Автоматизация управления движения товаров одним из ключевых факторов повышения сКлАд. упРАВленИе зАпАсАМИ
advertisement
Склад. Управление запасами Автоматизация управления движения товаров на складе и в торговом зале является сегодня одним из ключевых факторов повышения эффективности бизнеса сетевых ритейлеров. На вопросы журнала «ЛОГИСТИКА» об организации работы логистического подразделения и об инновационных технологиях, применяемых в логистической сфере, отвечает директор по логистике ОБИ Россия Дмитрий ГОРБАТЕНКО. Дмитрий ГОРБАТЕНКО Директор по логистике Оби Россия «ГРАНИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ — НЕПОСРЕДСТВЕННО НА ПОЛКАХ НАШИХ МАГАЗИНОВ…» — Дмитрий, здравствуйте! Нам хотелось бы получить больше информации о проекте, обозначенном Вами как использование методологии GPRS для размещения товаров в зале. Честно говоря, о таком подходе мы услышали впервые. Можете более детально открыть нам эту интригу? — Система GPRS, которую мы планируем внедрять, — это не какая-то неизвестная технология. Речь идет о размещении товара строго по местам как в зоне его хранения, так и в торговом зале и о возможности достаточно быстрого поиска товара с помощью сканирующих кодов и штрихкодов, позволяющих идентифицировать товар. — В чем заключается отличие этого подхода от технологий, применяемых в ОБИ в настоящее время? — Сейчас вся работа строится на знаниях конкретных людей, на их опыте, обучении, ко- 20 №2 2015 торое мы проводим. Конечно же, у такой системы имеются недостатки, и особенно остро они ощущаются во время инвентаризации и в тех случаях, когда требуется достаточно быстро найти товар, например, если клиент сделал выбор через интернет, не видя товара в торговом зале. Люди, которые постоянно работают с товаром, легко в нем ориентируются, но магазины достаточно большие, постоянно приходят новые сотрудники, которым только предстоит пройти обучение, и это нарушает строгую систему размещения товара. Система GPRS подразумевает работу именно со штрихкодами, это полуавтоматический режим. Система магнитных меток, по моему мнению, абсолютно автоматизированный режим. Ее, наверное, хорошо было бы внедрить, но на сегодняшний день золотая середина — это система GPRS. — Сейчас, говоря профессиональным языком логистов, вы перешли от зональ- ного закрепления товаров к закреплению за конкретными местами, чтобы избежать поиска товаров с одной стороны консультантами, с другой — потенциальными по­ требителями. Иначе говоря, тот подход и те технологии, которые вы сейчас реализуете, направлены на ускорение доступа конкретных покупателей к нужному товару. Это можно будет сделать при помощи смартфона или устройство нужно будет получать в магазине? — Я сразу хочу исключить некоторые ожидания. Для покупателя здесь вряд ли что-то изменится. Он по-прежнему будет ориентироваться с помощью подномерной навигации в магазине, понимая, в каком отделе находится тот или иной товар, и будет искать его там самостоятельно. Мы пока не подразумеваем какую-то связь со смартфонами, взаимодействие покупателей со штрихкодами. Речь идет о размещении товара сотрудниками склада, об их ориентировании — это первое. Второе — контроль товарных запасов. И наконец, третье — автоматизированная выкладка товара на полки. Все случаи с пустой полкой, пустым крючком с внедрением этой практики должны быть исключены. Для покупателя новая технология, безусловно, будет плюсом, но непосредственно он ее просто не почувствует. Форма взаимодействия с покупателями не меняется. — GPRS — это решение для всей сети. Мы планируем активно запускать его во всех магазинах в будущем году, хотя уже сейчас для этого созданы все технические условия и имеется необходимое оборудование. — В данном случае GPRS — не более чем канал связи между устройством сотрудника и базой данных? — Совершенно верно, наша система и сейчас знает, какое количество товара имеется на полках, но знает это методом расчета. — То есть, упрощенно говоря, WMS пришла в магазин? — Какая-то аналогия здесь может быть проведена. Хотя специалисты знают, что между WMS и GPRS все-таки есть некоторые различия, но в целом это действительно так. — Каким образом пополняется товарный запас? — Если говорить о пополнении, конечно же, его схема выходит далеко за рамки функционала GPRS и строится как матричная схема. С одной стороны, магазин заказывает товар самостоятельно. У каждого магазина есть система, с помощью которой он формирует необходимый заказ. Эта система позволяет рассчитать товарный запас, существующий на складе и в магазине, товаропоток и продажи и, соответственно, сформировать этот заказ. Разумеется, на основе условий, по которым работает конкретный поставщик — существуют минимальные объемы заказов и т.д. Все эти параметры закладываются в систему, и она формирует заказ. Кроме того, существуют централизованные поставки — это отдельная схема, которая управляется из центрального офиса. Это товары, которые приходят к нам из-за рубежа. Заказы поставщикам размещаются централизованно на основе консолидированного плана продаж. Дальнейшее распределение осуществляется по потребности каждого магазина. — Эта технология — пилотный проект для какого-то одного магазина или планируется ее применение для всей сети? www.logistika-prim.ru №2 2015 21 Склад. Управление запасами — Как сейчас происходит распределение ресурсов в компании? У вас имеются собственные распределительные центры? — У нас есть распределительный центр, и сегодня мы осуществляем достаточно серьезный проект по изменению его формата. Распределительный центр находится в Москве, через него осуществляются поставки значительного объема товаров во все магазины, как в московские, так и во все регионы. У нас порядка 30% прямых поставок — когда поставщик напрямую идет в магазин, 60% товара проходит через платформу, по схеме кроссдок. — Распределительный центр управляется вами или используете аутсорсинг? — Мы используем аутсорсинг, причем речь идет о полном аутсорсинге. Мы работаем с 3PL-оператором STS Logistics. Он арендует площадку — естественно, по заданным нами параметрам — и организует там все операции. — А как организовано обслуживание региональных гипермаркетов? — Здесь мы, наверное, действуем, как и многие сетевые компании. Для отбора по­ ставщиков транспортных услуг мы используем стандартную процедуру тендера. Мы не передаем все 100% направлений одному поставщику. Компании, которые заявляют выгодные тарифы, хорошие условия, а тем более обладают достаточно успешным опытом сотрудничества с нами, имеют больше шансов выиграть тендер в следующем году. Но если тарифы не совпадают с рыночными, мы отказываемся от сотрудничества с компанией, с которой работали ранее, в пользу другой, предлагающей более выгодные условия. — Требуете ли вы от компаний-провайдеров соблюдения трудового законода- 22 №2 2015 тельства, техники безопасности при перевозках грузов? — Это регулируется самим провайдером, однако мы, будучи социально ответственной компанией, обращаем на это внимание. Наши нормативы изначально соответствуют стандартам доставки без каких-либо нарушений, при этом контролем техники безопасности и охраны труда занимаются уже непосредст­ венно транспортные компании. — Вы компания с иностранным капиталом или с иностранными корнями? Какое влияние на ОБИ Россия оказывает штабквартира? — Если говорить о сотрудничестве со штаб-квартирой, наверное, как и в любой другой компании, она вправе и желает быть вовлеченной в происходящие процессы, тем более когда осуществляются стратегические проекты. Часто штаб-квартира помогает нам при согласовании контрактных условий: сила глобальной компании намного больше, и во многом за счет этого нам удается договориться о более выгодных условиях сотрудничества. — Где проходит граница ответственности логистического подразделения в магазине: это пандус или рампа, полка, касса? — Граница ответственности находится непосредственно на самих полках, потому что значительная часть выкладки товара на полки осуществляется персоналом, работа которого координируется логистикой магазина и центральным управлением логистики. В нашем департаменте есть отдел, который непосредственно отвечает за организацию своевременного и качественного пополнения товара на полках. — Вы предоставляете схему раскладки и периодичность, а выполнение этой задачи обеспечивает магазин? — Мы задаем стандарты, механизмы управления товародвижением в магазине, проводим аудиты — достаточно регулярно и достаточно жесткие. Мы вовлечены в процесс формирования бюджета магазина в этой части, мы выбираем провайдеров услуг, потому что выкладку осуществляют не только наши сотрудники, но и аутсорсинговые компании. Мы контролируем качество их работы, но, естественно, и сам магазин играет большую роль в том, чтобы все осуществлялось своевременно. Руководители отделов торгового зала заинтересованы в том, чтобы товар присутствовал на полках. Как только что-то не складывается, они сразу же реагируют. — А подразделение онлайн-ритейла тоже входит в зону вашей ответственности? — Это отдельное направление, отдельный проект, в котором мы задействованы в части логистики, операционной части. В своем департаменте я недавно сформировал отдел, который отвечает за доставку клиентам. По аналогии с другими процессами логистики магазинов это будет центральная функция, которая должна разрабатывать и оптимизировать процессы в части клиентской доставки. У нас уже давно существует такой сервис, как доставка клиенту. В дальнейшем мы планируем интегрировать данный процесс в проект e-commerce. — Ваш коллега из компании DB Schen­ ker, господин Уве Лойшнер, на заседании комитета ТПП РФ по логистике докладывал о тенденции по развитию так называемой «зеленой» логистики. По его словам, сейчас в Европе эта тенденция достаточно сильна: происходит осознание того, что эта логистика более дорогая, однако она обеспечивает лучшую экологию, социальные условия. Есть ли в компании ОБИ какие-то начинания в этом направлении? — Я с большим уважением отношусь к этой инициативе, которая на сегодняшний день чаще встречается в Европе. Я готов не согласиться с коллегой из DB Schen­ker в том, что это затратная логистика. Объясню почему: следуя этой тенденции, мы занимаемся оптимизацией использования транспорта. Мы поставили перед собой цель снизить затраты на этом участке. Решением этой задачи может быть не только снижение тарифов, но и повышение утилизации грузовиков и/или оптимизация модели распределения. То есть для доставки одного и того же объема грузов используется меньшее количество грузовиков. Разве это не является вкладом в улучшение www.logistika-prim.ru О компании ОБИ ОБИ — европейская компания формата DIY. В настоящее время более 570 гипермаркетов работают в 10 странах Западной и Восточной Европы. В России компания начала свою деятельность в 2003 году с открытия сразу двух магазинов — ОБИ Теплый Стан и ОБИ Химки. На тот момент компания стала первой розничной сетью формата DIY в стране. В настоящее время в России работает 24 магазина ОБИ: 8 в Москве, 5 в Санкт-Петербурге, по 2 в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге и по одному в Казани, Омске, Волгограде, Краснодаре, Саратове, Рязани и Сургуте. В 2014 году компания ОБИ получила первый приз DIY&Household Awards–2014 в номинации «Лучший сервис для покупателей», а также была признана лучшим работодателем в ритейле и заняла третье место в ТОП-10 лучших работодателей года в России с численностью сотрудников более 1000 человек. экологии? Меньше машин – меньше затрат, меньше бензиновых выхлопов, загрязняющих окружающую среду. Сейчас мы серьезно задумались над технологией так называемых смарт-упаковок. Побывав во многих магазинах в Европе, я заметил, что там очень активно их применяют. Кстати, в России это почему-то пока не приживается. — Скажите, региональная инфраструктура ОБИ будет прирастать чем-то, кроме магазинов, в логистическом плане: кроссдокинг, терминалы? — Это вопрос, который требует специальной подготовки, специального расчета. Мой опыт и практика показывают, чем меньше распределительных центров даже для нашей географии, тем эффективнее и экономичнее логистика, тем более для ритейла, где себестоимость логистики достаточно высока. То, что мы не будем во всех регионах открывать распределительные центры, это точно. Другое дело, что рост количества магазинов в регионах, тем более в дальних, вероятно, подведет нас к тому, чтобы организовать еще один распределительный центр для обслуживания дальних магазинов. — Благодарим Вас за интервью! Надеемся снова встретиться с Вами снова на страницах нашего журнала! От журнала «ЛОГИСТИКА» беседу вели О.Н. Курбатов и К.С. Толмачев Олег КУРБАТОВ Главный редактор журнала «ЛОГИСТИКА», к.г.н. Кирилл ТОЛМАЧЕВ Генеральный директор ООО «КОНЦЕПТ ЛОДЖИК», член комитета по логистике ТПП РФ, к.т.н. №2 2015 23
