги, основанные на применении но
вейших технологий, то есть существует, развивается и довольно бы
стро изменяется территориальный рынок ИКТ, на который не может
не реагировать оператор, имеющий в собственности телекоммуни
кационные сети и другие технологические возможности. Поэтому в
отношении данного сегмента рынка стратегия оператора направле
на в сторону расширения бизнеса, развивающегося на основе но
вых ИКТ.
Таким образом, налицо двойственность в разработке стратегии,
организации стратегического планирования и управления регио
нальными операторами связи. В одной части своей деятельности они
не заинтересованы в кардинальных организационных изменениях.
Стратегия известна и постоянна — максимально удовлетворять рас
тущий спрос населения и делового сектора на традиционные услуги
связи. Очевидно, что стратегия в части предоставления традиционных
услуг связи базируется на тектоцентрической парадигме стратегичес
кого планирования. Что же касается стратегического планирования
другой части — коммерческой деятельности операторов связи, ориен
тированной на изменении бизнеса, — то здесь при разработке стра
тегии предполагается реализация холической парадигмы.
Литература
1. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. — М.: Экономика,
2002. — 559 с.
2. Эменка Сандей. Оценка маркетингового потенциала промышленного
предприятия в условиях рыночной экономики. Диссертация на соискание уче
ной степени кандидата экономических наук. — Волгоград, 2005. — 184 с.
3. Сетевой справочник "Стратегическое управление и планирование",
www.stplan.ru.
4. Ефремов В.С. Организации, бизнес
системы и стратегическое плани
рование//Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.
5. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес
системах. —
М.: Дело и сервис, 2001. — 240 с.
Спецвыпуск T
Comm, август 2009