ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПЕРЕВОДА

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПЕРЕВОДА
ДЕРЕВООБРАБАТЫВАЮЩЕГО ЦЕХА ПРЕДПРИЯТИЯ НА
АУТСОРСИНГ
Мезенова В.В., Прядилина Н.К., Хайбулова А.М.
(УГЛТУ, г. Екатеринбург, РФ)
Economic advantages of translation woodwork up shops of the enterprise on
outsourcing.
Аутсорсинг - относительно новый вид услуг на российском рынке. Успешно
осуществляющиеся на западе аутсоринговые услуги сегодня находят своего
потребителя и в Российской Федерации. Если совсем недавно потребителями
таких услуг в нашей стране были в основном представительства иностранных
компаний и совместные предприятия, теперь же к услугам аутсорсеров все чаще
прибегают обычные российские фирмы.
Объясняется все довольно просто: возрастающая на потребительском рынке
товаров, работ и услуг конкуренция требует от субъектов предпринимательства
роста эффективности производства и сокращения издержек. Во многом решить
эту проблему помогает именно аутсорсинг, позволяющий отдать часть
производственных процессов в «чужие руки» [1].
Сущность аутсорсинга заключается в перераспределении функций
производственной системы в соответствии с принципом – «оставляю себе только
то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он
делает лучше других».
Основные достоинства и недостатки аутсорсинга представлены в табл.1.
Таблица 1 - Основные достоинства и недостатки аутсорсинга
Преимущества
Более качественное и зачастую менее
затратное выполнение переданной
функции
Надежность предоставляемых услуг
аутсорсером
за
счет
сочетания
специализации и опыта, уменьшение
рисков организации
Получение доступа к технологиям
более высокого уровня
Возможность
ответственности
за
конкретных функций
Недостатки
Утечка конфиденциальной информации может
привести к
потере конкурентоспособности
фирмы
Велик риск убытков из-за низкого качества
услуг
Чрезмерное увлечение аутсорсингом может
привести фирму – заказчика в полную
зависимость от внешних исполнителей и др.
передачи Размывание ответственности и отчуждение
выполнение
Само наличие примеров успешного опыта аутсорсинга в России (на таких
предприятиях как ОАО «ГАЗ», «Северстальгрупп», корпорации «Объединенные
машиностроительные заводы» и др.) свидетельствует о том, что данный вид
стратегии будет развиваться. Но так как тема аутсорсинга нова, то следственно
имеются и некоторые ограничения по его применению в нашей стране. Не
вдаваясь в подробности, перечислим ряд факторов, которые существенно
тормозят развитие данной стратегии:
1) неспособность производителей посчитать полную себестоимость
продукции (в расчет зачастую не попадают затраты на ремонт и обслуживание
оборудования, затраты на уборку мусора, обогрев и др.);
2) отсутствие надежных, гибких поставщиков (от компаний, которые
используют
аутсорсинг,
требуется
мобилизация
управленческих,
организаторских и переговорных ресурсов, чтобы добиться требуемого уровня
качества и стабильности поставок);
3) усложнение управления (подобная стратегия накладывает условия на
способность работников компании и системы управления управлять
контрактными отношениями);
4) недостаточно проработанная российская законодательная база по
аутсорсингу (во многих случаях оказание услуг аутсорсинга регулируется лишь
нормами главы 39 ГК РФ «Возмездное оказание услуг») и др.
Однако не смотря на вышеназванные проблемы, данная практика помогает
предприятиям решить проблемы функционирования и развития в рыночной
экономике путем сокращения затрат, увеличения приспособляемости
предприятия к условиям внешней среды, улучшении качества продукции и услуг,
уменьшении риска [2].
В своей работе мы на примере одного из предприятий машиностроительного
комплекса, расположенного в городе Екатеринбурге, рассмотрим экономическую
целесообразность перевода деревообрабатывающего цеха этого предприятия на
аутсорсинг. Деревообрабатывающий цех, занимающийся изготовлением тары
(тарное производство) на предприятии является вспомогательным.
В данном случае будет иметь место не просто аутсорсинг, а его
разновидность – внутренний аутсорсинг. Внутренний аутсорсинг – создание
собственных автономных структурных единиц (компаний), оказывающих
специализированные услуги, как подразделениям предприятия, так и внешним
контрагентам. Одним из весомых достоинств внутреннего аутсорсинга являются,
так называемые, внутренние тарифы и цены. Ситуацию с внутренними ценами
можно описать следующими тезисами:
- тарифы устанавливаются на основе себестоимости и добавляется норма
прибыли, подразделение зарабатывает прибыль;
- тарифы устанавливаются на основе рыночных цен (компания, работающая
на рынке, несет расходы по маркетингу, продвижению и т.д., а у внутреннего
поставщика этих расходов нет, что создает для него весомое преимущество);
- тарифы устанавливаются на основе переговоров.
Для более детального изучения вопроса рассмотрим 3 варианта деятельности
предприятия:
1. Продажа деревообрабатывающего цеха
(тарного производства),
увольнение персонала и закупка тары у сторонней организации;
2. Перевод деревообрабатывающего цеха (тарного производства) на
аутсорсинг (внутренний);
3. Осуществление производственной деятельности без внесения изменений
(базовый вариант).
Рассмотрев подробно каждый из вариантов деятельности, можно сделать
следующие заключения.
Первый вариант: при ликвидации тарного производства, а соответственно
и всего цеха и закупке тары на стороне, предприятие понесет следующие убытки:
- единоразовые затраты по сокращению персонала;
- постоянные затраты на покупку готовой тары;
- затраты на доставку тары (если это не входит в стоимость тары).
И получит следующие доходы:
- единоразовое поступление от продажи здания цеха и оборудования;
- экономия на затратах по содержанию цеха и персонала;
- экономия на прямых затратах на производство тары.
Второй вариант: смысл перевода тарного производства на аутсорсинг
можно отразить следующими тезисами:
- цех, став самостоятельной единицей может обслуживать сторонние
организации, заключать с ними договоры и получать прибыль;
- стоимость закупки тары для данного предприятия будет ниже, чем у
сторонних организаций, за счет отсутствия надбавок на доставку, а также за счет
внутренних (внутрикорпоративных) цен;
- стоимость тары будет ниже, чем при ее производстве в качестве
вспомогательного производства на предприятии - это достигается за счет
уменьшения общепроизводственных затрат, которые составляют очень
значительную долю;
- новая самостоятельная организация может оказывать и другие услуги
(например, столярные);
- затраты на содержание цехового персонала увеличатся по сравнению с 3
вариантом (потребуются новые штатные единицы).
Цех, став самостоятельной единицей, понесет дополнительные расходы:
- за счет, увеличения расходов на оплату персонала цеха;
Получит доходы:
- за счет, значительного сокращения общехозяйственных затрат.
Третий вариант: тарное производство входит в состав предприятия, при
этом существуют лишь расходы на его функционирование, доходы самого цеха
отсутствуют.
Расходы на производство и покупку тары при каждом варианте деятельности
предприятия представлены в табл. 2
Таблица 2 - Расходы на производство и покупку тары на предприятии по
разным вариантам его деятельности
Варианты
Потребн
I
II
III
№
ость,
Цена
Затраты на Внутренн Затраты на Оптовые Затраты на
ящика
шт.
закупки с весь объем, ие цены, весь объем,
цены,
весь объем,
НДС, руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
руб.
50
47
620
29140
229,2
10772,4
293,57
13797
90 564
200
26
1000
19
1130 16140
1230 9600
1340 7700
1550
6
1580 672
1630
10
2300
24
7940
38
8930 756
9600 120
9290
14
Итого
846
423
1600
420
384
398
311
1605
350
2547
398
520
865
430
477144
10998
30400
6778800
3686400
3064600
1866
1078560
3500
61128
15124
393120
103800
6020
15740600
428,5
248,5
795,8
175,2
151,8
191,7
120,6
748,1
150,2
1158,2
165,3
215,7
402,2
188,9
241674
6461
15120,2
2827728
1457280
1476090
723,6
502723,2
1502
27796,8
6281,4
163069,2
48264
2644,6
6788130
620,09
328,14
1151,27
256,03
224,19
265,39
178,13
1097,83
222,92
1831,77
246,48
295,31
604,24
271,01
349730
8531,64
21874,13
4132324
2152224
2043503
1068,78
737741,8
2229,2
43962,48
9366,24
223254,4
72508,8
3794,14
9815911
Как видно из табл. 2 максимальные затраты на тару в первом варианте
деятельности предприятия, минимальные во втором варианте (аутсорсинг).
Для более наглядного сравнения вариантов и оценки их влияния на
финансовое состояние предприятия в целом, воспользуемся таким показателем,
как величина доходов с одного рубля расходов. Влияние полученных данных по
трем вариантам развития на доходы и расходы предприятия и в итоге на
показатель доходов с одного рубля расходов представлено в табл.3.
По данным табл.3 можно заключить, что аутсортинг является оптимальным
вариантом решения проблемы слишком высоких затрат на производство тары.
При сравнении показателей доходов с рубля расходов, кажется, что изменение в 5
копеек не существенно, однако не стоит забывать о том, что рассматриваемый
цех является вспомогательным на изучаемом предприятии и для него эти данные
более чем показательны.
Таблица 3 - Сравнение вариантов развития предприятия, тыс.руб.
Показатели
Сумма доходов по
предприятию
Сумма расходов
по предприятию
Доходы с одного
рубля расходов,
руб.
I вариант
(продажа цеха, покупка
тары со стороны)
903529,4
II вариант
(аутсорсинг)
III вариант
(базовый)
903529,4
889044,0
723442,3
708613,7
720196,0
1,25
1,28
1,23
Также в табл.4. приведем для сравнения, рассчитанные нами, итоговые
абсолютные показатели для всех трех вариантов, такие как суммы поступлений,
расходов, общий финансовый поток за 5 лет и итоговое накопленное
дисконтированное сальдо в тыс. руб.
Таблица 4 - Сравнение вариантов по абсолютным показателям, тыс. руб.
Показатели
Поступления
Расход
Итого накопленное
дисконтированное
сальдо
I вариант
(продажа цеха,
покупка тары со
стороны)
33727,05
100829,8
-42611,2
II вариант
(аутсорсинг)
III вариант
(базовый)
33727,05
38296,6
4614,5
55378,4
-42097,0
По данным табл. 4 можно также сделать
следующие выводы: по
абсолютным показателям II вариант (аутсорсинг) является оптимальным (1
место); следующим по оптимальности следует признать III вариант (2 место); и
последний I вариант (3 место).
Исходя из сделанных нами расчетов делаем следующий общий вывод:
перевод цеха на аутсорсинг небольшого вспомогательного производства, в нашем
случае цеха по производству тары, напрямую ведет к снижению затрат на тару
для продукции основного производства, которые включаются в ее себестоимость,
и как следствие себестоимость продукции также снижается. При постоянном
объеме и ценах на продукцию это ведет к прямому росту прибыли. Таким
образом, правильно организованный аутсорсинг приводит к снижению издержек
на управление, затрат на содержание рабочих мест, фонда заработной платы и
ЕСН, снижению рисков для основного производства, что позволяет, тем самым
качественно повысить прибыль и уровень конкурентоспособности предприятия.
Литература
1. Йордан, Э. Аутсорсинг в глобальной гонке за производительностью [текст] / Э.
Йордан. -М.: Вопросы экономики №4, 2004. -11-12с.
2. Юткина, Ю.А. Управление. Как использовать аутсорсинг [текст] / Ю.А. Юткина. -М.:
Экономический анализ №5, 2007. -21-23с.