Планирование это одна из основных функций менеджмента

1
Статья опубликована в журнале "Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое
информационно -аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства
Северо-Западного региона РФ". N45(176) 2006
Доктор экономических наук,
профессор кафедры управления и планирования
социально- экономических процессов
Санкт- Петербургского государственного Университета,
академик Российской Академии транспорта ,
академик Петровской Академии наук и искусств
Маленков Ю.А.
О НЕОБХОДИМОСТИ НОВОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В
РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ
(Санкт-Петербург, Санкт-Петербургский государственный университет)
Стратегическое планирование представляет собой важнейшую сферу
стратегического менеджмента, в общем виде предусматривающую выбор и формулирование
стратегических целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и
потребностей в ресурсах.
Однако в большинстве российских компаний стратегическое планирование остается
одним из наиболее слабых звеньев управления. Разработка стратегий как система не
организована, применяется фрагментарно, зачастую вместо стратегических планов
опираются только на оперативные, снижая тем самым возможности развития своего
потенциала и конкурентоспособность. Опросы более чем 200 российских менеджеров и
предпринимателей показали, что более чем в 90% российских компаний стратегические
планы отсутствуют или содержат серьезные ошибки, которые их практически полностью
обесценивают.
Одними из главных препятствий применению стратегическому планированию в
компаниях является нечеткое понимание его сути, механический перенос методов
оперативного планирования в сферу стратегического, отсутствие системы и принципов
стратегического планирования. Однако мировой опыт показывает, что в конкуренции
побеждают компании, обладающие более совершенными принципами и методами
стратегического планирования, способные создать более эффективные инновационные
стратегии и реализовать их быстрее, чем конкуренты.
2
Стратегическое планирование является одним из главных звеньев стратегического
менеджмента, который включает подготовку к разработке и внедрению стратегии,
непосредственно стратегическое планирование, управление реализацией стратегии, ее
контроль и, при необходимости внесение изменений. Современная экономика все более
усложняется, в ней обостряется конкуренция, сокращается время на принятие
стратегических решений в изменяющихся условиях. Все это требует надежной и
эффективной системы стратегического планирования как на уровне страны в целом, так и на
уровне регионов, компаний и их подразделений.
В то же время стратегическое
планирование как целостная система на всех уровнях практически не применяется.
Отсутствие стратегии и стратегических планов - типичная болезнь российского управления,
которая ведет к катастрофическим последствиям, особенно в условиях глобализации
экономики, вступлении России в ВТО, переноса глобальной конкуренции на ее территорию.
Компании, не имеющие в этих условиях стратегических планов, будут обречены на быстрое
банкротство, потерю собственности, уход с рынка, уступая место более сильным
зарубежным конкурентам.
За последние годы, как показывает анализ планирования российских компаний, их
менеджмент с одной стороны отбросил существовавшие ранее методы стратегического
планирования, так как радикально изменились экономические условия. С другой стороны
российские менеджеры не создали своей собственной системы стратегического
планирования, а используют несовершенные, а часто неэффективные фрагменты зарубежных
систем планирования, уступая при этом своим конкурентам в этой сфере по всем позициям.
Потеря конкурентоспособности начинается с потери конкурентоспособности в сфере
планирования. Поэтому применение новой системы планирования является условием
выживания на современных рынках.
Прежде всего, российские менеджеры и предприниматели, а также работники
государственных органов управления должны правильно понимать сущность
стратегического планирования. Различные специалисты дают сильно отличающиеся
описания сущности стратегического планирования.
Р. Ансофф отметил следующие особенности стратегического планирования:
«Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических
решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических
результатов: новых рынков, новых товаров, новых технологий. Стратегическое
планирование аналитический результат, а стратегический менеджмент - организационный. В
стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные.
3
В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические,
социологические и политические факторы» (с. 413) 1 .
Стратегическое планирование также определяют как: «процесс формулировки задач
и стратегий организации» (Д. Бодди, Р. Пэйтон, 395) 2 , «разработку долгосрочных планов
развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных,
обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами
различной степени детализации» (И. Гурков, с. 279). 3 Также акцентируется развитие
планирования на основе концентрации на наиболее важных стержневых компетенциях
компании, ее ТОП - характеристик. 4
Но эти и другие определения стратегического планирования, выделяя отдельные
направления, оставляют вне поля зрения его системный характер, не учитывают степень
влияния человеческого фактора на формирование стратегии, характер формирования
стратегического плана.
С учетом современных особенностей управления представляется целесообразным
дать следующее определение стратегического планирования:
Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных
направлений и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических
альтернатив и методов выбора оптимальной стратегии на основе мотивации и
стимулировании работников, разрабатывающих и реализующих стратегию, синтеза
моделей внешней и внутренней сред фирмы, определения общих потребностей в
ресурсах, их распределения по направлениям развития. Стратегическое планирование
предусматривает обоснование экономической социальной эффективности
выбранной стратегии, разработку системы управления ее реализацией и контроля.
Стратегическое планирование, определяет главные долгосрочные цели, задачи и
направления развития компании на срок более 3- 5 лет. Во многих компаниях – лидерах
стратегии строятся на перспективу 15 и даже 50 лет. 5 Главная цель стратегического
планирования это реализация видения руководством и собственниками компании как можно
более точного рыночного положения компании в будущем. Какие продукты и услуги она
будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить и увеличить конкурентные
преимущества, какие альтернативы развития возможны, какие из них следует выбрать.
Стратегические планы должны учитывать возможные изменения окружающей среды,
поэтому их следует разрабатывать в виде нескольких вариантов соответствующих
4
сценариям развития. Важнейшее назначение стратегических сценариев обеспечить
устойчивое развитие организации в долгосрочном периоде.
Среднесрочное (тактическое) планирование включает стратегии и планы развития
компании на период до 3- 5 лет. Эти планы содержат промежуточные задачи и мероприятия,
обеспечивающие решение стратегических задач.
Оперативное планирование - включает планы управления компанией в пределах
одного года, по кварталам, месяцам, декадам или неделям, суткам. Это конкретные
производственные планы и задания, которые должны соответствовать тактическим и
стратегическим планам и целям. Они опираются на детальные бюджеты работы
подразделений, отклонения от их выполнения сигнал руководству компании, что под угрозу
могут быть поставлены тактические и стратегические планы.
Стратегические задачи планирования компании направлены на изменения рыночной
позиции и потенциала компании, увеличение отдачи инвестированного капитала, рост
прибылей, дивидендов и другие цели. В отличие от прошлых лет прибыль в современных
компаниях не является главным критерием, а входит в состав сложной системы показателей
и критериев рыночной эффективности. Стремление только к росту прибыли может привести
фирму к краткосрочному успеху и стратегическим потерям. Например, фирма может
временно увеличить прибыли сократив затраты на развитие инноваций, продавая часть
активов, но при этом снизить свой рыночный потенциал. Прибыль должна быть результатом
роста конкурентоспособности компании в целом, ее инновационного развития.
В существующих работах отмечается, что «план должен содержать следующую
информацию: ожидаемые результаты, описание целевых рынков, необходимых мероприятий
и точных сроков их проведения, а также список ответственных лиц» (Д. Кревенс, с. 59). 6
Однако стратегический план это гораздо более содержательный и емкий документ,
определяющий следующие аспекты развития компании.
Стратегический план в завершенном виде это утвержденный руководством и
обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий
реализацию выбранной стратегии развития фирмы в котором должны быть определены и
приведены:
- долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических
целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления,
приоритеты и ключевые ценности,
-стратегии, как способы реализации долгосрочных целей по направлениям
развития организации и видам ее деятельности, бизнес - единицам и подразделениям,
5
-программы, проекты и основные мероприятия, по достижению поставленных
целей внедрения стратегий,
- сроки начала и окончания целевых программ, стратегических проектов,
основных мероприятий,
-финансовые и другие ресурсы, требуемые для реализации каждого
мероприятия, проекта, программы, входящий в стратегию,
-изменения и сопутствующие действия, которые необходимо осуществить
для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом, например,
привлечь инвесторов, образовать альянс, внести изменения в законодательство и
другие,
- показатели стратегического контроля,
- ответственные за реализацию мероприятий и разделов стратегического плана
подразделения, руководители и работники.
Формулировка целей и ожидаемых результатов должна быть конкретной и содержать
не процессные характеристики, а конкретные, осязаемые, измеримые и контролируемые
результаты. Поэтому формулировка стратегической цели в виде «постоянно повышать
эффективность производства» не может считаться удовлетворительной, а должна быть
представлена в виде показателей, отражающих конкретные цели и результаты.
Ф. Котлер предложил в качестве типовой модели стратегического планирования
схему, содержащую ряд этапов: 1.Формулировка миссии. 2.Анализ окружающей среды.
3.Анализ внутренней среды. 4.Формулирование цели. 5. Формулирование стратегии». (с.99) 7 .
Аналогичный подход предлагают и многие другие авторы.
Однако содержание и последовательность этапов эффективного процесса
стратегического менеджмента существенно отличается от указанной последовательности
этапов. Для эффективной организации стратегического планирования компаний необходимо
учитывать следующие важные обстоятельства:
- разработку и анализ моделей внешней и внутренней сред следует проводить
совместно, так как только при этом можно правильно определить стратегические цели,
задачи и стратегии;
-необходимо учитывать роль человеческого фактора в стратегическом планировании,
мотивацию, внутренние ценности и уровень подготовки разработчиков стратегий и тех, кто
будет их реализовывать;
- для эффективного внедрения стратегий необходимо на стадии планирования
разрабатывать систему стратегического контроля и управления реализацией стратегии;
6
- обратная связь в стратегическом планировании должна осуществляться
последовательно, не минуя промежуточные этапы, на которых создаются базовые элементы
плана. Например, если при планировании строительства предприятия на этапе начала
реализации стало известным, что произошли изменения спроса на рынке и выпускаемая
продукция будет нерентабельной, то информация об этом последовательно должна пройти
все этапы планирования, через систему контроля и управления, в том числе через блоки
формирования целей и стратегий, анализа внешней и внутренней среды, мотивации и
разработки стратегического замысла. В этом случае об изменениях будут информированы
все участники стратегического процесса планирования, и возникает возможность быстро
изменить план, разработать новый план или выбрать план из альтернатив рассмотренные
ранее. Но, если изменения из любого блока системы стратегического планирования будут
поступать одновременно и внезапно в другие блоки, как это предлагается в существующих
моделях, то нарушается последовательность этапов планирования и возникает плановая
анархия, разрушается единство процесса планирования.
Если не учитывать эти факторы, то стратегические планы становятся
нежизнеспособными. Предлагается следующая новая концепция организации
стратегического планирования в компаниях на основе системной модели:
7
3.1.Ключевые
факторы среды, успеха и
сценарии будущего
1. Возникновение
стратегического замысла,
инновационных идей
3.2.Ключевые ценности, стержневые
компетенции, инновационный потенциал и конкурентные преимущества
2. Мотивация
и подготовка
разработчиков
стратегии и
лиц, принимающих стратегические
решения
7. Выбор стратегии и
стратегических сценариев, разработка стратегических планов, стратегических проектов, программ, бюджетов
8 Разработка
системы стратегического
контроля
3. Совместный
анализ потенциала среды
( возможности и
угрозы) и потенциала организации (ее
сильные и слабые стороны)
6. Разработка
альтернативных
стратегий и
стратегических
сценариев
9. Создание
системы
управления
реализацией
стратегии
4. Формулирование стратегических
проблем препятствий и
концепции
развития
5. Формирование
• комплекса целей,
• потребностей в ресурсах,
• методов достижения
целей,
• групп и команд по разработке стратегий и
стратегических планов
10. Реализация стратегии
Рисунок 1. Модель процесса разработки стратегического плана.
Систему стратегического планирования образуют четыре базовых элемента:
8
-стратегические прогнозы и сценарии,
-стратегические долгосрочные планы,
-среднесрочные планы,
- оперативные планы.
Стратегический план следует дополнять разработкой стратегических целевых
программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана заключается в том,
что программа предусматривает точное выполнение установленных расчетных показателей.
Например, план по продажам может быть перевыполнен и это принесет компании только
положительные результаты. Показатели целевой программы, как правило, не могут быть
перевыполнены, так как изначально они жестко связаны в единый график с другими
задачами, для которых установлены сроки и объемы.
Ключевыми результатами стратегического планирования являются:
концепция развития организации, формулируемая в виде миссии,
программных заявлений руководства, стратегических установок, политики компании,
комплекс стратегических целей,
стратегические сценарии,
стратегические планы в соответствии с разработанными сценариями,
стратегические целевые программы,
стратегические проекты, влияющие на организацию и требующие решения
высшего менеджмента для их инвестирования и реализации,
стратегические бюджеты, графики финансирования плана, сопоставляющие
результаты с затратами,
система управления реализацией стратегического плана т стратегического
контроля.
Стратегическое планирование определяет путь развития организации как единого
целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно
описывающих результаты и эффективность развития. Роль стратегического планирования
обеспечить комплексный подход к развитию организации, учесть возможные изменения в
окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии, определить
Важнейшие элементы стратегического плана:
- стратегические принципы, ключевые ценности, приоритеты. В управлении
внутренние принципы, ценности и приоритеты компании определяющим образом влияют на
принимаемые решения. В эффективных компаниях эти ценности стараются прояснить,
довести до каждого работника и сделать их своего рода внутренними законами. В
9
неэффективных компаниях на них не обращают внимания, в результате единство и
целостность компании исчезает;
- целевые программы - научный инструмент достижения поставленных целей на
основе увязки целей, ресурсов и способов их достижения в стройную систему;
- проекты развития, которые предназначены для решения проблем развития
компании, как правило, носящих интегративный характер. Например, проект разработки
нового продукта, проект снижения затрат, проект повышения конкурентоспособности и
другие. Особенность проектов в том, что они имеют точно очерченные результаты и сроки, к
которым они должны быть достигнуты, а также требуют для осуществления общих усилий
менеджеров различных подразделений компании;
- административные планы, политики, процедуры, стандарты, правила, нормы,
которые создают основу для решения часто повторяющихся задач, определяют регламенты и
правовые основы для создания или реорганизации структуры компании;
- управление по индивидуальным комплексам целей (в зарубежной практике
управления -система MBO), создающей систему связи стратегических целей компании с
целями подразделений и каждого менеджера и исполнителя. При этом разрабатывается
комплекс целей, для каждого работника компании, начиная с высшего уровня управления.
Руководитель и его непосредственный подчиненный на основе добровольного согласия
определяют состав целей подчиненного, сроки и условия их достижения, а также меры по
стимулированию в зависимости от результатов. При этом не допускается административное
принуждение. Назначение этой системы в трансформации стратегических целей компании в
цели каждого работника.
В разработке стратегического плана участвуют менеджеры различных уровней
управления. Традиционно, чем выше уровень менеджмента тем, больше времени
руководители затрачивают на решение стратегических задач. Высший уровень менеджмента
(вице-президент, генеральный директор и его заместители) разрабатывают концепцию
стратегического планирования, Средний уровень менеджмента (руководители
подразделений и служб) принимает участие в разработке стратегического плана,
преимущественно в разработке его отдельных направлений. Линейный нижний уровень
(работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) в основном занят
выполнением оперативных заданий. Но в последнее время в ряде высокотехнологичных
компаний к процессу стратегического планирования также привлекают менеджеров
среднего и линейного уровней, что делает стратегию более жизнеспособной.
10
Главная
стратегическая
цель (миссия)
Высший уровень
менеджмента
Стратегические цели
Стратегические сценарии
Стратегические планы,
программы, проекты,
бюджеты
Средний уровень
менеджмента
Среднесрочные
цели и сценарии
Среднесрочные планы,
программы, проекты,
бюджеты
Линейный
уровень
менеджмента
Оперативные цели
Оперативные планы,
программы и бюджеты
.
Рисунок 2. Распределение задач планирования по уровням управления
компанией
Наиболее важные требования к стратегическому планированию можно
сформулировать в виде принципов стратегического планирования, которые обязательно
должны учитывать менеджеры и руководители:
-принцип системности планирования означает, что основные элементы системы
планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и
комплексный процесса планирования. Сущность комплексной системы планирования
заключается в единстве, логической последовательности и полноте процесса формирования
планов. Система планирования и прогнозирования включает прогнозы и сценарии развития,
которые должны создавать варианты перспектив развития, в зависимости от развития
внешней и внутренней сред компаний. На основе прогнозов по каждому сценарию развития
следует формировать стратегические планы, таких планов не должно быть меньше, чем
сценариев развития;
- принцип долгосрочного планирования на основе стратегических сценариев. В
современной экономике никто не может точно прогнозировать будущее, но возможно
11
построение различных вариантов состояний окружающей среды. Для наиболее вероятных
вариантов необходимо разрабатывать стратегии компании в этих условиях и способы
перехода от одной стратегии к другой. Нарушение этого принципа приводит к тому, что в
новых условиях компания либо следует прежней, уже неэффективной стратегии, либо
начинает действовать с большим опозданием;
- принцип единства, целостности и взаимосвязи долгосрочного, среднесрочного и
краткосрочного видов планирования. Этот принцип основывается на иерархической
трансформации планов - стратегических в тактические, тактических в оперативные. Планы
зависят друг от друга, должны образовывать единое целое, и не должны противоречить
друг другу. Этот принцип часто нарушается, так применяют не все виды планов,
отсутствуют связи между долгосрочными и среднесрочными планами, а часто менеджеры
ограничиваются вообще только оперативными планами. В результате стратегия компании
становится неопределенной и не обеспеченной механизмом реализации. Стратегические,
тактические и оперативные планы должны опираться на альтернативные планы действий в
условиях отклонений, а также на обеспечивающие целевые программы, проекты,
административные планы и индивидуальные комплексы целей, связывающие цели компании
с целями каждого работника.
-принцип комплексности и научности методов планирования и их соответствия
решаемым задачам. В настоящее время разработан ряд методов планирования, но на
практике реализуется лишь незначительная их часть. В разработке стратегического плана
менеджеры часто полагаются на интуицию, разрозненные расчеты отдельных показателей.
Такой подход приводит к просчетам, лишает менеджеров возможности комплексного
анализа перспектив развития, увеличивает вероятность крупных потерь;
-определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического
планирования и выполнение стратегических планов (команды, уровень подготовки
кадров, мотивация и стимулирование). Системы планирования часто представляются в
формальном виде, описывающем ряд этапов в которых человеческий фактор явно не
учитывается. Но именно мышление руководителей и менеджеров, их внутренние ценности,
принципы поведения, культура компании оказывают решающее влияние на разработку и
принятие той или иной стратегии. Игнорирование этого приводит к тому, что теория
стратегического планирования резко расходится с практикой, более того, это одна из причин
кризиса стратегического планирования в 70 – 90 е годы прошлого века и появление
множества подходов, описанных в дескриптивных школах менеджмента. С самого начала
стратегического планирования отправным пунктом является появление у руководителей,
менеджеров и собственников мотивов для разработки эффективной стратегии. На всех
12
этапах стратегическое планирование в первую очередь зависит от принятия решений
людьми, от их взаимодействия, квалификации, умения работать в командах.
Типичен взгляд на стратегическое планирование, как на должностную обязанность
менеджеров, которая не должна вознаграждаться отдельно. Но стратегическое планирование
требует инновационных идей, а принципы эффективного менеджмента требуют
обязательного вознаграждения менеджера за инновационные идеи и разработки.
Немотивированные или плохо мотивированные менеджеры не создают ничего кроме
формальных и стандартных планов, тем самым лишают компанию возможности добиться
успехов в конкурентной борьбе. Демотивация персонала и бюрократизация стратегического
планирования приводят к превращению его в формальную процедуру, которая поглощает
время и финансы, но никаких ощутимых результатов не дает;
-единство стратегического планирования и стратегического контроля,
конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение
стратегических планов и их разделов. Потеря ответственности за выполнение
стратегических планов один из самых широко распространенных дефектов управления. В
отличие от оперативных планов, за среднесрочные и долгосрочные планы во многих
компаниях зачастую вообще нет никакой ответственности. Но план без ответственности это
в лучшем случае прогноз. Выход заключается в точном указании, как конкретных конечных
результатов плана, так и промежуточных результатов и сроков их достижения,
персонификации, указании лиц, отвечающих за них. Часто вместо конкретных работников
указывают подразделения или организации, но в практике эффективного менеджмента такой
путь является неверным, указывать нужно конкретных лиц.
Структура системы стратегического планирования с учетом указанных принципов и
их взаимосвязи имеет вид:
13
Система стратегического
планирования
Стратегические
прогнозы и сценарии развития
Стратегические
принципы, ключевые ценности,
приоритеты
Стратегические
планы
Целевые
программы
Проекты
компании,
команд и
групп
Тактические
планы
Административные планы, политики,
процедуры,
стандарты,
правила, нормы
Оперативные
планы
УКЦ
(управление по
индивидуальным
комплексам целей)
Рисунок 3. Система современного эффективного стратегического планирования
Как видно в системе стратегического планирования присутствуют четыре базовых
элемента:
-стратегические прогнозы и сценарии,
-стратегические долгосрочные планы,
-среднесрочные планы,
- оперативные планы.
В свою очередь все планы опираются на:
- стратегические принципы, ключевые ценности, приоритеты. В управлении
внутренние принципы, ценности и приоритеты компании определяющим образом влияют на
принимаемые решения. В эффективных компаниях эти ценности стараются прояснить,
довести до каждого работника и сделать их своего рода внутренними законами. В
14
неэффективных компаниях на них не обращают внимания, в результате единство и
целостность компании исчезает;
- целевые программы - хорошо разработанный научный инструмент достижения
поставленных целей на основе увязки целей, ресурсов и способов их достижения в стройную
систему;
- проекты компании, команд и групп, которые предназначены для решения проблем
развития компании, как правило, носящих интегративный характер. Например, проект
разработки нового продукта, проект снижения затрат, проект повышения
конкурентоспособности и другие. Особенность проектов в том, что они имеют точно
очерченные результаты и сроки, к которым они должны быть достигнуты, а также требуют
для осуществления общих усилий менеджеров различных подразделений компании;
- административные планы, политики, процедуры, стандарты, правила, нормы,
которые создают основу для решения часто повторяющихся задач, определяют регламенты и
правовые основы для создания или реорганизации структуры компании;
- управление по индивидуальным комплексам целей (УКЦ), в международной
практике менеджмента называется MBO (management by Objectives) означает систему связи
стратегических целей компании с целями подразделений и каждого менеджера и
исполнителя. Предусматривает разработку комплекса целей, для каждого работника, начиная
с высшего уровня. При этом каждый работник компании путем добровольного согласия и
обсуждения со своим непосредственным руководителем определяет состав собственных
целей, сроки и условия их достижения, а также меры по стимулированию в зависимости от
результатов. Только при условии обоюдного добровольного согласия, а не путем приказа,
эти цели принимаются к выполнению и менеджер, для которого они установлены, начинает
обсуждать цели со своими непосредственными подчиненными. Сегодня систему MBO
применяют многие зарубежные компаний, придавая ей большое значение для достижения
планируемых результатов. Ее внедрение позволяет устранить разрыв между
стратегическими, тактическими и оперативными целями
Приведенные принципы образуют основу системы эффективного стратегического
планирования. Они определяют организацию стратегического планирования в компаниях на
основе системного подхода к управлению человеческим фактором, единства и координации
планов, предусматривают применение научных методов, мотивацию и подготовку
разработчиков стратегий и менеджеров, внедряющих стратегии, координацию и контроль,
разработку систем управления внедрением стратегий.
15
Неэффективное стратегическое планирование характеризуется разрывами связей
между элементами планирования, слабой координацией действий менеджеров, низкими
уровнями контроля и мотивации персонала.
Нарушение любого из принципов стратегического планирования ведет к разрушению
целостности всей системы стратегического планирования в компаниях. С другой стороны
строгое следование им обеспечивает компании максимальные возможности успеха в
противоречивых и изменяющихся рыночных условиях.
Принципы системы стратегического планирования являются существенными.
Нарушение любого из них разрушает целостность и снижает качество всей системы
стратегического планирования. В результате компания теряет конкурентоспособность и
становится банкротом.
Литература:
1
И. Ансофф. Стратегическое управление. М., Экономика, 1999
Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Серия «Теория и практика менеджмента». СПб,
Питер, 1999.
3
Управление современной компанией. Под ред. Б. Мильнера, Ф Лииса. М., Инфра-М, 2001.
4
Л. Фаэй, Р. Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту. М., Альпина Бизнесбукс, 2005.
5
Маленков Ю.А. Новые методы инвестиционного менеджмента. СПб, Бизнес-Пресс, 2002.
6
Д. Кревенс. Стратегический маркетинг. М. СПб, Киев, Вильмяс. 2003.
7
Ф. Котлер Маркетинг менеджмент. Питер, СПб, 2000.
2