Информация по итогам самооценки

Информация
по итогам самооценки
Сыктывкарского государственного университета
С целью выявления слабых и сильных сторон деятельности организации,
планирования и организации необходимых улучшений, в июне 2014 года была
проведена самооценка Сыктывкарского государственного университета
(далее - СыктГУ).
Для проведения самооценки была использована методика самооценки на
соответствие критериям модели совершенства EFQM (Европейского фонда
менеджмента качества), включающая в себя анализ по девяти аспектам
(разделам), объединенных в две группы критериев: группа «возможности»
(«Лидерство», «Политика и стратегия», «Персонал», «Партнерства и
ресурсы», «Процессы»), группа «результаты» («Результаты для
потребителей», «Результаты для персонала», «Результаты для общества»,
«Ключевые результаты деятельности»).
Первая группа критериев характеризует, как на основе применяемых
подходов вуз добивается результатов в области качества, каким образом
постоянно совершенствуется система качества, как развивается система
управления вузом, что для этого делается (критерии «возможности»). Группа
же критериев «Результаты» включает основные показатели и результаты
деятельности вуза, то есть чего достигло высшее учебное заведение,
используя имеющие возможности.
Модель совершенства является описанием «идеального» вуза и
охватывает все аспекты деятельности вуза, направленные на удовлетворение
потребностей потребителей, персонала, общества, а также на собственные
интересы.
Главную роль в вузе играют его руководители (критерий «Лидерство»).
Они определяют основные ценности вуза и принципы его деятельности,
описанной во всех других критериях. Также они формируют сеть основных
процессов, которые охватывают работу вуза и влияют на его результаты
(критерий «Процессы»). Для каждого из процессов и для вуза в целом
определяются количественные показатели, при помощи которых
анализируется уровень их выполнения (эти показатели используются в
критериях результатов).
На основании определенных ценностей и принципов разрабатываются
политика, стратегия, программа развития и планы вуза (критерий «Политика
и стратегия»). Процесс планирования включает пересмотр деятельности и
определение путей ее совершенствования (критерии группы «возможности»)
и определение уровня показателей работы организации (критерии группы
«результаты»).
Стратегия, программы развития и планы вуза должны быть обеспечены
всеми ресурсами, а также персоналом (критерии «Персонал» и «Партнерства
1
и ресурсы»). Для этого определяются требования к нужным ресурсам (как
количественные, так и качественные), обеспечивается их наличие, пути
эффективного использования, поддержания в соответствующем состоянии.
Поскольку работник вуза являются не только одним из видов ресурсов,
необходимых для выполнения работ, но и творческими, инициативными
участниками процесса, управление персонала выделено в отдельный
критерий, который включает содействие активности работников, их
вовлечение в совершенствование деятельности в рамках всех критериев.
Успешное планирование деятельности вуза и обеспечение ее ресурсами
является базой для непосредственной работы, описанной в критерии
«Процессы». Управление процессами осуществляется через установленные
показатели их выполнения. Такое управление включает поддерживание
процессов на стабильном уровне и их совершенствование с целью
выполнения стратегии, программы развития и планов вуза.
В ходе реализации процессов формируются и отслеживаются показатели
их выполнения, которые являются основанием для критериев результатов.
Достигнутые показатели сравниваются с запланированными значениями.
Определяется и анализируется влияние усовершенствований работы, которая
выполнялась в рамках улучшений показателей результатов.
На основании анализа достигнутых результатов (включая бенчмаркинг –
сравнение
с
результатами
конкурентов),
руководством
вуза
пересматриваются и совершенствуются основные принципы и ценности, что
приводит к новому совершенствованию деятельности и улучшению
результатов. Таким образом, все критерии модели связываются в целостную,
замкнутую систему управления деятельностью вуза (рис.1).
Рис.1
7.
Результаты
для персонала
10%
3.
Персонал 10%
9.
6.
1.
Лидерст
во 10%
2.
Политика и
стратегия 10%
4.
Партнерства и
ресурсы 10%
Возможности
5.
Процессы
10%
Результаты
для
потребителей
15%
Ключевые
результа
ты
деятельности
15%
8.
Результаты
для общества
10%
Результаты
2
Соответствие критериям модели совершенства осуществлялось
посредством проведения самооценки, включающей в себя следующие
действия:
1. Выбор участников процесса самооценки и создание рабочей группы.
Рабочую группу возглавил ректор СыктГУ. В рабочую группу также вошли
проректоры, директора институтов и деканы факультетов, руководители
управлений (отделов). Таким образом, в рабочую группу вошли
руководители высшего звена, директорат и руководители ключевых
структурных подразделений.
2. Заполнение исходных опросных форм (вопросников) каждым из
членов рабочей группы.
3. Обобщение результатов заполнения вопросников членами рабочей
группы и нахождение общего понимания количественной оценки
(заполнение итоговой формы).
4. Подсчет результатов и создание оценочного профиля СыктГУ.
Выделение сильных сторон и областей для улучшений.
Несмотря на то, что вопросник состоял из 50 равноценных вопросов,
очевидно, что ответы на вопросы не дадут полной картины достижений вуза
и его потенциала. Тем не менее, самооценка позволяет найти удобную
стартовую точку и показатели для оценки деятельности.
Для облегчения оценки было предложено только 5 возможных ответов
на каждый вопрос:
А - практически нет свидетельств деятельности, возможно, есть
неплохие идеи, но они не реализуются;
Б - имеются некоторые свидетельства
осуществления полезной
деятельности, хорошие результаты или примеры внедрения в отдельных
областях;
В - имеются свидетельства о последовательном улучшении деятельности
в отдельных областях;
Г - имеются очевидные свидетельства достижений по многим аспектам
деятельности, а также положительная тенденция за период свыше 3-х лет;
Д - имеются очевидные свидетельства достижений по многим аспектам
деятельности, а также положительная тенденция за период свыше 5 лет и
более.
При заполнении анкет были выявлены проблемы понимания сути
каждого вопроса и субъективного подхода к анкетированию, связанного,
прежде всего, с недооценкой самого процесса внедрения системы качества
вуза. При последующей самооценке предполагается устранение первой
названной проблемы путем пересмотра вопросника и проведения
предварительных консультаций перед его заполнением.
3
Данные анкет были переведены в 100-балльную систему оценки,
основанную на удельных весах каждого варианта ответа (А - 0, Б – 25, В – 50,
Г – 75, Д – 100). Оценочное число для каждого критерия (раздела) и общей
совокупности вопросов (среднее значение по критерию и по всем вопросам)
определялось по формуле средней арифметической взвешенной.
Обобщение результатов заполнения вопросников членами рабочей
группы позволило сформировать оценочный профиль СыктГУ (рис.2).
Общая оценка по университету составила 40,9.
4
Рис.2
Самые высокие баллы были получены по критерию 8 «Результаты для
общества» (64,5), критерию 1 «Лидерство» (53,9). Несколько ниже
получилась оценка по критерию 9 «Ключевые результаты деятельности»
(48,8). К следующей группе можно отнести критерии 2 «Политика и
стратегия», 4 «Партнерства и ресурсы», 3 «Персонал», средние оценки по
которым оказались близкими (43,9; 42,0; 41,0). Более низкие баллы были
выставлены по критерию 6 «Результаты для потребителей» (36,0). Самые
низкие – по критерию 5 «Процессы» (28,3) и критерию 7 «Результаты для
персонала» (24,1).
Оценку по каждому критерию можно оценить с точки зрения четырех
стадий цикла непрерывного улучшения цикла Шухарта–Деминга PDCA (Plan
– Do – Check – Action; планируй – делай – проверяй – воздействуй). Данная
классическая схема оценки применяется в модели оценки менеджмента в
организациях, финансируемых из государственного или муниципального
бюджета (Common Assesment Framework - CAF). Применительно к данной
схеме оценки, критерий 5 «Процессы» находится в стадии планирования
деятельности (стадия P). Критерии 2 «Политика и стратегия», 3 «Персонал»,
4 «Партнерства и ресурсы» находятся в стадии D - ведется деятельность по
5
данному направлению. Критерий 1 «Лидерство» находится в стадии C производится оценка (анализ) того, что делается в данном направлении.
Степень реализации имеющихся возможностей по критерию 8
«Результаты для общества» показывает, что имеется тенденция к улучшению
и (или) большинство целей по данному направлению достигнуто. Оценки по
критериям 9 «Ключевые результаты деятельности» и 6 «Результаты для
потребителей» характеризуют слабые тенденции к росту и (или) достижение
только некоторых целей. Критерий 7 «Результаты для персонала» показывает
негативные тенденции и (или) результаты не соответствуют установленным
целям.
Отметим, что указанная схема оценки помогает организации начать
знакомство с методологией непрерывного улучшения – циклом PDCA и
принципами управления на основе качества.
Уровень оценки «возможностей», соответствующий фазе «PDCA»,
достигается только в том случае, когда бенчмаркинг является неотъемлемой
частью процесса совершенствования в организации. В данном случае, когда
бенчмаркинг на постоянной и системной основе в СыктГУ не проводится,
классическая схема оценки CAF является условной и не в полной мере
приближенной к действительности.
Анализ ответов на вопросы анкеты позволил также увидеть разницу в
оценках достижений и проблем СыктГУ членами управленческой команды.
Для сравнения члены рабочей группы были условно разделены на 3 группы:
высшее руководство (проректоры), директорат (директоры институтов и
деканы
факультетов),
управленцы
(руководители
структурных
подразделений).
Оценочный профиль СыктГУ по группе проректоров показан на рис.3.
Общая оценка по этой группе составила 35,0, или на 14% ниже общей
оценки, данной всеми членами рабочей группы.
Оценки высшего руководства по сравнению с общим оценочным
профилем СыктГУ являются более низкими и менее контрастными. Если в
целом по всем членам рабочей группы диапазон оценок колебался от 24,1 до
64,5, то в группе проректоров – от 23,6 до 46,7. При этом, если общий
оценочный профиль СыктГУ показал наименьший балл по критерию 7
«Результаты для персонала», то в группе высшего руководства минимальная
оценка характерна для критерия 5 «Процессы». Наивысший балл
проректоры выставили так же, как и в общем оценочном профиле, для
критерия 8 «Результаты для общества», хотя оценка по этому критерию
(46,7) составляет всего 72% от оценки по этому критерию по общему
оценочному профилю. Единственный критерий, по которому оценка
проректоров превышает общую оценку, – критерий 7 «Результаты для
персонала».
6
Рис.3
Оценочный профиль СыктГУ по группе директората показан на рис.4.
Общая оценка по этой группе составила 45,5, или на 11% выше общей
оценки по оценочному профилю СыктГУ в целом и на 30% выше общей
оценки по группе высшего руководства.
Оценки директоров институтов и деканов факультетов по сравнению с
общим оценочным профилем СыктГУ являются более высокими по всем
критериям и отличаются большим диапазоном оценок – от 25,5 до 72,7.
Директорат существенно выше оценил такие критерии, как критерий 9
«Ключевые результаты деятельности» (на 20% больше, чем оценка в общем
оценочном профиле, и на 42% больше, чем оценка высшего руководства) и
критерий 3 «Персонал» (на 19% и 28% соответственно). Значительно выше,
чем группа проректоров, директора институтов и деканы факультетов
оценили результаты для общества (критерий 8) и критерий 2 «Политика и
стратегия».
Самая низкая оценка по этой группе – так же, как и в общем оценочном
профиле, выставлена по критерию 7 «Результаты для персонала» (25,5).
7
Рис.4
Оценочный профиль СыктГУ по группе руководителей структурных
подразделений показан на рис.5. Общая оценка по этой группе составила
38,8, или на 5% ниже общей оценки по оценочному профилю СыктГУ в
целом и на 11% выше общей оценки по группе высшего руководства.
По сравнению с высшим руководством и директоратом управленцы
намного ниже оценили такие критерии, как критерий 3 «Персонал» и
критерий 7 «Результаты для персонала».
Наибольший балл по этой группе – так же, как и в общем оценочном
профиле, отмечается по критерию 8 «Результаты для общества» (64,4),
наименьший балл - по критерию 7 «Результаты для персонала» (19,5).
8
Рис.5
Сравнение оценок по всем группам (высшее руководство - проректоры,
директорат - директоры институтов и деканы факультетов, управленцы руководители структурных подразделений) и в целом по членам рабочей
группы показано на рис.6.
9
Рис.6
10
По значениям всех критериев рассчитан интегральный критерий
(показатель) оценки совершенства по модели EFQM с учетом весов
различных критериев, соотношение (в процентах) которых указано на рис.1.
Для удобства восприятия каждый критерий модели переведен в
балльную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000
баллов. Группы критериев «возможности» и «результаты» имеют
эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что указывает на
одинаковую важность, как потенциала, так и того, насколько успешно этот
потенциал используется.
Значения интегрального критерия (показателя) оценки совершенства
СыктГУ в целом и по группам показаны в табл.1.
Табл.1
В целом
Интегральный
показатель
Возможности
Результаты
212
209
216
Проректоры
180
172
188
Директора
институтов
и деканы
факультетов
Руководители
структурных
подразделений
219
229
209
191
189
193
Таким образом, эффективность системы качества при самооценке в
июне 2014 года СыктГУ оценивается в 212 баллов по 1000-балльной шкале,
что, с одной стороны, является достаточно низкой оценкой, а с другой, дает
почву для поиска резервов в развитии системы менеджмента качества.
Некоторое превышение значения группы критериев «результаты» над
группой «возможности» говорит об относительно меньшей степени
использования ресурсов. При этом директора институтов и деканы
факультетов, в отличие от проректоров и руководителей структурных
подразделений, полагают, что не всегда использование имеющихся
возможностей приводит к достижению результатов.
Анализ анкет по самооценке СыктГУ позволил выявить сильные
стороны и области для улучшений по каждому из 9 критериев модели
совершенства EFQM (см. табл. 2 и 3).
11
Табл. 2
Критерий
Модели
Лидерство
Сильные стороны
1.1
РЕЗУЛЬТАТЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
1.2
Политика и
стратегия
2.1
2.2
Персонал
3.1
Партнерства и
ресурсы
Процессы
4.1
Результаты для
потребителей
Результаты для
персонала
Результаты для
общества
Ключевые
результаты
6.1
5.1
7.1
8.1
9.1
Руководство СыктГУ активно формирует стратегические и тактические партнерские отношения со всеми
внешними потребителями, стремится к улучшению совместной деятельности
Руководители доступны работникам вуза и вовлечены в своевременное и позитивное рассмотрение инициатив
по улучшению деятельности СыктГУ, выдвигаемых работниками, оказывая при этом содействие в их
реализации
Политика и стратегия СыктГУ разрабатываются с учетом данных по изучению внешней среды (требований
потребителей), внутренних процессов вуза, данных бенчмаркинга (сравнение процессов и результатов
деятельности с другими вузами)
При разработке политики и стратегии СыктГУ учитываются как текущие, так и будущие (потенциальные)
потребности, ожидания заинтересованных сторон
Кадровое планирование (стажировки, обучение, персональное развитие сотрудников) строится на основе
потребностей, определяемых стратегическими планами и целями вуза
СыктГУ имеет стабильные, структурированные и постоянно развивающиеся отношения с партнерами,
построенные на основе прогнозирования событий и инициировании перемен
При реализации образовательных программ, проектировании и разработке новых образовательных программ
учитываются потребности, ожидания потребителей и всех заинтересованных сторон
СыктГУ оценивает отношения с потребителями на основе измерений, результаты которых позволяют оценить
уровень удовлетворенности потребителей, качество, стоимость и актуальность продуктов и услуг
В управлении вузом учитываются результаты в отношении удовлетворения интересов и потребностей
работников
СыктГУ оценивает свой вклад в благополучие республики и ведет открытую политику
Ключевые результаты деятельности СыктГУ (количество и спектр реализуемых программ всех уровней
профессионального образования, наличие уникальных предложений на рынке образовательных услуг,
результаты научно-исследовательской деятельности; кадровое, финансовое и материально-техническое
обеспечение и др.) демонстрируют тенденции к улучшению
12
Табл. 3
ВОЗМОЖНОСТИ
Критерий
Модели
Лидерство
Политика и
стратегия
Персонал
Области для улучшений
1.1
2.1
Существует разрыв в понимании миссии и стратегии развития СыктГУ между руководством и коллективом
Нет сформулированной и принятой стратегии развития, политика в области качества нуждается в пересмотре
2.2
Цели верхнего стратегического уровня не согласованы и не развернуты в реальных целях и планах на всех
уровнях СыктГУ
Отсутствует сформулированная кадровая политика, в соответствии с которой происходит управление наймом,
развитие карьеры и т.д.
Не налажена обратная связь с персоналом путем проведения опросов и анкетирования
3.1
3.2
3.3
Партнерства и
Ресурсы
Процессы
4.1
5.1
РЕЗУЛЬТАТЫ
5.2
Результаты для
потребителей
6.1
Результаты для
персонала
7.1
Результаты для
общества
Ключевые
результаты
6.2
7.2
8.1
9.1
Четко не определены зоны ответственности персонала (нет актуальных положений о структурных
подразделениях, должностных инструкций)
Не разработан подход, обеспечивающий соответствие распределения финансовых ресурсов стратегическим
целям и ценностям
Не разработан реестр процессов, необходимый для полного понимания всех основных и вспомогательных
процессов и их взаимовлияния, с определением владельцев процессов и значимых индикаторов
Отсутствует всесторонний метод (аудит) оценки функционирования, результативности и улучшения всех
процессов (основных и дополнительных)
Полученные результаты опросов не всегда используются для улучшения процессов вуза
Отсутствует четкая система индикаторов деятельности, показателей результатов и целевых значений для оценки
результативности реализации основных и вспомогательных процессов в отношении требований и ожиданий
потребителей
Результаты деятельности СыктГУ не всегда однозначно положительно воспринимаются персоналом вуза.
Отсутствует устойчиво высокий уровень удовлетворенности персонала
Уровень удовлетворенности персонала не соответствует ожиданиям
Персонал СыктГУ воспринимает себя менее удовлетворенным в сравнении с персоналом других вузов
Отсутствует проведение на системной основе бенчмаркинга полученных доказательств, характеризующих
результаты для общества
Не заданы плановые стратегические (на 3 года, 5 или более лет) значения показателей ключевых результатов
13
На основании выявленных областей для улучшений были выбраны
несколько приоритетов, которые:
- в наибольшей степени влияют на результаты деятельности
университета,
- наиболее просто реализуемы с точки зрения наличия возможностей для
их выполнения.
Для некоторых действий уже имеются некоторые наработки и опыт, что
способствует более быстрой их реализации.
Схожие действия объединялись в более широкие направления,
дублирующие друг друга действия исключались.
Таким образом, разработан План деятельности по улучшению на основе
проведенной самооценки, включающий в себя 3 проекта улучшений:
1) Принятие стратегических документов (миссии, стратегии
университета, программы стратегического развития университета, миссии и
политики в области качества).
2) Внедрение элементов процессного подхода в управлении (разработка
реестра процессов, определение владельцев процессов, разработка и
актуализация документации по процессам).
3) Внедрение системы учета мнений и предложений персонала
(разработка системы анкетирования профессорско-преподавательского и
административно-управленческого персонала).
Экспертно-аналитический центр
менеджмента качества
14