Анализ управления персоналом Муниципального

НОУ ВПО ИНСТИТУТ ПРОГРАММНЫХ СИСТЕМ
«УГП имени А.К. Айламазяна»
Новосёлова Светлана Анатольевна
Анализ управления персоналом
Муниципального Учреждения
«Комплексный центр социального
обслуживания населения «Надежда».
Дипломная работа по специальности
080801 – Прикладная информатика (в экономике)
Допущен к защите
Зав. кафедрой
экономики
Научный руководитель
профессор, д.э.н.
к.т.н.
Е.В. Рюмина
С.А.Амелькин
(подпись)
(подпись)
(дата)
(дата)
г. Переславль-Залесский
2015
2
Содержание
Введение……………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
организации……………………………………………………………………6
1.1Сущность мотивации и ее роль в системе управления………………….6
1.2 Теоретические основы стимулирования персонала…………………...9
1.3 Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
персонала……………………………………………………………………………15
1.4 Оплата труда, как основная составляющая системы мотивации……..23
Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала организации (на
примере МУ КЦСОН «Надежда»)………………………………………………...39
2.1 Общая характеристика МУ КЦСОН «Надежда»…………………… ..39
2.2 Характеристика кадровой политики МУ КЦСОН «Надежда»……….49
2.3 Анализ системы мотивации персонала МУ КЦСОН «Надежда»…….56
Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации персонала в МУ
КЦСОН «Надежда»………………………………………………………………...61
3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности мотивации
труда персонала…………………………………………………………………….61
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала…………………………….64
Заключение…………………………………………………………………...70
Список использованной литературы……………………………………….75
Приложение 1 ……………………………………………………………….80
Приложение 2………………………………………………………………..81
3
Введение
Одной из главных задач современных учреждений и предприятий
является формирование эффективной системы управления, в реализации
которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в
экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно
охарактеризовать как
«кадровый
голод».
Существует
острая
нехватка
высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом
данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В
этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным
элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и
динамично развивающихся компаний и учреждений.
Актуальность темы данного дипломного проекта обусловлена тем, что в
любом
современном
учреждении
все
большее
значение
приобретают
мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация персонала
является основным средством обеспечения оптимального использования
ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель
процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования
имеющихся
трудовых
ресурсов,
что
позволяет
повысить
общую
результативность деятельности учреждения.
Для мотивации сотрудников учреждений и предприятий сегодня
используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.
Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов
мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов
управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом
не дает.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается в
научной литературе. Однако, попытки приспособить классические теории
4
мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет
практическое использование технологий и методов мотивации.
Сложность практической организации системы мотивации персонала
определяется
так
же
слабой
изученностью
особенностей
мотивации
работников, занятых в организациях социального обслуживания. Хотя ряд
трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в
изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут
оказать проводимые социологические исследования по особенностям и
тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Объектом исследования является - мотивация персонала МУ КЦСОН
«Надежда».
Предмет исследования – методы управления мотивацией сотрудников
МУ КЦСОН «Надежда».
Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по
совершенствованию системы мотивации персонала в МУ КЦСОН «Надежда».
Задачи исследования:
- рассмотреть процесс мотивации и стимулирования;
- проанализировать теории мотивации;
- дать общую характеристику деятельности МУ КЦСОН «Надежда» и
структуры персонала;
- охарактеризовать кадровую политику МУ КЦСОН «Надежда»;
- проанализировать формы и методы мотивации в МУ КЦСОН
«Надежда»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления
мотивацией персонала в МУ КЦСОН «Надежда».
Теоретической и методологической основой проведения исследования
явились нормативно-правовые акты РФ федерального, регионального и
муниципального
отечественных
уровня,
научная,
учебная
и
справочная
литература
и зарубежных авторов, а также материалы, документы,
нормативные акты МУ КЦСОН «Надежда».
5
При разработке и решении поставленных задач применялись методы
описания, наблюдения, группировка, анализа, прогнозирования.
6
Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией
персонала организации
1.1Сущность мотивации и ее роль в системе управления
Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В
научной литературе существуют различные определения мотивации. Но в
качестве
основного
определения
мотивации
используется
следующее:
мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя
достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь
понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и
побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по
удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей.
Мотивация работников означает также умение добиваться понимания,
восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для
организации действия работников будут высокомотивированными.
В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как
психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние
воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды
и
личности,
и
приводящая
к
определенному
результату.
При
этом
принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного
единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных
побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может
приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления1.
Таким
образом,
мотивация
есть
сознательный
(подсознательный,
надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа
поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с
удовлетворением их ожиданий. Процесс мотивации основан на функциях и
1
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.- М.: Гардарика, 2008.-67 с.
7
свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и
оценивание
ситуации,
целеполагание,
выработку
решений,
ожидание
результатов действий и их сознательную корректировку2.
Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления
любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта
управления, в управлении этим объектом всегда участвует мотивация.
Мотивация является одной из функций управления наряду с другими
функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие
решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции
управления в управлении любым объектом.
Мотивация
также
является
неотъемлемым элементом
управления
коммерческой организации, государственного учреждения, общественной
организации,
церкви,
а
также
любой
неформальной
организации.
Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит
от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого
объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная
система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная
система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом
система
мотивации
недостаточно
эффективна,
общий
результат
функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.
По моему мнению, одна из главных задач для предприятий различных форм
собственности
-
поиск
эффективных
способов
управления
трудом,
обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Итак, мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения
себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения
личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это совокупность
внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять
2
Герчикова И.Н. Менеджмент. 2-е изд. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.-34 с.
8
деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой
определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и
настойчивости.
Для управления очень важно знать направленность действий человека,
однако не менее важно уметь, по мере необходимости, с помощью
мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения
определенных целей.
Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо
сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются
до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает
ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его
отношения
к
труду.
Мотив
находиться
«внутри»
человека,
имеет
«персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по
отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих
параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий
для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы
трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных
задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и
сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать
мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в
высокой оплате труда, и в служебном росте.
Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их
суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу
по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура
индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий.
Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время
способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания
человека, образования и других факторов3.
3
Мескон М.X; Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ.- М.: Дело, 2004.-456 с.
9
1.2 Теоретические основы стимулирования персонала
В
настоящее
время
выделяются
две
группы
теорий
мотивации: содержательные (основаны на анализе потребностей человека) и
процессные (основаны на оценке ситуаций, которые возникают в процессе
мотивации).
Наиболее
известные содержательные
теории мотивации
связаны
с
именами: А. Маслоу (теория иерархии потребностей), К. Альдерфера (теория
FRG), Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) и Ф. Герцберга
(двух факторная теория). Все они основаны на классификации потребностей.
К числу процессуальных теорий мотивации относят теорию ожидания
К.Левина,
предпочтения
и
ожидания
В.Врума,
теорию
подкрепления
Б.Ф.Скиннера, теорию справедливости Портера-Лорела, модель выбора риска
Д.Аткинсона, теорию «Х» и «У» Д.Макгрегора и др.
Содержательные теории мотивации
Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Эта теория известна как пирамида Маслоу, которая показывает, что чем
более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число
людей может мотивироваться ими в своем поведении (приложение 1).
К первому (нижнему) уровню потребностей относятся физиологические
потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку
возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, сне, одежде,
отдыхе, жилье и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной
платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения
потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность
практически ни одного человека4.
Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в
будущем, которые
могут
быть
удовлетворены
заработной
платой,
4
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста
капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2008.-361с.
10
превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой
полис, сделать взносы в страховой фонд. Эта потребность требует работы в
надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные
социальные гарантии.
На третьем уровне находятся потребности в поддержке со стороны
окружающих. Для их
удовлетворения необходимо
участие человека в
коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и
коллектива.
Четвертый
общественном
уровень образует потребности
признании
окружающие. Их
в
самоутверждении,
удовлетворение
в
связано
с
завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.
На пятой
ступени иерархии
самовыражении, реализации
своих
у
Маслоу
находятся потребности
потенциальных
возможностей.
в
Для
удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и
выбора средств решения поставленных задач.
В концепции Маслоу не учитываются ситуационные факторы, влияющие
на потребности; предполагается жесткая последовательность перехода от
одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др.
Сторонником данной теории является К.Альдерфер. Отличие его подхода
от позиции Маслоу заключается в движении потребностей снизу вверх и сверху
вниз.
Движение
вверх
К.Альдерфер
назвал процессом
удовлетворения
потребностей, а сверху вниз процессом поражения в стремлении удовлетворить
потребности – фрустрацией5.
Теория МакКлелланда - теория власти
В отличие от Маслоу, МакКлелланд представил потребности без
иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность.
5
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. -М.: Российская
академия, 2009.-56 с.
экономическая
11
Потребность
в
успехе выражается
стремлением
человека
достичь
поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит
самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.
Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на
поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто
административная власть, но власть авторитета и таланта.
Помимо
непосредственного
желания
власти,
большинству
людей
свойственно желание, по образному выражению МакКлелланда, быть «в свите
руководителя».
Потребность
в
причастности достигается
поиском
возможности
установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и
поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие
контакты и обеспеченность информацией.
Двуфакторная теория Герцберга
Основное содержание теории Ф.Герцберга заключается в том, что
удовлетворенность и неудовлетворенность не образуют единый процесс, а
представляют собой два самостоятельных процесса. Он считает, что при
устранении факторов вызывающих неудовлетворенность не обязательно
приведет к удовлетворению, и, наоборот, при ослаблении какого-либо фактора,
способствующего росту удовлетворенности будет расти неудовлетворенность.
Двухфакторную теорию Герцберга в теоретическом аспекте относят к числу
наиболее обоснованных теорий, согласно которой гигиенические факторы
(условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут
влиять на степень удовлетворенности работника. Выделяются две группы:
гигиенические факторы и мотивации (в других источниках их называют
фрустраторами и мотиваторами). К мотивирующим факторам Ф.Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность,
продвижение и др6.
6
Кокин Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. -М.:
Экзамен, 2009.-78 с.
12
Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания (теория В. Врума) и модель Портера-Лоулера.
Эти две модели взаимно дополняют друг друга.
В модели В.Врума включены три переменные:
- ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;
- ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
- ожидание ценности вознаграждения.
Основываясь на этих трех моментах, последователь этой теории Д.Аткинс
ввел ещё один параметр – достижение успеха (неуспеха) как результат трех
предыдущих ожиданий по В.Вруму. Теория Д.Аткинса получила название
теории выбора риска.
Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: 1) затраченные
усилия; 2) восприятие; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5)
степень удовлетворения (приложение 2).
Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера мотивация
представляет собой функцию потребностей, ожидания и справедливости
вознаграждения. Они различают внешние и внутренние вознаграждения и
вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Одним из важных выводов
теории Портера-Лоулера является то, что результативный труд всегда ведет к
удовлетворению работника. Результаты работы сотрудника зависят от трех
факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей
человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.
Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления,
которые определяются соответствующими теориями (концепциями).
МакГрегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y»
Главными предпосылками этих теорий являются следующие:
Теория «X»
1. Человек не любит работать.
13
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает
ответственности и не проявляет инициативы.
Теория «Y»
1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.
2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.
3. Следует избегать команд и приказаний.
Теория «Z» — Оучи
Демократический стиль управления позволяет наилучшим образом
использовать самый эффективный из экономических ресурсов — творческие
способности людей.
На это направлена японская система управления и теория «Z» — Оучи.
В японской модели мотивации использованы концепции древнекитайской
философии: идеи Лао-Цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая,
которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в
отношениях между людьми. Важным моментом мотивации служит иерархия
рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного
управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили
управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за
овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность,
умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах
фирмы7.
Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости,
размер выплат при выходе на пенсию.
Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками
и подразделениями, осуществляемое в Японии, сокращает количество
7
Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. – М.:
Наука, 2011.-78 с.
14
административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию
атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных
решений.
Опыт
Японии
положен
в
основу
концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.
Теория постановки целей Эдвина Локка основывается на том факте, что
поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой.
Достижение намеченных целей приносит человеку удовлетворение.
Данная теория утверждает, что качество и уровень исполнения работы в
значительной
степени
зависят
от
характеристик
целей:
сложность,
специфичность, приверженность и т.п.
Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших
результатов он добивается. Повышение целей способно приводить к росту
результатов труда только в случае, если будет сохраняться реальность их
достижения.
Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек
воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека
зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении.
Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение
определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или
снижаться.
В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе
мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится
началом осуществления следующего цикла мотивации8.
Большой вклад в разработку этой теории внесли Т. Раймон и К. Латэм
Теория справедливости (по некоторым источникам — теория равенства
или равновесия). Стейси Адамс первым сформулировал главные положения
теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих
8
Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов.- М.: Центр, 2007. – 432с.
15
действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек
рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости
и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и
полученного за них вознаграждения.
Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий.
Помимо субъективной оценки соотношения усилий и вознаграждения других
людей, человеку свойственно также оценивать свои действия по определенному
субъективному критерию. Желание людей, чтобы к ним относились по
справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к
другим, к оценке их действий.
Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую
оценку и вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя
обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может
иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по
отношению
к
затратам
труда
вознаграждение.
Данный
момент
взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного
процесса - теории равенства9.
1.3 Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
персонала
В настоящее время организация эффективной системы мотивации и
стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических
проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с
низкой мотивацией персонала являются:
- высокая текучесть кадров;
- высокая конфликтность;
9
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. -М.: Российская
академия, 2009. - 56 с.
экономическая
16
- низкий уровень исполнительской дисциплины;
-некачественный труд (брак);
- нерациональность мотивов поведения исполнителей;
- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
- халатное отношение к труду;
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
- низкий уровень межличностных коммуникаций;
- сбои в производственном процессе;
- проблемы при создании согласованной команды;
- слабая перспектива карьерного роста;
- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
- низкая эффективность методов нормативного описания труда;
- неудовлетворенность работой сотрудников;
- низкий профессиональный уровень персонала;
- безынициативность сотрудников;
- неудовлетворительный морально психологический климат;
- недостаточное оснащение рабочих мест;
- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
- неразвитость соцкультбыта предприятия;
- неналаженность системы стимулирования труда;
-
несоответствие
между
реальным
поведением
исполнителя
и
ожиданиями от него начальником;
- низкий моральный дух в коллективе и многие другие.
Современным ответом на комплексное решение этих проблем служит
внедрение систем мотивации и стимулирования персонала. Классификация
методов мотивации
организационно
и
стимулирования
распорядительные
может быть осуществлена на
(организационно-административные),
17
экономические
и
социально-психологические10.
Данная
классификация
основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости
от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:
1.
Экономические
методы
управления,
обусловленные
экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то
есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и
осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за
результаты
работы.
Использование
экономических
методов
связано
с
формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также
экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой
оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и
качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и
недостаточное качество.
2.
Организационно-административные
методы,
основанные
на
директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации,
основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и
т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают
организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж,
распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма
существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение
законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и
четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при
которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.
Властная мотивация создает необходимые условия для организации и
взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны
обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе
его научной организации.
10
Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация труда и карьера персонала. -М.: ИНФРА-М-НОРМА,
2011. - 324 с.
18
Социально-психологические
3.
методы,
применяемые
с
целью
повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов
воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют
социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов
включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных
социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу
этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п11.
В
практике
управления,
различные методы и
их
как
правило,
одновременно
применяют
комбинации. Для эффективного
управления
мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три
группы методов. Так, использование только властных и материальных
мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на
достижение целей организации.
Отмечаемый рост роли экономических методов управления в России
связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной
экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления
неизбежно
получат
дальнейшее
развитие,
повысится
действенность и
результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого
работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться
возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования,
зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим
аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала12.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
11
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. -М.: Юриспруденция, 2008. -98 с.
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под
ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ "Приоритет", 2012. - 205с.
12
19
методов стимулирования. Кроме того, все методы стимулирования можно так
же сгруппировать в следующие четыре вида:
1.Экономические
разновидностях,
стимулы
включая
всех
типов
контрактную,
(зарплата
премии,
во
всех
льготы,
ее
страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их
тесная связь во времени.
2.Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
способствующих
определенных
решению
главной
количественных
или
задачи
организации
качественных
(достижение
уровней,
повышение
квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически
означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим
методам
и
означает
предоставление
людям
более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к
этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4.Система участия в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного предприятия на
льготных условиях (США, Англия)13.
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные
методики и системы стимулирования персонала.
13
Мухамбетов Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом.-М.: Феникс, 2010.-32 с.
20
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой
в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников
разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис. 1).
Рис. 1Формы мотивации персонала14
Все
факторы
мотивации
можно
разделить
на
материальные
(экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме
системы материального стимулирования в компании должна быть разработана
дополнительная
система
нематериальной
мотивации
сотрудников,
ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических
потребностей.
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке
положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие
результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и
санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.
Кроме
того,
можно
выделить
внутренние
факторы
мотивации,
учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние
мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников
руководством компании15.
Обычно
в
компаниях
разработана
общекорпоративная
система
мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости
индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового
14
15
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.- М.: Гардарика, 2008.-67 с.
Уткин. Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Экзамен, 2009.-67 с.
21
стимулирования
отдельных
групп
работников,
например
линейного
менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных
сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма
мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.
И,
наконец,
присутствует
форма
самомотивации
руководства
и
сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для
них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии,
удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для
общества, желание помочь клиенту решить его проблемы16.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на
его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация
руководителя
передается
сначала
линейному
менеджменту,
который
непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в
свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое
настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.
Выделение
потребностей,
которые
значимы
для
сотрудников,
в
организации мероприятий по их мотивации – необходимое внешнее условие
активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого
эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и
желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим
потребностям, то между руководителем и персоналом возникает настоящее
партнерство.
В статье
В.
Верхоглазенко
приведен
вариант трудовой
позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой
формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к
работнику (табл.1).
Ключевым
пунктом
в
данной
методике
является
обеспечение
позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к
16
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. -М.:
Экзамен, 2010.-47 с.
22
предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и
поощрение
правильного
самоопределения
работника.
Самоопределение
означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие
работником нормативных условий его труда и жизни в организации.
Таким
образом,
экономические
стимулами;
методы
к
методам
стимулирования
управления,
персонала
обусловленные
организационно-административные
методы,
относят
экономическими
основанные
на
директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с
целью повышения социальной активности сотрудников.
Таблица 1
Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда17
Функция
привлеченного
человека
Работник
Позиционер
Что необходимо поддерживать у
работающего
заинтересованность в результатах
своего труда, в максимальном
приложении своих рабочих сил
Специалист
- Предприниматель
профессиональное
профессионал
самоопределение к работе в фирме
в рамках специальности
Сотрудник Фирмы
Фирма в целом
самоопределение к работе в этой
конкретной фирме, имеющей свои
традиции,
корпоративную
культуру, условия труда и пр.
Исполнитель
Менеджер
самоопределение
к
исполнительским нормам
Коллега
Коллега
самоопределение
к
конструктивному взаимодействию
с коллегами
Рационализатор
Заинтересованный в нормативной заинтересованность во внесении
организации труда [НОТ]
рациональных предложений
Член коллектива
Коллектив
самоопределение к культурным
нормам общения, к поддержанию
здорового
психологического
климата
РаботникТехнолог
готовность и способность к
пользователь
технологически
правильному
оргтехникой,
использованию
оборудования,
спецоборудованием и
оргтехники и т.п.
т.д.
17
Работодатель
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала -М.: ГроссМедиа, 2006. - 56 с.
23
Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в
управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только
властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую
активность персонала на достижение целей организации18.
1.4 Оплата труда, как основная составляющая системы мотивации
Как
показало
составляющих
исследование
процесса
психологических
мотивации,
проведенное
и
экономических
отечественными
и
зарубежными учеными, стимулы выполняют роль рычагов воздействия,
вызывающих
действие
определенных
мотивов.
Процесс
использования
различных стимулов для мотивирования людей называется процессом
стимулирования.
Стимулирование
принципиально
отличается
от
мотивирования. Разница в том, что стимулирование-это одно из средств, с
помощью которого можно осуществлять мотивирование. По мнению Д.С.
Синка имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации
работников
и
повышения
результативности
их
труда.
По
силе
обусловливаемого ими производственного эффекта они располагаются в такую
последовательность:
экономические
методы,
целевой
метод,
метод
проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»), метод
соучастия-вовлечения работников (партисипативный метод). В наиболее
концентрированном виде эти методы представлены в таблице 2.
Все экономические методы основаны на системе основополагающих
принципов организации материального вознаграждения за исполненную
работу.
18
Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин /
Управление компанией. - 2008. – № 3. - С. 33-35.
24
Таблица 2
Методы улучшения мотивации работников по Д.С. Синку19
Виды методов
Экономические (прямые)
Экономические (косвенные)
Не денежные
Индивидуальные
Сдельная оплата.
Повременная оплата.
Премия
за
рационализаторство.
Плата
за
отсутствие
прогулов.
Плата за обучение.
Оплата больничных.
Страхование
жизни
и
здоровья.
Пенсионное обеспечение
Льготное питание.
Доплата за стаж.
Премии.
Оплата детских учреждений.
Оплата строящегося жилья.
Оплата юридических услуг.
Финансирование программ
физического оздоровления.
Заработанные отгулы.
Гибкие рабочие графики.
Обогащение труда.
Оценка результативности.
Продвижение по службе.
Обучение
Групповые
Распределение прибыли
Дополнительные выплаты.
Групповые премии
Программа
повышения
качества трудовой жизни.
Бригады
производительности.
Кружки качества.
Охрана труда
Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д.С.
Синком и состоят в следующем:
- коммуникативность, сотрудничество и согласие между работниками и
администрацией
относительно
общих
правил
организации
системы
стимулирования;
- опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
- хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения
и оценки работы;
- разумные нормативы работы;
- поощрение четко увязано с результативностью;
19
Кокин Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. -М.:
Экзамен, 2009.-78 с.
25
- измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
- простота системы стимулирования;
- упор на качество работы;
- увязка вознаграждения и результативности во времени;
- создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели
конкуренции;
- вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни
результативности;
- контроль за нормативами;
- наличие механизма для пересмотра нормативов;
- гарантированные часовые ставки или уровень заработанной платы;
- стимулирование дополнительных работ;
- гарантия работы;
- прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до
исполнителей20.
Кроме
этих
принципов
существуют
так
называемые
общие
«экономические правила» мотивирования сотрудников.
Первое: было показано (Ф.Тейлором), что размер премии должен
составлять не менее 30% основной зарплаты. В противном случае премия
теряет свою стимулирующую силу.
Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение
(например, бригада) может блокировать активность своих членов путем
установления неформальных норм выработки. Превышение их повлечет за
собой карательные санкции в отношении «отступника».
Третье: эффективность экономических методов резко вырастает при их
сочетании с иными — прежде всего, социально-психологическими методами
мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к
зарплате
и
выдаваемом
индивидуально,
будет
несопоставимо
менее
20
Беляева И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический
исследования, № 3,2006.- С. 24-28.
26
эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в
торжественной обстановке — «на глазах» у всего коллектива.
Четвертое: низкий эффект материального поощрения может быть вызван
недоверием рядовых работников к администрации. По этой причине люди не
захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это вызовет повышение трудовых
норм. И в итоге, за те же деньги работать придется больше.
Пятое: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных
выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не
оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно
убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную
сумму через 30 или 40 лет».
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых
проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило,
отечественные
руководители
рассматривают
систему
мотивации
как
инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На
подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации
неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших
вариантов которой может быть графически отражен следующим образом (рис.
2).
Рис. 2 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)21
21
Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. -М.: МИК, 2008.-23 с.
27
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях
работник получает:
- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня
управления;
- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за
отчетный период;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника
(личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка
обучающихся, и т.д.);
- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом
(годовые бонусы).
Опционы,
актуальные,
в
основном,
для
западных
стран
не
рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и
моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному
восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком
авторизованы
в
сознании
риски
и
прибыли
предпринимательской
и
управленческой деятельности22.
Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя
искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило,
моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне
понятно - для чего их применять23.
Единственным
моральным
методом
мотивации,
традиционно
применяемым в России, является метод личного общения. Моральные
поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к
похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом,
основной моральный фактор - личное общение. Мотивирующих факторов в
данном случае несколько:
22
http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955
Еремеев М.А. Направления совершенствования оценки мотивации персонала / М.А. Еремеев // Вест. Сарат.
гос. техн. ун-та, № 4 (28), 2009, Вып. 1.-С. 224 – 230.
23
28
- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя;
- фактор сопричастности;
- фактор влияния.
Таким образом, российские традиции морального стимулирования
зависят от степени близости работника к начальству. Как показано выше, такие
методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние
работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в
целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой
статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному
признанию
заслуг
работника,
начинает
пользоваться
все
большей
популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид
поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы
в управлении:
- фактор статуса;
- фактор команды;
- фактор выделения;
- фактор целеполагания.
Среди всех ресурсов, используемых в процессе деятельности любой
организации, исключительное место принадлежит труду. Только труд, как
целесообразная деятельность человека, способен создавать прибавочную
стоимость и обеспечивать получение финансовых результатов.
В то же время он выступает важным источником удовлетворения
потребностей индивида и достаточным мотивообразующим фактором.
Одним из основных мотивов взаимоотношений человека, как носителя
способностей к труду и организации, как института их реализации, являются
отношения по поводу оплаты труда. В этом разрезе важными и равнозначными
29
для
понимания
являются
вопросы
сущности,
функций
и
принципов
организации оплаты труда24.
В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели
оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной
материальной заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать
механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое
заработная плата, ибо многие экономисты и практики настойчиво доказывают,
что вместо понятия «зарплата» следует употреблять понятие «трудовой доход».
Однако наиболее принципиальным является не искать новое в терминологии, а
более обстоятельно выявить суть и свойства экономической категории
«зарплата» в изменившихся условиях. Определение заработной платы как доли
общественного
продукта
(совокупного
общественного
продукта,
национального дохода и т.п.), распределяемого по труду между отдельными
работниками, противоречит рынку. Здесь доказывается только источник
заработной платы, к тому же не совсем конкретно называется этот источник.
Кроме того - заработная плата распределяется только по количеству и качеству
труда. Но ее размеры зависят и от фактического трудового вклада работника, от
конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия. И, наконец,
определение заработной платы, как части совокупного общественного труда,
национального
дохода,
которые
формируются
на
уровне
общества,
затушевывает связь заработной платы с непосредственным источником ее
формирования, с общими результатами работы трудового коллектива.
С учетом выше указанного, рассматриваемую категорию можно
определить следующим образом. Заработная плата - это основная часть
средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода
(чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и
распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и
24
Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Трудовое право, № 9, 2009.-С. 13-19.
30
качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и
размером вложенного капитала.
Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов
потребителей
составляет
заработная
плата.
Поэтому
она
оказывает
определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень
их цен. В экономической теории существует две основных концепции
определения природы заработной платы:
а) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика
формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса
и предложения;
б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая
сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина
определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и
предложением, под их влиянием происходит отклонение заработной платы от
стоимости рабочей силы.
Заработная плата как цена труда. Теоретические основы этой концепции
были разработаны А. Смитом и Д. Рикардо. А. Смит считал, что труд вступает в
качество товара и имеет естественную цену, то есть «естественную заработную
плату». Она определяется издержками производства, в состав которых он
включал стоимость необходимых средств существования рабочего и его семьи.
А. Смит не проводил различия между трудом и «рабочей силой» и поэтому под
«естественной заработной платой» понимал стоимость рабочей силы25.
Величину заработной платы он определял физическим минимумом средств
существования рабочего. Кроме этого, заработная плата включает в себя
исторические и культурные элементы.
Заработная плата как денежное выражение стоимости товара «рабочая
сила». Эта концепция была разработана К. Марксом. В основу он заложил
положение о разграничении понятий «труд» и «рабочая сила» и обосновал, что
25
Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации //
Социс., N 5, 2009.- С. 81 - 88.
31
труд не может быть товаром и не имеет стоимости. Товаром является рабочая
сила, обладающая способностью к труду, а заработная плата выступает в
качестве цены этого товара в виде денежного выражения стоимости. Рабочий
получает оплату не весь труд, а только за необходимый труд.
Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет
этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности,
обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. К. Маркс установил,
что величина заработной платы не сводится к физиологическому минимуму
средств существования, она зависит от экономического, социального,
культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности
и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры.
О сущности рабочей силы нет единства взглядов. Одни экономисты
считают, что рабочая сила находится вне отношений собственности. В качестве
аргумента приводится тот факт, что она не является товаром. Но разве
отношения собственности - только товарно-денежные отношения. Отмирание
товарно-денежных отношений не будет означать ликвидацию собственности
как экономической категории. Другие - отстаивают тезис, что, рабочая сила
является личной собственностью граждан. Отсюда вытекает право труженика
на выбор профессии, реализацию своих способностей к труду. Все эти
положения правильные, но надо учитывать, что гарантия трудового участия и
возможность выбора места прил. труда, зависят от условий общественного
развития. Третья, весьма представительная группа экономистов поддерживает
идею, что рабочая сила является общественной собственностью. Труд
выступает в качестве средства к жизни каждого трудоспособного индивида, но
подобного рода сила принадлежит обществу26.
Ряд экономистов считает, что рабочая сила является одновременно и
личной и общественной собственностью. По их мнению, все, что связано с
приобретением трудовых навыков их поддержанием и развитием (т.е. с
26
http://www.be5.biz/katalog/motivaciya.htm
32
деятельностью самого человека) выражает «личную» собственность. Однако
это является экономической основой реализации права на труд. Гарантом же
этого права выступает общество, которое формирует рабочие места и
требования к профессиям и квалификации, организует систему подготовки
кадров, организует и контролирует процесс труда. В данных процессах рабочая
сила выступает как общественная собственность. Индивидуальная рабочая сила
функционирует только как составная часть совокупной рабочей силы общества.
Новое социальное положение личности, носителя рабочей силы, проявляется в
отношениях соревновательности. Воспроизводство рабочей силы выражает
единство общественных, коллективных и личных экономических интересов по
поводу формирования и функционирования рабочей силы как личного фактора
производства. Стоимость рабочей силы определяется рабочим временем,
необходимым для его производства а, следовательно, и воспроизводства этого
специфического предмета торговли. В условиях рыночной экономики на
величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных
факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда.
Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы и на
конъюнктуру рынка труда, можно выделить следующие (рис. 3).
Изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при
производстве которых используется данный труд. Снижение спроса на рынке
товаров и услуг (в результате роста цен на них, снижения доходов
потребителей, изменения потребительских предпочтений, вытеснения новыми
товарами) ведет к сокращению объемов выпуска, а следовательно, к падению
спроса на используемый ресурс труда и ухудшению условий найма. Напротив,
повышение спроса на товары и услуги может привести к росту спроса на труд и
повышению ставки заработной платы.
Полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины
предельного дохода от использования фактора труда и предельных издержек на
этот фактор).
33
Заработная плата
Рыночные факторы
Складывающиеся
спрос и
предложение на
рынке труда
Эластичность
спроса на труд по
цене
Нерыночные факторы
Полезность ресурса
для
предпринимателя
Взаимозаменяемость ресурсов
Изменение цен на
потребительские
товары и услуги
Меры
государственного
регулирования
заработной платы
Соотношение
между
профсоюзами и
работодателями
Конечные результаты
деятельности организации и
личный трудовой вклад работника
Рис. 3 Факторы формирования заработной платы27
Увеличение спроса на труд во многом зависит от того, как долго
предприниматель может использовать экстенсивные факторы роста доходности
своего предприятия. Иначе говоря, как долго будет экономически эффективным
привлечение дополнительных работников при неизменных характеристиках
других факторов производства, в частности технической оснащенности.
Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса
(например, рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов),
увеличивая издержки предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а,
следовательно, к ухудшению условий найма. В то же время эластичность
27
Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы.М.: Наука, 2009.-34 с.
34
спроса на труд по цене (его реакция на колебания цены труда) не всегда
одинакова и зависит от:
- характера динамики предельного дохода. Так, если предельный доход
снижается медленно (трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного
труда), то рост цен на ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на
рынке труда, т.е. эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если
возможности получения отдачи от дополнительного привлечения работников
исчерпываются быстро (резкое снижение предельного дохода), то повышение
ставки заработной платы вызовет резкое падение спроса на труд, т.е. в этом
случае спрос на рынке данного ресурса труда высоко эластичен;
- доли затрат на ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат
на труд в общих издержках производства товара, тем более спрос на труд
зависит от цены труда, так как изменение издержек на оплату труда будет во
многом определять динамику общих издержек;
- эластичности спроса на товары, при производстве которых используется
данный труд. Например, спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало
зависит от цены на них, потому и спрос на труд, используемый при их
производстве, в меньшей степени будет зависеть от его цены.
Взаимозаменяемость
ресурсов.
Рассматривая
воздействие
данного
фактора, следует отметить, что возможности работодателя снижать, издержки
на труд при неизменной технической базе существенно ограничены. Дело в
том, что в цене труда присутствует так называемый эффект храповика28. Иными
словами, ставка заработной платы, будучи вполне подвижной, в сторону
увеличения, практически не двигается в сторону уменьшения при изменении
конъюнктуры на рынке труда. В этом случае встает вопрос о возможности
замещения живого труда более производительной техникой.
28
Олехнович М.О. Модель побуждения к деятельности // Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные
исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции "Ананьевские чтения 2007") / Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2009. С. 154 - 156.
35
Такая
взаимозаменяемость
ресурсов,
наличие
на
рынке
более
производительной техники может оказать двоякое воздействие на условия
найма и конъюнктуру рынка труда в зависимости от того, какой эффект будет
предпочтительнее для работодателя. Возможны два варианта: первый – так
называемый эффект замещения, т.е. сокращение кадров при неизменном или
возрастающем выпуске продукции в результате внедрения новой техники.
Спрос
на
рынке
труда
сокращается,
высвобождающиеся
работники
увеличивают предложение труда, что в совокупности ухудшает условия найма
и возможности повышения заработной платы. Второй вариант – так
называемый эффект роста объема выпуска в результате применения
высокопроизводительной техники, который значительно снижает средние
издержки производства и повышает его выгодность. В этом случае спрос на
рабочую силу не будет иметь четкой тенденции к снижению.
Изменение цен на потребительские товары и услуги. Рост цен на
потребительские товары и услуги, вызывая повышение стоимости жизни,
повлечет за собой в первую очередь рост воспроизводственного минимума в
структуре ставки заработной платы, а значит, уровня заработной платы в
целом. При понижении цен на потребительские товары и услуги такой прямой
зависимости не будет, если учесть уже упоминавшийся эффект храповика.
Как отмечалось, на уровень оплаты труда воздействуют как рыночные,
так
и
нерыночные
факторы.
К
последним
можно
отнести
меры
государственного регулирования, связанные с установлением минимума
заработной
платы,
уровня
гарантированных
законодательством
компенсационных доплат, а также меры по регулированию занятости и защите
внутреннего рынка труда. Кроме того, на размер и условия оплаты труда
воздействует
механизм
договорного
регулирования
на
всех
уровнях
формирования трудовых отношений.
Уровень оплаты, минимальные ставки заработной платы, прочие условия
найма регулируются Трудовым кодексом. На ставку заработной платы и
условия найма существенное влияние может оказывать политика профсоюзов,
36
сила профсоюзного движения. Можно выделить четыре пути, которые
профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый –
ограничение предложения на рынке труда за счет установления эмиграционных
барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения
принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности
труда и трудовой нагрузки на день; второй – давление на работодателя при
заключении
коллективных
договоров;
третий
–
содействие
развитию
производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости;
четвертый – борьба с монополизацией производства, поскольку монополия
стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет
к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда29.
Различают два основных метода регулирования заработной платы:
централизованный и локальный. Централизованный метод предполагает
законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых
обязательно либо для всех предприятий и организаций России, либо для
отдельных отраслей и профессиональных групп.
Организация оплаты труда – отражает непосредственный механизм по
возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и
количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие
элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы
заработной платы.
Оклад, проценты, бонусы - вот те инструменты, на которые менеджеры
всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и
удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители
знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и
нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие
ценности ,но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам
29
Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента / Управление персоналом.-2010.-№ 5.-С.101-122.
37
за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а
оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма30.
Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как
процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих
человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит
на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие
мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого
для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости
от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными
теориями
мотивации.
предпринимаются
активные
попытки
мотиваций
с
целью
их
В
современном
пересмотра
приспособления
к
менеджменте
классических
современной
теорий
структуре
потребностей31.
Система мотивации персонала может быть основана на самых
разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы
стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей
деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в
зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может
быть осуществлена на организационно распорядительные (организационноадминистративные), экономические и социально-психологические. Так же
методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:
экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система
участия.
30
Цветаев В.М. Управление персоналом: Учебное пособие. –СпБ.: Питер, 2008.-54 с.
31
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала -М.: ГроссМедиа, 2006.-56 с.
38
Основными
тенденциями
развития
систем
мотивации
персонала
хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на
стратегические
подходы,
деятельности,
реализация
внимание
к
внутренним
партисипативного
похода
мотивам
к
трудовой
мотивационному
процессу, активное развитие экономических и социально-психологических
методов стимулирования, разработка и др32.
32
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007. - 67 с.
39
Глава 2 Анализ управления мотивацией персонала
организации (на примере МУ КЦСОН «Надежда»)
2.1 Общая характеристика МУ КЦСОН «Надежда»
Комплексный Центр социального обслуживания населения «Надежда»
(далее Центр) г. Переславля-Залесского основан в 1992 г., является
муниципальным учреждением социального обслуживания и осуществляет на
территории г. Переславля организационную, практическую и координационную
деятельность по вопросам социальной поддержки нуждающихся категорий
населения.
Центр обладает правами юридического лица, имеет обособленное
имущество, самостоятельный баланс, текущий и иные счета в банковских
учреждениях, бланки, штампы и печать с полным наименованием учреждения.
Учредителем Центра является Администрация города ПереславляЗалесского.
Управление
муниципальной
собственности
г.
Переславля-
Залесского (УМС) закрепляет за Центром имущество на прием оперативного
управления.
Центр осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим
законодательством РФ и собственным уставом.
Предметом деятельности Центра является социальное обслуживание
граждан.
Социальное
обслуживание
представляет
собой
деятельность
социальных служб с целью удовлетворения потребностей граждан в
социальных услугах, в том числе:
-
мониторинг
социальной
социально-экономического
и
демографической
благополучия
граждан
ситуации,
на
уровня
территории
обслуживания;
- выявление граждан пожилого возраста, инвалидов, детей и их семей,
нуждающихся в социальном обслуживании;
40
-дифференцированный учет всех лиц, нуждающихся в социальном
обслуживании, в зависимости от видов и форм требуемой помощи;
-
определение
конкретных
форм
помощи,
периодичности
их
предоставления в зависимости от их способности к самообслуживанию и
состояния их здоровья;
- оказание социально-бытовых, медико-социальных, консультативнопсихологических и иных услуг постоянного, временного или разового
характера населению города, нуждающемуся в социальном обслуживании и
психологической
поддержке
в
соответствии
с
федеральным
и
территориальным перечнями гарантированных государством услуг, при
условии соблюдения принципов гуманности, адресности, преемственности,
доступности и конфиденциальности предоставления помощи;
- внедрение в практику новых форм социального обслуживания в
зависимости от характера нуждаемости граждан и местных
социально-
экономических условий;
- привлечение различных структур к решению вопросов оказания
социальной помощи нуждающимся гражданам и координация их деятельности
в этом направлении;
- осуществление мероприятий по повышению профессионального уровня
работников Центра;
- иные формы и виды социального обслуживания населения в
соответствии с федеральным законодательством и законами Ярославской
области;
Центр имеет право оказывать дополнительные платные социальные
услуги в рамках, определенных действующим законодательством.
Осуществление видов деятельности, отвечающих уставным целям
Центра,
но
требующих
специального
разрешения
в
соответствии
с
законодательством РФ, производится на основании лицензий, выданных
Центру.
Структурными подразделениями Центра являются следующие отделения:
41
1. Социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и
инвалидов – 4 отделения.
2. Специализированное
отделение
социально-медицинского
обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов.
3. Отделение дневного пребывания граждан пожилого возраста и
инвалидов.
4. Отделение по работе с семьей и детьми, круглогодичный детский
оздоровительный лагерь.
5. Отделение срочного социального обслуживания.
6. Отделение по реабилитации детей-инвалидов и молодых жителей
города с ограниченными возможностями.
7. Отделение «Хоспис на дому».
8. Отделение временного проживания для пожилых людей и инвалидов.
9.
Отделение
социально
–
психологической
помощи
гражданам
оказавшимся в трудной жизненной ситуации.
10. Организационно-методическое отделение.
В
Центре
могут
создаваться
иные
структурные
подразделения,
деятельность которых отвечает его целям и задачам по согласованию с
учредителем.
Центр осуществляет учет своей хозяйственной деятельности, ведет
бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном
действующим законодательством.
Сотрудники
структурных
подразделений
в
своей
деятельности
руководствуются Положениями своих отделений и Уставом учреждения.
Центр возглавляет директор, который назначается и освобождается от
должности решением Мэра города Переславля-Залесского. Директор руководит
Центром и организует его деятельность, в пределах своей компетенции
действует на принципах единоначалия33.
33
Устав МУ КЦСОН «Надежда» от 06.11.1998.
42
Трудовой коллектив Центра составляют все работники, участвующие
своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.
Директор Центра с работниками, принимаемыми на работу, заключает
трудовой договор. Работники должны соблюдать все правила внутреннего
трудового распорядка Центра34.
Для того чтобы определить обладает ли МУ КЦСОН «Надежда»
трудовыми
ресурсами,
необходимыми
и
достаточными
для
ее
функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно в
соответствии с выбранной стратегией в процессе написания данной дипломной
работы был проведен анализ кадровой структуры учреждения. Для этого
необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности
самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и
характеристик.
Таким образом, анализ структуры персонала МУ КЦСОН «Надежда» был
проведен по следующим направлениям:
-
Оценка
обеспеченности
трудовыми
ресурсами
МУ
КЦСОН
«Надежда»;
- Анализ изменения структуры трудовых ресурсов учреждения;
- Анализ показателей движения трудовых ресурсов за 2011-2013 гг.;
- Выведены коэффициенты оборота по приему персонала, по выбытию
сотрудников, замещения, текучести кадров, постоянства состава
персонала учреждения;
-
Анализ
списочного
состава
работников
по
возрастному,
образовательному признакам, трудовому стажу35.
Итак, рассмотрим обеспеченность МУ КЦСОН «Надежда» трудовыми
ресурсами,
которая
определяется
сравнением
фактического
количества
работников по отдельным категориям с плановым. Планом в данном случае
34
Трудовой кодекс РФ № 197-ФЗ от 30.12.2001.
Давыдова Н.М. Методика расчета ресурсной обеспеченности при анализе социальной стратификации //
Социс., № 2, 2011.- С. 29 - 41.
35
43
является штатное расписание учреждения, которое составляется на год.
(табл.3):
Таблица 3
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в МУ КЦСОН «Надежда»
Категория
персонала
Численность за Численность
2011 год
за 2012 год
план
Среднесписочная 133
численность
работников
Численность
2013 год
факт
план
факт
план
факт
126
135
127
125
127
за
Средний процент
обеспеченности
96,79
Анализируя данную таблицу можно сделать вывод, что средний процент
обеспеченности трудовыми ресурсами в МУ КЦСОН «Надежда» равен 96,79%.
Следующим важным этапом анализа обеспеченности МУ КЦСОН
«Надежда» трудовыми ресурсами является изучение их движения. Данные для
анализа движения трудовых ресурсов представлены в таблице 4.
Таблица 4
Показатели движения трудовых ресурсов за 2010-2012 гг., чел.
Показатели
1.Среднесписочная
численность работников
2.Принято
работников,
всего
в том числе:
Закончивших
учебные
заведения
Принято учреждений
3.Выбыло
работников
всего
в том числе
Переведено
в
другие
организации
Уход на пенсию, переход
на учебу и по другим
причинам
По собственному желанию
Уволено за нарушение
трудовой дисциплины
2011 г.
133
2012 г.
135
2013 г.
125
Изменение
11/10
1,02
73
78
67
1,06
0,9
23
30
23
1,3
0,8
50
60
48
57
44
58
0,96
0,95
0,92
1,02
5
5
16
1
3,2
15
20
16
1,3
0,8
35
5
25
7
20
6
0,7
1,4
0,8
0,9
12/11
0,9
44
Коэффициент оборота по приему персонала в МУ КЦСОН «Надежда»
составляет:
в 2011 г. =0,5;
в 2012г.=0,6;
в 2013 г.=0,5.
Данный коэффициент характеризует удельный вес принятых работников
за рассматриваемый период. Таким образом, коэффициент оборота по приему
персонала в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 и 2013 годом.
Коэффициент оборота по выбытию персонала составляет:
в 2011 г. =0,4;
в 2012г.=0,4;
в 2013 г.=0,5.
Данный коэффициент характеризует удельный вес выбывших работников
за рассматриваемый период. Таким образом, коэффициент оборота по выбытию
персонала в 2013 году увеличился по сравнению с 2011 и 2013 годом.
Коэффициент замещения составляет:
в 2011 г. =0,1;
в 2012г.= 0,2;
в 2013 г.=0,07.
Коэффициент замещения рассматривается для увязки движения рабочей
силы с ситуацией на рынке труда. Если коэффициент замещения меньше
единицы (что соответствует нашим расчетам), следовательно, имеет место
сокращение числа занятых и увеличение безработицы.
Коэффициент текучести кадров составляет:
в 2011 г. =0,3;
в 2012г.= 0,2;
в 2013 г.=0,2.
Данный коэффициент характеризует уровень увольнения работников по
отрицательным причинам за рассматриваемый период. Таким образом,
45
коэффициент текучести кадров в 2012 году уменьшился по сравнению с 2011
годом, и остался на том же уровне в сравнении с 2013 годом.
Коэффициент
постоянства
состава
муниципального
учреждения
составляет:
в 2011 г. =0,4;
в 2012г.= 0,5;
в 2013 г.=0,6.
Данный коэффициент характеризует уровень работающих в учреждении
постоянно в анализируемом периоде. Таким образом, коэффициент постоянства
состава в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 годом, и уменьшился в
сравнении с 2013 годом36.
Далее проведем анализ качественного состава МУ КЦСОН «Надежда» по
профессиональной структуре, трудовому стажу, возрасту и образованию
(табл.5-8).
Анализируя данную таблицу можно сделать вывод, что количество
заместителей директора Центра в 2011 и 2013 гг. – 3 человека, а в 2012 г.-2
человека. Работников отдела социального обслуживания на дому граждан
пожилого возраста и инвалидов в 2011-2013 гг.-16 человек. Работников
специализированного отделения социально-медицинского обслуживания на
дому граждан пожилого возраста и инвалидов в 2011-2013 гг.-8 человек.
Количество сотрудников отделения дневного пребывания граждан пожилого
возраста и инвалидов в 2012 г.-14 человек, что на 1 человека меньше, чем в
2011 году, и на 1 человека больше, чем в 2013 году.
Отделение по работе с семьей и детьми, круглогодичный детский
оздоровительный лагерь в 2011 году составляет 9 человек, в 2012 году-8
человек, а в 2013 году- 5 человек. Количество сотрудников отделения срочного
социального обслуживания в 2012 г. -16 человек, что на 1 человека больше, чем
в 2011 году, и на 2 человека больше, чем в 2013 году.
36
Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы.М.: Наука, 2009.-34 с.
46
Таблица 5
Профессиональная структура сотрудников МУ КЦСОН «Надежда»,чел.
Показатель
Годы
2011 г.
Среднесписочная численность работников, 126
из них
-Директор МУ КЦСО «Надежда»
1
-Заместители
3
- Отдел социального обслуживания на дому 16
граждан пожилого возраста и инвалидов
Специализированное отделение социально- 8
медицинского обслуживания на дому
граждан пожилого возраста и инвалидов.
Отделение дневного пребывания граждан 15
пожилого возраста и инвалидов.
Отделение по работе с семьей и детьми, 9
круглогодичный детский оздоровительный
лагерь.
Отделение
срочного
социального 15
обслуживания.
Отделение
по
реабилитации
детей- 20
инвалидов и молодых жителей города с
ограниченными возможностями.
Продолжение табл.2
Отделение временного проживания для 24
пожилых людей и инвалидов.
Отделение социально – психологической 3
помощи гражданам оказавшимся в трудной
жизненной ситуации.
Организационно-методическое отделение.
7
Отделение «Хоспис на дому».
5
2012г.
127
2013 г.
127
Отклонение
12/ 11
13/12
1,01
1
1
2
16
1
3
16
1
0,7
1
1
1,5
1
8
8
1
1
14
13
0,9
0,9
8
5
0,9
0,6
16
14
1,1
0,9
27
24
1,4
0,9
19
21
0,8
1,1
2
3
0,7
1,5
6
6
7
12
0,9
1,2
1,2
2
Отделение по реабилитации детей-инвалидов и молодых жителей города
с ограниченными возможностями в 2013 г. составляет 24 человека, что на 3
человека меньше, чем в 2012 году и на 4 человека больше, чем в 2011 году.
Количество работников отделения временного проживания для пожилых людей
и инвалидов в 2011 г.-24 человека, в 2012 г.-19 человек, в 2013 г.-21 человек.
Отделение
социально
–
психологической
помощи
гражданам
оказавшимся в трудной жизненной ситуации в 2011 и 2013 г г.составляет 3
человека, а в 2012 г. на 1 человека меньше. Организационно-методическое
отделение в 2011-2013 гг. составляет 7 человек, а в 2012 г. на одного человека
меньше.
47
Отделение «Хоспис на дому» в 2012 г.-6 человек, что на 1 человека
больше, чем в 2011 году, и на 6 человек меньше, чем в 2013 году.
Важной характеристикой кадрового состава МУ КЦСОН «Надежда»
является его структура по стажу работы. Она отражена в таблице 6.
Таблица 6
Распределение сотрудников МУ КЦСОН «Надежды» по трудовому стажу
Общий стаж
Численность рабочих на конец года,
чел.
2011
2012
2013
Удельный вес,%
2011
2012
2013
менее года
8
7
6
6
5
4
До 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 15 лет
от 15 до 20 лет
Свыше 20 лет
ИТОГО
10
46
4
50
15
133
9
43
6
54
16
135
8
45
3
49
14
125
8
35
3
36
12
100
9
31
4
40
12
100
6
38
2
39
11
100
Анализируя данную таблицу можно сделать вывод, что удельный вес
сотрудников муниципального учреждения «Надежда» со стажем менее года в
2011 году составляет
6%,
в 2012г.-5%, а 2013 г.-4%. Удельный вес
сотрудников со стажем до 5 лет в 2011 г. равен 8%, в 2012 г.-9%, а в 2013г. 6%. Далее удельный вес работников со стажем от 5-10 лет в 2011 г. составляет
35%, в 2012 г. этот показатель уменьшился до 31%, а 2013 г. увеличился до
38%. Удельный вес сотрудников с общим стажем от 10-15 лет в 2011 г.
составил 3%, в 2012 г. 4%, а в 2013 г. 2%. Далее удельный вес работников
учреждения со стажем от 15-20 лет в 2011 г. составляет 36%, в 2012 г. этот
показатель увеличился до 40%, а в 2013 г. уменьшился до 39%. Удельный вес
сотрудников с трудовым стажем свыше 20 лет в 2011 и 2012 гг.-12%, а в 2013 г.
11%.
Из приведенных данных следует, что удельный вес сотрудников
муниципального учреждения в возрасте до 20 лет в 2011 г. составляет 2%, в
2012 г.- 3%, а в 2013 г. это показатель увеличился до 4 %. Удельный вес
48
сотрудников в возрасте от 20-30 лет в 2011 г. равен 10%, в 2012 г.-12%, а в 2013
г. эта величина уменьшилась до 9 %.
Таблица 7
Сведения о возрастном составе сотрудников МУ КЦСОН «Надежда»
Группы
сотрудников по
возрасту, лет
До 20
20-30
30-40
40-50
50-60
Старше 60
Средний возраст
сотрудников
Итого
Численность рабочих на
конец года, чел.
Удельный вес,%
2011
3
15
39
34
30
12
35
2012
4
17
41
33
28
13
45
2013
5
11
36
27
29
17
39
2011
2
10
30
26
23
9
30
2012
3
12
30
24
21
10
33
2013
4
9
29
22
23
13
31
133
135
125
100
100
100
Удельный вес сотрудников в возрасте от 30-40 лет в 2011 и 2012 гг.
составляет 30%, в 2013 г.-29%. Удельный вес сотрудников в возрасте от 40-50
лет в 2011 г. равен 26%, в 2012 г.-24%, а в 2013 г. этот показатель уменьшился
до 22%. Удельный вес сотрудников в возрасте от 50-60 лет в 2011 и 2013 гг.
составляет 23%, а в 2012 г. эта величина уменьшилась до 21%. Удельный вес
сотрудников муниципального учреждения в возрасте старше 60 лет в 2011 г.
составляет 9 %, в 2012 г.- 10%, а в 2013 г.- 13%.
Таблица 8
Распределение сотрудников МУ КЦСОН «Надежда» по образованию
Группы сотрудников по
образованию
Среднее, среднее
специальное
Высшее
Обучаются
Итого
Численность рабочих на конец
года, чел.
2011
2012
2013
20
24
22
105
8
133
106
5
135
100
3
125
Удельный вес,%
2011
15
2012
18
2013
18
79
6
100
79
3
100
80
2
100
Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что удельный вес
сотрудников муниципального учреждения со средним и средне специальным
49
образованием в 2011 г. составляет 15%, в 2012 и 2013 гг.-18%. Удельный вес
муниципальных служащих с высшим образованием в 2011 и 2012 гг. равен
79%, а в 2013 г. этот показатель увеличился до 80%. Удельный вес
сотрудников, которые в настоящий момент обучаются в 2011 г. составляет 6%,
в 2012 г. -3%, в 2013 г.-2%.
2.2 Характеристика кадровой политики МУ КЦСОН «Надежда»
Администрирование
подчиняется
теории
организаций
управления
социального
персоналом.
обслуживания
Субъектами
управления
персоналом организации являются руководители и служба управления
персоналом. Объектом управления персоналом в организации являются
работники – физические лица, вступившие в трудовые отношения с
работодателем – организацией, являющейся юридическим лицом.
Работники центра социального обслуживания населения имеют разный
социальный статус в организации, поскольку занимают различное положение в
ее социальной структуре. Весь персонал в области социальной работы можно
разделить на несколько категорий по основным видам занятий:
- руководители;
- специалисты;
- социальные работники;
- технический и вспомогательный персонал;
- служащие.
В процессе написания данной дипломной работы мною была проведена
беседа со специалистом отдела кадров, в ходе которой было выяснено, что
представляют собой процедуры кадровой работы, проводимой в МУ КЦСОН
«Надежда» г. Переславля-Залесского, этапы, методы проведения
этих
процедур, работа сотрудников, которые принимают участие в данных
процедурах.
Процесс набора персонала.
50
Причиной поиска новых работников в Центре является увольнение
сотрудников по собственному желанию. Чаще всего это происходит из-за
низкой заработной платы, также весомой причиной является эмоциональное,
психологическое истощение работников.
Поиск персонала осуществляется на основании штатного расписания и в
результате подачи заявки в отдел кадров от заведующей отделением. Штатное
расписание может меняться на основании распоряжения Департамента по
социальной политике Мэрии, который контролирует вопросы кадровой
обеспеченности комплексных центров социального обслуживания.
Поиском новых сотрудников занимается отдел кадров, а именно
специалист отдела кадров.
При наличии желания на вакантные должности могут претендовать давно
работающие
сотрудники,
которые
имеют
соответствующее
должности
образование и опыт работы в данной организации.
После приема заявки о необходимости нанять сотрудника специалист
отдела кадров обращается в службу занятости. Также новыми сотрудниками
могут стать соискатели, находящиеся в данный момент в поисках работы, и
подавшие свое резюме на открывшуюся вакансию. Такой опыт есть в Центре.
В Центре также существует служба, которая ведет учет инвалидов г.
Переславля-Залесского. Если существует надобность в техническом персонале
(вахтерах, сторожах, уборщицах), специалист отдела кадров подает заявку, что
нужны люди на данные должности, и по заключению врачей их обзванивают и
приглашают на работу обслуживающим персоналом.
Следующим шагом при наборе персонала становится телефонная беседа с
претендентом на должность. В ходе этой беседы специалист отдела кадров
выясняет соответствует ли претендент общим критериям вакантной должности
(возраст,
образование,
опыт
работы),
рассказывает
ему
первичную
информацию о должности и приглашает претендента пройти собеседование37.
37
Белоусов А.В. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер, №2, 2008.– С.45.
51
Процедура набора представлена в таблице 9.
Таблица 9
Процедура набора персонала в МУ КЦСОН «Надежда»
Планирование
количественных
потребностей в персонале
На
основании
штатного
расписания и заявки от
Заведующей отделением
Методы найма из внутренних
и внешних источников
Формы работы при наборе
кадров
Внутренний
резерв, Телефонное интервью
соискатель
в
активном
поиске
работы,
служба
занятости
После телефонного обсуждения вакансии, начинается процедура отбора.
Процесс отбора персонала
Процедуры отбора и найма представлены на рисунке 4.
Подача заявки о
вакансии в отдел
кадров
(в устной форме)
Обращение в
службу занятости
Прием телефонных звонков
от кандидатов на
вакантную должность,
приглашение на
собеседование
Медицинский
осмотр
Собеседование с
заведующей
отделением
Собеседование со
специалистом отдела кадров
Беседа с
директором Центра
Принятие
решения
Подписание трудового
договора
Рис. 4 Процедура отбора и найма персонала в МУ КЦСО «Надежда»38
Процесс отбора в Центре состоит из нескольких этапов:
1. Предварительное собеседование со специалистом отдела кадров. На
этом этапе по время беседы выясняется возраст, семейное положение,
образование, опыт работы претендента, на какую заработную плату он
рассчитывает. На должность социального работника берут практически всех, не
предъявляя требований к образованию и опыту работы. Главное чтобы
38
Составлено автором
52
претендент хотел работать, умел разговаривать с людьми и у него
отсутствовали вредные привычки. Единственное требование к возрасту. На эту
должность предпочитают брать женщин среднего возраста. Далее заполняется
анкета.
2. Собеседование с заведующей структурным подразделением. На этом
этапе беседу проводит заведующая того структурного подразделения, куда
планирует устроиться претендент. Она раскрывает человеку все плюсы и
минусы работы.
Также в ходе этой беседы заведующая задает вопросы, которые касаются,
как правило, профессиональных и личностных качеств претендента. Для
социального работника, например, важны такие качества как терпимость,
порядочность, эмоциональная устойчивость.
На такие должности как юрист и психолог, существует конкурс.
Психологи, например, пишут специальную работу с предложениями какихлибо методик работы. Заведующая рассматривает эти работы и выбирает тех,
чьи методики действительно необходимы для работы в Центре.
3. Медицинский осмотр. Необходимым условием при найме на работу в
Центре является наличие у претендента санитарной (медицинской) книжки, т.е.
перед тем как устроиться на работу он должен пройти медицинскую комиссию.
4. Принятие решения о найме претендента. Заключительным этапом
отбора является разговор с директором учреждения, который принимает
окончательное решение о принятии претендента на работу или отказе. Именно
он по уставу принимает и увольняет работников.
Если решение положительное, то с претендентом заключается трудовой
договор в отделе кадров. Далее идёт испытательный срок 2 месяца, по
истечении которого работник либо остаётся работать, либо нет.
Процесс адаптации персонала
Процедуры адаптации, используемые в Центре показаны в таблице 10.
53
Таблица 10
Процедуры адаптации персонала в МУ КЦСОН «Надежда»
Категории персонала
Социальные работники
Специалист по социальной работе
Процедуры адаптации
– ориентация
– самоподготовка
– психологические тренинги
– помощь
специалиста
на
испытательного срока
– психологические тренинги
время
Процесс адаптации в Центре осуществляется следующим образом. Для
социальных работников существует так называемая ориентация. Работнику
объясняется, в чем заключается его работа, какие отрицательные моменты
могут быть, чтобы у человека было правильное представление о предстоящей
работе. В основном же это самоподготовка, самостоятельное вливание в
коллектив, освоение работы.
Если речь идет о специалисте по социальной работе, то на время
испытательного срока за ним не по приказу закрепляется специалист, который
работает на участке, куда планируется принять человека. Испытательный срок,
как правило, 2 месяца. В этот период этому человеку будут помогать, пока он
не войдет в колею.
Также для специалистов и социальных работников раз в квартал
психолог, работающий в Центре, проводит психологические тренинги,
направленные на то, чтобы избежать эмоционального истощения, стрессов,
связанных с тяжелой работой социальных работников. Но так как психолог
всего лишь один, а работников, которым требуется помощь около 127 человек,
то эта процедура не очень эффективна.
Специальной формализованной программы адаптации персонала в
Центре на сегодняшний день не существует, в результате многие работники
увольняются по истечении первых месяцев работы.
Для того чтобы процедура адаптации была эффективна необходимо
разработать программу адаптации персонала.
Процесс аттестации персонала.
54
Каждый ноябрь специалист отдела кадров подает списки работников,
которым на следующий год по инструкции по образованию и стажу работы
нужно повысить разряд. Также аттестация может проводиться по мере
надобности, например, при получении образования и предоставлении диплома
может присваиваться соответствующий разряд.
Процедура аттестации проводится в 3 этапа:
I этап. Подготовительный. На этом этапе создается приказ о проведении
аттестации, о формировании аттестационной комиссии, составление графиков
прохождения аттестации, написание отзывов – характеристик об уровне
знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) аттестуемых и о
возможности присвоения им разряда. Написанием данных отзывов занимаются
руководители подразделений.
II этап. Проведение аттестации. На этапе непосредственной аттестации
сотрудники перед аттестационной комиссией в течение нескольких минут
выступают с докладами о проделанной работе в период определенного
промежутка времени. Далее члены комиссии могут задавать вопросы по
докладу, на которые сотрудники должны отвечать, это занимает еще около 10–
15 минут. После того как аттестуемый выходит из кабинета, его выступление
обсуждается членами комиссии, каждый член комиссии может высказать свое
мнение.
III этап. Принятие решения. После обсуждения принимается решение о
соответствии или не соответствии работника занимаемой должности, о
присвоении квалификационного разряда и т.д. Оценка деятельности работника
и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие
аттестуемого.
Протокол заседания ведется секретарем аттестационной комиссии. По
окончании процедуры аттестации к сотрудникам выходит руководитель их
подразделения и объявляет о решение аттестационной комиссии и о том, что
будет закреплено в приказе.
55
В Центре не существует программы формирования кадрового резерва.
Вся
процедура
служебно-профессионального
продвижения
сводится
к
следующему: если в организации освобождается должность и работник
претендует на эту должность, руководитель структурного подразделения
оценивает образование и опыт работы сотрудника. Если они соответствуют
вакантной должности, претенденту предлагается перевод на данную должность
с последующим повышением квалификации.
Процедура обучения персонала.
В Центре очень остро стоит вопрос о подготовке и повышению
квалификации кадров. На сегодняшний день в связи с уменьшением
финансирования социального обслуживания населения, с одной стороны и с
повышением цен на обучение с другой, центр не может основательно решить
эту проблему.
В этом году впервые были выделены деньги на обучение и
лицензирование медсестер. Медсестры могут за счет работодателя повысить
свою квалификацию. Центр планирует эту работу и на следующий год.
Сейчас специалисты по социальной работе посещают различные
семинары и конференции, касающиеся социальной работы с населением, но
этого конечно недостаточно, чтобы оказывать квалифицированную помощь
клиентам.
Таким образом, исходя из выше изложенного, можно сформулировать
недостатки кадровой работы МУ КЦСОН «Надежда»:
1.
Недостаточное использование внутреннего резерва кадров;
2.
Недостаточно
уделяется
внимание
сотрудничеству
с
образовательными учреждениями;
3.
Не разработана документация процедуры отбора (отсутствуют
тесты на пригодность к данной должности);
4.
Отсутствует формализованная программа адаптации персонала;
56
Недостаточно осуществляется обучение социальных работников
5.
и специалистов по социальной работе на курсах по подготовке и повышению
квалификации.
2.3 Анализ системы мотивации в МУ КЦСОН «Надежда»
Анализ системы материальной мотивации персонала
Трудовые
отношения
в
МУ
КЦСОН
«Надежда»
урегулированы
действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ. Кроме
того,
действия
работников
регламентированы
распорядительными
документами.
Система стимулирования в МУ КЦСОН «Надежда» отражена на
настоящий момент в следующих регламентирующих документах:
- Положение об оплате труда;
- Положение о стимулирующих доплатах и надбавках;
- Правила внутреннего трудового распорядка работников.
Материальная мотивация осуществляется посредством оплаты труда всем
категориям сотрудников. Цели материальной мотивации следует рассматривать
с точки зрения учреждения и с позиции его персонала.
Премия сотрудникам начисляется ежемесячно в размере не выше 100 %
должностного оклада, включая надбавку за совмещение профессий и
напряженность в работе, в пределах суммы экономии фонда заработной платы
по штатному расписанию МУ КЦСОН «Надежда». При наличии или недостатке
сумм премиальных средств, максимальный размер премии может быть
уменьшен или увеличен.
Премия начисляется пропорционально получаемой заработной плате по
должностным окладам, включая надбавки, пропорционально фактически
отработанному времени за месяц.
Премирование вновь принятых работников производится проработавшим
не менее одного месяца.
57
Представление и расчеты на начисление премии работникам сдаются
заведующими отделений и руководителями отделов директору Центра не
позднее 25 числа текущего месяца.
Решение
о
премировании
работников
Центра
на
основании
представленных материалов и положения «О стимулирующих доплатах и
надбавках» принимаются директором.
Премия
не
выплачивается
при
отсутствии
представлений
соответствующих отделов в установленный срок.
Директор МУ КЦСОН «Надежда» по согласию с заведующими отделений
имеет право снимать размер премий за упущения в работе, при нарушении
трудовой дисциплины.
За счет внебюджетных поступлений осуществляется материальное
поощрение к юбилеям и материальная помощь в размере 500-1000 рублей. В
случае болезни в течение месяца в размере 2000 рублей в экстренных случаях.
В зависимости от нуждаемости один раз в год.
В МУ КЦСОН «Надежда» находящемся на бюджетном финансировании,
обязательным является применение тарифной сетки.
Положение о стимулирующих доплатах и надбавках МУ КЦСОН
«Надежда»
разработано
в
соответствии
с
законодательством
РФ.
Стимулирующие доплаты и надбавки выплачиваются за счет экономии средств
фонда заработной платы.
1. Стимулирующие доплаты и надбавки могут устанавливаться на срок от
одного до двенадцати месяцев.
2. Стимулирующие доплаты и надбавки устанавливаются за следующие
показатели:
- высокую результативность работы (повышение нормируемого объема
работ, успешное выполнение наиболее сложных работ (заданий), высокое
качество выполняемой работы, определенный выход за рамки должностных
обязанностей);
58
-
профессиональное
мастерство
(обладание
высокими
деловыми
качествами, владение передовыми приемами и методами труда, высокий
уровень
профессиональной
производительность
труда,
подготовки,
овладение
устойчиво
высокая
профессиональными
навыками
нескольких профессий и специальностей).
3. Размеры стимулирующих доплат не могут превышать размера
соответствующей тарифной ставки (оклада) ЕТС по оплате труда. Размеры
стимулирующих надбавок устанавливаются до 100% от соответствующей
тарифной ставки (оклада) ЕТС по оплате труда, в исключительных случаях
размеры надбавок не ограничиваются.
4. Списки работников, которым устанавливаются стимулирующие
надбавки и доплаты, согласовываются заместителем директора, курирующим
данную
службу,
главным
бухгалтером
и
утверждаются
директором
учреждения.
5. Приказ об установлении стимулирующих доплат и надбавок готовится
отделом кадров и направляется в бухгалтерию учреждения.
В условиях экономической нестабильности, продолжающегося спада
производства требует повышения роль органов социальной защиты населения,
их штатного аппарата в оказании материальной поддержки наиболее
неблагополучным с социальной точки зрения категориям граждан и отдельным
лицам в районе.
Премирование
работников
МУ
КЦСОН
«Надежда»
призвано
способствовать повышению их личного вклада в осуществление на территории
города организационной и практической деятельности по оказанию различных
видов социальной помощи престарелым гражданам, инвалидам и другим
группам населения, нуждающимся в социальной поддержке39.
Анализ системы нематериальной мотивации в МУ КЦСОН «Надежда»
39
Положение «О стимулирующих доплатах и надбавках» МУ КЦСОН "Надежда" от 09.12.1999.
59
Система нематериального стимулирования сотрудников в МУ КЦСОН
«Надежда» включает в себя следующие направления:
- моральное стимулирование;
- стимулирование через информационную политику.
В настоящее время в учреждении применяются следующие методы
морального стимулирования:
- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
- дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).
Стимулирование
через
информационную
политику
выражается
в
формировании общественного мнения на уровне сотрудников учреждения в
русле повышения лояльности к нему. Важной составляющей формирования
общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала
является кадровая политика учреждения, которая отражена в Правилах
внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре.
Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении
лояльности сотрудников центра, укреплении трудовой и производственной
дисциплины,
поддержании
системы
материального
и
нематериального
(административного) стимулирования.
В процессе написания данной дипломного проекта нами была проведена
беседа с коллективом МУ КЦСОН «Надежда», на основании этого были
сделаны следующие выводы:
1) для большей части сотрудников центра работа занимает важное место
в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно,
вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными;
2) заработная плата персонала находится на среднерыночном уровне и
даже ниже, ничем не отличаясь от заработных плат в аналогичных
учреждениях;
3) анализ показывает, что в МУ КЦСОН «Надежда» не ведется
комплексных работ по разработке и поддержанию мотивационных программ,
стимулирование является недостаточным персонал недоволен заработной
60
платой и мотивационными программами;
4) к числу основных факторов, которые не устраивают работников
учреждения
можно
отнести
непрестижность
работы,
низкую
оплату,
достаточно рутинный процесс труда. Для многих работников работа в центре
не по специальности, при этом квалификация персонала в целом соответствует
выполняемым обязанностям;
5) психологический климат в коллективе оценивается как достаточно
благоприятный.
6) наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности
являются возможность широкого общения с людьми, возможность реализовать
себя в данной области, оказывать помощь людям.
Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей,
руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере
интеллектуальные и физические способности на работе.
В то время как сотрудники отмечают отсутствие в учреждении связи
между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников
действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем
россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и
социальная
незащищенность,
опасность,
связанная
с
повышенной
криминальной ситуацией в стране и т.д.
Так
же
были
отмечены,
как
достаточно
важные,
следующие
мотивационные формы: хороший моральный климат в учреждении, хорошие
условия труда, оплата путевок, дополнительный отпуск.
61
Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации персонала
в МУ КЦСОН «Надежда»
3.1 Система рекомендаций, направленных на повышение
эффективности мотивации труда персонала
В настоящее время в современных российских условиях, к сожалению,
невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда для всех
категорий работников. Поэтому огромное значение для нематериального
стимулирования играет гибкая система льгот для сотрудников муниципального
учреждения.
Основными мотивирующими льготами здесь могут быть:
- более свободный режим работы;
- дружелюбие,
- честное и доверительное отношение к работнику со стороны
руководства;
- предоставление творческой свободы при выполнении заданий;
- возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с
личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;
- бесплатное питание.
В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения
потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно
работать ради удовлетворения высших потребностей - в признании, уважении,
причастности к делу, успехе, в общении40.
Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от
своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая
будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
Под
40
мотивирующей
рабочей
средой
понимается
весь
контекст
Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» -СПб: Питер,2009 – 512 с: м.- (серия «Мастера психологии»).
62
профессиональной деятельности персонала учреждения, включающий как
характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации,
которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.
Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников МУ
КЦСОН «Надежда» требует учета следующих факторов:
- индивидуальные характеристики работников;
- особенности выполняемой работы;
- характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая
деятельность.
Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой
мотивацией и трудовым поведением работников МУ КЦСОН «Надежда»
позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми
будет организована работа, обеспечивающая высокий уровень трудовой
мотивации и повышение рабочих показателей муниципального учреждения.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к
хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела
учреждения, разделяли его цели и проявляли высокую активность при решении
проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто
используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации
работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том
случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь
между результатами
своей
работы
и
оплатой
труда.
Мотивирующее
воздействие используемых в муниципальном учреждении форм оплаты труда
тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями
отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми отделами и всем
учреждением вцелом41.
Оценка различных форм материального стимулирования приведена в
таблице 11.
41
Лапидус, В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Москва:
Приоритет, 2005.-207с.
63
Таблица 11
Оценка разных форм материального стимулирования
Зарплата
Для отдельного работника
Для подразделения
Для всей организации
Премии / бонусы
Для отдельного работника
Для подразделения
Для всей организации
Критерии эффективности
Связь оплаты с результатами
работы
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Высокая
Средняя
Средняя
Средняя
Средняя
Средняя
Средняя
Средняя
Низкая
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей
Очень высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Средняя
Влияние системы материального стимулирования, действующей в МУ
КЦСОН «Надежда», на мотивацию и рабочее поведение персонала в
значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она
воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению,
оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны
восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы
они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Для того чтобы работники МУ КЦСОН «Надежда» воспринимали
систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты
следующие меры:
- выявление через социологические опросы факторов, снижающих
удовлетворенность
работников
действующей
в
учреждении
системой
стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и
принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
64
- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер
поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной
несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении
других поощрений для последующего восстановления справедливости;
- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты
тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и
внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако
следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к
деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой
большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что
денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек
быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень
оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу,
очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу42.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий
по совершенствованию системы мотивации персонала
В
процессе
разработаны
написания
мероприятия,
усовершенствования
данной
которые
имеющейся
дипломной
могут
технологии
работы
быть
мною
предприняты
принятия
были
для
управленческих
решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации в муниципальном
учреждении (табл. 12).
На
основании
всего
вышеизложенного,
можно
составить
ряд
рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на персонала
в МУ КЦСОН «Надежда».
42
Таундсенд Р. Секреты управления. – М.: Мысль, 2010.-45 с.
65
Таблица 12
Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала
Рекомендации
1. Разработать
систему
планирования
индивидуальной
карьеры
сотрудников
2. Введение
оптимальной
системы
распределения
выходов к
населению,
стоящего на учете в
Центре
3. Улучшение
условий труда
4. Введение
элементов
неформальной
модели управления
(демократизация
управления)
Необходимые мероприятия
1.1. Составление графика учета
руководителей и специалистов
1.2. Разработка положения о
продвижении по службе.
1.3. Выявление резерва
должностей
2.1. Составление графика.
2.2. Определение минимального
гарантированного объема выходов
к населению, стоящих на учете в
Центре.
2.3. Разработка положения о
распределении дополнительного
объема выходов.
3.1. Модернизация системы
вентиляции помещения.
3.2. Установка кондиционеров.
3.3. создание комнаты отдыха
4.1. Переход к контролю по
отклонениям
Возможные результаты
1. Улучшение психологического
комфорта.
2. Рост удовлетворенности трудом
3. Рост производительности труда.
4. Снижение текучести
1. Улучшение психологического
климата.
2. Снижение количества
конфликтов.
3. Рост качества выполнения
работы.
1. Рост удовлетворенности трудом.
2. Сокращение потерь от
нетрудоспособности.
3. Снижение текучести
1. Повышение заинтересованности в
труде.
2. Изменение форм ответственности
3. Освобождение времени
руководителя для решения
стратегических задач
Рекомендации:
1) обеспечить в учреждении климат взаимного доверия, уважения и
поддержки;
2) дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои
знания и умения;
3) установить чёткие цели и задачи, а также справедливые нормы
выработки;
4)
давать возможность профессионального роста сотрудникам с
учетом их потенциала;
5) предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по
службе,
обусловливаемые
только
способностями
сотрудников,
их
результативность и накопленным опытом;
66
6) компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада
в результаты, достигнутые учреждением, посредством повышения заработной
платы и премий по результатам года;
7) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и
полученные результаты превосходят средние показатели для работников
данной категории;
8)
демонстрировать
работникам,
что
им
нужно
делать,
чтобы
продвигаться по карьерной лестнице.
Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной
программы (табл. 13).
Таблица 13
Программа реализации управленческого решения
Проблема
Внедрение системы
мотивации
Разработка
отдельных этапов
материальной
мотивации
Разработка
отдельных этапов
нематериальной
мотивации
Мероприятия
Подготовка
распоряжения
директора
Проект бухгалтерии
Стоимость
Входит в
должностные
обязанности, поэтому
дополнительная
оплата отсутствует
Работа отдела кадров
Ответственный
Директор, начальник
отдела кадров,
бухгалтерия
Начальник
финансового отдела
и главный бухгалтер
Начальник отдела
кадров
Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение
директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации
подписывает директор, основываясь на расчетах начальника отдела кадров и
бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей
компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля
работы над достижением целей:
- поле материальной мотивации;
- поле нематериальной мотивации.
Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно
поручить бухгалтерии. Приказом по отделу главный бухгалтер должен нести
67
ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы,
основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия
работников
в
результативности
деятельности
учреждения,
системы
премирования.
Приоритетной задачей является введение системы премирования и
оптимизации порядка расчета заработной платы.
Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам.
Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми
работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.
Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана
по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный
план
доходов
учреждения
и
по
окончании
отчетного
периода
–
скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный
план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской
отчетности.
До персонала учреждения начальником отдела кадров должна быть
донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами
работы будет дополнена премиями. Это повысить мотивацию к работе и
позволит увеличить показатели труда.
К элементам системы нематериальной мотивации можно отнести:
- разработку оптимального графика рабочей нагрузки с учетом
пожеланий работников (гибкий график, работа по совместительству и т.п.),
-
оптимизацию
должностных
обязанностей
через
разработку
должностных инструкций, гибкий график отпусков, внедрение корпоративной
культуры (введение совместного отдыха сотрудников за счет компании
полностью или частично, общие праздники).
Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена
отделу кадров. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими
приказами по кадрам.
Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен
68
осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика
отпусков, штатного расписания и графиков смен.
Работа бухгалтерии и отдела кадров должна быть скоординирована таким
образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались.
Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с
порядком начисления заработной платы и премирования.
Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на
начальника отдела кадров и главного бухгалтера. Окончательный контроль
будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого
отчетного периода.
Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить
начальники отделов учреждения, ведя тщательный учет трудовых и иных
факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о
превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов.
Необходимо также разработать положение о премировании в МУ КЦСОН
«Надежда». Положение о премировании должно содержать положения о том,
что работники управления (администрации) учреждения премируются за
результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие
работники основных отделов премируются за результаты работы этих отделов,
специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются
за результаты работы основных отделов, в структуру которых они входят.
В качестве системы показателей для премирования можно предложить
следующее:
Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по
следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы учреждения.
Премирование работников производится ежемесячно при наличии
средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия
начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки,
выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию,
совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение
69
обязанностей временно отсутствующего работника.
Таким образом, можно
сделать
вывод,
что
реализация
данных
управленческих решений позволит обеспечить повышение эффективности
мотивации персонала МУ КЦСОН «Надежда».
70
Заключение
Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В
научной литературе существуют различные определения мотивации. Но в
качестве
основного
определения
мотивации
используется
следующее:
мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя
достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь
понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и
побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по
удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей.
Мотивация работников означает также умение добиваться понимания,
восприятия и освоения ими целей организации.
В настоящее время организация эффективной системы мотивации и
стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических
проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с
низкой мотивацией персонала являются:
- высокая текучесть кадров;
- высокая конфликтность;
- низкий уровень исполнительской дисциплины;
-некачественный труд (брак);
- нерациональность мотивов поведения исполнителей;
- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
- халатное отношение к труду;
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
- низкий уровень межличностных коммуникаций;
- сбои в производственном процессе;
- проблемы при создании согласованной команды;
- слабая перспектива карьерного роста;
71
- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
- низкая эффективность методов нормативного описания труда;
- неудовлетворенность работой сотрудников;
- низкий профессиональный уровень персонала;
- безынициативность сотрудников;
- неудовлетворительный морально психологический климат;
- недостаточное оснащение рабочих мест;
- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
- неразвитость соцкультбыта предприятия;
- не налаженность системы стимулирования труда;
-
несоответствие
между
реальным
поведением
исполнителя
и
ожиданиями от него начальником;
- низкий моральный дух в коллективе и многие другие.
Таким образом, современным ответом на комплексное решение этих
проблем служит внедрение эффективных систем мотивации и стимулирования
персонала.
Комплексный Центр социального обслуживания населения «Надежда»
(далее Центр) г. Переславля-Залесского основан в 1992 г., является
муниципальным учреждением социального обслуживания и осуществляет на
территории г. Переславля организационную, практическую и координационную
деятельность по вопросам социальной поддержки нуждающихся категорий
населения.
Для того чтобы определить обладает ли МУ КЦСОН «Надежда»
трудовыми
ресурсами,
необходимыми
и
достаточными
для
ее
функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно в
соответствии с выбранной стратегией в процессе написания данной дипломной
работы был проведен анализ кадровой структуры персонала МУ КЦСОН
«Надежда», который показал, что:
- средний процент обеспеченности трудовыми ресурсами в МУ КЦСОН
«Надежда» равен 96,79%.
72
- коэффициент оборота по приему персонала в муниципальном
учреждении в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 и 2013 годом.
- коэффициент оборота по выбытию персонала в 2013 году увеличился по
сравнению с 2011 и 2012 годом.
-коэффициент замещения в соответствии с нашими расчетами меньше
единицы, следовательно, имеет место сокращение числа занятых и увеличение
безработицы.
-коэффициент текучести кадров в 2012 году уменьшился по сравнению с
2011 годом, и остался на том же уровне в сравнении с 2013 годом.
-коэффициент постоянства состава сотрудников в 2012 году увеличился
по сравнению с 2011 годом, и уменьшился в сравнении с 2013 годом.
В настоящее время в результате применения неэффективной системы
мотивации и стимулирования персонала МУ КЦСОН «Надежда» сталкивается
со следующими проблемами:
-заработная плата персонала находится на среднерыночном уровне и даже
ниже, ничем не отличаясь от заработных плат в аналогичных учреждениях.
- в муниципальном учреждении не ведется комплексных работ по
разработке и поддержанию мотивационных программ. Стимулирование
является
недостаточным,
персонал
недоволен
заработной
платой
и
мотивационными программами.
- к числу основных факторов, которые не устраивают работников
учреждения
можно
отнести
непрестижность
работы,
низкую
оплату,
достаточно рутинный процесс труда. Для многих работников работа в центре
не по специальности.
-среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей,
руководитель учреждения отметил отсутствие необходимости использовать в
полной мере интеллектуальные и физические способности на работе. В то
время как сотрудники отмечают отсутствие в учреждении связи между
размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.
Проведенный анализ системы управления мотивацией персонала в МУ
73
КЦСОН «Надежда» позволяет сформулировать следующие рекомендации по ее
совершенствованию:
1) обеспечить в учреждении климат взаимного доверия, уважения и
поддержки;
2) дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои
знания и умения;
3) установить чёткие цели и задачи, а также справедливые нормы
выработки;
5)
давать возможность профессионального роста сотрудникам с
учетом их потенциала;
5) предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по
службе,
обусловливаемые
только
способностями
сотрудников,
их
результативность и накопленным опытом;
6) компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада
в результаты, достигнутые учреждением, посредством повышения заработной
платы и премий по результатам года;
7) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и
полученные результаты превосходят средние показатели для работников
данной категории;
8)
демонстрировать
работникам,
что
им
нужно
делать,
чтобы
продвигаться по карьерной лестнице.
9) выявить путем социологических опросов факторы, снижающие
удовлетворенность
работников
действующей
в
учреждении
системой
стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и
принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер.
10) лучшее информировать работников о том, как рассчитывается размер
поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются.
11) выявить в ходе личных контактов с подчиненными возможной
несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении
других поощрений для последующего восстановления справедливости.
74
12) постоянно отслеживать ситуацию на рынке труда и уровень оплаты
тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и
внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
13) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и
полученные результаты превосходят средние показатели для работников
данной категории.
14) демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать
свою карьеру.
Реализация данных управленческих решений позволит обеспечить
повышение эффективности мотивации персонала МУ КЦСОН «Надежда».
Таким образом, цель, поставленная во введении – достигнута, задачи –
решены.
75
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон
от 30.12.2001№197-ФЗ (в ред. от 31.12.2014 N 519-ФЗ) // КонсультантПлюс:
[офиц. сайт].- Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_165886/
2.Муниципальное учреждение «Комплексный Центр социального
обслуживания населения «Надежда» [Электронный ресурс] // Официальный
сайт органов местного самоуправления: сайт.- Режим доступа:
http://www.adminpz.ru/home/spravochnaya-informatsiya/telefonnye-kody/49-uncategorised/1544mu-ktsson-nadezhda.html
3. О стимулирующих доплатах и надбавках МУ КЦСОН «Надежда» [Текст]:
положение от 09.12.1999.
Учебники и учебные пособия
4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами
[Текст] / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2007. -825 с.
5. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: решение проблем управления.
Повышение в десятки раз темпов роста капитала [Текст] / В.И.
Бовыкин В.И. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 2008.-368с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов.- 3-е изд.- М.: Гардарика, 2008.-528 с.
7. Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера:
проблемы теории и практики, новые подходы [Текст] / Н.А. Волгин.М.: Наука, 2009.-34 с.
8. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Герчикова.- 2е изд. -М.: ЮНИТИ, 2009.-34 с.
9. Еремеев, М.А. Социально-экономические аспекты мотивации
персонала [Текст] / М.А. Еремеев // Вторые Ковалевские чтения:
76
материалы науч.-практ. конф. 16-17 ноября 2007 г.; отв. ред. Ю.В.
Асочаков.- СПб., 2008. - С. 46-49.
10. Персонал [Текст]: словарь понятий и определений / П.В. Журавлев,
С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Ю.Г. -М.: Экзамен, 2010.-47
с.
11. Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному
труду в современных условиях [Текст] / Ю.П. Кокин. -М.: Экзамен,
2009.-78 с.
12. Ильин, В.П. Мотивация и мотивы [Текст]: учеб. пособие / В.П.
Ильин. -СПб: Питер,2009. – 512 с.- (Мастера психологии).
13. Лапидус, В.А. Диалоги консультанта с руководителем компании. О
мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте [Текст] / В.А.
Лапидус, Р.А. Титов. - Н. Новгород : Приоритет, 2005. - 207 с. : ил. (Высшему руководству) (Серия "Диалоги консультанта").
14. Маусов, Н.К. Мотивация труда и карьера персонала [Текст]: учеб.
пособие /Н.К. Маусов, И.А. Кокорев, О.М. Ламскова. -М.: ИНФРА-М,
2011.-324 с.
15. Макарова, И.К. Управление персоналом [Текст]: учеб.-метод.
материалы / И.К. Макарова. -М.: Юриспруденция, 2008. -98 с.
16. Мескон, М.X. Основы менеджмента [Текст]: учебник /М.Х.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ.- М.: Дело, 2004.-456 с.
17. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом [Текст]:
учеб. пособие / Е.Б. Моргунов. – М.: Наука, 2011.-78 с.
18. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента [Текст]
/Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо
; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ Приоритет,
2012. - 205с.
77
19. Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом
[Текст]: монография / Т.Н. Мухамбетов. -М.: Феникс, 2010.-127 с.
20. Одегов, Ю.Г. Экономика труда [Текст]: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г.
Руденко, Л.С. Бабынина.- М.: Экономист, 2010.-Т.2.- 922 с.
21. Радугин, А.А. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие / А.А.
Радугин.- М.: Центр, 2007. – 432с.
22. Рофе, А.И. Теоретические основы экономики и социологии труда
[Текст]: учебник /А.И. Рофе, А.Л. Жуков. -М.: МИК, 2008.-336 с.
23. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала [Текст]:
учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. -М.: Российская экономическая
академия, 2009.-128 с.
24. Таундсенд, Р. Секреты управления [Текст]: науч. издание / Р.
Таунсенд. – М.: Мысль, 2010.-92 с.
25. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст]: учеб.
пособие/ Э.А. Уткин. – М.: Экзамен, 2009.-352 с.
26. Цветаев, В.М. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие /
В.М. Цветаев. –СПб.: Питер, 2008.-192 с.
27. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]:
учеб. пособие / С.А. Шапиро. -М.: ГроссМедиа, 2006.- 224 с.
Периодические издания
28. Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом
хозяйственном механизме [Текст] / И.Ф. Беляева // Социологический
исследования.- 2006.-№ 3.- С. 24-28.
29. Белоусов, А.В. Кадровая политика предприятия: теория и практика
[Текст] / А.В. Белоусов // Менеджер.- 2008.– № 2.- С.45-51.
78
30. Давыдова, Н.М. Методика расчета ресурсной обеспеченности при
анализе социальной стратификации [Текст] / Н.М. Давыдова //
Социологические исследования.- 2011.- № 2.- С. 29 - 41.
31. Еремеев, М.А. Направления совершенствования оценки мотивации
персонала / М.А. Еремеев // Вест. Сарат. гос. техн. Ун-та.- 2009.-Вып.
1. № 4. -С. 224 – 230.
32. Ермаков, Б.В. Значение корпоративной культуры в процессе
адаптации персонала [Текст] / Б.В. Ермаков // Менеджмент в России и
за рубежом.- 2010. – № 7.- С. 21-26.
33. Лазарев, А. Система мотивации, выгодная для всех [Текст] / А.
Лазарев // Трудовое право.- 2009.- № 9.- С. 13-19.
34. Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию
системы мотивации персонала [Текст] / В. Лунин // Управление
компанией. - 2008. – № 3. - С. 33-35.
35. Олехнович, М.О. Модель побуждения к деятельности [Текст] /
М.О. Олехнович // Б.Г. Ананьев и комплексные исследования
человека в психологии: материалы науч.-практич. конференции
«Ананьевские чтения – 2007; под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А.
Головей.- СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2009. -С.
154 - 156.
36. Темницкий, А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная
ориентация и фактор трудовой мотивации [Текст] / А.Л. Темницкий //
Социологические исследования.- 2009.- С. 81 - 88.
37. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента [Текст] / Р.А.
Фатхутдинов // Управление персоналом.-2010.-№ 5.-С.101-122.
Электронные ресурсы
39. Вороная, А.А. Мотивация как метод управления персоналом
[Электронный ресурс] / А.А. Вороная, Л.А. Нестеренко // Институт
79
экономики и права Ивана Кушнира: [сайт].- Режим доступа:
http://be5.biz/ekonomika1/r2009/2864.htm
40. Дранкова, Н.А. Проблема мотивации персонала [Электронный
ресурс] / Н.А. Дранкова // Институт экономики и права Ивана Кушнира:
[сайт].- Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika1/r2012/3379.htm
41.Мотивация персонала [Электронный ресурс] // Rus Articles:
тематический каталог статей.- Режим доступа:
http://www.rusarticles.com/upravlenie-statya/motivaciya-personala-6216340.html;
42. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости
компании [Электронный ресурс] // Кадры.ru: инфо-портал для HRменеджеров.- Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955.
80
Приложение 1
Иерархия потребностей А. Маслоу
81
Приложение 2
Модель Портера-Лоулера
82