Книги о бизнесе и власти в кратком изложении

____________________________________________
ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ:
Книги о бизнесе и власти в кратком изложении
www.knigikratko.ru
____________________________________________
Маркус Бакингем «К черту недостатки!»
Томас Джефферсон, 3-й президент США, так боялся публичных выступлений, что его
обращения к Конгрессу зачитывал помощник. Ричард Брэнсон с детства страдает
дислексией — практически не умеет читать и писать. Стив Джобс признает за собой
абсолютное неумение выстраивать прочные партнерские отношения. Однако, несмотря на
свои очевидные недостатки, каждый из этих людей представляет собой образец
превосходного лидера и руководителя. Есть ли общий секрет, позволивший им добиться столь
блистательных успехов? Такой секрет есть, и его раскрывает Маркус Бакингем в своей книге
«К черту недостатки!».
Маркус Бакингем, знаменитый британский исследователь эффективного лидерства, в
своей книге знакомит читателей с двумя основными представлениями о личном и
организационном успехе, которые доминируют в современном бизнес-сообществе. Каждое из
них обладает своими достоинствами и может позволить внести важные коррективы в свою
работу. Однако Бакингем взялся выяснить, какая же стратегия позволяет достичь
максимальной эффективности и добиться стабильного успеха.
Стратегия 1: недостатки
Девиз: «Определите свои недостатки и исправьте их»
Плюсы и минусы:
+ одобрение руководства: как правило, руководителям нравятся сотрудники, объективно
сознающие свои недостатки и работающие над их устранением;
+ расширение горизонта возможностей: чем большим количеством навыков вы овладеете в
процессе работы над собой, тем более универсальным специалистом станете;
– максимально эффективное обучение невозможно в сферах деятельности, связанных с
вашими недостатками: в этих областях вы сможете научиться минимуму, а полученные вами
знания будут поверхностными;
– сфокусировавшись на исправлении недостатков, вы не будете работать с максимальной
энергией и воодушевлением: выполняя день за днем задачи, которые у вас плохо получаются,
вы очень быстро перестанете получать удовлетворение от работы, а значит, ваша
эффективность упадет в разы.
Стратегия 2: сильные стороны
Девиз: «Определите свои сильные стороны и развивайте их»
Плюсы и минусы:
+ культивируя свои сильные стороны, вы имеете шанс стать уникальным специалистом,
который досконально знает выбранную сферу;
+ обучение будет максимально эффективным в тех сферах деятельности, которые вам хорошо
знакомы;
+ фокусируясь на своих прошлых достижениях, вы обретете позитивный настрой и
почувствуете прилив сил, а значит, производительность труда возрастет;
– акцент на сильные стороны может потребовать серьезного пересмотра рабочего графика и
должностных обязанностей — и ваших, и ваших сотрудников;
– необходимо существенное изменение традиционных методов управления персоналом.
Вывод: Бакингем установил, что люди, делающие акцент на развитии своих сильных сторон,
проявляют большую психологическую устойчивость, упорство, уверенность в себе и эффективность.
Производительность труда, удовлетворенность работой, профессиональный рост у них выше, а
процент увольнений со службы — ниже. Маркус Бакингем рекомендует: если вы хотите добиться
успеха, используйте свои сильные стороны и забудьте о недостатках!
Этот вывод Маркуса Бакингема основан на 17-летнем исследовании, которое он провел,
работая в Институте Гэллапа. Он собрал и проанализировал мнения 80 000 руководителей и
примерно около миллиона менеджеров. Исследователь утверждает: не стоит постоянно
заниматься самокопанием и искать в себе недостатки, чтобы потом их исправлять. Вместо
этого нужно найти свои сильные стороны и пытаться именно на них делать акцент на работе и
в личной жизни.
А руководителю важно иметь в виду, что людей изменить невозможно и не стоит
требовать от них того, что им не дано. Нужно выявлять их существующие таланты и помогать
раскрывать сильные стороны. Совпадение способностей человека и роли, которую он
выполняет, — вот к чему должен стремиться каждый руководитель.
Биографическая справка
Маркус Бакингем окончил Кембриджский университет в 1987 г., получив степень магистра социальнополитических наук. В течение 17 лет работал в Институте Гэллапа, где проводил исследования с
участием лучших в мире руководителей, менеджеров и компаний. Впоследствии результаты
исследований легли в основу книг «Сначала нарушьте все правила», «Добейся максимума» и «К черту
недостатки!». В настоящее время он владеет собственной компанией The Marcus Buckingham Company,
предоставляющей консалтинговые услуги, пишет книги и выступает с докладами. Входит в состав
Консультативного комитета по вопросам лидерства и руководства при государственном секретаре
США. Живет с женой и двумя детьми в Лос-Анджелесе.
Практикум для руководителей
При реализации любой управленческой стратегии неизбежно возникают неожиданные
проблемы. Маркус Бакингем проанализировал наиболее частые вопросы, встречающиеся у тех
руководителей, кто ориентирован на развитие сильных сторон своих подчиненных, и
разработал целый арсенал управленческих методик, которые помогут их безболезненно
решить. Вот лишь несколько его советов о том, как справляться с наиболее часто
встречающимися на практике трудностями.
Если ваш подчиненный начал беспечно относиться к своей работе…
…вам следует усложнить предлагаемые ему задания, подробно объяснив, каких результатов
вы от него ждете. Расскажите ему, насколько сложно их будет достичь. Намеренно
подчеркните масштаб стоящей перед ним задачи, ее сложность и то, что еще никому не
удавалось с ней справиться. Тогда сотрудник будет реалистично оценивать сложность
предстоящего задания, но при этом сохранит веру в свои силы.
Если подчиненный испытывает трудности при решении нового типа задач…
…найдите и продемонстрируйте ему сходства между новыми задачами и теми, с которыми он
успешно справлялся в прошлом. Чем больше сходств вы найдете, тем больше уверенности
будет у сотрудника, а следовательно — больше шансов на достижение цели.
Если ваш сотрудник успешно справился с трудной задачей…
…вам следует похвалить его не за усердную работу, а за уникальные способности. Скажите
сотруднику, что своими успехами он обязан своим сильным сторонам, даже если большую
роль в его успехе сыграли другие, внешние факторы. Это укрепит уверенность сотрудника в
себе, что позволит ему сохранять настойчивость и гибкость при выполнении всех
последующих задач.
Если сотрудник потерпел неудачу при решении задачи…
…всегда объясняйте провал недостатком усилий, даже если это верно только отчасти. Такое
объяснение поможет оградить сотрудника от сомнений в собственных силах и даст толчок к
самосовершенствованию в процессе выполнения следующего задания.
Если подчиненный сопротивляется изменению своих должностных обязанностей…
…красочно опишите ему те сильные стороны, которые, по вашему убеждению, помогут ему
преуспеть в новой роли. Помогите ему понять, каким образом его сильные стороны дадут ему
возможность достичь успеха. Не занимайтесь анализом недостатков, которые не позволяют
сотруднику справляться с текущей работой.
Если ваши сотрудники испытывают неуверенность в будущем компании…
…самый эффективный способ превращения страха в уверенность — разъяснение: нарисуйте с
помощью собственных поступков, слов, образов и реальных данных такую картину будущего,
чтобы все увидели цель, к которой вы направляетесь. Ясность — лучшее противоядие от
тревоги, а значит, она должна быть главной заботой эффективного лидера.
Как сделать эффективным любого сотрудника
В практике руководства часто бывает так, что сотрудник, несмотря на свои усилия и
усилия руководителя, постоянно терпит неудачи при выполнении своих задач. Однако Маркус
Бакингем утверждает, что это вовсе не повод расставаться с таким сотрудником. Уникальные
сильные стороны и таланты есть у всех людей, и задача руководителя — разглядеть их и найти
им применение. Чтобы добиться от каждого сотрудника максимума отдачи и эффективности,
Бакингем предлагает руководителям воспользоваться несколькими стратегиями.
СТРАТЕГИЯ 1. Навыки vs способности
В первую очередь следует выяснить, не вызваны ли возникающие у сотрудника трудности
недостатком навыков и знаний, а вовсе не отсутствием способностей. В этом случае просто
предоставьте ему возможность приобрести отсутствующие у него навыки или знания, дайте
время применить их на практике, а затем посмотрите, не улучшились ли результаты его
работы. Если это произошло, то проблема решена. Если нет, значит, у человека отсутствуют
определенные способности. Бакингем настаивает на том, что в последнем случае пытаться
исправлять человека неэффективно. Лучше прибегнуть к помощи следующей стратегии.
СТРАТЕГИЯ 2. Партнерство
Бакингем
предлагает
найти
«неуспевающему»
сотруднику
напарника,
обладающего
несомненными талантами именно в тех сферах деятельности, где он сам слаб. Партнерство —
это не подпорка для слабого, а залог его будущего успеха. При правильной комбинации
сотрудники, дополняющие друг друга, могут дать колоссальный прирост в эффективности.
СТРАТЕГИЯ 3. Алгоритмы и инструкции
Предложите сотруднику использовать метод или прием, который поможет ему путем четкого
следования определенному алгоритму выполнить то, что не удается с помощью интуиции. Так,
Бакингем рассказывает о сценаристе, который, будучи человеком очень мягким, испытывал
колоссальные трудности, когда ему приходилось критиковать работу своих коллег —
режиссеров, музыкантов и т.д. Чтобы преодолеть эту трудность, он прибег к помощи
воображаемого «бога искусства»: теперь уже сценарист произносит критику не от своего
имени, а от имени третьей стороны — бога искусства. Несмотря на кажущуюся простоту и
наивность, эта психологическая уловка отлично работает!
СТРАТЕГИЯ 4. Перераспределение ролей
Это самая радикальная стратегия. Если все иные способы не дали результата, то следует
подумать о том, чтобы перестроить сферу деятельности работника так, чтобы его слабые
стороны больше не были задействованы. Это может повлечь за собой перераспределения
ролей и обязанностей в коллективе, что потребует от руководителя творческого подхода и
смелости, но результат, как правило, того стоит.
БИЗНЕС-ДНЕВНИК МАРКУСА БАКИНГЕМА
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД
«Каждый человек представляет собой уникальную комбинацию талантов, и его успех
зависит от того, насколько полно будут использованы его индивидуальные способности.
Выявление этих талантов и является главной задачей менеджера, хотя лозунг “Вы всего
достигнете!” выглядит гораздо привлекательней».
«Цель индивидуального подхода к сотрудникам не в том, чтобы помочь каждому
сотруднику проявить свои сильные стороны. Цель — помочь ему внести максимальный вклад
в общее дело организации. Если сотрудник это делает, то имеет смысл “перетасовать”
существующие схемы с тем, чтобы приспособиться к его уникальности».
«Использование индивидуальных качеств человека помогает экономить время. Даже
самые одаренные работники неидеальны. Неэффективный руководитель — этот тот, кто
борется с их недостатками и пытается их искоренить».
ЛИДЕРСТВО
«Одна из самых главных характеристик лидера — это мощное самолюбие,
определяемое как яркое стремление к совершенству».
«Великие лидеры воодушевляют людей на движение к лучшему будущему.
Особенность лидера — это всегда забота о будущем. В его голове присутствует яркая картина
будущего, и этот образ заставляет его двигаться вперед. Он является для него даже более
сильным мотивационным фактором, чем желание превзойти конкурентов, добиться высокой
личной эффективности или помочь другим в достижении успеха».
«Как лидер, вы должны глубоко и слепо верить в то, что все может стать лучше… Вы
настолько ярко и отчетливо видите это лучшее будущее, что просто не можете выбросить эти
мысли из головы. Каким бы ярким ни было настоящее, возможности будущего кажутся вам
еще более впечатляющими. Вам просто ничего не остается, кроме как делать все, что в ваших
силах, чтобы реализовать их».
ПОБУДИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
«Великие руководители всегда стараются определить побудительные стимулы каждого
человека. Они знают, что какими бы мощными ни были его сильные стороны, для их
постоянного применения на практике необходимо соответствующее стимулирование.
Нажмите на правильный спусковой крючок, и человек будет стараться изо всех сил и
стремиться к цели. Несмотря ни на какие препятствия. Нажмите на неправильный — и человек
может вообще перестать работать».
«Среди всех побуждающих стимулов наиболее сильным является признание.
Большинству руководителей известно, что сотрудники хорошо реагируют на признание своей
работы. Великие руководители применяют это знание на практике».
РУКОВОДСТВО
«В отличие от Уолл-стрит и деловой прессы, люди не доверяют мифу о “великих
компаниях” или “великих лидерах”. Для них существуют только начальники — хорошие и
плохие».
«Главный принцип великого руководства звучит следующим образом: определяйте
уникальные особенности каждого человека и используйте их в работе».
«Главная обязанность хорошего руководителя заключается не в повышении качества
или обеспечении должного уровня обслуживания клиентов, не в определении стандартов или
создании высокоэффективных команд… Основная задача в том, чтобы найти оптимальный
способ преобразования талантов сотрудников в высокие результаты работы».
«Уникальный вклад руководителя заключается в том, чтобы повысить продуктивность
работы сотрудников компании. На него могут быть возложены самые разные обязанности,
такие как организация продаж, проектирование или лидерство, но когда речь идет о
руководстве, успех полностью зависит от умения помочь людям работать под его началом
эффективнее, чем в подчинении у кого-то другого. А справиться с этой задачей можно только
одним способом, а именно заставив подчиненных верить, что ваша главная цель — их успех».
«Одна из наиболее ярких особенностей великих руководителей — умение получать
удовольствие от наблюдения за постепенным профессиональным ростом других людей».
СТАБИЛЬНЫЙ УСПЕХ
«Главное правило стабильного личного успеха гласит: определите, что вам не нравится
делать, и прекратите этим заниматься».
«Чтобы добиться стабильного успеха, оценивайте то, как и на что вы тратите свое
время. Да, вы не должны бояться экспериментировать с новыми ролями, навыками и
обязанностями, но как только вы почувствуете, что тратите на свои любимые дела меньше
70% рабочего времени, определите, какие виды деятельности вам мешают, и примите меры,
чтобы избавиться от них».
«Успех не приходит к тому, кто стремится к всесторонней образованности, широте
взглядов и гармоничности. Все наоборот. Чаще всего успеха добиваются те, кто отвергает
равновесие и использует стратегии, которые намеренно лишены сбалансированности.
Готовность сконцентрировать свои силы и знания на нескольких целенаправленно выбранных
областях не делает человека несовершенным и ограниченным. Напротив, только это
расширяет его возможности и делает его сильнее».
УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ
«Способности человека играют важную роль в его работе. Известно, что после
поступления на работу способности человека не претерпевают серьезных изменений, а значит,
нет никакого сомнения в том, что вам следует проявлять мудрость и выбирать тех людей, чьи
способности соответствуют требованиям предлагаемой им должности».
«Подбор сотрудников, основанный исключительно на наличии у них тех или иных
способностей, не может служить гарантией стабильного успеха. Это происходит потому, что
талант характеризует потенциал человека, а не результат его работы».
«Ищите в людях хорошее. Это самый эффективный способ помочь им в достижении
целей. Это наилучший способ побудить их нести за себя ответственность. И это единственный
способ продемонстрировать уважение лично к каждому сотруднику».
«Будучи менеджером, вы можете инвестировать в своих подчиненных только одно —
свое время. От того, кому вы посвятите свое время и как вы его проведете, зависит ваш успех
как руководителя».
«Если вы тратите большую часть своего времени на слабых исполнителей, значит, вы
посылаете вашим подчиненным следующий сигнал: “Чем лучше вы работаете, тем меньше
времени и внимания вы получите от меня, своего менеджера”. С любой точки зрения это
странное послание».
«Лучший способ помочь человеку развить свои таланты — это найти им применение».
ЧЕТЫРЕ НАВЫКА РУКОВОДИТЕЛЯ
«Первый навык успешного руководителя — это умение правильно выбирать людей…
вы нанимаете на работу человека, обладающего определенными предсказуемыми моделями
эмоций, обучения, памяти и поведения. Если они вам не по нраву, то вам придется приложить
огромные усилия, чтобы уничтожить их и сформировать совершенно новые модели.
Поскольку вы можете потратить эти силы на что-то более полезное, то будет гораздо лучше,
если вы будете проводить очень тщательный подбор новых людей в свою команду».
«Второй навык, необходимый хорошему руководителю, — это умение четко и ясно
формулировать свои ожидания… Хорошие руководители не определяют цели один или два
раза в год, как этого может требовать политика компании. Вместо этого они встречаются с
каждым из своих подчиненных четыре или пять раз в год, чтобы проанализировать его
достижения, дать ему нужный совет и обсудить возможные изменения дальнейшего
направления работы».
«Третий обязательный навык руководителя связан с похвалой и признанием…
Хорошим руководителям не нужно напоминать о силе поощрения. Они подсознательно
понимают, что похвала — это не только реакция на отличные результаты работы, но и
причина их появления… Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы увидеть
последовательные улучшения в работе подчиненного и отметить их. В этом случае более
вероятно, что ваш подчиненный не остановится на достигнутом, а продолжит свое
восхождение к вершинам мастерства».
«Последний навык эффективного руководителя — это способность проявлять
обезоруживающую душевность и мягкость: вы должны заботиться о своих подчиненных…
Сотрудники, которые ощущают вашу заботу, реже пропускают работу, реже обращаются за
компенсацией, реже совершают кражи, реже увольняются и чаще хвалят свою компанию в
разговорах с друзьями и родственниками. Какие бы критерии оценки работы человека вы ни
выбрали, ощущение заботы сделает ее более результативной».