Факторы, препятствия и методы развития оконной компании

B2B
Отдел бизнес-аналитики компании «Алтек»
Факторы, препятствия и методы
развития оконной компании
Кризис окончился, и топменеджеры оконных предприятий,
наблюдая за восстановлением рынка,
вернулись к вопросам, связанным с
возможными сценариями развития
своих предприятий. Наученные на
своих и чужих ошибках прошедшего
кризиса, руководители компаний уже
не стремятся любой ценой влезть в
кредиты в погоне за ростом
номинальных
производственных
мощностей
или
абсолютных
показателей количества точек сбыта.
Да и падение рентабельности
вследствие ценовых войн и роста
стоимости
комплектующих
мотивирует на более рациональное
вложение заработанных в этом сезоне
финансовых средств. В таких «Опасность подкрадывается к нам вместе с убеждением, что мы «обеспечили себя в жизни». Это убежусловиях, думается, многим компаниям дение угрожает тем, что при ближайшем повороте
следует отказаться от предыдущего колеса мы будем сброшены.»
Генри Форд
малоэффективного опыта развития «по
наитию» и исследовать возможность
внедрения у себя технологий промышленного менеджмента, доказавшего свою
эффективность за более чем столетнюю историю. Незнакомым с парадигмой
промышленной эффективности при массовом производстве можно рекомендовать к
изучению и дальнейшему размещению на рабочем столе для регулярного освежения
в памяти труд Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения», который, будучи
изданным в далеком 1924 году, систематизировал опыт организации и
эффективного развития промышленного предприятия небезызвестного
автомобильного концерна. Это позволит взглянуть под другим углом на
организацию деятельности на своем предприятии и расставить по-другому
приоритеты в развитии.
О путях повышения эффективности предприятия и сложностях на путях развития
пойдет речь в данной статье.
Развитие компании. Первый организационный кризис
Развитие компании — процесс, характеризующийся высокой степенью
зависимости от большого количества факторов. В теории менеджмента и
организационного поведения исследованы основные этапы развития, которые
проходит каждая компания, начиная с момента создания. Мы рассмотрим
наиболее интересные с точки зрения процесса развития ступени, преодолевая
которые компания движется вперед.
На этапе становления организации, когда она совсем небольшая и состоит всего
из 1-5 человек — ее создателя и ближайших соратников, при благоприятных
условиях масштаб деятельности организации растет. Для оконной компании, как
правило, это реализуется следующим образом: инициатор решает организовать
оконное производство, находит двух-четырех подельщиков, покупает простое
оборудование, начинает деятельность по производству окон. Заказчиков ищут в
59
среде своих знакомых либо простейшим образом — размещая объявления на
столбах и т.п. Далее, если товар востребован, то компанию начинают
рекомендовать, появляются новые клиенты. Рост осуществляется в основном за
счет активности и творческого потенциала организаторов бизнеса. Рост
масштабов деятельности является причиной усложнения структуры организации:
выделяются и набираются люди, которые продают, люди, занятые в маркетинге,
на закупках и в производстве. Появляется необходимость в регулярном
менеджменте. Если в этот момент не заменить у руля организации творца на
управленца, то организация рискует навсегда застрять в младенчестве. Это и
есть первый кризис развития — это кризис профессионального управления или
кризис лидерства. Если раньше люди, которые находились в компании,
руководствовались тем, что каждый из них работает на себя, то появление
большого числа наемного персонала приводит к тому, что надо системно ставить
процессы управления. Возникает кризис управленческих технологий. Этот
кризис возникает там, где есть потребность в реорганизации деятельности:
возникает специализация, возникает описание того, кто за что отвечает, как кто
с кем взаимодействует. Основной рост после преодоления первого кризисаидет
за счет устранения поверхностных потерь путем регламентации основных бизнеспроцессов.
В процессе формализации коммуникационных связей, должностных
обязанностей и полномочий исключаются коммуникационные задержки,
ускоряется выполнение функций, однозначно определяются зоны
ответственности. Это позволяет в случае роста подразделений легко подключать
к деятельности новых сотрудников без необходимости внесения изменений в
регламенты деятельности.
Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)
Развитие компании. Второй организационный кризис
Когда руководство компании с тем или иным успехом регламентировало
деятельность, сформировало полноценные линейные подразделения (продаж,
производства, маркетинга, закупок и т.д.), доля регламентированных процессов
существенно возрастает, в связи с чем наступает второй кризис — кризис
автономии. По мере специализации деятельности управленческая функция все
более обособляется, и постепенно возникает ситуация, когда рядовые
специалисты обладают большими знаниями, чем их непосредственные
руководители. Это нормальная ситуация, потому что руководители помимо
специализации все больше внимания уделяют планированию и оперативному
управлению, а специалисты по мере роста их количества все больше
специализируются в конкретных областях, т.е. они ближе к клиенту и лучше
знают их потребности, они лучше понимают, какое предложение лучше сделать
конкретному клиенту и как лучше этот заказ исполнить. Поэтому на данной
60
стадии регламентация процессов становится избыточной, начинает играть против
реального опыта имеющихся в организации специалистов и приводит к
очередному кризису. Когда у рядовых специалистов в организации возникает
такой выбор — сделать лучше или сделать как положено, — это свидетельствует
о наличии кризиса автономии в вашей организации.
Данный кризис преодолевается за счет расширения области делегирования
полномочий. На этом этапе целесообразно делегировать необходимую и
достаточную долю полномочий на уровень руководителей подразделений,
которые, в свою очередь, передают часть своих обязанностей ниже. Это дает
возможность компании расти дальше, посредством использования творческого
потенциала не только руководящего состава организации, но и рядовых
сотрудников.
Без введения индикаторов состояния организации произвести рациональное
делегирование (не меньше и не больше того, что требуется) без должного опыта
практически невозможно. В большинстве случаев преодоление кризиса
автономии через некоторый промежуток времени влечет за собой следующий
кризис — кризис контроля.
Развитие компании. Третий организационный кризис
Через некоторое время чрезмерное увлечение автономией приводит к кризису
контроля. Чем больше автономии, тем больше рассогласованности в действиях.
Чем больше рассогласованности, тем ниже качество и выше издержки.
Движемся ли мы в нужном клиенту направлении? Устраивает ли его наша
деятельность? В данной ситуации следующий кризис — кризис контроля, как
раз связан с обеспечением управляемости предприятия и адекватной оценкой
собственной деятельности.
На этом этапе организации задумываются о цепочке создания ценности, о
ценном конечном продукте каждого подразделения. Поднимается вопрос о
регулярной объективной оценке деятельности сотрудников, отделов и всего
предприятия. Вводятся панели индикаторов. Преодоление кризиса формирует
рост, основанный на снижении непроизводительных затрат, росте эффективности
и качества управления.
Далее предприятие развивается по тому же сценарию от роста к росту через
кризис. Большинство оконных предприятий находятся в зонах между вторым и
четвертым кризисами. Для обеспечения развития предприятия вам важно
понимать, чем обусловлены проблемы оконных организаций. Они обусловлены
нахождением либо всей организации, либо отдельных подразделений в одной из
зон кризиса. Важно понимать, что по мере роста организации каждое
подразделение начинает выступать как мини-организация или мини-предприятие.
Поэтому вполне может быть, что какое-то подразделение, например,
производство, уже преодолело кризис автономии, даже кризис контроля, а
параллельно отдел продаж пребывает еще на уровне кризиса автономии. Такая
ситуация, как перекос, в рамках одной организации вполне реальна.
Вслед за описанием проблематики развития следует описать типовые ошибки,
которые совершают оконные компании, вкладывая средства и время в развитие.
Спорные пути развития оконной компании
Почему развитие российских оконных предприятий часто бывает медленным и
неэффективным? Причину, как правило, следует искать в способе выбора
направления развития, который часто осуществляется как:
1.Развитие путем борьбы со следствиями
2.Развитие любимого направления
Например, часто оконная компания, сталкиваясь с сезонным увеличением срока
производства своей продукции, принимает решение о покупке более мощного
оборудования, не анализируя эффективность процессов планирования и уровень
организации производства. Часто такой выбор заканчивается жалобами со
стороны руководства оконной компании на поставщиков оборудования,
61
сводящихся к тезису «производительность ниже заявленной».
А проблема любимого направления, по нашим наблюдениям, присутствует
почти на каждом предприятии с одним собственником (впрочем, и на многих
других): пришлось даже ввести деление на производственников и коммерсантов,
чтобы систематизировать основные перекосы в развитии.
Успешная практика внешнего развития оконных компаний
с методикой «Вектор»
Наиболее эффективным путем развития предприятия следует признать
организацию отдельного подразделения с главной целью развития и повышения
эффективности организации. Для получения доступа к передовым технологиям
организации деятельности требуется либо организовывать для сотрудников
такого подразделения регулярный выезд на передовые отечественные и
зарубежные предприятия, либо найти консалтинговую компанию, имеющую
доступ к таким технологиям в оконной отрасли.
Ярким примером консалтинговой компании, имеющей доступ к передовым
технологиям организации деятельности на оконных предприятиях, является
компания «Алтек». Занимаясь более 13 лет автоматизацией оконных
предприятий и проведя за этот период более 1000 проектов, «Алтек» собрал и
структурировал не только успешный опыт лучших предприятий, но и их типичные
ошибки. Логичным продолжением и дополнением к деятельности по комплексной
автоматизации оконных предприятий стало консалтинговое направление,
стартовавшее в 2008 году, а с 2010 ставшее основным направлением
деятельности. В прошлом номере журнала (OKNA.BZ №31) руководители
компаний — партнеров «Алтек» — лидеров оконных рынков своих регионов,
делились с читателями своим опытом повышения производительности труда в
оконной компании. В этом номере журнала приняли участие другие партнеры и
коллеги, рассказав о ценообразовании в оконной отрасли. Многие из процессов
повышения производительности и ценообразования были пройдены в тесном
взаимодействии с «Алтек» в рамках реализации методики непрерывного развития
«Вектор», о которой хотелось бы рассказать подробнее.
Основная цель методики «Вектор» — обеспечение устойчивого развития
оконного предприятия. Поэтому наряду с мероприятиями, дающими импульс
развитию организации, предусмотрены шаги по формированию и обучению на
предприятии собственного отдела развития, в чье ведение передается как
координация внутренних усилий по проведению изменений на предприятии, так и
поддержка устойчивого применения новых более эффективных методик работы.
Первым шагом методики «Вектор» является проведение аудита
эффективности. Это позволяет оценить текущее состояние дел на предприятии,
определить узкие места и составить карту потерь. Что такое потери? Потери —
неэффективные затраты ресурсов (трудовых, временных, финансовых или
материальных), связанные с выбором не лучшего способа осуществления
рабочей функции. Потери классифицируются и соотносятся с местами
возникновения. Потеря — всегда следствие выбора неэффективного способа
выполнения функции. В дальнейшем все потери анализируются на предмет
выявления коренных причин своего возникновения. Таким образом, мы
осуществляем переход от следствий, симптомов и внешних проявлений к
источникам потерь. В результате аудита компания получает представление о
собственных потерях и экономическую оценку эффекта от их устранения.
62
Следующий шаг методики «Вектор» — оптимизационный консалтинг.
На этом шаге для выявленных потерь разрабатываются меры и мероприятия,
позволяющие устранить причины их появления. Для узких мест предприятия
производится подбор наиболее приемлемого варианта из собранных
консультантами лучших практик. Для всех участков и функций, планируемых к
изменениям, составляется список необходимых к разработке регламентов.
Отдельное внимание уделяется разработке системы количественных показателей,
предназначенной для оценки деятельности подразделений и отдельных
сотрудников. Также не малое внимание на данном шаге уделяется повышению
эффективности системы коммуникаций и формализации процессов взаимодействия
различных подразделений.
На следующем шаге — комплексном проектировании, определяются
приоритеты в развитии предприятия и желаемая последовательность проведения
изменений на предприятии с учетом выявленных узких мест и экономической
целесообразности. По выбранным изменениям подготавливаются и
согласовываются между собой планы и перечень мероприятий по проведению
изменений, обучению и применению на предприятии. На этом этапе появляются
регламенты основных бизнес-процессов, в деталях описываются методы сбора
показателей эффективности.
Внедрение — следующий этап методики «Вектор» — хотя и бывает
достаточно длителен по времени, по сути своей является этапом техническим. Это
связано с детальным описанием и регламентацией этого шага в предыдущих
этапах. На этом шаге будущая система управления предприятием приобретает вид
«как должно быть». На предприятии в этот момент, как правило, проводятся
связанные обучающие мероприятия, позволяющие синхронно перейти к
следующему этапу.
Применение — идеологически наиболее важный этап во всей методике
«Вектор». На данном этапе начинается широкое применение выработанных на
предыдущих этапах методов работы. Как следствие, активное проявление
психологического сопротивления изменениям со стороны консервативной части
коллектива сотрудников компании (что может составлять до 80%
среднесписочного состава компании). Поэтому на данном этапе очень важны
поддерживающие мероприятия, позволяющие закрепить в компании новую
производственную культуру.
Одним из факторов, способствующих успешности закрепления новых
регламентов в бизнес-деятельности, является автоматизация рутинных операций.
Автоматизация призвана минимизировать влияние человеческого фактора на
деятельность компании, но служит она не для замены человека на рабочем месте,
а для помощи в акцентировании деятельности сотрудника на действительно
важных аспектах деятельности. Поэтому в автоматизации стоит отслеживать ту
грань, пересечение которой превращает систему автоматизации из помощника в
клетку. В методике «Вектор» эта мысль отражена как «рациональная
автоматизация», что значит: не надо стремиться достигнуть 100% автоматизации,
иначе так же, как и в случае с регламентацией, чрезмерные усилия могут сработать
во вред. 80% результатов достигается за 20% времени, оставшиеся 20% требуют
еще 80% времени. Нужно всегда понимать, на какой стадии стоит остановиться,
какая стадия будет рациональной в данный конкретный момент времени в данной
организации.
Вы спросите, каковы наши основные компетенции в процессе развития?
Собственно, почему именно с нами развитие предприятия приобретает
устойчивый характер? Почему некоторые процессы лучше осуществлять именно с
нами, а не самостоятельно или с привлечением специалистов широкого профиля?
63
Компетенции команды
Обеспечение устойчивого развития предприятия требует скоординированных
усилий целого ряда компетентных специалистов, каждый из которых работает в
команде «Алтека»:
1.Аналитик — собирает и систематизирует информацию о деятельности
предприятия, оценивает текущую ситуацию, определяет сильные и слабые
стороны в деятельности предприятия, выясняет и формализует коренные причины
проблем предприятия.
2.Консультант — отраслевой компетент, специалист высокого класса в области
процессов оконного предприятия. На основе аналитических данных и
стратегических целей компании подбирает оптимальные административные,
организационные и функциональные схемы оперативной деятельности и
формализует их в виде схем процессов, регламентов выполнения функций и
показателей для оперативной оценки параметров деятельности предприятия,
подразделения и функционалов. Определяет состояние предприятия «как должно
быть» с учетом имеющихся ресурсных, организационных и управленческих
ограничений.
3.Постановщик задач — формализует в виде описания конкретных задач и
действий процесс перехода от состояния «как есть» к состоянию «как должно
быть». Пишет формализованное техническое задание на проведение изменений
для остальных участников проекта. Учитывает ограничения, налагаемые
технологическими, организационными и временными факторами.
4.Специалист по документообороту — разрабатывает и согласовывает
предусмотренные новыми схемами и регламентами формы документов и отчетов.
5.Специалист по управлению изменениями — разрабатывает методику
внедрения изменений в компании, обучает сотрудников компании новым методам
работы, отслеживает закрепление навыков и соблюдение новых регламентов на
начальном этапе с целью недопущения отката к старым способам работы.
6.Менеджер проектов — осуществляет календарное планирование
деятельности, отслеживает выделение необходимых ресурсов под проект,
координирует усилия проектной группы как со стороны исполнителя, так и со
стороны заказчика. Информирует руководство компании об успехах и проблемах
в продвижении проекта.
Синергия компетенций выше, обозначенных специалистов позволяет оперативно
и с минимальными рисками поступательно развивать оконную компанию.
Опираясь на многолетний опыт работы на оконном рынке, команда «Алтека»
сегодня предлагает бизнесу свои услуги по диагностике, консалтингу и
комплексному развитию.
Начните развиваться с получения информации о сильных и слабых сторонах
вашего предприятия по методике Отраслевого Конкурентного Анализа (ОКА).
Специальные условия прохождения экспресс-диагностики по методике ОКА
ищите по адресу: www.altec.ru/promo
За консультациями по всем вопросам развития оконного предприятия
обращайтесь по телефону горячей линии: +7 (812) 3200-888
Консалтинго-внедренческий центр «Алтек»
197341, Санкт-Петербург, Коломяжский пр., д.33
+7 (812) 3200-888
www.altec.ru
64