1 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ 1.1. Роль принятия решений в
реклама
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ 1.1. Роль принятия решений в управлении Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому изучение и организация процесса принятия решений и их исполнения составляет основу теории управления. Наука о принятии управленческих решений: зарождение, развитие, понятийный аппарат. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, а также наличие сравнительно большого числа специалистов, которые, не будучи руководителями, в силу делегированных им полномочий должны принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых лежит профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы [25]. Перечисленные выше особенности оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, дали толчок интенсивному развитию теории и практики принятия управленческого решения. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Ф. У. Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планировая работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого решения рассматривается как самостоятельный управленческий акт [ 1 ]. Наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в. Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений можно считать 1940-е гг. В 1950—1960-е гг. сложившаяся и получившая широкое распространение система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована, сформировались новые научные дисциплины, такие как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений [1, 25]. Характерные отличия науки управления. Понятия «наука управления», «наука о принятии решений», «системный анализ», «наука о системах» зачастую используются как взаимозаменяемые. Основные отличия науки управления рассмотрены ниже [32]. А. В основе любого научного исследования лежит применение научного метода. В практике школы научного управления применение научного метода состоит из трех этапов (рис. 1.1): 1. наблюдение — речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме или ситуации. К примеру, если рассматривается зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руководитель должен оценивать, как варьируется уровень запасов в зависимости от спроса. 2. формулирование гипотезы — формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы (варианты действий) и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель — установление взаимосвязи между компонентами проблемы. 3. верификация — на этапе верификации, или подтверждения достоверности гипотезы, исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что 1 организация — это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Рис. 1.1. Алгоритм выполнения основных этапов научного метода Б. В силу сложности проблем управления и трудностей проведения экспериментов в реальной жизни используется моделирование. Значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако отсутствие представления о моделях может привести руководителя к применению метода проб и ошибок вместо использования проверенных методов и, следовательно, принятию необдуманных решений. В. Учет научных подходов к управлению при разработке управленческих решений. При разработке управленческих решений менеджеру необходимо знать особенности важнейших, исторически сложившихся подходов к управлению. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления [32]. Подход с позиций выделения различных школ в управлении. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов. Все эти школы возникли и развивались в конце XIX — начале ХХ-го в. Приемы и методы, предложенные каждой из школ, во многом пересекаются и используются в практике современных предприятий и по сей день. В этой связи рассмотрим особенности этих школ и их вклад в развитие управленческой мысли. Научное управление (1885-1920) связано с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет и Г. Ганнта. Основной идеей создателей этой школы было то, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем требовалось изменить рабочие операции, устранив лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, повысить эффективность работы. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря 2 которому управление получило широкое признание как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно применены в практике достижения целей организации. Основной вклад этой школы в развитие управленческой мысли состоит в том, что она: использовала научный анализ для определения лучших способов выполнения задачи; осознавала необходимость отбора работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечения их обучения; осознавала важность обеспечения работников ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения их задач; осознавала важность систематического и правильного использования материального стимулирования для повышения производительности; отделила планирование и обдумывание от самой работы. Классическая, или административная, школа в управлении (1920—1950) связана с именем Анри Файоля. Приверженцы этой школы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций, в значительной степени исходили из своих наблюдений, а не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым привело бы организацию к успеху. Первая группа классических принципов затрагивала разработку рациональной системы управления организацией и определение лучшего способа разделения организации на рабочие группы и подразделения. Вторая группа принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Вклад классической школы в развитие управленческой мысли в том, что она: развивала принципы управления; описывала функции управления; систематизировала подход к управлению всей организацией. Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930-1950) и поведенческие науки (1950 г. — настоящее время) зародились в ответ на неспособность ранее возникших школ полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Приверженцы этой школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности работников возрастает, что в свою очередь ведет к увеличению производительности. Развитие поведенческих наук связано с изучением различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организации, лидерства и т.п. Вкладом этих школ в развитие управления стало: применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников и производительности; применение выводов наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. Наука управления, или количественный метод (1950 г. — настоящее время), связана с развитием математики, статистики и инженерных наук. Применение методов научного исследования к операционным проблемам организации получило название «исследование операций». При исследовании операций строилась модель — некая форма представления реальности. Использование компьютера позволило исследователям конструировать математические модели возрастающей сложности, наиболее приближенные к реальности и более точные. Вкладам школы науки управления стало: 3 углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей; развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, организации, контроля и мотивации. Эти четыре базовые функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (таких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Кроме того, этот подход позволяет интегрировать достижения всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Ситуационный подход концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует огромное количество влияющих на ситуацию факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самый эффективный метод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ситуационный подход и его основа — ситуационный анализ стал на сегодняшний день одним из наиболее перспективных инструментов принятия обоснованных управленческих решений. Он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации, в которой принимается решение, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации. Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением об объекте управления и его функционировании во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. При этом решения принимают, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного метода проб и ошибок, что позволяет избежать потерь ресурсов и времени [25]. Составляющие теории принятия решений. Существует немало современных научных дисциплин, в разной степени посвященных вопросам принятия решений [25, 52]. К ним можно отнести: математическое программирование; теорию игр; теорию статистических решений; теорию оптимального автоматического управления; исследование операций; системный анализ; экономическую кибернетику. Изучение этих дисциплин связано с рассмотрением одной и той же проблемы — научным анализом ряда возможных способов действия для нахождения наилучшего варианта. Речь идет о принятии оптимальных решений применительно к объектам управления различной природы и в различных условиях их существования. В этом смысле эти дисциплины можно считать составными частями единой науки, для обозначения которой все чаще применяется термин «теория принятия решений». Следует отметить, что до сих пор не существует единого мнения относительно места теории принятия решений в ряду перечисленных выше дисциплин. Поэтому часто теорию принятия решений отождествляют с теориями игр, статистических решений, исследованием операций, системным анализом, планированием, прогнозированием. Проблема принятия решений имеет универсальный, всеобъемлющий характер. Она 4 возникает практически в любой сфере целенаправленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия решений — это центральная проблема управления объектами и особенно такими сложными, как управление организацией, управление персоналом. Эволюция теории принятия решений. В своем развитии теория принятия решений прошла через три стадии [1]. На первой стадии развивался дескриптивный подход к принятию решений. Здесь усилия ученых были направлены на описание процесса выбора одного из решений человеком в целях определения рационального зерна, характерного для всякого разумного выбора. В результате проведенных исследований оказалось, что большинство людей действуют интуитивно, проявляя при этом непоследовательность и противоречивость в суждениях. Положительным аспектом исследований в рамках дескриптивного подхода стало то, что удалось дать достаточно четкий ответ на вопрос, что может и чего не может человек, решая задачу выбора. На второй стадии исследователи разрабатывали нормативный подход к принятию решений. Однако и здесь их постигла неудача, поскольку идеализированные теории, рассчитанные на сверхрационального человека с мощным интеллектом, не нашли практического применения. На третьей стадии был развит прескриптивный подход к принятию решений. Он оказался наиболее плодотворным, поскольку предписывал, как должен поступать человек с нормальным интеллектом, желающий напряженно и систематизирован но обдумывать все аспекты своей задачи. Прескриптивный подход не гарантирует нахождения оптимального решения в любой ситуации, но обеспечивает выбор такого решения, которое не заключает в себе противоречий и непоследовательностей. Данный подход предъявляет к человеку серьезные требования освоить методы и приемы теории принятия решений, а также предписывает проведение многочисленных вычислений, связанных с реализацией этих методов. Условия, при которых осуществляется принятие решения. Необходимость принять решение возникает при следующих условиях [1]: наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости принятия решений не возникает); наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсутствие альтернатив решение однозначно) — решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели; наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничивающих выбор, или ограничений. Ограничивающие факторы можно разбить на три группы: 1. экономические (ресурсы) — время, денежные средства, трудовые ресурсы, производственные возможности; 2. технические, непосредственно связанные с инженерным анализом и удовлетворением требований к техническим характеристикам объектов: габариты, вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.; 3. социальные, в том числе и нравственно-этические, которые выражают требования не только социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали. Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеются ограничения. В достаточно простых ситуациях принятия решения удается ограничиться единственным критерием оптимальности. Соответствующие задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокритериальными, в противном случае — это многоцелевые, или многокритериальные, задачи. Теория многокритериальных задач принятия решений в настоящее время находится в стадии разработки. 5 Проблемы концептуального и формально-математического характера. Процессы принятия решений связаны с разнородными проблемами. Эти проблемы принципиально различаются тем, что имеют либо концептуальный, либо формализуемый, вычислительный характер. Проблемы концептуального характера связаны с понятием «концепция», т.е. теоретическое положение, идея, проблема, решаемая на уровне идей. Это сложные логические проблемы, имеющие творческий характер. В настоящее время в науке уделяется серьезное внимание разработке методов формирования процедур решения концептуальных проблем. Решением этих вопросов занимается неформальная теория принятия решений. Решения, типичные для функций управления. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принимать решения — значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь [32]. Некоторые из них перечислены в табл. 1.1. Таблица 1.1 Решения, типичные для функций управления Функции управления Планирование Организация деятельности Мотивация Контроль Вопросы, требующие решения Какова сверхзадача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются или могут отразиться в будущем на организации? Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленных целей? Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? В чем нуждаются подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? Что можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? Как следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько организация преуспела в достижении своих целей.' Если организация недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие 6 собой звенья цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Принять решение — значит сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера. Эффективное управленческое решение — это, как правило, сплав профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство. Таким образом, роль принятия решений в управлении — ключевая. Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле. 1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений Понятие управленческого решения. Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления [32]. Управленческое решение — это прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Объект управленческого решения — система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение [22]. Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию. Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями. Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность (иная разработка плана проекта). Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор направления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации выбранной альтернативы. В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива». Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления [22, 27]. Управленческое решение: формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления; 7 становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта; определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам. Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения — это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком. Присутствие субъективного в управленческом решении — не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем. Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты [27]: 1. экономический: эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала; обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта; 2. социальный: неформальная структура рабочих групп; качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении; внепроизводственная деятельность неформальных групп; 3. организационный: делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда; структуризация функций управления; 4. правовой: соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений; придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта; соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения; распределение ответственности за выполнение принятого решения; 8 5. психологический: учет инновационной готовности персонала; оценка социально-психологического климата; профессиональные качества руководителя; деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных; 6. педагогический: воспитательный характер управленческих решений; квалификационный рост персонала; формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры). Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия. Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности: 1) государственный уровень: широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением); масштабность решаемых проблем; ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая. 2. top-management (уровень высшего руководства) — стратегические, высокоответственные; 3. middle-management (уровень функциональных начальников) — тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации; 4. уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые. Классификация управленческих решений. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в табл. 1.2. Таблица1.2 Классификация управленческих решений Признак классификации Объект управления Виды управленческих решений Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые Характер процесса принятия решения Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные Количество альтернатив Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные Сроки действия Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные 9 Частота принятия решений Форма Содержание Возможность автоматизации (диспетчирование); Разовые (о премировании) Единовременные Циклические Частые Письменные Устные Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы) Окончание табл. 1.2 Признак классификации Время наступления последствий для объекта управления Природа и специфика способов воздействия на объект управления Число субъектов, влияющих на принятие решения Технология разработки решения Виды управленческих решений Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные Политические Экономические Технические Определяющие Конкурентные Адаптирующие Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы Прогнозная эффективность Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические Степень важности учета временных Решения в реальном масштабе времени Решения, ограничений на разработку, принятие принимаемые в течение одного из этапов и исполнение решений Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия Состав и сложность реализации Простые решений Процессные (алгоритмизированные, размытые) Характер учета изменения условий Гибкие реализации решения Жесткие Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее. По характеру процесса принятия решения выделяют: интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным 10 взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения; решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить; рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. По количеству альтернатив выделяют: стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы; бинарные решения — выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного решения методы стандартного принятия решения следует модифицировать, главным образом, для увеличения возможных альтернатив выбора; многоальтернативные решения. Много вариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения; инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив. По частоте принятия решений выделяют: единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия; циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год; частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным. По времени наступления последствий для объекта управления выделяют: стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к 11 изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста; перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов; текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия; оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену); стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний. По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют: определяющие решения — решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специалистами; адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов. По технологии разработки решения выделяют: организационные решения, цель которых —обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные: запрограммированные решения—результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью; незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с 12 неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора; компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. По прогнозной эффективности выделяют: ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений: неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему; оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле; синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта; асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др. По степени важности учета временных ограничений выделяют: решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать иуправлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам; решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа; решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия; По составу и сложности реализации решения выделяют: простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия; процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий: алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за 13 их выполнение; размытые решения — слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения. По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют: гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления. Прочие классификационные признаки. Кроме того, в теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки [14], а именно: количество в операции целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон; зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений); наличие случайных и неопределенных условий. Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рассматриваться и следующие факторы: организационные факторы (предписанные должностными инструкциями и полномочиями) или диспозиционные, инициативные (порожденные сложившейся ситуацией); факторы породившей необходимость принятия решения проблемы (функциональные, структурные, параметрические); фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды; возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (решение может быть нереализуемым по причине отсутствия необходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конфликтов при реализации); степень риска — с допустимым, критическим или катастрофическим риском; ответственность — юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная; этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла; объект управления — система (системотехнические) и процесс (исследование операций). Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента. В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений. 1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решении Понятие процесса принятия решения. Принятие решения — это процесс анализа, 14 прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми. Стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях. Типовой процесс принятия решений включает: предварительное формулирование проблемы; определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; выявление и установление ограничений; составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; точное формулирование поставленной задачи; анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; принятие решения; доведение решения до исполнителей; выполнение решения и оценку результата. М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.2)[32]. Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) — это фактор, активизирующий усилия менеджмента. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют 15 для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. Рис. 1.2. Этапы процесса принятия управленческих решений При этом выделяют: осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, Трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров; определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы: последствия возникновения проблемы; воздействие проблемы на организацию; срочность разрешения проблемы и ограничения во времени; мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников; возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем. После обнаружения факта критического рассогласования между заданными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы осуществляется диагностика проблемы. Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее. Диагностика проблемы — анализ величин и соотношений параметров организационнопроизводственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании. Структурная схема диагностики проблемы представлена на рис. 1.3. Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая 16 прибыль. Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Рис. 1.3. Этапы диагностики проблемы Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно: при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменении рыночного сектора; при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур — регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция); при изменении форм собственности; при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы. Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров. Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения 17 числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать: при изменении маркетинговой стратегии; разработке схожего c выпускаемыми нового товара; перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.). Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы. Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин. Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий. Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги. Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются 18 наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтерната вой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия: обеспечить достаточную мотивацию исполнителей; предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба. Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных. Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей. Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. 1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений 19 Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность. Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями: определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими; риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Безусловно, руководителю необходимо учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора принятия решения. Например, весьма интересна с этой точки зрения история менеджмента «Макдоналдса», связанная с рисковыми решениями по ассортименту, удачами и провалами. Так, американский предприниматель Рэй Крок, занимающийся франчайзингом торговых точек «Макдоналдса», не только усовершенствовал систему скоростного обслуживания (унифицировав ее и сделав более жесткой — каждый служащий выполнял только одну операцию, что в силу ограниченности меню было оправдано), но и рисковал в поисках решения по улучшению качества и изменения ассортимента блюд. К примеру, его фирма израсходовала более 3 млн долл. на секрет обжарки картофеля. Однако посетители спустя некоторое время опять начали жаловаться на однообразие меню. Крок все время находился в поисках «изюминок» меню. Он пытался включать в него разнообразные новшества: шоколадное пирожное с орехами и слоеный пирог с клубникой, кекс по 15 центов за кусок, богемские пирожки (которыми в детстве потчевала его мать), бутерброд с ломтиком сыра и кружком запеченного ананаса (специально для православных, католиков). Однако ничто не имело успеха. И вот наконец один из его первых франчайзеров Джим Делигатти предложил ввести в меню двухэтажный гамбургер со специальным соусом и разнообразными добавками «Биг Мак». Эту идею Джим заимствовал в системе ресторанов «Биг Бой». Риск оправдался. Через пару месяцев «Биг Мак» увеличил объем продаж на 12 %. Для объективности определения вероятности необходимо располагать полной и достоверной информацией. Для этой цели могут быть использованы как внешние источники (материалы докладов и отчетов правительства по вопросам экономики, демографии и т.д.), так и результаты анализа и информация, собранная своими силами. 20 Очевидно, что релевантная (относящаяся к делу) достоверная информация повышает объективность при расчете рисков. Однако часто организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, тогда опираются на опыт руководства и его суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной вероятностью; неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции. Например, принятие закона об отмене льгот повлекло за собой не только активные социальные выступления («за» и «против»), но и негативные экономические проявления (срочная печать проездных билетов для льготников некоторых регионов России). Непредсказуемость последствий принятия этого государственного решения была обусловлена множеством факторов. К их числу можно отнести: различия условий городской и сельской жизни, возрастной диапазон льготников, а следовательно, различия их интересов и возможностей, смену общественно-экономической формации как фактор наличия различных точек зрения с ориентацией на «до» и «после» перестройки и многое другое. Подробнее вопросы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска рассмотрены в отдельной главе настоящего издания. Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония). Информационные ограничения. Как уже неоднократно отмечалось ранее, для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения. Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат: выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации (рис. 1.4, а); до определенного момента расходы выгодны (рис. 1.4, б); выгоды превосходят затраты (рис.1.4, в). 21 Рис.1.4. Возможные соотношения выгоды и затрат: а) выгоды от исполнения принятого решения выше л ибо практически сопоставимы с затратами на информацию; б) расходы до определенного момента выгодны; в) выгоды превосходят затраты. По определению Норберта Винера, информация — данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам: подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хужелучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план; предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер; 3) формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки. При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений [32]: по природе условий принятия решений — детерминированные, случайные, неопределенные; по степени формализации решений — интуитивные, предметные, формальные данные; по признаку снятия неопределенности в знании об объекте; по степени достоверности — достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из случайных источников), знания с возможным умышленным искажением информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить 22 конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались В выигрыше. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материальнотехническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. Учет других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. 1.5. Условия и факторы качества управленческих решений Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов: качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); оптимального или рационального характера принимаемого решения; своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; 23 соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований: единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей; научная обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: применение к разработке решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность решения; у применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения. ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя; краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем; гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения; своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения; объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо: получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений; обеспечить многовариантность решений; достичь правовой обоснованности принимаемого решения; возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность; ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений. Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и 24 гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным. Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы. Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть: недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям; измеряема, для этого может быть использована обратная связь; реальна и достижима в установленные сроки; связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении; совместима с целями отдельных групп исполнителей; формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер; Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п. Различают три типа организационных целей [14]: 1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж; 2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный периоде официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы; 3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям. Возможна и другая классификация целей: стратегические цели; цели конкретной бизнес-программы; перспективные цели; текущие цели; оперативные цели. Кроме того, представляется, что переходные процессы в организационнопроизводственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента: «удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений; 25 недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний. Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно. Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации). Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению. Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений: неэффективные, не позволяющие решить проблему; рациональные, позволяющие решить проблему; оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. Если неэффективных и рациональных решений может быть много, то оптимальное решение одно. Для сложной системы в силу ее многогранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации сложной системы —многокритериальная задача. Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности (эффекта). Параметры эффективности — наиболее важные параметры системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для организационно-производственной системы в качестве параметров эффекта могут рассматриваться также параметры: стоимость и (или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т.д. Параметры эффекта представляют систему ее создателю и среде. Поэтому при выборе состава параметров эффекта учитывают как то, ради чего создается система, так и цели исследования. Существуют различные подходы к формированию критериев [22, 43]. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке задач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта. При оптимизации объектов машиностроения в состав критерия могут включаться параметры, характеризующие эффективность, стоимость, время, безопасность. Чаще всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо эффективность, либо стоимость. При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п. Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные, мультипликативные критерии [14]. 26 Аддитивный критерий (А) формируется путем деления на число показателей эффекта (и) суммы произведений частных показателей эффекта li на gi (коэффициенты значимости iго параметра), сумма которых равна единице: Мультипликативный критерий (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта li, на gi (коэффициенты значимости i-го параметра), сумма которых равна единице: Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, так как качества системы (например, опасность, эффективность) несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может приводить к тяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки. Иной подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относят к знаменателю. Главный недостаток этого подхода в том, что, уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений на величину или критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известен из этого типа критериев критерий «эффективность/затраты». Еще один способ формирования критериев состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия: 1) максимизировать прибыль (Дi) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (33) и уровень риска (Р3): где i — номер варианта; 2) минимизировать объем затрат (3i) при заданных ограничениях на прибыль (Д3) и уровень риска (Р3): 3) минимизировать уровень риска (Рi.) при заданных ограничениях на прибыль (Д3) и объем затрат (33): Многофункциональные системы применяют на некотором фиксированном множестве 27 условий. Для оптимизации системы оценивают эффективность вариантов системы в каждом из условий. Реально существует неопределенность или случайный характер условий функционирования организационно-производственной системы, что важно при выборе наилучшего варианта. При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы [14, 22]: принцип Паретто, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта; принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим. Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов. 2.1. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия управленческих решений. Первоочередная задача менеджеров — решение проблем. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Менеджер должен уметь: осуществлять анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убеждать покупателя изменить свой заказ; консультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; регулировать конфликт; справляться с личными стрессами и т. д. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вуд-кок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. 1. Рутинный — уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. 2.Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно 28 приемлемым, экономичным и эффективным. 3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. 4. Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии. В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но и уровней 1 и 2. Таблица 2.1 Основные уровни и ключевые навыки Уровни принятия решений Ключевые навыки Рутинный Неукоснительное следование процедуре Разумная оценка ситуации Гуманное лидерство Контроль / мотивация Селективный Постановка целей Планирование Анализ / развитие Анализ информации Адаптационный Идентификация проблем Систематизированное решение проблем Создание рабочих групп Анализ возможного риска Инновационный Творческое управление Стратегическое планирование Системное развитие Существуют следующие принципы принятия управленческих решений: ■ единоначалие: управленческие решения принимаются руководителем лично; зачастую 90 % таких решений подвергается критике; как правило, проявляется у авторитарных руководителей, однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений; ■ единогласие: безоговорочная поддержка принимаемого решения; применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций; ■ большинство: применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и (или) разными взглядами; используется система голосования; отсутствует гарантия принятия качественного решения; ■ консенсус: в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям; использование этого принципа обусловлено углублением демократизации, возможностью 29 выразить свое мнение, а также ростом информационных потоков и усложнением техникоэкономических условий принятия управленческих решений; ■ компромисс: соглашение достигается путем взаимных уступок, уступки должны быть разумными. 2.2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений — организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии. Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решении — логическая последовательность операций по разработке управленческого решения. Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента. Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте Такой алгоритм может включать следующие операции: обнаружение проблемы; сбор информации; анализ информации; определение целей управления при решении проблемы; разработка критерия эффективности решения; идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации; изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы; прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же — аналогичным — результатам, что и в предыдущем случае); оценка и верификация вариантов решений; принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений. Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными. Алгоритм принятия решений при системном менеджменте Алгоритм может включать следующие операции: обнаружение проблемы (контроль); сбор информации; анализ информации о системе и отношениях ее элементов; диагностика проблемы; определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы; разработка критерия эффективности решения; генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы; 30 прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня — уровня системы; оценка и верификация вариантов решений; принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений. Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте — осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе — источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы. Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом. Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте Такой алгоритм может включать следующие операции: обнаружение (контроль) проблемы; сбор информации о ситуации; анализ информации о ситуации; диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить; определение целей управления ситуацией при решении проблемы; разработка критерия оценки эффективности решения; генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы; прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае); верификация и оценка вариантов решений; принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации. Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает: сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления; анализ этой информации; диагностика проблемы; определение целей управления при решении проблемы; разработка критерия оценки эффективности решения; прогноз последствий каждого из управляющих воздействий; оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. 31 Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий; разработка критерия оптимальности принимаемого решения; верификация и оценка вариантов решений; выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности; оформление принятого решения; доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления; исполнение решения; контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма. При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам. Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте Такой алгоритм может включать следующие операции: обнаружение проблемы; сбор информации об изменении параметров; анализ информации; диагностика проблемы; определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения; исследование изменения параметров объекта; оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной); распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной; генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий; прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы; определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий; принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений. Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи. 2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения Организация разработки и принятия управленческого решения — важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на 32 разработку решения. Назначение лица, принимающего решение (ЛПР). Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или орган управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решения, или наоборот. Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, должно определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение. Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) конструктор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назначенное лицо. Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители и .наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.). Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы: степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; степень загрузки лица, принимающего решение; наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение; степень неопределенности и формализованное™ информации; наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения); масштабность последствий принятого решения; число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; организационная структура предприятия; организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки; квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения. При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится: к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения; назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков. При разработке незапрограммированных решений по слабоструктурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы: 33 1. проектирование организации разработки; 2. создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения; 3. координацию процесса разработки управленческого решения; 4. контроль хода разработки решения; 5. согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений); 6. верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность (информационную и методическую) результата. В качестве одного из методов верификации — верификации экспертом — может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено критически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом. Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы: 1. изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных администраций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.), 2. а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и др. 3. принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный) целесообразно применить при решении конкретной проблемы; 4. корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы; 5. назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения; 6. разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения; 7. верификация разработанного решения; 8. разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения; 9. разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения; 10. разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений. При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия функционального подразделения по разработке управленческих решений конкретного типа. При проектировании разработки управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой. В организационную подсистему входят: правила поведения обслуживающего персонала; инструкции работы технических средств; содержание и порядок представления информации; 34 цели и критерии эффективности системы управления. При разработке управленческих решений должны учитываться основные этапы проектирования гибких систем управления, особенности описания и моделирования технологических процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др. Распределение ответственности при организации разработки решений. Ответственность за результаты принятия и исполнения (или неисполнения) управленческого решения — важный фактор. Поэтому менеджер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае принятия каждой из альтернатив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (или неисполнение) принятого управленческого решения привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды. Убытки — произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником. Ущерб— синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья. Юридическая ответственность может иметь место в пределах срока исковой давности, поэтому прогноз последствий управленческого решения, а следовательно, и ответственности, должен осуществляться: для юридической формы ответственности — на срок не более срока исковой давности; для других форм ответственности — на срок, определяемый из соображений возможности нанесения существенного ущерба экологической обстановке, здоровью, социальным отношениям и т.п. Для этого должны проводиться специальные оценки. Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед учредителями, вышестоящими менеджерами, персоналом) или внешней (перед органами власти, общественностью). Внутрифирменная ответственность может быть административной (выговор, перевод на другую работу и т.п.) и экономической (для обеспечения возможности такой ответственности, в частности, вводятся специальные системы оплаты труда — оклад плюс % от прибыли). Внутрифирменная ответственность может существенно изменить карьерные, материальные перспективы менеджера. Внешняя ответственность может быть трех видов: юридическая; социальная; моральная. В зависимости от культурных, национальных особенностей менеджмента они имеют различную значимость. В обществе переходного периода объективно, в силу процессов передела собственности, а следовательно, и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер: уголовная ответственность — обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть 35 осужденным и понести соответствующее наказание; гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя, она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда. Одним из частых видов должностных преступлений является халатность — невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовестного отношения к ним, причинившим существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан. В связи с тем что в переходный период законодательство постоянно и объективно отстает от нужд практики, обратимся к примеру стран с развитой рыночной экономикой. В таких странах для возникновения обязательств из причинения вреда необходимо наличие определенных условий. Содержание этих условий и соотношение между ними при всех имеющихся различиях в законодательстве стран обнаруживают ряд общих черт. Считается общепризнанным, что условиями возникновения обязательств из причиненного вреда должны быть: противоправное действие (бездействие); наличие вреда; причинная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом; вина причинителя вреда. Противоправным действием (бездействием) признается то действие (деликт), которое нарушает субъективное право другого лица. С практической точки зрения весьма важно разграничение деликтной и договорной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств. В теоретическом плане считается, что если ущерб наступил в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате действия, вообще не связанного с договорными отношениями между сторонами, наступает деликтная ответственность. Однако имеет место тенденция к унификации договорной и деликтной ответственности. В переходной экономике в силу отсутствия устоявшихся правовых норм возрастает вероятность ошибочной квалификаций действий или бездействия менеджера. Применение специальных приемов социально-этического менеджмента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных и халатных управленческих решений в силу специфической ориентации процедур управления при таком менеджменте. Это, с одной стороны, может снизить долю юридически наказуемых решений, ас другой стороны, позволит более четко юридически квалифицировать действия или бездействие менеджера. Имущественная ответственность менеджмента связана с организационно-правовой формой предприятия и устанавливается Гражданским кодексом РФ: при создании полного товарищества наступает полная имущественная ответственность учредителей за результаты менеджмента; при создании товарищества на вере полную ответственность несут только полные товарищи, а вкладчик — ограниченную размером вклада; участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале; в акционерных обществах закрытого и открытого типов акционер, как правило, несет ответственность в пределах стоимости принадлежащего ему пакета акций. Фирменное название должно содержать указание на организационно-правовую форму предприятий, что может позволить менеджеру оценить достаточность имущественных гарантий контрагентов по исполнению заключаемых договоров. Отметим, что Гражданский кодекс РФ устанавливает, что юридическое лицо (предприятие) не отвечает по обязательствам учредителя (участника) или собственника, за 36 исключением случаев, предусмотренных этим Кодексом либо учредительными документами юридического лица. Вместе с тем «юридические лица, кроме финансируемых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом». Важно, что Гражданский кодекс РФ устанавливает обязанность должника возместить убытки, причиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательства. Возмещению подлежат как имущественный, так и моральный вред. В понятие имущественного вреда включается как прямой ущерб, так и упущенная выгода. В возмещении причиненного имущественного ущерба, т.е. в восстановлении прежнего имущественного положения потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права. Под моральным вредом понимают нравственные или физические страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого лица, например умаления личного достоинства или деловой репутации путем распространения порочащих сведений, вмешательства в частную жизнь и др. Социальная ответственность. Существует две точки зрения на социальную ответственность менеджмента. Первую из них М. Фридман определил как роль бизнеса (деятельности, дела), состоящую в «использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». Вторую точку зрения на эту проблему выразил К. Дэвис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности», и утверждая, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет». Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику. Ее непременное условие — наличие «правил игры», т.е. устоявшихся и исполняемых норм права, социальных и моральных норм. В переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсутствует. Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует второй точке зрения. Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от либерального состоит в определении недопустимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, закрепленном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленческих решений. Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть признано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каждом решении может быть признан социально-этическим. Таким образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента. Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нормам человеческих отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент. Таким образом, управленческое решение должно приниматься в правовом поле, а ответственность должна распределяться между руководством и исполнителями с учетом законодательных и нормативно-правовых актов, а также социально-этических норм. Учет интересов участников при организации разработки решений. Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п. 37 В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению. При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия: понятность, прозрачность решения для участвующих сторон; соответствие решения ценностям участвующих сторон; соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон; распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами; коммуникацию участвующих сторон; материальную и нематериальную мотивацию участвующих сторон, и др. Разработка и принятие управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения. 3.1. Понятие и классификация методов разработки и принятия решений Типы задач принятия решений. Задача принятия решения (ЗПР) — одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, это выбор метода разработки управленческого решения [22]. Для того чтобы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии (показатели качества), по которым будет производиться оценка некоторого набора альтернативных вариантов. Выбор зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, можно разделить на четыре категории [1]: информация об альтернативных вариантах; информация о критериях выбора; информация о предпочтениях; информация об окружении задач. Задачи принятия решений отличаются большим многообразием, классифицировать их можно по различным признакам, в том числе характеризующим количество и качество доступной информации. В общем случае задачи принятия решений можно представить следующим набором информации [1]: <T,A,K,X,F,G,D>, где Т— постановка задачи (например, выбрать лучшую альтернативу или упорядочить весь набор); А — множество допустимых альтернативных вариантов; К— множество критериев выбора; X — множество методов измерения предпочтений (например, использование различных шкал); F— отображение множествадопустимых альтернатив во множество критериальных оценок (исходы); G — система предпочтений эксперта; D — решающее правило, отображающее систему предпочтений. Задачи принятия решений можно классифицировать по нескольким признакам [1]. По типу ситуации принятия решения: задачи принятия решений в условиях определенности — задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная количественная информация. В этом случае с 38 успехом применяются методы математического программирования, суть которых состоит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта. Основные условия применимости методов математического программирования следующие: задача хорошо формализована, т.е. создана адекватная математическая модель реального объекта; существует некоторая единственная целевая функция (крите-рии оптимизации), позволяющая судить о качестве рассматриваемых альтернативных вариантов; имеется возможность количественной оценки значений це-левой функции; задача имеет определенные степени свободы (ресурсы оптимизации), т.е. некоторые параметры функционирования системы, которые можно произвольно изменять в некоторых пределах в целях улучшения значений целевой функции; задачи в условиях риска — возникают в тех случаях, когда возможные исходы можно описать с помощью некоторого вероятностного распределения. Для построения распределения вероятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Обычно для решения задач этого типа применяются методы теории одномерной или многомерной полезности. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях определенности и неопределенности. Для решения этих задач привлекается вся доступная информация (количественная и качественная); задачи в условиях неопределенности — имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, неполная, некачественная, а формальные модели исследуемой системы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов. В отличие от подхода, принятого в экспертных системах, для решения ЗПР знания экспертов обычно выражены в виде некоторых количественных данных, называемых предпочтениями; задачи в условиях конфликта — наиболее сложный и мало разработанный с методологических позиций тип задач. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. На практике такие ситуации встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы [1,18]; По количеству критериев выбора решений: ЗПР с одним критерием выбора; многокритериальные ЗПР; По количеству вариантов решения: ЗПР с двумя альтернативными вариантами решения; ЗПР с большим числом альтернативных вариантов; По типу системы предпочтений эксперта. Предпочтения могут формироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого задачи принятия решений можно классифицировать: на задачи индивидуального принятия решений; задачи коллективного принятия решений. Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения характеризуется выбором определенного метода. Рассмотрим понятие метода принятия решения и основные подходы к классификации методов принятия решений. Понятие метода принятия решения, классификация методов принятия решений. Экономико-математические методы определяются как обобщающее название комплекса экономических и математических научных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономических систем и процессов [52]. Отсюда метод принятия решения — это экономико-математический метод, используемый 39 для принятия конкретного управленческого решения. В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках. В табл. 3.1 приведена обобщающая классификация методов принятия решений по нескольким признакам. Таблица 3.1 Классификация методов принятия решений Признак Задействованный раздел научных дисциплин [53] Содержание и тип получаемой экспертной информации [1] Группа методов Методы, созданные на основе положений: оптимального (математического) программирования; теории управления запасами; теории исследования операций; теории массового обслуживания, и т.п. Методы, не требующие экспертной информации Методы, требующие (качественную, количественную) информацию о предпочтениях на множестве критериев Методы, требующие информацию о предпочтительности альтернатив Методы, требующие (качественную, количественную) информацию о предпочтениях на множестве критериев и о последствиях альтернатив Этап процесса разработки и принятия решения Методы, используемые на этапе диагностики проблемы Методы, используемые на этапе формулировки ограничений и критериев принятия решений Методы, используемые на этапе выявления альтернатив Методы, используемые на этапе оценки альтернатив Методы, используемые на этапе окончательного выбора решения Методы, используемые на этапе внедрения решения Тип условий принятия решений Методы, используемые для принятия решений в условиях определенности Методы, используемые для принятия решений в условиях риска Методы, используемые для принятия решений в условиях неопределенности Методы, используемые для принятия решений в условиях конфликта Сфера деятельности ЛПР Методы, используемые для принятия решений в области финансов Методы, используемые для принятия решений в области маркетинга Методы, используемые для принятия решений в управлении персоналом Методы, используемые для принятия решений в области управления производством Методы, используемые для принятия решений в области управления качеством Методы, используемые для принятия решений в области управления инновациями, и т.п. 40 Остановимся подробнее на втором классификационном признаке. Этот принцип классификации позволяет достаточно четко выделить четыре большие группы методов. Из множества известных методов и подходов к принятию решений наибольший интерес представляют те, которые дают возможность учитывать многокритериальность и неопределенность, а также позволяют осуществлять выбор решений из множеств альтернатив различного типа при наличии критериев, имеющих разные типы шкал измерения (эти методы относятся к четвертой группе). В свою очередь, среди методов, образующих четвертую группу, наиболее перспективны декомпозиционные методы теории ожидаемой полезности, методы анализа иерархий и теории нечетких множеств. Данный выбор определен тем, что эти методы в наибольшей степени удовлетворяют требованиям универсальности, учета многокритериального выбора в условиях неопределенности из дискретного или непрерывного множества альтернатив, простоты подготовки и переработки экспертной информации [1]. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческого решения. В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения. Таким образом, в последующих темах изложены методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия управленческих решений на этапах: диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев; определения и оценки альтернатив; принятия (окончательного выбора и утверждения решения), его реализации и оценки результата. В табл. 3.2 представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов. Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения. Таблица 3.2 Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений Название Суть метода Назначение и условия Особенности метода метода применения метода Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев Методы ситуационного анализа Кейс-метод Пошаговый разбор Применяется для анализа Отличается простотой ситуаций управленческих ситуаций и эффективностью 41 «Мозговая атака» в ситуационном анализе Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения Двухтуровое Установление анкетирование влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов Факторный Получение анализ аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию Многомерное На основании шкалирование математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации Название метода Суть метода Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных Применяется для сокращения Способствует числа факторов, которые понижению необходимо принимать во размерности ЗПР внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов Назначение и условия применения метода Методы моделирования Модели теории Оценка воздействия Применяется для определения игр принимаемого наиболее важных и требующих решения на конучета факторов в ситуации курентов принятия решений в условиях конкурентной борьбы Модели теории Определение Применяется в условиях, когда массового оптимального числа для принятия решения обслуживания каналов обслужива- требуется оценить оптимальное ния по отношению к число каналов обслуживания, потребности в них которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества 42 Особенности метода Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским Модели управления запасами Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Имитационное Создание модели и моделирование ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации Экономически Оценка финансовой анализ экономического состояния предприятия Название метода Оптимальное линейное программирование Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках Существует несколько систем регулирования запасов Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле Суть метода Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности Назначение и условия Особенности метода применения метода Нахождение Необходимое условие Традиционные максимума или использования оптимального критерии подхода к планированию и уп- оптимальности: равлению (принципа «максимум прибыли», оптимальности) — гибкость, «минимум затрат», альтернативность производст- «максимум венно-хозяйственных рентабельности» и др. ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения IDEFминимума целевой Применяется для Метод основывается моделировафункции при моделирования и анализа на технологии ние заданных огранидеятельности предприятий, так структурированного чениях как предоставляет богатый анализа и разработки Анализ и разработка набор возможностей для (SАDТ) систем реинжиниринга бизнеспроцессов Методы, применяемые на этапе определения альтернатив Метод Выявление и Применяется в условиях Предназначен для «мозговой сопоставление наличия группы активизации поиска атаки» индивидуальных квалифицированных экспертов различных вариантов суждений решений и выбора наилучшего из них Морфологичес Получение новых Применяется для генерации Может кий анализ решений путем альтернатив решений в использоваться для составления комби- условиях определения класса прогнозирования наций элементов средств для выполнения 43 морфологической модели (матрицы) Выявление новых идей заданных функций, а также параметров объекта Методы Применяются для генерации ассоциаций и альтернатив решений в аналогий условиях поиска модификаций известных систем Методы конт- Подведение к Могут применяться как в рольных решению проблемы индивидуальной работе, так и вопросов и с помощью напри коллективном обсуждении коллективного водящих вопросов проблемы блокнота Название Суть метода метода Метод «матриц Выбор и изучение открытия» поля возможных решений с помощью матрицы Синектика Методы многокритериальной оценки Методы экспертной оценки Назначение и условия применения метода Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования Характеризуются простотой и эффективностью В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи Особенности метода В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации Поиск нужного Применяется для активизации Метод синектики решения благодаря творчества, позволяет выйти за широко использует преодолению рамки какого-то конкретного личную аналогию психологической образа мыслей и значительно (эмпатию) инерции, состоящей расширяет диапазон поиска в стремлении новых идей решить проблему традиционным путем Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив Оценка и сравнение Применяется в условиях Важное значение альтернатив по необходимости учета имеет обоснованность нескольким нескольких параметров при выбора критериев критериям оценке альтернативы Построение Применяются для широкого Существуют высокие экспертом ракруга неформализуемых требования к циональной проблем, которые не всегда компетентности экпроцедуры инмогут быть оценены в спертов туитивноколичественном измерении, а логического анализа также для решения проблем в сочетании с социально-экономического количественной характера или в условиях оценкой и обраотсутствия информации из внеботкой результатов шних источников 44 Экспертные методы Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы Назначение и условия применения метода Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах Комбинирован Прогнозирование на Применяются для решения ные методы основе экспертной и проблем широкого профиля (от фактографической формализуемых до информации неформализуемых) Особенности метода Название Суть метода метода Фактографичес Прогнозирование на кие методы основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата Функциональн Выявление зон Применяется для выбора Обладает высокой о-стоимостный дисбаланса между решений и оптимизации затрат практической анализ функциями объекта на исполнение функций полезностью и затратами на них объекта без ущерба их качеству Метод цепных Последовательная Применяется в условиях, когда Позволяет выявить, за подстановок замена плановых проблема имеет строго счет каких факторов величин одного из выраженный функциональный произошли факторов для характер отклонения определения степени фактических величин его влияния на фунот плановых кцию ПричинноОпределение Применяется в условиях, когда Сложно определить следственный иерархии причин и лицо, принимающее решение, момент, когда следует анализ следствий до той располагает полной и остановиться в точки, в которой достоверной информацией об построении причинноможно предпринять исследуемом объекте следственной цепи действие, устраняющее проблему 45 46
