Акишева М.А.

Развитие проектного менеджмента: практика и перспективы
186
2.2. Управлять государственным инвестиционным
проектом по стандарту возможно
Акишева М.А.,
главный эксперт, Департамент экспертизы
Одним из современных и наиболее перспективных
методов управления в настоящее время является управление
проектами, или проектный менеджмент. Практику проектного
менеджмента широко применяют во всем мире. Грамотно
и умело используя технологии и механизмы управления
проектами, можно не только достичь целей проекта в
установленные сроки, уложившись при этом в бюджет, но и
существенно уменьшить затрачиваемые ресурсы.
Управление проектами – это балансирование между
объемом работ и ресурсами, в качестве которых выступают
деньги, труд, материалы, энергия и время. При этом требуется
обеспечить качество и учесть возможные риски. Ключевой
фактор успеха проектного управления состоит в наличии
четкого,
заранее
определенного
плана,
позволяющего
минимизировать риски и отклонения от плана, обеспечить
эффективное управление изменениями.
В настоящее время в условиях ограниченности финансовых
ресурсов государства и мировой ситуации на рынке
минеральных ресурсов необходимо уделять больше внимания
повышению эффективности реализации проектов за счет
государственных инвестиций.
Управление проектами применяется в Казахстане чаще
в частном бизнесе и национальных компаниях. Однако в
проектах, реализуемых за счет государственных инвестиций,
внедрение проектного менеджмента остается на недостаточном
уровне. Так, оценка реализации бюджетных инвестиционных
проектов, проведенная Казахстанским центром государственночастного партнёрства, показала, что в 2014 году введено
в эксплуатацию более 400 бюджетных инвестиционных
проектов. Однако процесс планирования и реализации
государственных инвестиционных проектов сдерживался
из-за отсутствия стандартных, повторяющихся процедур,
имеющихся недостатков взаимодействия с заинтересованными
в реализации проектов участниками, нехватки ресурсов и
квалифицированных исполнителей. К примеру, в разных
регионах страны внедрялись однотипные проекты (школы,
ЧАСТЬ 2. ПРАКТИКА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
187
поликлиники) по критериям мощности, площади и т.д. Однако
разница между плановой и фактической стоимостью этих
проектов по итогам реализации различалась в разы. Это
говорит о наличии ошибок и просчётов на этапе планирования,
а также об отсутствии структурирования данных проектов.
В целях предотвращения ошибок, экономии времени и
выполнения бюджетного плана, прежде чем строить систему
взаимоотношений между исполнителями, необходимо написать
устав проекта, определить иерархическую структуру работ,
матрицу ролей ответственности и фазы реализации проекта.
Управление проектом является мощным организационным
инструментом,
способным
помочь
всем
участникам
проектов осознать свою роль и задачи, установить
временные рамки и бюджет для их реализации. В этом
видится актуальность внедрения проектного подхода при
управлении государственными инвестиционными проектами.
Его особенность и преимущество состоит в том, что он
способствует ориентации на непрерывное отслеживание и
сопровождение всего инвестиционного цикла: от поиска идеи до
получения результатов.
Одним из показательных примеров внедрения проектного
менеджмента в государственное управление за рубежом
является Великобритания, где в 2011 году создано Агентство
по реализации национальных проектов, подотчетное напрямую
офису Премьер-Министра. Цель создания данного агентства
заключалась в поддержке реализации портфеля крупных
государственных проектов. Впоследствии опыт Великобритании
был также внедрен в Сингапуре, Канаде и Новой Зеландии,
где созданы подобные структуры по контролю и мониторингу
государственных проектов.
Интересным фактом является то, что в соседнем Китае
государственные служащие, участвующие в реализации
государственных проектов, обязаны быть сертифицированными
проектными менеджерами. Это говорит о том, что в Китае
придается большое значение подтверждению менеджерами
необходимого уровня своих знаний, навыков и квалификации в
области проектного менеджмента.
В сравнении с зарубежной практикой статус управления
проектами в Казахстане в настоящее время сохраняется на
недостаточном уровне. Основная причина состоит в нехватке
внимании к этому вопросу со стороны государственных
Развитие проектного менеджмента: практика и перспективы
188
органов. Другая причина связана с длительным отсутствием
национального стандарта по управлению проектами, который
дает четкое определение понятия «проект» и формирует
единый понятийный аппарат, а также утвержденной
классификации, позволяющей систематизировать проекты
по различным критериям, в том числе по отраслям, по
функциональности (например, на социальные, технологические,
инновационные и другие проекты) и т.д.
Существенные позитивные изменения в области проектного
менеджмента начались лишь в 2014 году, когда в октябре
был принят национальный стандарт СТ РК ISO 21500:2014
«Руководство по управлению проектами», который вступает в
силу с 1 января 2016 года [1].
Немаловажной острой проблемой остается нехватка
профессиональных специалистов по проектному менеджменту,
в первую очередь, управленцев в области государственных
программ и проектов. При разработке и реализации
любых проектов – малых и крупных проектов, научных,
инновационных и бизнес проектов, уникальных или типовых
проектов, частных или бюджетных проектов – наиболее
важным является правильное и своевременное выполнение
всех процедур, этапов и частей проекта. Особое значение
при этом приобретает сохранение объемов расходов в
рамках установленного бюджета проекта. На практике все
вопросы эффективной реализации проектов зависят, прежде
всего, от деятельности проектных менеджеров. Поэтому для
успешного внедрения проектного менеджмента в системе
государственного управления необходимо, в первую очередь,
обеспечить обучение госслужащих основам управления
проектами.
В Казахстане с 2015 года начата вторая пятилетка
индустриализации,
в
рамках
которой
осуществляется
реализация ряда стратегически важных инвестиционных
проектов, а для их успешной реализации нужны, в первую
очередь, высококвалифицированные проектные менеджеры и
участники проектных команд.
Следовательно, важным фактором успешной реализации
проектов становится внедрение эффективного механизма
управления государственными инвестиционными проектами.
Если государство и компании действительно заинтересованы в
расширении горизонтов сотрудничества со своими партнёрами
ЧАСТЬ 2. ПРАКТИКА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
189
и реализации проектов во всех отраслях экономики, то будущее,
безусловно, за проектным менеджментом.
Что необходимо предпринять в стране в ближайшие годы
для становления и развития проектного менеджмента?
На наш взгляд, необходимо:
разработать государственную политику в области развития
проектного менеджмента;
обеспечить развитие академического и профессионального
образования в области проектного менеджмента;
организовать обучение государственных служащих основам
проектного управления;
ввести должность менеджера проекта в Квалификационный
справочник должностей руководителей, специалистов и других
служащих Министерства здравоохранения и социального
развития Республики Казахстан.
Литература
1. Национальный стандарт Республики Казахстан ISO
21500:2014 «Руководство по управлению проектами».