Подбор персонала Подбор персонала — это важный этап в
advertisement
Подбор персонала Подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция ипрофессиограмма. Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды. Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение). Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами. Существуют следующие виды внешних источников: 1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства. Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным. Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку 2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке. Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов. 3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организацииработодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер). То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества. Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет- порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях. Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия: в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов; объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале); следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы. 1. 4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д. 2. 5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости. 6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации: Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т.д.). Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе. Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами. Метод headhunting Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации. Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т.д. Источниками информации для хэдхатеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями; отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации; конфиденциальная сеть поиска. К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту. Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям. Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25-30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся: воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность); руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях; если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня. К недостаткам headhunting относятся: разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций; руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности; кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность; с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компании- клиента конфиденциальную информацию. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: Ступень 1. Предварительная отборочная беседа Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Заполнение бланка заявления Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Ступень 3. Беседа по найму (интервью) Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д. Существуют следующие виды интервью: Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью. Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата. Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.). В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор. Существует несколько основных типов беседы по найму: По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации. Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания. Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомен- дателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; вне- профессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека. Ступень 6. Медицинский осмотр Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Предложение занять вакансию Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов: предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга; следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия; кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами; любое условие должно быть четко сформулировано; следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом. Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта. Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию: имена работодателя и работника; дату начала работы и дату начала непрерывной работы; размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения; сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.; условия работы; часы работы; отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении; оплата пропусков по болезни; схема предоставления пенсии; срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать; примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу; описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства; наименование предлагаемой должности; специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении; если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу; указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы; местонахождение работы; ожидаемую продолжительность работы (для временной работы). Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил. О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений. Официальное введение в должность Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компанииработодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала. Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег. Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы: при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники; издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам; сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации; не пострадал психологический климат организации; личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь. Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора. В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев:квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации;объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности. Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности. Трудовая адаптация персонала Адаптация – от лат. adaptatio – приспособление – в общем случае представляет собой процесспривыкания человека к условиям окружающей среды. Трудовая адаптация – приспособление и постепенное вхождение работника в производственные условия, характерные для организации-работодателя. Задачи трудовой адаптации: • снижение степени неопределенности у новых сотрудников • ускорение достижения приемлемых показателей в работе • снижение текучести кадров • сокращение стартовых издержек • повышение удовлетворенности работой Функции трудовой адаптации: формирование у новичка системы знаний о компании-работодателе формирование у новичка системы теоретических знаний и закрепление практических навыков, необходимых для осуществления его прямых должностных обязанностей введение новичка в рабочую группу поощрение помощи новичку со стороны опытных работников Адаптация во временном контексте – это, по сути, начальный этап деятельности работника на предприятии, продолжительность которого на практике, как правило, не превышает 9-15 месяцев. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет новичка коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. По НАПРАВЛЕННОСТИ различают адаптацию: 1. профессиональную — освоение тонкостей профессии (овладение профессиональными навыками и умениями), формирование некоторых профессионально необходимых качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Итог — профессионализация отдельных работников и персонала предприятия в целом. 2. социально-психологическую — освоение социально-психологических особенностей организации, вхождение в сложившуюся в нем систему отношений, позитивное взаимодействие с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Это процесс привыкания работника к условиям общения (осуществления личных служебно-деловых контактов) с окружающими, специфика которых определяется общими условиями (принципами, нормами, правилами) принятой на предприятии служебноделовой этики и субординации. Итог — социализация отдельных работников и формирование (развитие) на этой основе коллектива предприятия. 3. психофизиологическую — к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаевпроисходит в первые дни именно из-за ее отсутствия. В ходе проведения общей адаптации до сотрудника доводится информация по следующим разделам: 1. Общее представление о компании: миссия, цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; организация, структура, связи компании; информация о руководителях. 2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации; трудовая дисциплина, механизм компенсации ущерба, нанесенного работником организации. 3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных. 4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. 6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта:организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных а/м. Необходимость в специальной адаптации обычно возникает после того, как работником (вновь нанятым или перемещаемым в пределах предприятия на другое место работы) был успешно пройден этап первичной адаптации. Проводится специальная программа, осуществляемая в формах беседс сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, либособеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В ходе проведения специальной адаптации до сотрудника доводится информация по следующим разделам: 1. Функции подразделения, на работу в которое поступает сотрудник: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (кратковременный отдых, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения. 5. Представление сотрудников подразделения. Организационное обеспечение адаптации включает: - комплексную оценку профессиональных и личных качеств работника, совокупность которых образует его реальный и резервный личностный потенциал – оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этом случае в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач - разработку программы адаптации работника, учитывающей наряду с личностным потенциалом работника его текущее и перспективное служебно-деловое предназначение - реализацию адаптационной программы, предполагающую систематический учет и контроль результатов ее выполнения работником (поэтапного и итогового), а также – в необходимых случаях – оказание работнику помощи для обеспечения более полной и своевременной реализации указанной программы - подведение итогов адаптации, оценку личностного потенциала работника (который по окончании адаптации должен превышать первоначальный), а также оценку эффективности адаптационной программы (как в целом, так и образующих ее этапов) Программа адаптации работника – это совокупность мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам. На основе программы адаптации разрабатываются: - план становления работника в должности (профессии, специальности); - план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы; - план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы; - план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы. Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное – адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры предприятии (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования. Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. Специалист по управлению персоналом должен способствовать успешной адаптации, так как она, как правило, совпадает с периодом испытательного срока работника. Начальный период работы на новом рабочем месте характеризуется необходимостью адаптации к работе и к коллективу. Привлечение персонала К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать/ Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение). Есть бесплатные - от самих соискателей или Интернет-порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей. Рассмотрим более подробно внешние источники. Государственные и частные службы занятости. К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей. К таким организациям можно о отнести центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Ко вторым можно отнести агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием. Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Помимо этого, каждый кандидат может иметь и другие потребности в информации о своей будущей работе. Поэтому для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо: 1. Четко продумать организацию и порядок этой работы. 2. Сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику. 3. Проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности. 4. Ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность. Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов следующий: -Получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.). -Учет (регистрация). -Анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте. -Направление в соответствующий отдел. -Рассмотрение в отделе. -Возвращение в отдел кадров. -Выработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ. -Отказ или приглашение к собеседованию. Таким образом, рассмотренные мероприятия составляют основу процесса набора персонала. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Это наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам. Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами. Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска. Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует имеющемуся рабочему месту. Рассмотрим преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала. Плюсы внешних источников заключаются в следующем: Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. Выступает как форма рекламы для компании. Но помимо положительных черт имеются и отрицательные моменты внешних источников, которые заключаются в следующем: Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления. Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов. При работе с резервом, во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. п.). Многие фирмы практикуют набор на работу внутри самой фирмы, отбирая претендентов из числа работников самой организации. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком, искажать восприятие информации). Основными внутренними источниками набора персонала являются: — резерв кадров на выдвижение; — переводимые и перемещаемые работники организации — совмещение должностей внутри организации; — работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации. Источники набора кадров различны по уровню затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Одним из таких методов является: вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод приносит (то есть на число принятых работников). В то же время необходимо учитывать не только количество принятых работников, но и результативность их труда. Рассмотрим методы набора персонала из внутреннего источника. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Особенность проведения внутренних конкурсов заключается в том, что их объявляет не руководство, а отделение управления персоналом. Руководство в данном случае выступает заказчиком, которому требуется персонал для закрытия ключевых позиций. Результаты внутренних конкурсов создают «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании. Выделяют несколько типов конкурсов — в зависимости от цели их проведения: -мотивационные; -корпоративные; -целевые. Целевые конкурсы в свою очередь подразделяются на: -инновационный; -информационный; -кадровый; -«дисциплинарный». Кадровый конкурс проводится службой управления персоналом для того, чтобы подобрать сотрудников на открывшиеся вакансии или (реже) для формирования кадрового резерва. В зависимости от уровня вакантной должности процедура упрощается или усложняется, но основная ее задача — убедиться, что показавший лучшие результаты кандидат успешно справится с работой на новом рабочем месте. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: - при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); - при перераспределении персонала; - при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так мастер одного производственного участка как правило одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать приработок в условиях низких ставок заработной платы. Так же примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какойлибо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах. Ротация - представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Ротация кадров может иметь целью: Возможны следующие варианты перемещений руководителей: - повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; - повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; - смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. Альтернативой найму являются: - сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; - структурная реорганизация или использование новых схем производства; - временный наём; Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии. Обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. - привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Выбрав внутренний источник подбора персонала, вы занимаете открывшиеся вакансии людьми, уже являющимися сотрудниками вашей компании. Подбирая персонал, вы предоставляете некоторым своим сотрудникам продвинуться по служебной лестнице. Данный способ подбора персонала имеет как преимущества, так и недостатки. Среди основных преимуществ - отсутствие неожиданностей. Подбирая персонал из людей, с которыми вы уже некоторое время сотрудничаете, вы уже имеете представление о том или ином кандидате, причем это представление - ваше собственное, а не то, которое желает сформировать кандидат при составлении резюме. Таким образом, у вас все шансы назначить на должность именно того человека, который создан ее занимать. При этом, осуществляя подбор персонала из внутренних ресурсов компании, вы избегаете затраты на услуги кадровых агентств. Однако помните, что, занимаясь подбором персонала из внутренних источников, вы рискуете столкнуться и с некоторыми неудобствами. И самый негативный из них конкуренция между сотрудниками. Естественно, подбирая персонал, вы задумываетесь, прежде всего, о благе вашего бизнеса. Но далеко не всем очевидно, что ваша кандидатура и есть вклад в это блага. Подбор персонала из коллег - дело щепетильное. Людям свойственно считать себя умнее и образованнее соседа по офису, и, выделив одного из них, вы рискуете навлечь гнев остальных. Рассмотрим плюсы и минусы внутренних источников привлечения персонала. Плюсы (преимущества) внутренних источников заключается в следующем: Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. Требует меньших затрат, чем внешние источники. Минусы (недостатки) внутренних источников заключаются в следующем: Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Деловая оценка персонала Деловая оценка персонала — это процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Деловая оценка персонала преследует следующие цели: - оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала; - установить степень соответствия занимаемой должности; - усовершенствовать использование трудового потенциала работников; - выявить вклад сотрудников в результаты труда; - поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации; - совершенствование структуры аппарата управления; - совершенствование стиля и методов управления; - усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Результаты деловой оценки позволяют: - совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва; - стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения; - формировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой; - выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников; - совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов. Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям: - по целям: • оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала; • текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала; - предмету оценки: • оценка деловых и личностных качеств; • оценка качества труда; • оценка результатов труда; - объекту оценки: • оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения; • оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда. Деловая оценка включаете себя ряд этапов: - подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя: • разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки; • выработку механизма проведения деловой оценки; • определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки; • разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов; • определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки; • установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов; - сбор предварительной информации (индивидуальная, не обобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки); - обобщение информации, полученной в результате первичной оценки; - подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки; - формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки; - принятие решения и документирование итогов оценки. Как правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого работника. Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать: - оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведении оценки); коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги); - подчиненные оцениваемого; - независимый наблюдатель (т. е. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения' к рабочей ситуации; в основном используется для оценки высшего руководства или как альтернатива при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими субъектами); - сочетание всех или некоторых из указанных субъектов. Всю совокупность показателей оценки можно разделить на четыре группы: - показатели результативности труда, среди которых выделяют: • "жесткие" показатели, поддающиеся объективной оценке; • "мягкие" показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в Подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата; - условия достижения результатов труда: • планирование работы; • организация и регулирование процесса; • учет и контроль хода работы; - показатели профессионального поведения: • сотрудничество и коллективизм в работе; • готовность взять на себя дополнительную ответственность; • самостоятельность в принятии решения; - личностные качества: • работоспособность; • лидерские качества; • дисциплинированность; • психологическая гибкость и др. Методы деловой оценки можно разделить на три группы: - качественные; - количественные; - комбинированные методы. К качественным методам относят: - метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения, по отношению к оцениваемому сотруднику; - методы биографического описания; - деловую характеристику; - устный отзыв; - метод сравнения с эталоном; - оценку на основе дискуссий. Количественные методы - это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника, К ним относятся методы: - шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя; - альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников; - попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг р другом; - заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам; - управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами, и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации. Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов. Высвобождение персонала Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянномуровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом. Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников. Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода.Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. Втретьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника. Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: - прекращение найма на работу; - перемещение на другие свободные места; - сокращение продолжительности рабочего времени; - введение укороченной рабочей недели. Виды увольнений Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: - увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); - увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); - выход на пенсию. Увольнение работника по собственному желанию С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. В этой ситуации служба управления персоналом может: - провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.); - информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; - получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи; - частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; - выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников. Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Увольнение по инициативе администрации. ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса). При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач: А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации. Б) с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социальнопсихологические, карьерные. В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период. Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда. Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки. Аутплейсмент- форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Окончание срока контракта Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника. Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей: во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован; во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере; в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой. Факторы, связанные с высвобождением персонала В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет: - падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца); - потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев); - потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более); - потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.). Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.
