бизнес-планирование - Электронный каталог библиотеки
реклама
Д.П. БАРСУКОВ, С.А. ФАТОВА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 3 МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ» Институт экономики и управления Кафедра экономики и организации коммерческой деятельности Д.П. БАРСУКОВ, С.А. ФАТОВА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие для студентов направления подготовки бакалавра 100700 «Торговое дело» САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 4 Рецензенты: доктор экономических наук, доцент, профессор СПбГУЭиФ заслуженный деятель науки РФ Т.А. Лаврова, кандидат экономических наук, доцент СПбГУКиТ О.А. Чеснова Барсуков Д.П. Бизнес-планирование: учеб. пособие /Д.П. Барсуков, С.А. Фатова. – СПб.: СПбГУКиТ, 2013. – 80 с. Учебное пособие разработано в соответствии с требованиями ФГОС ВПО. В нем освещены теоретические и методические вопросы организации бизнес-планирования на предприятии; определены основные цели, этапы и технология разработки бизнес-плана; предложены развёрнутые описания основных разделов бизнес-плана, их содержательное и теоретическое обоснование; рассмотрены показатели и методы оценки экономической эффективности бизнес-проекта. Учебное пособие предназначено для студентов по направлению подготовки бакалавра 100700 «Торговое дело». Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия кафедрой экономики и организации коммерческой деятельности СПбГУКиТ. Протокол № 5 от 07 декабря 2012 года. Одобрено к изданию Советом института экономики и управления СПбГУКиТ. Протокол № 9 от 12 декабря 2012 года. © СПбГУКИТ, 2013 © Д.П. Барсуков, 5 С.А. Фатова 6 Редактор Л.Н. Горбачева Корректор О.А. Оськова Подписано в печать 21.12.2012. Формат 6084 1/16 Бумага офсетная. Печ. л. 4,75. Уч.-изд. л. 5,8. Тираж 50 экз. Зак. -----------------------------------------Редакционно-издательский отдел СПбГУКиТ 191102. Санкт-Петербург, ул. Бухарестская, д. 22 -----------------------------------------Подразделение оперативной полиграфии СПбГУКиТ 191102. Санкт-Петербург, ул. Бухарестская, д. 22 7 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................................................ 9 РАЗДЕЛ 1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ ........................................................................................................................... 10 1.1. Сущность, цели и задачи бизнес-планирования ................................................................. 10 1.2. Функции и принципы бизнес-планирования ...................................................................... 12 1.3. Этапы разработки бизнес плана ........................................................................................... 14 РАЗДЕЛ 2. ОБЩАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА ......... 20 2.1. Краткое содержание бизнес-плана....................................................................................... 20 2.2. Резюме .................................................................................................................................... 21 РАЗДЕЛ 3. ОТРАСЛЬ, ПРЕДПРИЯТИЕ И ЕГО БИЗНЕС ........................................................ 25 3.1. Общее описание компании ................................................................................................... 25 3.2. Анализ отрасли ...................................................................................................................... 26 3.3. Продукция, работы, услуги................................................................................................... 28 РАЗДЕЛ 4. АНАЛИЗ РЫНКА ....................................................................................................... 31 4.1. Общее описание рынка и его целевых сегментов .............................................................. 31 4.2. Анализ конкурентов .............................................................................................................. 32 РАЗДЕЛ 5. ПЛАН МАРКЕТИНГА .............................................................................................. 35 5.1. Стратегия маркетинга............................................................................................................ 35 5.2. Ценообразование ................................................................................................................... 37 5.3. Продвижение и сбыт ............................................................................................................. 40 РАЗДЕЛ 6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН ............................................................................... 45 6.1. Описание местоположения фирмы ...................................................................................... 45 6.2. Производственный процесс и его обеспечение .................................................................. 46 РАЗДЕЛ 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН ................................................................................ 49 7.1. Организационная структура управления............................................................................. 49 7.2. Кадровая политика и развитие персонала ........................................................................... 50 РАЗДЕЛ 8. РИСКИ И СТРАХОВАНИЕ ....................................................................................... 53 8.1. Анализ рисков ........................................................................................................................ 53 8.2. Страхование рисков ............................................................................................................... 55 РАЗДЕЛ 9. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН .......................................................................................... 57 9.1. План прибылей и убытков .................................................................................................... 57 9.2. План движения денежных средств ...................................................................................... 59 9.3. Балансовый план .................................................................................................................... 60 РАЗДЕЛ 10. ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСПРОЕКТА ......................................................................................................................................... 64 10.1. Показатели экономической эффективности бизнес-плана предприятия ....................... 64 10.2. Методы оценки эффективности бизнес-проекта .............................................................. 65 10.3. Реализация и оценка выполнения бизнес-плана............................................................... 72 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................................ 77 ГЛОССАРИЙ ................................................................................................................................... 78 ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ....................................................................................................... 82 ЛИТЕРАТУРА .................................................................................................................................. 83 8 ВВЕДЕНИЕ Управляя развитием бизнеса в условиях рынка, нельзя полагаться на волю случая. Без качественного планирования невозможно достижение предприятием успеха. Более того, отсутствие хорошего планирования ведет предприятие к значительным экономическим потерям и утрате финансовой стабильности. Многолетний опыт зарубежных и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности, сведение его к минимуму или некомпетентное осуществление часто приводит к большим, ничем не оправданным потерям и в конечном счете к ликвидации бизнеса. В рыночной экономике бизнес-план для предприятий является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия, в котором наверняка обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства. Бизнес-планирование – это именно то, с чего следует начинать любой бизнес-проект, нацеленный на успех. Этот процесс предполагает построение плана действий, определение шагов, которые ведут предприятие к намеченной цели. Эффективный бизнес-план позволяет: определить конкретные направления деятельности, целевые рынки и место предприятия на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели, стратегию и тактику их достижения; выбрать состав и определить показатели товаров/услуг, которые будут предложены потребителям; выявить соответствие кадрового потенциала организации поставленным задачам и целям; создать предпосылки для более рационального распределения ресурсов; предусмотреть трудности и препятствия, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана. Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы. 9 РАЗДЕЛ 1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Сущность, цели и задачи бизнес-планирования Любая компания, начиная свою деятельность, должна представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, источники их получения, а также степень эффективности использования имеющихся средств. В современной экономической ситуации предприниматель не сможет добиться долгосрочных положительных результатов, если не будет планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует. В нем описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем. Бизнес-план важен как для вновь создаваемой компании, так и для существующей фирмы. На действующем предприятии бизнес-планирование всегда направлено на повышение эффективности деятельности компании. В одном случае, когда компания оказалась в трудном положении, бизнес-план разрабатывается для того, чтобы спасти её, предупредить банкротство. Для успешной компании бизнес-план составляется для того, чтобы закрепить успех, подняться на более высокую ступень развития, обеспечить лучшее будущее. Составлению бизнес-плана предшествует определение целей бизнеса в целом и бизнес-плана в отдельности. Цель бизнес-плана – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, то есть спрогнозировать и спланировать её деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению. Цель реализуется путем решения ряда задач [6]. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения; выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также оценить издержки по их созданию и реализации; определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.; обеспечить жизнеспособность фирмы в условиях жесткой конкуренции; 10 добиться максимизации прибыли в конкретных условиях; оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным перед фирмой целям; предусмотреть трудности и подводные камни, которые могут помешать выполнению бизнес-плана [10]. Хорошо разработанный бизнес-план позволяет привлечь внимание инвестора (кредитора) и вызвать у него интерес к бизнесу путем сообщения ему необходимой информации, убедить инвестора в том, что предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли. Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос, стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты. Итак, бизнес-план – это: - краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса; - рабочий инструмент предпринимателя для организации его работы, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения; - документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия и определяющий степень его жизнеспособности и будущей устойчивости; - результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в виде системы количественных и качественных показателей развития; - система доказательств, убеждающая инвестора в выгодности проекта; - прогноз, оценка и мера предупреждения рисков предпринимательской деятельности; - развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и её рабочую среду, и получене ценного опыта планирования. В условиях жесткой рыночной конкуренции предприятию необходимо четко осознавать свою стратегию существования и развития. Нужно уметь быстро и правильно реагировать на меняющиеся условия, которые происходят внутри предприятия и во внешней среде. Для этого служит бизнеспланирование на предприятии, которое проводится с учётом всех факторов, влияющих на работу фирмы. 11 1.2. Функции и принципы бизнес-планирования Бизнес-планирование как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие: инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок; прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учёта совокупности факторов; оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде; координация и интеграция – учёт взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат; безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий; упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности; контроль –оперативное отслеживание выполнения плана, выявление ошибок и его корректировка; воспитание и обучение –воздействие образцовых, рационально спланированных действий на поведение работников и обучение их, в том числе и на ошибках; документирование – представление действий в документальной форме, что является доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы. Любой из этих функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инструмента при организации и развитии бизнеса [17]. Основные функции планирования представлены на рис. 1. Планирование Обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития фирмы Приведение в относительное соответствие намерений фирмы и её возможноей в обеспечении рынка товаром Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение максимальной прибыли Рис. 1. Основные функции планирования 12 При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основные принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде (табл. 1). Таблица 1 Основные принципы планирования [12] № п/п Принципы планирования Содержание 1 2 3 1 2 3 4 5 Необходимость Предполагает, что: 1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности обусловливает рациональное поведение людей; 2) каждый должен знать, чего хочет и что может Непрерывность Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно и включает: 1) последовательную разработку новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; 2) скользящее планирование, то есть по истечении части планового периода должен составляться обновленный план, с расширенным горизонтом планирования, а на оставшийся период план должен уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы Эластичность и Приспособление первоначальных планов к изменяющимся гибкость условиям должны осуществляться путем: 1) введения плановых резервов по основным показателям; 2) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; 3) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды Единство и полно- Системность достигается тремя способами: та (системность) 1) выработкой общей (единой) экономической цели и ориентаций на её достижение всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; 2) объединением планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) в общий, сводный план социальноэкономического развития фирмы; 3) учетом в плане всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений Точность и детали- Предполагает, что: зация 1) любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели; 2) по мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность 13 6 Экономичность 7 Оптимальность 8 Участие персонала 9 Социальная ориентация 10 Стабильность 11 Вариантность и детализация планирования уменьшается вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы Предполагает, что: 1) расходы на планирование должны соразмеряться с получаемыми от него выгодами; 2) вклад планирования в эффективность состоит в улучшении качества принимаемых решений Предполагает, что: 1) на всех этапах планирования должны выбираться наиболее эффективные варианты решений; 2) при планировании необходимо стремиться к максимизации результативных показателей фирмы и минимизации затратных Предполагает, что: 1) активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию; 2) планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других Направлена на: 1) социальное развитие коллектива; 2) обеспечение экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемой продукции/услуг Неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты. Разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др. Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации. Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др. [12]. 1.3. Этапы разработки бизнес плана Независимо от сферы деятельности и особенностей компании можно выделить несколько ключевых этапов, которые необходимо последовательно пройти при его разработке[12]. Определение целей разработки бизнес-плана. Цели определяются перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, 14 что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели (привлечение инвесторов) могут быть быстрее достигнуты, если предложить коммерческим банкам стать не только кредиторами, но и полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это привлечет к проекту дополнительное внимание. Для российских коммерческих банков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли и т. д. Если данные моменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В своих инвестиционных управлениях коммерческие банки, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у российских предпринимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата. Определение целевых читателей бизнес-плана: будут ли это только внутренние участники организации (что маловероятно) или также внешние лица, которых компания хотела бы видеть своими инвесторами, будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты. Венчурные, или рисковые, капиталисты – это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также в области финансирования отдельных рисковых подразделений – видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании. Цель деятельности венчурного капитала – вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли. Разработка общей структуры бизнес-плана. Структура создаваемого документа, то есть состав и логическая последовательность разделов бизнесплана, его объём, зависит от сферы деятельности, к которой относится бизнес, от размера данного бизнеса, от суммы инвестиций, необходимых для его организации, от объёма и ассортимента будущего продукта. Соответствующие его разделы отражают сведения о продукции, её качестве, уровне цен, рынках сбыта, о результатах маркетинговых исследований, о конкурентоспособности продукции и финансовых результатов от её продажи. 15 Сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знают внутреннюю среду организации (это могут быть работники организации). Однако следует учесть, что собранная информация во многом будет субъективной, поэтому желательно привлечь также внешних консультантов для её анализа и корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде (в сфере финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка). Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе, специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению. Лучше потратить некоторые средства на исследования и уточнение информации, чем потом нести несравнимые с этими затратами убытки. Перед сбором информации, полезно составить вопросник, в который включить существенные вопросы по каждому из разделов бизнес-плана. Написание бизнес-плана. Важное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществить её первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю. Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана комунибудь другому, то причинами этого могут быть: неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений её деятельности, а возможно, и будущего запланированного проекта; незнание основ планирования, что негативно скажется на деятельности организации (планирование – это неотъемлемый компонент управленческой деятельности); неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам, в результате чего предприниматель может потерять доверие инвесторам, несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельно бизнес-план можно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее. Отправная точка, с которой начинается каждое новое предприятие - это бизнес-идея, закладываемая в его основу. В повседневной практике идея отражает общее представление о чем-либо. Бизнес-идея – это концепция бизнеса, которая связана с пониманием его ценности, предлагаемой потребителю. Поиск новой бизнес-идеи и её реализация относится к числу самых сложных задач нового бизнеса. Как правило, инновационные бизнес-идеи являются результатом творческой деятельности, которая порождает нечто качественно новое. Причем в качестве инноваций может выступать все что угодно – от нового продукта до новой системы управления бизнесом. При разработке новых 16 продуктов (услуг) акцент должен быть сделан на увеличении выгоды потребителя. Инновации в бизнесе должны прежде всего сопровождаться сокращением затрат, тогда эта выгода может быть частично передана потребителю в виде снижения цен. Процесс бизнес-планирования от возникновения экономической идеи до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис. 2. Рис. 2. Процесс бизнес-планирования Бизнес план призван [12]: стать главным документом для нового предприятия, так как он показывает, какими методами и средствами руководитель собирается достичь своих целей, является пошаговым дневником в организации нового дела; ознакомить партнёров, компаньонов или уже имеющихся сотрудников с некоторыми особенностями проекта. Это поможет им увидеть в руководителе не просто начальника, а своего коллегу; 17 привлечь потенциальных инвесторов (кредиторов). Именно на основе разработанного бизнес-плана они будут принимать решения о финансировании бизнеса; показать емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта; оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать эту продукцию (услуги), чтобы определить потенциальную прибыльность дела; обнаружить все возможные подводные камни, подстерегающие новое дело в период его реализации; определить показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел и осуществлять управление; повысить доверие и уважение не только со стороны коллег, но и со стороны инвесторов. Стоит особо сказать, что бизнес-план обычно разрабатывается на перспективу и составлять его следует примерно один раз в 3-5 лет, при этом для первого года основные показатели следует указывать поквартально, для последующих лет – в целом за год. В любом случае завершение срока планирования должно совпадать со сроком погашения кредита независимо от даты начала проекта. Выбирая вид бизнес-плана, следует иметь в виду, что планирование на более длительный срок носит более формальный характер и должно основываться на подробных исследованиях в краткосрочном периоде и долгосрочных тенденциях и перспективах. Бизнес-план должен быть подготовлен с учётом следующих рекомендаций [5]: краткость – изложение самого главного по каждому разделу бизнесплана; доступность изложения и понимания – бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей; не перегруженность техническими подробностями; убедительность, лаконичность, которые должны пробуждать интерес у партнёра; соответствие определенным стандартам – бизнес-план должен быть удобен для чтения и понятпен с точки зрения методики его составления; гибкость – бизнес-план составляется, как правило, на несколько лет вперед, а затем может корректироваться и пересматриваться по мере необходимости, но не реже чем раз в год. Вопросы для самоконтроля 1. Какие цели и задачи позволяет решать бизнес-план? 2. Назовите основные требования, предъявляемые к структуре бизнесплана. 3. Каким требованиям должен отвечать профессионально подготовленный бизнес-план? 18 4. Какова последовательность работ в процессе разработки бизнес плана? 5. Какие методы используют для получения аналитической информации? 6. Какие стадии процесса бизнес-планирования можно выделить? 7. Назовите основные функции бизнес-планирования. 8. Какие основные стадии процесса бизнес-планирования можно выделить? 9. В чем суть бизнес-идеи? 10. Каково ваше отношение к такому источнику получения новых бизнесидей, как анализ и оценка продукции (услуг) конкурентов? 19 РАЗДЕЛ 2. ОБЩАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА 2.1. Краткое содержание бизнес-плана Структура и содержание бизнес-плана должны отражать организационные, экономические, юридические и другие вопросы, связанные с реализацией проекта. Не существует жесткой структуры плана. В зависимости от цели составления разделы бизнес–плана могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Как правило, в разделах раскрывается основная идея и цель бизнеса, специфика вида деятельности, характеристика продукта, оценка рынка, стратегия поведения фирмы, перспективы создаваемого предприятия. Естественно, чем крупнее фирма, тем сложнее её функциональная деятельность, тем полнее разработка разделов плана, у небольшого предприятия бизнес–план проще по составу и структуре. Для небольших фирм обычно составляют план, состоящий из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчёты и обоснования. Такая упрощенная структура вызвана тем, что бизнес-план адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнёрском участии или с просьбой о кредитах. Следует отметить, что структура, содержание, степень детализации отдельных разделов бизнес-плана диктуется поставленными в нём целями и задачами, его временным и пространственным масштабом. Составление бизнесплана, например, для сферы услуг имеет свою специфику в отличие от бизнесплана в торговле, но его структура не будет существенно отличаться, за исключением некоторых дополнений, например, планирование использования мощностей (вместимости торгового павильона, зрительного зала, гостиницы, стадиона), оборудования (прачечной, химчистки), выпуск продукции/оказание услуги (переплетной мастерской, изготовления визитных карточек, буклетов) и т.п. Бизнес-план не имеет строгой регламентации и по объёму информации. Многие предприниматели, не умея излагать главное, пишут слишком большие (до 200 страниц) бизнес-планы, изобилующие излишними деталями. В результате такие бизнес-планы менее эффективны, чем могли бы быть. Во-первых, излишняя объёмность бизнес-плана затрудняет понимание сути излагаемых в нем идей, а во-вторых, данный бизнес-план вряд ли будут внимательно читать. Оптимальный размер бизнес-плана вместе с расчётной документацией должен не превышть 50 страниц. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объём их бизнес-планов значительнее. Оформление и стиль не менее важны для восприятия бизнес-плана, чем его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжатый бизнес-план не найдет понимания и поддержки у заинтересованных сторон. 20 Структура бизнес-плана предприятия включает в себя следующие разделы. Резюме Краткое содержание. Отрасль, предприятие и его бизнес Общее описание компании. Анализ отрасли. Продукция, работы, услуги. Анализ рынка Общее описание рынка и его целевых сегментов. Анализ конкурентов. План маркетинга Стратегия маркетинга. Ценообразование. Продвижение и сбыт. Производственный план Производственный процесс и его обеспечение. Описание местоположения фирмы (производства). Организационный план Организационная структура управления. Кадровая политика и развитие персонала. Риски и страхование Анализ рисков. Страхование рисков. Финансовый план План прибылей и убытков. План движения денежных средств. Балансовый план. Рассмотрим основные разделы бизнес-плана предприятия. 2.2. Резюме Резюме представляет собой предельно краткое изложение сути делового предложения и является своего рода «уведомлением о намерениях». Как правило, резюме содержит следующие составляющие элементы: наименование проекта и назначение бизнес-плана; краткая информация о компании; 21 суть проекта; общая сумма инвестиций в проект и его потребности в финансировании; основные финансовые результаты и оценка эффективности проекта. Резюме – это первый раздел бизнес-плана. Хотя резюме размещается в самом начале бизнес-плана, составляется оно в самую последнюю очередь, когда разработка бизнес-плана уже завершена. Резюме должно быть кратким (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, поскольку в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана. Резюме должно быть изложено просто, лаконично и убедительно, с минимальным использованием специальных терминов. По содержанию резюме инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять своё время и читать бизнес-план до конца. Поэтому необходимо чётко и весьма убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта: чем будет заниматься фирма, сколько денег потребуется вложить, какой ожидается спрос на продукцию (работы или услуги), почему фирма добьётся успеха, указывается уровень ожидаемой рентабельности и срок окупаемости инвестиций [17]. Многие кредиторы и инвесторы любят читать резюме бизнес-проекта. Это даёт им возможность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими. Резюме проекта является визитной карточкой всего бизнес-плана и представляет собой краткое изложение сути проекта, обоснование его привлекательности для потенциальных инвесторов. Многие из тех лиц, кому предназначен бизнес-план, получают немало подобных предложений. Поэтому неудивительно, что они могут ограничиться чтением лишь одного резюме. Плохо подготовленное резюме может послужить причиной того, что предложение будет отвергнуто еще до ознакомления с другими разделами бизнес-плана. Резюме – краткое изложение стратегии развития предприятия для широкого круга лиц, которым не обязательно знать детали плана, часто являющиеся коммерческой тайной. Полный бизнес-план, содержащий все разделы, обычно представляется ограниченному числу лиц, пользующихся доверием компании. Большинство специалистов в области бизнес-планирования сходятся в одном: резюме - самая важная часть проектного предложения. Зачастую то, насколько глубоко будет изучаться бизнес-проект зависит именно от того, насколько заинтересует потенциальных инвесторов или кредиторов концепция, изложенная в резюме. Кстати, именно поэтому многие эксперты советуют писать вводную часть в самом конце, когда произведены все расчёты и сформировано ясное представление о том, как можно достичь поставленных целей. Структура резюме может быть представлена в табличной форме (табл. 2) [27]. 22 Таблица 2 Структура резюме Ключевые вопросы Наименование проекта Инициатор проекта Сущность проекта Комментарии Краткие сведения об инициаторе проекта: организационно-правовая форма предприятия; фактический и юридический адрес; контактные линии: телефон/факс, е-mail и др. Указываются: основные цели проекта (объём выпуска продукции/услуг); планируемая доля рынка сбыта; пути достижения прибыли Результаты проекта Приводятся основные показатели проекта: объём производства и реализации продукции; планируемая доля рынка сбыта; выручка от реализации продукции (услуги), чистая прибыль, сумма накопленной амортизации за период и др. Общая сумма инвестиций Указывается общая сумма инвестиций в проект (в том числе, внеоборотные активы и оборотные средства) Оценки эффективности про- Приводятся показатели по проекту: екта период окупаемости; используемая ставка дисконтирования; чистый дисконтированный доход; внутренняя норма доходности проекта Сумма средств, инвестируе- Указывается сумма собственных средств, вкламых инициатором проекта дываемых инициатором проекта (в том числе в %) Необходимое финансирование по проект Указываются: необходимая сумма заемных средств для осуществления проекта (в том числе в %); процентная ставка; срок и график предоставления кредита; срок возврата суммы и проценты за кредит и т. д. (залог, поручительство) Сроки осуществления проек- Указывается дата начала проекта, период планита рования, дата актуальности данных по проекту 23 Информационная емкость резюме должна быть достаточна и убедительна для потенциального инвестора. Даже если вы не собираетесь обращаться за ссудой, в бизнес-плане должно быть обосновано целевое использование собственных средств, денег партнёров, друзей. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые ожидаются от проекта в будущем. Берясь за составление этого раздела, проводят огромную работу, изучают десятки и сотни различных параметров. Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его задача заключается в том, чтобы в сжатой и доступной форме изложить суть бизнес-плана. Вопросы для самоконтроля 1. Каковы ограничения по объёму бизнес-плана? 2. Какие цели преследует раздел «резюме» в бизнес-плане? 3. Каковы основные требования по написанию резюме? 4. Каковы основные составляющие элементы резюме? 5. Каковы ограничения по объёму резюме? 6. Почему резюме располагается в начале бизнес-плана, а пишется в конце? 24 РАЗДЕЛ 3. ОТРАСЛЬ, ПРЕДПРИЯТИЕ И ЕГО БИЗНЕС 3.1. Общее описание компании Сведения об отрасли, предприятии и его бизнесе не связаны непосредственно с планированием конкретной сделки, а призваны дать заинтересованным лицам представление о компании, занимающейся данным видом бизнеса. В этом разделе даются краткие сведения об истории возникновения предприятия, особенностях менеджмента, применяемой технологии и выпускаемой продукции. Этот подраздел бизнес-плана должен сжато и точно представить ясный и содержательный образ компании, дать обзор её основных характеристик и их соответствие друг другу. Цель этого подраздела – дать общее описание компании и помочь читателю (потенциальному инвестору, партнёру) получить ясное представление об интересующей его компании как объекте инвестирования или как о возможном партнёре по бизнесу. Здесь необходимо дать основную и наиболее существенную информацию о компании, подробный перечень необходимых данных в соответствии с целями и потребностями бизнес-плана. Таблица 3 Общее описание компании Ключевые вопросы Комментарии Основные данные о компании Указываются: полное наименование; организационно-правовая форма; форма собственности; структура собственности; местоположение и юридический адрес компании; почтовый адрес, электронный адрес, интернет-сайт; профиль и основные виды деятельности компании; характеристика юридических документов, требуемых для рассматриваемых видов деятельности (необходимые лицензии, разрешения, кем и когда выданы, сроки их действия, затраты на их получение) История создания компании Указываются: дата основания; основные этапы; имеющиеся достижения за последний период и их значение для бизнеса; стадия развития бизнеса в настоящий момент 25 Текущая организация бизнеса Описываются: состав команды менеджеров; их доли участия в капитале; размер уставного капитала компании Краткая характеристика Указываются: инфраструктуры бизнеса основные здания и помещения; производственные мощности; активы компании. Главные факторы, кото- В числе отличительных потенциальных компетенций могут рые приведут компанию быть: к успеху эффективные системы сбыта продуктов/услуг; квалифицированный персонал; уникальные специалисты; географическое местоположение Сроки осуществления проекта Указывается дата начала проекта, период планирования, дата актуальности данных по проекту Общее описание компании представлено в табл. 3 [27]. Задача состоит в выявлении таких отличительных возможностей компании и развитии тех компетенций (свойств), которые обеспечивают предоставление продуктов и услуг, отличающих конкурентоспособность компании в глазах клиентов. Именно отличительные компетенции выделяют компанию в глазах клиентов от её конкурентов, обеспечивая компании получение значительной прибыли. Отличительные компетенции представляют собой ядро бизнеса, которые необходимо удерживать, развивать и контролировать. 3.2. Анализ отрасли Цель этого подраздела – дать анализ положения дел в отрасли, в которой предприятие предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли. В этом подразделе необходимо представить краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли. Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа отрасли, представлены в табл. 4 [27]. 26 Таблица 4 Структура раздела «Анализ отрасли» Ключевые вопросы Общее описание отрасли и её размеры Комментарии Определяются: динамика объёмов продаж в отрасли и другие отраслевые характеристики; тенденции развития отрасли Наиболее крупные предприятия от- Указываются: расли общее количество предприятий отрасли; перечень ведущих из них; доля сбыта ведущих предприятий Региональная структура производства Описывается: общая характеристика региона; распределение предприятий по регионам и областям Развитие экспорта и импорта продукции/услуг Даются: объёмы экспорта и импорта; перечень экспортируемой/импортируемой продукции; куда экспортируется/откуда импортируется продукция • оценка перспектив развития экспорОсновные характеристики предпри- Указываются: та/импорта ятий отрасли – потенциальных кон- номенклатура объёмы выпускаемой ими (в отрасли и дляирегиона) курентов продукции/услуг; рынки, на которых они работают, и их доли на этих рынках; конкурентоспособность их продукции/услуг; ценовая политика и политика в области сбыта; рентабельность (средняя по отрасли и на лучших предприятиях) Целевые программы развития отрасли (федеральные, отраслевые) или региона Описываются: основные задачи и приоритеты развития; выделяемые финансовые ресурсы; предоставляемые льготы (по налогообложению и др.) 27 Ключевые факторы успеха Указываются ключевые факторы успеха в данной отрасли: бренд; доступ к каналам распределения, к финансированию; технология, инновации Необходимое юридическое обеспе- Указываются: чение выбранного вида бизнеса необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса; затраты на их получение; перечень контролирующих органов Чтобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учитывать как отраслевые, так и региональные особенности бизнеса: как развивается отрасль (регион), в каких условиях предприятие будет вести бизнес. Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику её развития. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль на прибыль предприятия и отдачу от инвестиций. При описании предприятия главное внимание уделяется его финансовому положению, конкурентоспособности, профессионализму административноуправленческого персонала, наличию идей по организации деятельности. 3.3. Продукция, работы, услуги Потенциального инвестора интересует в первую очередь что конкретно собирается продавать предприятие, возможные преимущества и недостатки его продукции, работ, услуг, а также оценка возможного платежеспособного спроса на них. В данном подразделе дается четкое описание тех видов продукции/услуг, которые будут выведены на рынок. Необходимо дать описание основных характеристик продукции/услуг, при этом должен быть сделан акцент на преимуществах, которые предлагаемая продукция несёт потенциальным потребителям. Указанные описания целесообразно дополнить моделями, фотографиями и т.п. Цель подраздела – дать ясное представление о потребительских свойствах продукции (услуг) и их конкурентных преимуществах. Акцент следует сделать на способности компании удовлетворять потребности рынка. Здесь желательно указать также категории или группы возможных потребителей продукта. Сведения по каждому виду продукции удобно представить в табличной форме (табл. 5) [27]. 28 Таблица 5 Описание продукции, работ, услуг Ключевые вопросы Комментарии Наименование продукции, работ, услуг Назначение продукта Указывается наименование продукции, работ, услуг Основные характеристики продукции, работ, услуг Даётся описание и характеристики (качественные, стоимостные, эстетические и др.), имеющиеся сертификаты качества, характеризующие продукцию/услугу Потребительские свойства продукции, работ, услуг Указываются конкретные преимущества, получаемые потребителем от использования продукта. Приводятся показатели: качества, надежности, безопасности эксплуатации, простота обслуживания и ремонта и др. Отмечается, в чем состоит уникальность продукции/услуг Основные конкурентные преимущества продукции, работ, услуг Указываются конкурентные преимущества продукции/услуг в сравнении с имеющимися на рынке аналогами, а также с лучшими отечественными и зарубежными образцами Указываются: удовлетворяемые потребности; область применения продукта Юридическая защищенность Указывается наличие защищенности продукта (патенпродукции, работ, услуг том, торговой маркой, правом на изготовление копий) Дополнительные сервисные Дается краткая характеристика: условия поставки, доуслуги полнительные сервисные услуги потребителям, гарантии Важно, чтобы описание технических характеристик продукции, работ, услуг было представлено в сжатой форме, доступной для понимания неспециалиста. Типичная ошибка при подготовке этого подраздела состоит в том, что максимум внимания уделяется детальному техническому описанию продукта. Однако технические детали неинтересны инвестору и вряд ли способны оказать положительное влияние на принятие им решений. Такого рода информация может быть дана в приложении к бизнес-плану. Основной акцент следует сделать на описании основных характеристик продукции и тех преимуществ, которые продукция дает потенциальному покупателю (качество, надежность и конкурентоспособность предлагаемой продукции, а также возможности её использования). Важно пояснить особенности, привлекательные преимущества или отличия предлагаемой продукции по сравнению с аналогичной. Они могут быть выражены в разных формах: качество, низкая себестоимость, инновационная технология и др. 29 Также необходимо отметить возможность совершенствования данной продукции или услуг. Полезно дать комментарий относительно степени готовности продукции к выходу на рынок. Следует избегать слишком сильной критики продукции/услуг ваших конкурентов, поскольку это вызывает естественные сомнения у человека, не являющегося сотрудником вашей компании. Для усиления объективности подаваемой в бизнес-плане информации можно рекомендовать указать некоторые слабые стороны вашей продукции, но только в связке с известными вам способами их преодоления. Важно показать при этом, что вы знаете свои слабые стороны и намерены их преодолеть в будущем. Это позволит читателю (инвестору, партнеру) сделать собственные выводы относительно конкурентоспособности вашей продукции на основе объективной информации. Вопросы для самоконтроля 1. Каково назначение общего описания компании в бизнес-плане? 2. Какие главные факторы должны быть представлены в общем описании компании? 3. Какие ключевые вопросы необходимо рассмотреть при анализе отрасли? 4. Проанализируйте текущее состояние дел в отрасли и возможные тенденции развития компании в перспективе. 5. Перечислите основные шаги проведения процесса анализа отрасли. 6. На чем необходимо акцентировать внимание при описании продукции, работ, услуг? 30 РАЗДЕЛ 4. АНАЛИЗ РЫНКА 4.1. Общее описание рынка и его целевых сегментов Этот подраздел бизнес-плана является одним из наиболее важных. Почти все последующие разделы бизнес-плана зависят от правильности и точности полученных в этом разделе оценок сбыта. Поэтому этот подраздел должен быть подготовлен особенно тщательно. Из-за важности изучения рынка и значительной зависимости других разделов плана от прогнозов сбыта рекомендуется готовить этот подраздел в первую очередь и, по возможности, перепроверить полученные данные о рынке сбыта продукции, объёмах продаж и услуг, темпах роста объёмов продаж по альтернативным источникам. Цель этого подраздела – убедить инвестора, что продукция, работы и услуги предприятия имеют значительный рынок сбыта. Анализ будущего рынка сбыта – это один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Рынок является решающим фактором для всех фирм. Опыт показывает, что неудача большинства несостоявшихся со временем проектов была связана именно со слабым изучением рынка и недооценкой его емкости. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Подготовка этого подраздела требует сбора и обработки большого объёма предварительной информации, которую часто сложно получить. Для определения потенциальных потребителей продукции предприятия необходимо провести сегментирование рынка, то есть разбивку на однородные группы потребителей по принятым на предприятии параметрам-признакам. Каждая группа клиентов оценивается с позиции перспектив их обслуживания, платежеспособности, доходности для предприятия и др. Сегментирование рынка – это деятельность по классификации потенциальных потребителей продукции, работ и услуг предприятия в соответствии с количественной и качественной структурой спроса или их признаками, влияющими на спрос. Цель сегментирования – повышение эффективности процесса продаж продукции, услуг путем разработки и реализации рыночной политики предприятия, учитывающей специфические особенности выделенной группы потребителей, то есть сегмента рынка. Единого методического принципа сегментирования рынка товаров и услуг не существует. Признаки сегментации разрабатывает и принимает каждое предприятие, исходя из стоящих перед ним задач. Считается, что для каждой задачи необходим пересмотр сегментации. Выделение новых сегментов позволяет лучше учесть их особенности и с учётом этого скорректировать рыночную политику в направлении увеличения объёма продаж продукции, услуг. При исследовании рынков сбыта необходимо учитывать следующие признаки [30]: географический или территориальный (город, район, регион и т. д.); демографический (пол, возраст, род занятий, уровень доходов и т. д.); 31 социологический (принадлежность к общественному классу, тип личности); поведенческий (поводы для покупок, интенсивность потребления). При сегментировании рынка используют не только вышеназванные признаки, но и весомость заказчика (размер фирмы покупателя); принадлежность заказчика к определенному сектору экономики (торговля, служба сервиса и т. д.); деловую репутацию заказчика; его платежеспособность; требовательность покупателя к качеству и техническому уровню покупаемых продукции, услуг. По результатам сегментирования устанавливают наиболее перспективных потребителей продукции, работ, услуг предприятия, заинтересованность в обслуживании этих потребителей (уровень доходности), привлекательность продукции, услуг для потребителей (тарифы, универсальность продукции, качество, удобство расчётов и др.). Успешно проведенная сегментация рынка позволяет получить хороший коммерческий результат. В качестве критерия эффективности выбора рыночных сегментов, в которых деятельность предприятия наиболее целесообразна, как правило, выступает возможность получать в сегменте максимальную прибыль в течение заданного интервала времени. Для выбора с помощью вышеназванного финансового критерия сегмента рынка, в который предприятию целесообразно внедриться, доступные рыночные сегменты ранжируются по ожидаемому уровню рентабельности, который может прогнозироваться в зависимости от условий решаемых задач по следующим признакам: емкость, конкурентоспособность сегмента рынка, издержки деятельности предприятия в сегменте, конкурентные преимущества в сегменте. Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках крошечной фирмы. 4.2. Анализ конкурентов Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями, рано или поздно столкнётся с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. При анализе динамики деятельности конкурентов следует учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваясь только самыми бросающимися в глаза параметрами – ценой и основными качественными характеристиками. Необходимо определить, что на самом деле важно для будущих клиентов и как можно удовлетворить эти их потребности с большой выгодой для своего дела (оперативность поставок, более надежный послепродажный сервис и т. д.). Для продуманного, взвешенного противодействия конкурентам предприятие должно иметь представление о конкурентоспособности продукции, работ и услуг конкурентов. Для проведения анализа конкурентов необходимо собрать информацию о сильных и слабых сторонах каждой из компаний-конкурентов. 32 Собранная и представленная в этом подразделе информация о конкурентах нуждается в проверке её объективности. С этой целью необходимо провести поиск дополнительной информации о конкурентах из различных источников и уточнить полученные данные (табл. 6 [27]). Таблица 6 Описание конкурентов Ключевые вопросы Кто ваши конкуренты? Комментарии Составить список фирм, являющихся вашими ближайшими (территориально) и крупными (по размеру) основными конкурентами Каковы их основные продук- Перечислить виды продукции/услуг, составляющих осты (услуги)? нову в общем объёме продаж конкурентов На каких рынках они работа- Указать наиболее важные рынки сбыта каждого конют? курента и его долю на этих рынках Каков объём продаж их про- Представить данные по объёму реализации продукдукции (за прошедший год)? ции/услуг конкурентов (в натуральном и стоимостном выражении) за последний год Каковы наиболее сильные и Выявить профиль каждого из конкурентов, указав прислабые стороны конкурентов? сущие ему достоинства (сильные стороны) и недостатки (слабые стороны) Каков прогноз развития кон- Сделать прогноз развития конкуренции в будущем на куренции в будущем? основе выявленных изменений Изучение конкурентов должно вестись на предприятии постоянно и планомерно по следующим основным направлениям: выявление всех конкурирующих предприятий; анализ сильных и слабых сторон каждого конкурирующего предприятия; выявление уровня подготовки персонала и его отношения к делу; технического оснащения предприятия; постоянный учёт документов и ситуаций, изменяющих порядок или характер деятельности конкурентов (получение, изъятие или приостановление действия лицензии, открытие или закрытие определённых видов работ и услуг по каким-либо причинам и т. д.); анализ причин, по которым клиенты предпочитают обращаться к услугам конкурентов. Особенно ценным конкурентным преимуществом является отличная репутация предприятия, выражающаяся в доверии клиентов, которое трансформируется в их повышенный спрос на продукцию, услуги. Одной из типичных ошибок при составлении данного подраздела бизнесплана является лакировка действительного положения с конкурентами. Конкурентов необходимо оценивать предельно трезво, но при этом указывать те проблемы в их стратегии, которые открывают реальный шанс добиться успеха. 33 Заканчиваться изучение деятельности конкурентов должно разработкой программы конкретных мероприятий, направленной на привлечение клиентов. Программа должна состоять из практических организационно-технических мероприятий (улучшение качества продукции, более полный учёт требований и пожеланий потребителей продукции, работа по укреплению репутации фирмы и т. д.), которые позволят завоевать потенциальных заказчиков и сделать их клиентами компании. Вопросы для самоконтроля 1. Каковы основные составляющие раздела «Анализ рынка»? 2. Какие источники и методы сбора данных могут быть использованы для проведения исследования рынка? 3. По каким критериям можно судить об эффективности проведенного сегментирования рынка? 4. Назовите основные методы сегментирования рынка, укажите их преимущества и недостатки. 5. Дайте определение понятия «конкурентоспособность». 6. Охарактеризуйте основные показатели конкурентных преимуществ и слабостей. 7. С какой целью проводится анализ деятельности конкурентов? 34 РАЗДЕЛ 5. ПЛАН МАРКЕТИНГА 5.1. Стратегия маркетинга В основе плана маркетинга – данные исследований рынка, миссия, цели и задачи компании на рынке, желаемые финансовые показатели. В зависимости от вида деятельности и сложности рынка значимость самого плана маркетинга и используемая в нем тактика маркетинга для разных компаний могут существенно различаться. Однако при любом виде бизнеса требуется обеспечивать определенный уровень продаж продукции/услуг, необходимый для выживания фирмы. Поэтому плану маркетинга уделяют особое внимание при рассмотрении бизнес-плана. План маркетинга – важное условие достижения успехов компании на рынке. Цель этого подраздела – представить стратегию маркетинга и показать маркетинговые действия, которые позволят обеспечить достижение целей компании (по объёму продаж, прибыли и клиентам). Не следует недооценивать важность хорошо продуманной стратегии, т. к. без действенных, эффективных маркетинговых усилий в борьбе за потенциального потребителя компании даже с хорошими продуктами и услугами терпят неудачу на рынке. Главная цель маркетинга – организация сбыта товаров, услуг с ориентацией на потребительские запросы. Товар будет иметь успех на рынке только тогда, когда он представляет ценность для потребителя. Суть маркетингового подхода к ведению бизнеса заключается в том, что успеха добиваются фирмы, которые предлагают потребителям пользующийся спросом товар на более выгодных, чем у конкурентов, условиях. В широком смысле под маркетингом понимают средства и способы достижения успеха в предпринимательской деятельности в условиях конкуренции. Маркетинг связывают с искусством продаж. Стратегия маркетинга – это разработанное на основании изучения потребительского спроса, конъюнктуры, действий конкурентов общее направление деятельности компании на определенный период, позволяющее решать основные задачи компании с учётом имеющихся у нее ресурсов в условиях меняющейся рыночной ситуации. Для того чтобы выработанная стратегия маркетинга была эффективной, необходимо смоделировать ситуации, анализируя закономерности взаимодействия между потребностями людей, спросом, качеством продукции конкурентов с потребностями компании, и выявить необходимость конкретных изменений. Маркетинговая стратегия организации формируется на базе четырех основных компонентов. Первый (основной) компонент маркетинга – продукт. Это реальное предложение компании рынку, включающее следующие маркетинговые элементы: специальные характеристики или уникальность продукции/услуг; требования к качеству продукции по сегментам рынка; потенциальный спрос по сегментам рынка; 35 структура ассортимента продукции/услуг; предоставляемые потребителям гарантии качества продукции/услуг; потребительские свойства продукции/услуг (объективные характеристики); многофункциональность, универсальность продукции/услуг; разработка новых видов продукции/услуг и улучшение их потребительских характеристик для действующих рынков; факторы моды и престижа; торговая марка, бренд; патентная защищенность продукции/услуг. Многие фирмы как часть предложения продукта предоставляют широкий спектр сопутствующих услуг (сервис, доставка, установка и т.д.), которые обеспечивают продавцу конкурентные преимущества и дополнительный доход. Вторым компонентом маркетинга является цена, то есть сумма денег, которую клиент платит за продукт. Маркетинговые элементы цены включают: текущий уровень цен и влияние на него реализации маркетинговых мероприятий (цена продукции или услуги, расчёт и обоснование цены, методы ценообразования); уровень цены продажи (соответствие цены и ценности продукта, воспринимаемой потребителем); уровень цены потребления (экономичность продукта в процессе его использования); возможность использования договорных цен для некоторых потребителей при соблюдении определенных условий; сравнение цен с конкурентами; система скидок, размеры скидок; система бонусов; специальные условия оплаты (по факту, с предоплатой); использование кредита (рассрочки платежа). Третий компонент маркетинга сбыт (распределение) продукции/услуг. Включает в себя маркетинговые мероприятия, обеспечивающие доступность товара потребителям. Сюда относят: методы стимулирования продаж; выбор каналов распределения по сегментам рынка; систему распределения (продаж) в настоящее время и в перспективе; эффективность сбыта (численность сотрудников сбытовых служб, оснащенность новой современной техникой, обучение, стимулирование их работы). Четвертый компонент маркетинга – продвижение. Включает в себя мероприятия, осуществляемые фирмой для продвижения продукта на определенные рыночные сегменты. 36 К основным средствам продвижения продукции/услуг относят: рекламу (используемые виды рекламы, размер и направления использования рекламного бюджета, характеристика используемых в рамках рекламной кампании средств массовой информации, график рекламной кампании, методика измерения эффекта от проведения рекламной кампании); связи с общественностью (public relations) – поддержание высокой репутации фирмы в отношении обслуживания и качества продукции/услуг; личные продажи (схема организации личных продаж); директ-маркетинг (direct-marketing) – адресную рассылку каталогов, буклетов, проспектов; демонстрацию продукта на выставках, ярмарках; повышение привлекательности продукта с помощью различных стимулирующих акций (конкурсов, лотерей, раздачи бесплатных образцов товара и т. д.). Все эти инструменты направлены на продвижение товара путем стимулирования деятельности продавцов, посредников и покупателей. Их целью является не только увеличение объёма продаж и создание имиджа для новых товаров, но также раскрутка и закрепление имиджа того или иного бренда. Знание основных положений маркетинга и практическое владение маркетинговыми навыками необходимы для понимания того, как оценивать рыночные шансы и возможности компании, как формировать эффективные стратегии для получения желаемых экономических выгод. 5.2. Ценообразование Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования, необходимо отметить, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Экономисты выделяют четыре типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: На рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна. На рынке монополистической конкуренции продавцы помимо цены широко используют практику присвоения товарам марочных названий, рекламу и методы личной продажи. На олигополистическом рынке продавцы чувствительны к политике ценообразования и маркетинга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены. На рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчётом на покрытие издержек и получения хороших доходов. 37 Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель, рассматривается в разделе «Анализ рынка» и накладывает отпечаток на все последующие решения. Постановка задач ценообразования является по сути, попыткой предпринимателя ответить на вопрос, чего он желает добиться с помощью политики цен. Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются: обеспечение выживаемости (эта цель ставится, когда на рынке царит очень острая конкуренция и, чтобы обеспечить сбыт продукции/услуг, фирма устанавливает низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей); максимизация текущей прибыли (такая потребность обусловлена необходимостью быстро вернуть заимствованные средства, поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них, если можно надеяться на сбыт продукции даже при такой цене); завоевание лидерства по показателям доли рынка (при этом фирма идет на максимально возможное снижение цен); завоевание лидерства по показателям качества продукции (фирма устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества). Определение спроса. Здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене, по который фирма намеревается его продавать. Спрос будет менее эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты: покупатели не сразу замечают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торопятся искать дешевые товары или считают, что повышенная цена оправдана повышением качества товара. Если спрос можно считать эластичным, то продавцам стоит задуматься о снижении издержек, поскольку сниженная цена принесет больший объём общего дохода. Оценка издержек. Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования – оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения – этап, обязательный для любой компании. Одной из причин такого анализа является то, что от объёма издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей её массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какая из этих стратегий предпочтительней – выбор компании. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов. Анализ цен конкурентов. Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная – издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель – определить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, 38 аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену. Выбор метода установления цен. Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственной продукции. Самыми известными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления); «следование за конкурентом» (фирма назначает цену на товар такую же, как и цена её конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек и спроса); установление цен на основе ощущаемой ценности товара (основным фактором при этом считают не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ценностной значимости товара). Определение окончательной цены. Цель всех предыдущих методик – сузить диапазон цен, в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных цен реализуется уже в процессе конкретных предложений покупателям, но готовиться к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные задачи. Во-первых, создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель – привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая скидка – за платёж наличными. Также широко распространены в коммерческой практике скидки за превышение определенного объёма закупок за фиксированный период времени, используются скидки за закупку до наступления высокого сезона. Во-вторых, определить механизм корректировки цен в будущем с учётом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что продукт имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (на стадии выпуска продукта и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него – поднимать цену). Одна из часто встречающихся ошибок при разработке плана маркетинга – отсутствие учёта влияния на прибыльность деятельности фирмы межгосударственного регулирования цен и инфляции. В большинстве стран мира применяются различные меры государственного регулирования уровня цен и их динамики. Поэтому, решая вопросы ценообразования, необходимо примерно определить, как эти меры могут повлиять на деятельность фирмы: положительно или отрицательно. Государственное ре39 гулирование верхних уровней цен может привести к падению прибыльности фирмы и создать даже угрозу разорения. Во всем мире для корректировки цен с учётом инфляции используется следующая формула [2]: Цф = Цд (А ад/аф + Б бд/бф + В), (1) где Цф, Цд – цена товара в момент соответственно фактической его поставки покупателю и в момент заключения договора о поставке; А, Б, В – доли в цене товара (в момент заключения договора о поставке) соответственно расходов на покупку материалов и сырья, заработной платы и прочих расходов; А + Б + В = 1; ад, аф – средняя цена покупных материалов и сырья в моменты заключения договора и фактической поставки товара; бд, бф – средняя заработная плата работников фирмы соответственно в момент заключения договора и фактической поставки товаров. Из-за роста цен на покупные материалы и роста заработной платы выражение в скобках со временем оказывается больше единицы и превращается в коэффициент корректировки цены с учётом инфляции. Необходимость расчёта данного коэффициента надо оговаривать в договорах о поставке и отражать в бизнес-плане, чтобы было ясно, как будет учитываться инфляция. При этом надо указать, будет ли рынок позволять такое автоматическое повышение цены или со временем придется идти на замедленную (частичную) корректировку, чтобы не потерять покупателей. Соответственно нужно описать, как это повлияет на прибыльность фирмы и что необходимо делать, чтобы сохранить рентабельность фирмы. Определившись с окончательной ценой на продукцию компании, необходимо подумать о её сбыте. 5.3. Продвижение и сбыт Продвижение (Promotion) – любая форма сообщений о продукте, торговой марке (бренде) или самой компании, адресуемые потребителю и направленных на поднятие продаж в кратко- или долгосрочной перспективе. Продвижение в комплексе маркетинга включает исследование следующих вопросов: 1) знает ли потребитель о продукте (торговой марке) и его свойствах; 2) понимает ли потребитель, чем продукт компании будет для него лучше альтернативных конкурирующих продуктов: 3) есть ли у потребителя какой-либо веский стимул приобрести именно этот продукт в момент принятия решения о покупке. Чем более убедительное «да» получаем мы на каждый вопрос – тем выше вероятность совершения потребительского выбора в пользу продукта компании (соответственно выше будут продажи продукта компании). 40 Продвижение направлено на повышение информированности потребителей о продуктах (торговых марках, компаниях), формирование устойчивого имиджа продуктов (торговых марок, компаний) и стимулирование потребителя на совершение определенного выбора непосредственно в момент принятия решения о покупке. Считается, что информация, полученная потенциальным потребителем даже вне места и времени совершения покупки, способна повлиять на предпочтения потребителя и повысить вероятность покупки рекламируемого бренда/продукта. РИА Новости (rian.ru), Санкт-Петербург, 17 Июня 2011г. Российское кино необходимо продвигать за рубежом с помощью отдельно созданного для этих целей фонда, отметил один из ведущих российских продюсеров, президент компании СТВ Сергей Сельянов, выступая на Петербургском международном экономическом форуме. «В продвижении отечественного кино на Запад необходимо сделать упор на собственные средства. Вполне можно понять дистрибуторов за рубежом, которые не готовы рисковать средствами. Поэтому необходимо создать фонд, который частично возьмет на себя расходы при западной дистрибуции». В свою очередь, режиссер Алексей Учитель, чей «Край» выдвигался от России на «Оскар» и «Золотой глобус», подтвердил, что именно продвижение российских картин составляет главную проблему. «Когда наш фильм выдвигается, например, на «Оскар», возникает необходимость целевой господдержки. Однако Россия до сих пор практически единственная страна, которая никак не представляет за границей своё кино во время оскаровской гонки», – подчеркнул он. «Вопрос продвижения кинопродукта как внутри страны, так и за рубежом очень актуален, и мы будем смотреть в эту сторону, рассматривать различные возможности. Есть компании, которые занимаются дистрибуцией у нас в России. Должны ли мы оказывать им поддержку? Безусловно, да. Потому что наше кино находится в конкуренции с таким крупным игроком, как американские фильмы». Реклама – процесс донесения информации от рекламодателя до целевой аудитории любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, направленный на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке. Экономической целью рекламы становится потребитель (потенциальный покупатель), предложив товар которому, можно получить взамен от него прибыль. К вопросам, которые необходимо здесь рассмотреть, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных рекламоносителей, объём рекламы и т. д. Конечно же при разработке данных вопросов лучше всего обратиться к специальным рекламным агентствам, которые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если менеджеры компании уверены в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме разработать рекламную компанию. Во-первых, реклама должна быть функциональной, то есть она должна выделять и подчеркивать те характеристики продукта или услуги, которые являются наиболее важными и привлекательными для той группы потребителей, на которую ориентирован данный продукт или услуга. Во-вторых, реклама должна быть оригинальной, то есть привлекать к се41 бе внимание потребителя некой нестандартной идеей и выделяться на фоне большого потока рекламной информации. Наконец, реклама должна быть ориентирована на определенную группу покупателей, то есть вызывать чувство причастности у представителей целевой аудитории. Лишь при соблюдении этих условий реклама позволит компании получить определенный практический ответ рынка. Связи с общественностью (Public Relations). Формирование деловой репутации через построение отношений (связей) с общественностью (public relations). В центре PR – деятельности находятся коммуникации особого рода – сознательно планируемые и управляемые, ориентируемые на доброжелательные, позитивные отношения между компанией и общественностью. Поскольку мы рассматриваем вопросы использования PR-технологий в сфере бизнеса, то речь идёт об установлении позитивных отношений прежде всего с потребителями товаров и услуг, партнёрами. Цель PR – создание положительного образа компании в сознании потенциального потребителя, а также других заинтересованных сторон. Инструментарий PR широк и многообразен: выступления с докладами на конференциях, участие в конкурсах и фестивалях, работа с прессой – перечислять можно сколь угодно долго. Существующее утверджение, что реклама привлекает, а PR создаёт доверие и удерживает потребителей, является наиболее показательным. Схема распространения. Под этим понятием подразумевается организация каналов сбыта, то есть путей, по которым продукт компании движется от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются: сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации; создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем; налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями; согласование цен и условий владения товаром; принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта. Канал сбыта может быть охарактеризован по числу составляющих его уровней. Например, при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке обычно бывают розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации нескольких каналов. Методы стимулирования сбыта. Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. 42 Основными средствами стимулирования сбыта являются: образцы (предложение продукта потребителям на пробу или бесплатно); купоны (дают право на определенную экономию при покупке конкретного товара); премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара); демонстрации товара в местах продажи; стимулирование сферы торговли (предоставление бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т. д.); профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками); конкурсы, лотереи и игры (предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Выбор за компанией, какой вид стимулирования сбыта предпочтителен. Но в бизнес-плане следует показать, как осуществляется оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров/услуг. Надо отметить, что сейчас очень много фирм уделяют большое внимание стимулированию сбыта. Но следует помнить, что оно эффективно на стадии зрелости товара и лишь не на много увеличивает доход предприятия, когда объём продаж снижается. Организация послепродажного обслуживания. Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей; оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты; как организован гарантийный ремонт; какое среднее время устранения неисправностей в сравнении с конкурентами; какая средняя стоимость ремонта в сравнении с ценами конкурентов. 43 Вопросы для самоконтроля 1. Каковы основные составляющие и ключевые вопросы плана маркетинга? 2. В чем состоит различие между маркетинговым планом и стратегией маркетинга? 3. Назовите известные вам методы прогнозирования продаж, их достоинства и недостатки. 4. Что должно быть отражено при описании стратегии маркетинга? 5. Назовите основные этапы процесса ценообразования и порядок разработки ценовой политики компании. 6. Каковы цели и принципы формирования политики ценообразования? 7. Каковы текущие маркетинговые мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей компании? 8. Подробно рассмотрите составляющие комплекса маркетинга. 9. Что необходимо учитывать для составления достоверного прогноза продаж? 44 РАЗДЕЛ 6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН 6.1. Описание местоположения фирмы Удачное расположение фирмы способно приносить прибыль. Если вы собираетесь заняться бизнесом, попытайтесь вначале представить идеальное местонахождение фирмы, а затем прикинуть, какой степени приближения к идеалу вы сможете достичь. Выбор местоположения предприятия относится к числу важных решений и зависит от вида деятельности самого предприятия. У каждой фирмы свои запросы. В оптовой торговле низкая арендная плата и близость транспортных магистралей ценится гораздо выше, чем местонахождение или близость заказчика. Для предприятий розничной торговли, сферы сервиса и общественного питания выбор местоположения объекта определяется тем, где находятся клиенты (покупатели) фирмы. В этих целях необходимо составить анализ потоков клиентуры, учитывая такие важные факторы, как пешеходные и транспортные потоки, наличие парковки, наличие подъездных путей, конкурентное окружение и др. Кроме того, при выборе местоположения предприятия важно учесть экологический фактор. Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду. Необходимо дать обоснование выбора географического местоположения предприятия, в зависимости от близости к рынку сбыта, поставщикам сырья и материалов, доступности транспортных магистралей и рабочей силы, условий аренды, наличия складских помещений и т.д. Кроме того следует дать разъяснения относительно[27]: степени удалённости от потребителей и от основных поставщиков сырья; транспортных схем (наличия подъездных путей, близости или удалённости автомобильных, железнодорожных и других транспортных магистралей и узлов); коммуникационных сетей (линий электропередач, воды, газа, сточных вод и выбросов); потребности дополнительных инвестиций в развитие инфраструктуры (теплосети, водопровода); социально-экономического окружения. Задача оптимального размещения компании – это чисто экономическая задача, в рамках которой необходимо определить оптимальную комбинацию затрат на доставку ресурсов к производственным объектам и конечную продукцию на рынок сбыта. Основной задачей в рамках данной модели является минимизация суммарных затрат, и уже исходя из этого определение оптимального местоположения компании. 45 6.2. Производственный процесс и его обеспечение Описание производственного процесса должно показать путь, посредством которого компания планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю; обосновать реальную возможность обеспечить производство необходимого продукта требуемого качества и в нужные сроки. Потенциальный читатель (инвестор, партнёр и др.) вправе спросить, как будет произведена продукция, услуга; насколько обеспечен рост объёмов продаж, который предусмотрен в бизнес-плане. Ключевые вопросы, которые должны раскрываться в этом подразделе: схема производственного процесса; необходимое оборудование; закупка сырья, материалов и компонентов; репутация фирм-поставщиков, опыт работы с ними; производственная кооперация – с кем и на каких условиях; контроль качества продукции; уровень издержек производства и их динамика; затраты на утилизацию отходов и защиту окружающей среды. Необходимо также разъясненить, как организована система выпуска продукции/предоставления услуг; охарактеризовать какие технологические операции лежат в основе процесса изготовления продукции/оказания услуг; объяснить, каким образом будут регулироваться сезонные производственные нагрузки (за счет создания запасов, привлечения вспомогательной рабочей силы и т. д.), а также указать, какие методы управления производством планируется использовать. По всем операциям необходимо дать схему производственных потоков: показать, откуда и как будут поступать все виды сырья и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию; каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия. В этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Необходимо отметить на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества (какими стандартами при этом необходимо руководствоваться) и каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции/услуг (например, затраты труда и материалов). Задача стоит в том, чтобы описание сложного производственного процесса сделать понятным для тех, кто не обладает специальными познаниями. По тем операциям, которые будут выполняться силами самого предприятия, необходимо представить краткие сведения о характеристиках производственного процесса. Если выполнение отдельных операций предполагается поручить субподрядчикам, то необходимо пояснить какие именно и почему. Требуется показать, каким образом это отразится на результатах (к примеру, в экономии затрат, повышении качества продукции/услуг, уменьшении длительности технологического цикла). 46 Для уже существующего производственного процесса требуется дать его описание с указанием проблем и способов их преодоления. Отметим, что общая схема производственного процесса должна отражать производственные операции и производственные потоки (движение сырья и материалов, промежуточных и конечных продуктов). При этом, следует уточнить, какие потребуются материальные ресурсы, кто их будет поставлять и по каким ценам, какие ресурсы потребуются в будущем и как предполагается построить систему управления запасами на складе. Пожалуй, одна из существенных проблем начинающих предпринимателей – правильное планирование производственных потоков и осуществление закупок оборудования и материалов. Инвесторы обычно рассматривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она сокращение затрат труда, времени и материалов, а также изменения ассортимента продукции с учётом требований рынка. В процессе разработки этого подраздела необходимо собрать предварительную производственную информацию: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно покупать; определить потребность в помещениях, возможности аренды помещений, их покупки и т. д. При выборе поставщиков основными критериями являются: надежность поставщика, способность поставлять необходимые ресурсы должного качества и в нужные сроки, поставка материальных ресурсов по возможно минимальным ценам, удаленность поставщика от потребителя и т. д. Если бизнес-план разрабатывается для расширения или поддержания существующего производства согласно требуемым объёмам будущих продаж, следует обосновать увеличение производственных площадей, оборудования. В заключение приводится информация о сложившемся и планируемом уровне издержек по всему циклу производства и сбыта продукции. Для этого составляется общая смета расходов на производство и сбыт. В издержки включаются затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Календарный план реализации проекта. Инвесторы всегда хотят иметь представление о том, как и в какие сроки будет реализовываться проект, – это один из важных факторов, способных привлечь или оттолкнуть инвестора. С этой целью разрабатывается календарный план выполнения работ. Календарный план работ должен показывать планируемые сроки осуществления отдельных мероприятий связанных с реализацией проекта. При его разработке учитываются затраты времени на выполнение отдельных работ (государственной регистрации фирмы, оформление лицензий и разрешений, разработку рабочего проекта, заключение договоров аренды помещений, приобретение и монтаж технологического оборудования, подготовку производства и др.), сроки их выполнения, а также последовательность их проведения. 47 Вопросы для самоконтроля 1. Каковы основные составляющие и ключевые вопросы производственного плана? 2. Какие факторы необходимо учитывать при создании и выборе местоположения предприятия? 3. От чего зависит потребность в производственных ресурсах и как определяются издержки, связанные с производством продукции/предоставлением услуг? 4. Какие виды ресурсов должны быть учтены при оценке прямых производственных затрат? 5. Какие виды издержек входят в состав накладных (общепроизводственных) затрат? 6. Какие факторы могут выступать источниками операционных конкурентных преимуществ? 7. В чем проявляются важнейшие отличия стратегического образа мышления менеджеров на основе ресурсного подхода по отношению к разработке производственного плана? 48 РАЗДЕЛ 7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 7.1. Организационная структура управления Организационный план – одна из наиболее важных составляющих любого проекта. От качества его разработки и исполнения зависит эффективность реализации проекта. Здесь рассматривается организационная структура управления, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься (численность, функции, подчиненность); схему взаимодействия всех управленческих команд и рабочих групп между собой, координации и контроля их деятельности. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, а главное – эффективно. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация интересует инвесторов и банкиров. Потенциальный инвестор с учётом данных этого подраздела бизнес-плана оценивает способность предприятия и его управленческого персонала осуществлять намеченные в бизнес-плане мероприятия. Известны типовые схемы организационной структуры, но единого образца для всех предприятий не существует. Конкретное содержание организационной структуры во многом определяется видом предпринимательской деятельности (производство, коммерция, финансы и т.п.). Следует иметь в виду, что организационная структура не является статичной. Для создаваемого малого предприятия на первой стадии его развития организационная структура управления может быть достаточно простой. По мере роста предприятия усложняется и его организационная структура, появляются новые задачи и функции, уточняются или дополняются должностные инструкции в соответствии с новыми функциями и задачами, стоящими перед предприятием. Независимо от реальной численности управленческого персонала важно представить весь перечень основных управленческих функций, необходимых для успешного управления предприятием. Организационная структура должна разрабатываться с учётом его целей, стратегии, политики и других особенностей. Для реализации бизнес-плана важно, чтобы организационная структура управления соответствовала принятой стратегии и кадровой политике предприятия. Организационная структура управления служит основанием для разработки штатного расписания. 49 7.2. Кадровая политика и развитие персонала Кадровая политика представляет собой систему правил и норм работы с персоналом, обеспечивающую процессы воспроизводства, управления и развития персонала в соответствии с выбранной стратегией организации. Она должна показать, насколько выдвинутые ранее цели и задачи обеспечены кадровым потенциалом, как будет осуществляться необходимое развитие персонала и соответственно какой комплекс мероприятий и финансовых средств необходим для этого. В целом необходимо увязать этот подраздел с остальными разделами бизнес-плана, раскрывающими функциональные стратегии и методы их реализации. Целью кадровой политики является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. При этом указываются возможности инициаторов проекта по подбору и подготовке персонала, способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяется необходимая квалификация и численность специалистов. Кадровый состав является важным ресурсом компании, так как от его качества и методов использования во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность. Жить или умереть фирме – это зависит от того, кто на ней работает. Слаженный коллектив может вдохнуть жизнь в едва теплящееся предприятие, а слабый – погубить процветающую фирму. В этом подразделе объясняется, каким образом организована команда менеджеров компании, и описывается роль, функциональные обязанности и ответственность каждого менеджера, приводятся краткие биографические данные (возраст, образование, опыт работы, навыки). Необходимо отметить таланты, знания, способности и квалификацию всей управленческой команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого менеджера будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Многие инвесторы рассматривают этот подраздел бизнес-плана как наиболее важный. И это естественно, инвесторы понимают, что самая превосходная идея может потерпеть крах из-за плохого исполнителя. И наоборот, хороший менеджер может спасти даже посредственный план. Согласно многочисленным исследованиям факторов, обусловливающих банкротство мелких фирм, 98% неудач объясняется скверным менеджментом. Это обстоятельство нужно учесть, следует убедиться в том, что вероятный инвестор в курсе принятых или предпринимаемых мер по исправлению каких бы то ни было ошибок, допущенных ведущими менеджерами. Другая задача этого подраздела – спланировать и оценить расходы на заработную плату персонала. В этой связи необходимо разобрать основные положения системы оплаты труда: будет применяться система участия в прибылях или намечается использовать другие формы материального стимулирования (медицинское и иное страхование за счет фирмы, оплата образовательных 50 программ, премирование, участие в деловых турне и т. п.). Целесообразно подробно осветить механизм стимулирования и мотивации сотрудников предприятия, показать, каким образом они будут заинтересованы в достижении поставленных в бизнес-плане целей. Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы найма и методика отбора сотрудников: по опыту работы, образованию, возрасту, по результатам тестирования и деловой проверки. К приему дополнительных работников следует прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому, прежде чем принимать на работу новых людей, следует проанализировать, действительно ли это так уж необходимо. Заработная плата служащих относится к числу постоянных издержек, поэтому необходимо обосновать их целесообразность. Анализ не только позволит менеджерам лучше cпланировать кадровую политику, но и продемонстрирует потенциальному инвестору чувствительность бизнес-плана к важной проблеме найма ключевых сотрудников. Необходимо предусмотреть выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе. Отправной точкой должны быть квалификационные требования, то есть необходимо показать, какие именно специалисты и сколько (какого профиля, с каким образованием, с каким опытом, с какой заработной платой) понадобятся для успешного ведения дел фирмы сейчас, в ближайшем будущем, через 2-3 года. При этом необходимо указать, где и как можно заполучить таких специалистов на постоянную работу или в качестве совместителей. Следует определить, необходима ли переподготовка и подготовка кадров, а также указать затраты, необходимые на обучение и повышение профессионального мастерства рабочих и служащих предприятия. Затраты на обучение могут оказаться неприятным сюрпризом не только в финансовом отношении, но и как дополнительные затраты времени, требующие учёта влияния на реализацию целей бизнес-проекта. Для чёткого определения круга обязанностей каждого сотрудника предприятия составляются должностные инструкции, которые представляют собой подробное описание характера выполняемой работы, перечень особых условий её выполнения и требования к квалификации исполнителя. Таким образом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, какова кадровая политика фирмы, кто будет осуществлять руководство фирмой, какова система расстановки кадров и каким образом будут складываться отношения между сотрудниками на практике. Этот подраздел бизнес-плана следует прорабатывать с особой тщательностью, поскольку большинство опытных инвесторов доверяют свои средства прежде всего людям, которые способны успешно реализовывать бизнес-идеи заложенные в бизнес-плане. Таким образом в подразделе должны описывать стратегию развития персонала предприятия. 51 Вопросы для самоконтроля 1. Почему опытные инвесторы уделяют пристальное внимание рассмотрению организационного плана? 2. Назовите ключевые вопросы, которые должны быть отражены в этом разделе? 3. Какова последовательность действий по разработке организационной структуры управления предприятием? 4. Какие изменения должны отражаться в организационной структуре по мере развития предприятия? 5. Как будет осуществляться необходимое кадровое развитие персонала и какие мероприятия и финансовые средства необходимы для этого? 6. С какой целью в бизнес-плане дается информация по ключевым менеджерам? 52 РАЗДЕЛ 8. РИСКИ И СТРАХОВАНИЕ 8.1. Анализ рисков Реализация проекта всегда сопряжена с определенной долей риска. С развитием рыночных отношений бизнес осуществляется в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так и внутренней среды. Это значит, что постоянно возникает неясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следовательно, возникает опасность непредвиденных потерь или неудач. Риск – это потенциальная возможность понести потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом, либо получит доходы ниже тех, на которые рассчитывал. Цель данного подраздела – перечислить весь спектр рисковых событий, выявить вероятность их наступления и провести анализ негативных факторов способных оказать значительное влияние на реализацию проекта. Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияния на деятельность компании. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных. Перечень рисков весьма многообразен, вероятность каждого типа риска различна, неодинакова и сумма убытков, которые они могут вызвать. Определение, характеристика и нейтрализация риска в бизнесе помогает понять потенциальному инвестору намерения и возможности предпринимателя по преодолению трудностей и рискованных ситуаций. Существуют различные виды рисков (рис. 3 ) [12]: РИСКИ предпринимательские производственные политические рыночные финансовые ущерб сотрудников ущерб активов инфляционные нематериальные убытки Рис 3. Виды рисков Предпринимательские риски – это риски, возникающие при любых видах предпринимательской деятельности, связанных с производством продукции, товаров и услуг, их реализацией; товарно-денежными и финансовыми операциями; коммерцией. 53 Рыночные риски – риски утраты позиций на рынке, риск потери сегмента. Финансовые риски – риски утраты финансовой независимости предприятия. Инфляционные риски – риски недооценки результатов инфляции. Производственные риски – риски невозврата инвестиционных вложений в предприятие. Ущерб материальных активов – поломки, пожары. Ущерб сотрудников – риски получения травмы, ухудшения здоровья. Нематериальные потери – риски возникновения возможных простоев предприятия по каким-либо причинам. Политические риски – возможность изменения хозяйственной деятельности предприятия, обусловленная какими-либо политическими факторами: изменением законодательной базы; введением дополнительных платежей; изменением договорных условий; изменением трансформации форм собственности; отчуждением имущества и денежных средств по каким-либо активам. Для измерения степени риска используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютные показатели – возможность потери дохода, прибыли или основных производственных фондов. Относительные показатели используют отношение абсолютных потерь или к основным и оборотным средствам, или капиталовложениям и текущим затратам, или к суммарным доходам и суммарной прибыли: Риск увеличивается – увеличиваются потери (рис.4) [20]. ПОТЕРИ финансовые материальные трудовые потери времени специальные потери Рис. 4. Потери от риска Материальные потери – дополнительные затраты, прямые потери имущества, сырья, продукции, энергии и др. (измеряются в натуральных и стоимостных единицах). Финансовые потери – прямой денежный ущерб, связанный с дополнительными платежами непредусмотренных налогов, платежей в фонды, выплаты штрафов, пени, неустоек. 54 Трудовые потери – потери рабочего времени, вызванные случайными непредвидимыми обстоятельствами. Потери времени – потери, которые несет предприятие от того, что производственный процесс идет медленнее, чем предполагалось. Специальные потери – потери, которые проявляются в виде нанесения ущерба здоровью людей, окружающей среде, а в результате – нанесения ущерба престижу предприятия. Каждое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для любого предпринимателя важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма. 8.2. Страхование рисков Перечисленные риски отражают лишь часть трудностей, с которыми может столкнуться предприниматель. Задачей предпринимателя является выбор из перечня рисков наиболее болезненных для данного предприятия и разработка мероприятий по смягчению действий риска. Существуют способы снижения риска и потерь. Одним из них и самым основным является система страхования. Программа страхования рисков должна быть выработана на основе исследования особенностей бизнеса и тонкостей рынка страховых услуг. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. При развитой системе современного коммерческого страхования в бизнес-плане можно просто указать, какие типы страховых полисов и на какие суммы планируется приобрести. Предотвращение возможности потерь является центральным звеном в программе уменьшения рисков, и реализация этой программы на должна ограничиваться собственно страхованием. Одно из требований к составлению данного подраздела бизнес-плана таково: главные рискованные моменты должны быть изложены доступно и объективно. В то же время недопустимо простое описание вероятного риска без характеристики предлагаемых мер по его ликвидации или смягчению последствий. Наиболее значимые риски проекта, степень возникновения которых велика, следует ранжировать, то есть выделить проблемы, наиболее опасные для реализации предпринимательской идеи, затем подробно изложить предложения и мероприятия, направленные на минимизацию последствий неблагоприятных обстоятельств. Рекомендуется составлять таблицы наиболее специфических и характерных для данного проекта рисков и способов уменьшения отрицательных последствий от их возникновения. Специфические виды рисков и способы уменьшения отрицательных последствий приведены в табл. 7 [11]. 55 Таблица 7 Мероприятия по снижению вероятности возникновения рисков и их отрицательных последствий Риски Мероприятия, снижающие отрицательные последствия Несоблюдение условий хозяйствен- Внимательный отбор поставщиков, их дублиных договоров поставщиками рование Противодействие конкурентов Прогноз реакции конкурентов, планирование контрмер (рекламная компания, ценовая политика и т.д.) Изменение цен на сырье и материалы Использование фьючерских сделок Неплатежи за услуги Включение 100 % денежной предоплаты в расчёты по договорам Непредвиденные затраты Страхование и самострахование: создание предприятием специального резервного фонда – фонда риска, за счет отчислений из прибыли Cтрахование рисков, основной прием снижения риска. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Вопросы для самоконтроля 1. С какой целью раздел «Риски и страхование» приводится в бизнесплане? 2. Какими должны быть основные составляющие этого раздела? 3. Назовите основные виды риска. Какие из них непосредственно связаны с осуществлением деятельности предприятия? 4. На какие факторы риска предприятие может оказывать непосредственное воздействие? 5. Каковы способы снижения высокой степени риска? 6. Чем отличаются понятия «неопределенность» и «риск»? 7. Одним из способов снижения рисков является страхование и самострахование. В чем сущность этого метода? 56 РАЗДЕЛ 9. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 9.1. План прибылей и убытков Разработка финансового плана направлена на решение следующих задач: обеспечение предприятия финансовыми ресурсами для гарантирования устойчивой, четкой, конкурентоспособной работы; определение источников и направлений движения финансовых ресурсов; формирование и развитие финансовых взаимоотношений предприятия с федеральным и местным органами управления, банками, инвестиционными фондами, поставщиками, потребителями; финансовому планированию необходимо уделять исключительно большое внимание, так как от его качества зависит будущий успех предприятия. Предприятию финансовый план призван дать ответы на следующие вопросы: из каких источников, за счет каких видов деятельности предприятие должно получать денежные средства; на какие цели денежные средства будут потрачены; какими суммами финансовых ресурсов будет располагать предприятие и как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью; каково финансовое положение предприятия, ожидаемое к концу года. Финансовый анализ Бизнес-плана План прибылей и убытков План движения денежных средств – разрабатывается на основе отчета (плана) о прибылях и убытках по отдельным статьям доходов и расходов; позволяет проверить наличие у предприятия необходимого денежного запаса. Главная форма любого финансового плана Коэффициенты финансовой оценки Рис. 5. Основные разделы финансового плана 57 Балансовый план предприятия Актив Состав капитала Пассив Источники финансирования Инвестора интересует в финансовом плане следующее: имеет ли предприятие возможность в результате реализации бизнесплана выполнить взятые на себя обязательства и вовремя вернуть долги; какая прибыль будет обеспечена инвестору на вложенный капитал. Финансовый план составляется в основном на три года и содержит следующие разделы: 1. План прибылей и убытков. 2. План движения денежных средств. 3. Балансовый план (прогноз активов и пассивов предприятия на конец года). Основные разделы финансового плана рассмотрены на рис. 5 [9]. Рассмотрим особенности и порядок разработки перечисленных разделов финансового плана. План прибылей и убытков. Этот подраздел финансового плана включает в себя: ожидаемый объём продаж, себестоимость продукции/услуг, статьи расходов, прибыль. Объём продаж планируется на основании маркетингового исследования и зависит от спроса, цены, а также конкурентоспособности продукции/услуг. Таким образом, доход определяется объёмом продаж и ценами. Необходимо предусмотреть все статьи расходов и их динамику по месяцам с учётом изменения количества продукции и услуг. Так, в первые месяцы освоения, развития, продвижения новой продукции на рынок потребуется больше расходов на реализацию, связанных с рекламой. Целесообразно затраты на производство продукции/услуг сгруппировать по следующим элементам: заработная плата работников предприятия, начисления на заработную плату; затраты на электроэнергию и топливо для хозяйственных и технологических целей; затраты на воду; затрат на амортизацию основных фондов; прочие денежные средства. В финансовом плане необходимо указать причины, по которым в определенные периоды увеличиваются затраты по тем или иным статьям. Прирост численности работающих, а также повышение их оплаты труда сказывается на статье «Заработная плата» соответствующих месяцев. Одновременно планируются более высокие суммы расходов на страхование, при этом условия страхования зависят от условий страховой компании и финансового состояния предприятия. Заработная плата работников исчисляется за месяц и год. Месячный заработок одного работающего определяется в соответствии с планируемой системой оплаты труда и может быть принят с учётом доплат, надбавок, премий, резерва на оплату отпусков. Умножением месячной заработной платы на 12 (число месяцев в году) подсчитывают сумму денег, необходимых подразделению на оплату труда за год. Общая сумма прямых затрат на выпуск продукции складывается из стоимости труда и материальных затрат. 58 Косвенные затраты определяются в такой последовательности: составляется список косвенных затрат (арендная плата, страховые взносы, плата за электроэнергию, телефон и т. д.); определяются средства на каждую из статей (ориентируясь на уровень прошлого года, но с учётом инфляции); вычисляется доля косвенных затрат на каждый вид продукции. Следует учитывать, что в плане прибылей и убытков не должно быть заниженных оценок, поскольку это искажает сущность и целевые установки прогнозируемого бизнеса. Ключевым моментом при планировании доходов и расходов является определение прибыли: валовой, представляющей собой текущие доходы до уплаты налогов, и чистой – после их уплаты. Для расчёта чистой прибыли следует тщательно изучить действующую систему налогообложения для того, чтобы объективно отразить финансовый результат бизнеса. Надо иметь в виду, что в первые месяцы развития предприятия прибыль может быть отрицательной, но по мере роста объёмов продаж доходы возрастут, предприятие станет безубыточным, а затем получит прибыль. Прогнозы прибыли исключительно важны для потенциального инвестора, но не менее важным является планирование движения денежных средств, представляющих реалистическую оценку возможных результатов работы. 9.2. План движения денежных средств Этот подраздел финансового плана составляется для того, чтобы показать способность предприятия своевременно погашать свои финансовые обязательства. Отчет о движении денежных средств призван продемонстрировать, насколько хорошо предприятие управляет своими денежными средствами для обеспечения ликвидности. Поддерживать баланс между прибыльностью и ликвидностью непросто, поскольку действия, направленные на улучшение каждого из этих показателей, могут противоречить друг другу. Часто компании с высокой прибыльностью терпят неудачу из-за неликвидности, то есть из-за отсутствия реальных денежных средств на счетах, необходимых для оплаты текущих расходов. Показатель ликвидности может ухудшиться вследствие быстрого роста производства в погоне за высокими прибылями, истощения денежных средств предприятия. Движение денежных средств представляет собой разность между реальными денежными поступлениями и выплатами. Причинами изменения денежных средств являются фактическое получение платежей предприятием и фактические выплаты. Необъективное планирование потоков денежных средств или пренебрежение этим разделом бизнес-плана может привести к банкротству, так как в нужный момент у предприятия может не оказаться денег для платежей. Основа для планирования движения денежных средств – это план прибылей и убытков. Однако следует учитывать разрыв во времени (лаг) между про59 дажей и поступлением денег. На этот лаг и делают поправку при планировании движения денежных средств по месяцам. Доходы и расходы регистрируются в момент их возникновения, а не в момент фактического получения или выплаты денег. Предположим, средний срок оплаты по долгам 20 дней со дня продажи, а фактически клиенты рассчитываются через 50 дней, то есть должники платят предприятию несвоевременно. Само же предприятие оплачивает счета также не в момент их поступления, а с определенной периодичностью. Изменение соотношения между поступлениями и выплатами всегда связано с решением вопросов: где взять деньги для покрытия платежей при отрицательной разнице поступлений и выплат; куда вложить прибыль при положительной разнице. Как правило, превышение выплат над платежами обусловливает необходимость использования в качестве дополнительного финансирования мобилизации капитала в виде выпуска акций, а также банковского кредита. Если же предприятие с определенного момента времени при реализации бизнес-плана начинает получать излишек денег, то его можно направить либо на развитие компании, либо оставить на счету, на случай превышения платежей над поступлениями. Целесообразно проработать несколько вариантов планов прибылей и убытков, поступлений и выплат с тем, чтобы обеспечить более высокую финансовую надежность бизнеса. 9.3. Балансовый план Этот подраздел финансового плана представляет собой прогноз активов и пассивов предприятия на конец года. Исходной базой для разработки балансового плана служат план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Прогноз баланса необходим для определения соотношений между собственными и заемными средствами, текущими активами и текущими пассивами предприятия, а также для оценки оборачиваемости товарных запасов и оборотного капитала. Это дает возможность судить о прогнозируемой структуре баланса предприятия, реализующего бизнес-план на начальных этапах. Балансовый план состоит из актива и пассива. В активе фиксируются средства, которыми располагает предприятие, и их размещение, в пассиве – источники этих средств. Активы и пассивы должны совпадать, что является важнейшим условием составления баланса. Актив баланса включает в себя: основные средства и прочие внеоборотные активы; запасы и затраты; денежные средства, расчёты, прочие активы. В активе баланса следует обратить внимание на мобильные средства, способные быстро обратиться в деньги и образующие оборотный капитал (счета дебиторов, ценные бумаги и пр.). 60 Если активы показывают средства, необходимые для поддержания прогнозируемого уровня финансирования, то пассивы характеризуют обязательства, посредством которых эти активы должны финансироваться. Пассив баланса включает в себя: источники собственных средств; расчёты и прочие пассивы. Кратко- и долгосрочные кредиты банков соответствуют заемным средствам, а уставный капитал, резервы и фонды – собственному капиталу предприятия. Инвесторов особенно интересуют обязательства предприятия и доля владельца в капитале, так как владелец личного предприятия несет полную личную ответственность по всем обязательствам. Совладельцы общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Не менее важным является план по источникам и использованию средств, показывающий, из чего складываются денежные средства предприятия, на какие цели они расходуются и как отражается движение денежных средств на оборотном капитале предприятия. В качестве источников средств могут использоваться ссуды (срочные и под недвижимость), собственные средства предприятия или партнёров, чистая прибыль, амортизация. Средства расходуют на покупку материалов, оборудования, прирост запасов, погашение ссуды. Разница между средствами из разных источников и их использованием представляет собой чистый продукт оборотного капитала. План по источникам и использованию средств помогает инвестору получить необходимую информацию об эффективности принятой финансовой политики и финансовом состоянии предприятия. Финансовый результат деятельности фиксируется в балансе прибылей и убытков. Расчёт точки безубыточности (критический объём продаж) При создании нового предприятия необходимо знать, когда можно рассчитывать на получение первой прибыли. Это позволит оценить потребность в денежных средствах для обеспечения работы предприятия на начальном этапе его существования. Такая информация может быть получена на основе определения точки безубыточности (критического объёма продаж). Большое значение для результатов расчёта имеет правильное деление расходов на постоянные и переменные. В состав постоянных расходов включаются сумма амортизационных отчислений, сумма полученных предприятием кредитов и процентов по ним, сумма накладных расходов по предприятию в целом (зарплата административного персонала, арендная плата, затраты на освещение и отопление, страхование и т. п.). В состав переменных затрат входят расходы на сырье, материалы, комплектующие изделия, расходы на энергию на технологические цели, расходы 61 на оплату труда рабочих, непосредственно занятых производством продукции/услуги и начисления на нее. Критический объём продаж (К), при котором достигается безубыточность предприятия, определяется по формуле: К = Спост / (Ц – Спер), (2) где Спост – постоянные затраты; Ц – цена за единицу продукции; Спер – переменные затраты на единицу продукции (себестоимость по переменным затратам). Построим график безубыточности проекта (рис. 6) [28]. Отложим на координатных осях выручку, постоянные и переменные затраты. Точка пересечения выручки и переменных затрат будет соответствовать точке безубыточности. Доходы Затраты (руб.) Доход Затраты общие 3 К r h 2 4 Затраты постоянные 1 Объём продукции Q (ед.) Рис. 6. График безубыточности предприятия: К – критический объём продаж (точка безубыточности); Q – объём продукции; 1– постоянные затраты; 2 – переменные затраты; 3 – прибыль; 4 – убыток Прогноз точки безубыточности дает ответ на вопрос о том, какой объём продаж необходим, чтобы доходы предприятия совпадали с его расходами. В этой точке достигается равновесие доходов с расходами: если предприятие оказывает больше услуг, то будет получен доход, если меньше, то будут финансовые потери. 62 Вопросы для самоконтроля 1. Какие основные документы входят в состав финансового плана? 2. Какова последовательность разработки финансового плана? 3. Что такое денежный поток и для чего он прогнозируется? 4. Какие виды деятельности предприятия оказывают непосредственное влияние на формирование денежного потока проекта? 5. Всегда ли получение значительной прибыли означает увеличение денежных средств предприятия? Объясните почему. 6. Какое влияние оказывает амортизация на налоги? 7. Новые предприятия нередко терпят финансовый крах, даже если их деятельность прибыльна. Объясните возможные причины подобных ситуаций 63 РАЗДЕЛ 10. ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА 10.1. Показатели экономической эффективности бизнес-плана предприятия Создание предприятия в самом общем виде начинается с предпринимательской идеи, как лучше использовать накопленный из предыдущей деятельности капитал. Для этого предприниматели подбирают партнёров и выходят на финансовые рынки в поисках финансовых ресурсов для полного или частичного финансирования реализации своих планов. Таким образом, на финансовых рынках встречаются потенциальные инвесторы-собственники, каждый из которых ищет кредиторов, так как либо для финансирования не хватает собственных средств, либо по соображениям предотвращения риска нецелесообразно все средства вкладывать «в одну корзину». Инвесторы-собственники информируют инвесторов-кредиторов обо всех ожидаемых в результате инвестиций в данный проект поступлениях денежных средств. Эта информация представляется в виде бизнес-плана, в процессе разработки которого дают ответы на определенные вопросы, осуществляют расчёты и анализ необходимых ресурсов. Кредиторы выходят на финансовые рынки по тем же соображениям и предоставляют свою часть финансовых ресурсов под реальный процент, сложившийся на рынке. Предпосылкой служит надежность, безопасность, уверенность в инвестициях – так как на любой момент известны все ожидаемые выплаты и поступления средств. Процедура составления бизнес-плана обеспечивает наглядность плановых расчётов, должна основываться на достоверной информации, что подтверждают прилагаемые документы. Кроме того, бизнесплан подвергают независимой экспертизе. Предполагается, что собственники и кредиторы располагают равными сведениями о ситуации на рынке и, вкладывая капитал в соотношении 1:1, разделяют риск неопределенности исходных данных и прогнозирования – риск инвестирования. Понятно, что решение о реализации инвестиционного проекта связано с ожиданием собственников получить отдачу на вложенный капитал, большую, чем сложившаяся средняя доходность финансовых инструментов. Решение об инвестировании – помещении финансовых средств в различные объекты предпринимательской деятельности, увеличении капитала в производственной системе – как и любой другой экономический выбор, связано с проблемой ограниченных возможностей: всегда существует множество альтернативных вариантов использования ограниченных ресурсов. Известно, что эта проблема решается в процессе оценки экономической эффективности альтернативных вариантов инвестирования и выбора лучшего из них на основе концепции денежных потоков. В соответствии с принципом рациональности – получать как можно больше от использования доступных ограниченных ресурсов – при анализе эффективности соизмеряют ценность полученного результата и ценность затраченного на его достижение. 64 Фирма-инвестор до принятия решения на инвестирование должна определиться в системе приоритетов. Возможные варианты приоритетов [18]: общественная значимость проекта; влияние имиджа на инвестора; соответствие целям и задачам инвестора; соответствие финансовым возможностям инвестора; соответствие организационным возможностям инвестора; рыночный потенциал создаваемого продукта; период окупаемости проекта; прибыль; уровень риска; безопасность проекта; соответствие законодательству. Необходимость оценки экономической эффективности связана с проблемой неизбежности выбора вследствие ограниченности ресурсов для достижения неограниченных целей. Рациональное поведение состоит в стремлении увеличить разницу между выгодой (результатом) и издержками. На этом принципе рациональности построены базовые законы экономики – закон спроса и предложения. В основе определения эффективности лежит понятие сравнительного преимущества – преимущества в использовании одних ресурсов перед другими, которое обеспечивает максимальную отдачу. Стремление к сравнительному преимуществу означает отказ от менее ценного ради более ценного, а степень полезности отражает альтернативная стоимость. Под эффективностью в производстве можно понимать соотношение между ценностью того, что произведено, и ценностью упущенных альтернативных возможностей. Экономическая эффективность проекта с точки зрения привлекательности данного варианта инвестирования обычно оценивается в сравнении с простейшей альтернативной возможностью поместить располагаемые финансовые средства под проценты в ценные бумаги, банки. Сравнение различных бизнес-планов и выбор лучшего из них рекомендуется производить с использованием следующих общепринятых динамических критериев [16]: чистый дисконтированный доход (NPV); внутренняя норма доходности (IRR); рентабельность (PI); дисконтированный срок окупаемости (DPP). 10.2. Методы оценки эффективности бизнес-проекта Для оценки эффективности бизнес-проекта рассчитается чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма доходности, рентабельность (PI) и период окупаемости проекта (табл. 8) [15]. 65 Таблица 8 Показатели экономической эффективности инвестиций Название и сущность Чистый дисконтированный доход (NPV) – это разность между интегральной суммой всех продисконтированных чистых денежных доходов, обусловленных реализацией проекта, и интегральной суммой всех продисконтированных расходов, связанных с реализацией проекта Внутренняя норма доходности (IRR) – это такое значение ставки дисконтирования (i), при котором NPV инвестиционного проекта равно 0, то есть инвестиционные затраты по проекту уравновешиваются доходами от его внедрения. Или это нижний уровень доходности или та максимальная ставка дисконтирования, при которой проект остается безубыточным Рентабельность (PI) – относительный показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчёте на единицу стоимости инвестиций Принятие решения по результату NPV > 0, проект при рассматриваемой ставке дисконтирования считается приемлемым NPV < 0, инвестор понесет убытки, то есть проект при рассматриваемой ставке дисконтирования неэффективен IRR > нормативной ставки дисконтирования, проект считается приемлемым IRR < нормативной ставки дисконтирования, проект признается неприемлемым PI > 1,0, проект рентабелен, то есть затраты окупятся и проект принесет прибыль Не всегда большая рентабельность является основанием выбора инвестиционного проекта, обязательно надо учитывать риски Первым шагом в определении эффективности инвестиционного бизнеспроекта является обоснование приемлемой для инвестора прибыли, чистого дохода как способа количественной оценки его экономического интереса. Чистым доходом называется накопленный эффект за расчётный период. При исчислении чистого дохода всегда соизмеряются результаты и затраты. Судить об эффективности проекта по годовым показателям опрометчиво. её надо определять за весь расчётный период, то есть сложить величины чистого дохода, полученные на всех шагах расчётного периода. Чтобы такое суммирование сделать корректным, то есть учесть неравноценность денежных средств во времени, годовые показатели чистого дохода следует скорректировать на коэффициенты дисконтирования. 66 Эти коэффициенты рассчитываются по формуле Кдt=1/(1+r), (3) где Кдt – коэффициент дисконтирования для t-го года; r – норма дисконта (обычно принимается на уровне среднего процента по банковским кредитам); t – номер года с момента начала инвестиций. Принцип дисконтирования, применяемый при расчёте чистого приведенного дохода, с экономической точки зрения подразумевает возможность неограниченного привлечения и вложения финансовых средств по ставке дисконта. Использование метода для сравнения эффективности нескольких проектов предполагает использование единой для всех проектов ставки дисконта и единого временного интервала (определяемого, как правило, как наибольший срок реализации из имеющихся). Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (NPV), накопленный дисконтированный эффект за расчётный период. Величина NPV определяется по формуле [16] n NPV t 0 где CFt (1 r ) t , (4) n – число периодов реализации проекта; CFt – чистый поток платежей в периоде t. Если величина NPV положительная (NPV > 0), то это означает, что в течение своей экономической жизни проект возместит первоначальные затраты. Отрицательная величина NPV показывает, что заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен. При NPV = 0 проект только окупает произведенные затраты, но не приносит дохода. Однако проект с NPV=0 имеет все же дополнительный аргумент в свою пользу – в случае реализации проекта объёмы производства возрастут, то есть компания увеличится в масштабах (что нередко рассматривается как положительная тенденция). Общее правило NPV: если NPV > 0, то проект принимается, иначе его следует отклонить. При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств от ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов. Расчёт с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дис67 контированных оценках, разработаны специальные финансовые таблицы, в которых табулированы значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и т. п. в зависимости от временного интервала и значения ставки дисконтирования. Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, то есть NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля. На практике после определения показателей эффективности инвестиций осуществляют анализ их чувствительности (sensitivity analysis) к изменениям возможных условий. В общем случае подобный анализ сводится к исследованию изменений полученной величины в зависимости от различных значений параметров рекуррентных соотношений. На срок окупаемости проекта и обратное – на величину NPV прямое влияние оказывает норма дисконта r. Также существенное влияние оказывает структура денежного потока. Чем больше притоки наличности в первые годы экономической жизни проекта, тем больше конечная величина NPV и соответственно тем скорее произойдет возмещение произведенных затрат. При помощи NPV-метода можно определить не только коммерческую эффективность проекта, но и рассчитать ряд дополнительных показателей. Столь обширная область применения и относительная простота расчётов обеспечили NPV-методу широкое распространение, и в настоящее время он является одним из стандартных методов расчёта эффективности инвестиций. Однако корректное использование NPV-метода возможно только при соблюдении ряда условий. Объём денежных потоков в рамках инвестиционного проекта должен быть оценен для всего планового периода и привязан к определенным временным интервалам. Денежные потоки в рамках инвестиционного проекта должны рассматриваться изолированно от остальной производственной деятельности предприятия, то есть характеризовать только платежи и поступления, непосредственно связанные с реализацией данного проекта. При расчёте NPV, как правило, используется постоянная ставка дисконтирования, однако в зависимости от обстоятельств (например, ожидается изменение уровня процентных ставок) ставка дисконтирования может дифференцироваться по годам. Если в ходе расчётов применяются различные ставки дисконтирования, то проект, приемлемый при постоянной ставке дисконтирования, может стать неприемлемым. Определим ставку дисконтирования, использую кумулятивный способ: данный метод включает в себя сумму инфляции; коммерческого риска, связанного с проблемами реализации продукции; финансового риска, связанного с проблемами в финансировании проекта; организационного риска, связанного с невозможностью команды реализовать проект; норму прибыли для инвестора. 68 Например, уровень инфляции – 7%, норма прибыли для инвестора определим в 9%, коммерческий риск оценим в 3 %, финансовый риск в 2% и организационный риск в 1%. Итого ставка дисконтирования равна: 7+9+3+2+1= 22%. Являясь абсолютным показателем, NPV обладает важнейшим свойством – NPV различных проектов можно суммировать. К числу других важнейших свойств этого критерия следует отнести более реалистические предположения о ставке реинвестирования поступающих средств. Использование критерия NPV теоретически обоснованно, и в целом он считается наиболее корректным измерителем эффективности инвестиций. Вместе с тем он имеет свои недостатки. Например, NPV не является абсолютно верным критерием: а) при выборе между проектом с большими первоначальными издержками и проектом с меньшими первоначальными издержками при одинаковой величине чистых настоящих стоимостей; б) при выборе между проектом с большей чистой текущей стоимостью и длительным периодом окупаемости и проектом с меньшей чистой настоящей стоимостью и коротким периодом окупаемости. То есть метод NPV не позволяет судить о пороге рентабельности и запасе финансовой прочности проекта. Метод не дает объективной оценки влияния изменений стоимости недвижимости и сырья на чистую текущую стоимость проекта. Его использование осложняется трудностью прогнозирования ставки дисконтирования или ставки банковского процента. Таким образом, применение абсолютных показателей при анализе проектов с различными исходными условиями (первоначальными инвестициями, сроками экономической жизни и пр.) может приводить к затруднениям при принятии управленческих решений. Для признания бизнес-проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы NPV проекта был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением NPV (при выполнении условия его положительности). Внутренняя норма доходности (IRR) – наиболее широко используемый критерий эффективности инвестиций. Внутренняя норма доходности представляет собой ту расчётную ставку процента (ставку дисконтирования), при которой сумма дисконтированных доходов за весь период реализации инвестиционного проекта становится равной сумме первоначальных затрат (инвестициям). Эту норму можно трактовать как максимальную ставку процента, под который фирма может взять кредит для финансирования проекта с помощью заемного капитала. Таким образом, под внутренней нормой доходности понимают значение ставки дисконтирования r, при котором чистая дисконтированная стоимость инвестиционного проекта равна нулю (NPV = f (r) = 0). Смысл расчёта этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным 69 проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. На практике любое предприятие финансирует свою деятельность, в том числе и инвестиционную, из различных источников. В качестве платы за пользование авансированными в деятельность предприятия финансовыми ресурсами оно уплачивает проценты, дивиденды и т. п., то есть несет некоторые обоснованные расходы на поддержание своего экономического потенциала. Современные табличные процессоры позволяют быстро и эффективно определить этот показатель (IRR) путем использования специальных функций. Однако, если в распоряжении аналитика нет специализированного финансового калькулятора, практическое применение данного метода осложнено. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r1<r2 таким образом, чтобы в интервале (r1,r2) функция NPV = f (r) меняла свое значение с «+» на «-» или с «-» на «+». где r1 – значение коэффициента дисконтирования, при котором f (r 1)>0 (f (r1)<0); r2 – значение коэффициента дисконтирования, при котором f (r 2)<О (f (r2)>0). Критерий IRR обладает рядом положительных свойств: 1. Показатель IRR, рассчитываемый в процентах, более удобен для применения в анализе, чем показатель NPV, т. к. относительные величины легче поддаются интерпретации; 2. Несет в себе информацию о приблизительной величине предела безопасности для проекта. В то же время критерий IRR имеет существенные недостатки: 1. Нереалистичное предположение о ставке реинвестирования. В отличие от NPV критерий внутренней нормы доходности неявно предполагает реинвестирование получаемых доходов по ставке IRR, что вряд ли осуществимо в реальной практике. 2. Чувствителен к структуре потока платежей и не всегда позволяет однозначно оценить взаимоисключающие проекты. Для определения эффективности инвестиционного бизнес-проекта при помощи расчёта внутренней нормы доходности используется сравнение полученного значения с базовой ставкой процента, характеризующей эффективность альтернативного использования финансовых средств. Индекс рентабельности (PI) показывает относительную прибыльность (дисконтированную рентабельность) проекта и равен отношению чистого дисконтированного дохода к дисконтированным затратам собственного капитала (или к общим дисконтированным инвестициям при оценке эффективности проекта в целом). Данный критерий отражает эффективность вложений. Приемлемым является результат, превышающий единицу. 70 Индекс рентабельности тесно связан с NPV. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением NPV: если величина NPV положительна, то PI >1 и наоборот. Если PI >1, проект эффективен, если PI <1, то проект неэффективен. Если PI > 0 проект можно рекомендовать к принятию для исполнения. Индекс рентабельности показывает, сколько денежных средств получит инвестор на 1 вложенный в проект рубль. Дисконтированный срок окупаемости (DDP) – это продолжительность реализации проекта, при котором сумма чистой прибыли и амортизации станет больше или равна инвестиционным издержкам. Срок окупаемости проекта наступит, когда чистый доход станет больше затраченных на него инвестиций. Дисконтированный срок окупаемости определяется по формуле [14] , где (5) n – число периодов; CFt – приток денежных средств в период t; r – норма дисконта (барьерная ставка); I0 – величина исходных инвестиций в нулевой период. В отдельных случаях значение нормы дисконта (r) может быть различной для разных шагов расчёта (переменная норма дисконта). Принятый способ расчёта коэффициента дисконтирования исходит из того, что денежные средства обладают в настоящий момент наибольшей ценностью. Срок окупаемости увеличивается по сравнению с расчётом его без дисконтирования (Р0). Очевидно, что в случае дисконтирования срок окупаемости увеличивается, то есть всегда дисконтированный срок окупаемости больше срока окупаемости без дисконтирования: DPP > P0. При вычислении простого срока окупаемости суммируются ежегодные денежные поступления для определения того года, в котором они превзойдут первоначальные расходы денежных средств, при вычислении дисконтированного срока окупаемости инвестиций суммируются дисконтированные денежные поступления. Инвестирование в условиях рыночной экономики сопряжено с определенным риском. Этот риск будет тем больше, чем больше срок окупаемости вложений, так как на этот срок могут сильно измениться конъюнктура рынка, стоимость сырья и рабочей силы, налоги и т.д. Поэтому преимущество отдается проектам, обеспечивающим наиболее быструю окупаемость вложенных в них средств. Кроме того, ориентация на срок окупаемости часто избирается для отраслей динамичных, характеризующихся высокими темпами научнотехнического прогресса, так как появление новшеств может быстро обесценить прежние инвестиции. 71 Чтобы учесть разноценность денег, сегодняшних и завтрашних в расчётах, принято умножать будущие доходы на коэффициенты дисконтирования. 10.3. Реализация и оценка выполнения бизнес-плана В процессе реализации бизнес-плана необходимо постоянно координировать свои действия с действиями поставщиков материально-технических ресурсов, потребителей продукции, работ, услуг, а также учитывать действия и положение конкурентов на рынке, влияние конъюнктуры экономической жизни. Экспертиза бизнес-плана Оценка предприятия Цели проекта. Альтернативные варианты. Сроки подготовки и реализации плана Оценка: финансового состояния, имущества, платежеспособности, эффективности и деловой активности Состав учредителей. Организационноправовая форма. Размер уставного капитала. Численность работающих Оценка бизнес-плана Кадровый потенциал. Спрос на продукцию. Потребитель. Уровень технологии. Сфера деятельности Анализ экономических, производственных, социальных аспектов бизнес плана Менеджмент Порядок финансирования бизнес плана Гарантии и контроль за использованием инвестиций в бизнес проект Заключение по целесообразности финансирования бизнес-плана Рис. 7. Структурная схема проведения экспертизы бизнес-плана потенциальными инвесторами 72 Разрабатывая бизнес-план, целесообразно заранее определить, как будут проводиться контроль и оценка выполнения его разделов, а при необходимости – корректировка отдельных его показателей. Контрольно-оценочная система должна отвечать таким требованиям, как оперативность, надежность, измеримость показателей, способность своевременно обеспечить информацией менеджеров, принимающих решения, простота и эффективность. Для оценки выполнения бизнес-плана с позиций достижения стратегических целей предприятия устанавливаются элементы контроля (контрольные точки), то есть показатели, которые позволяют определить соответствие текущих результатов запланированным (рис. 7) [23]. Контроль запасов – одна из важнейших контрольных точек, так как от рационального формирования и поддержания необходимого объёма складских запасов зависит выполнение производственного и финансового планов, стратегических целей предприятия относительно доли рынка и конкурентоспособности. Производственный контроль включает в себя перечень показателей, необходимых для производства продукции. При контроле издержек сравниваются фактические издержки с запланированными и делаются выводы о причинах отклонений. Следует обратить внимание на издержки, доля которых в суммарных издержках преобладает. Это – материалы, заработная плата рабочих, накладные расходы и др. Контроль качества предусматривает количественную оценку качественных параметров продукции, работ, услуг, выполняемых предприятием. Например, основными показателями качества по перевозкам являются безопасность движения; регулярность и своевременность перевозок; сохранность перевозимых грузов и их потребительских свойств; скорость перевозок и сроки доставки грузов; по ремонтно-профилактическим работам – ресурс автомобиля, агрегата после технического осмотра и ремонта; число отказов; количество рекламаций; скрытые дефекты. Контроль и оценку качества осуществляют либо по предприятию в целом, либо по производственному подразделению в соответствии с установленной периодичностью. Результаты контроля качества используются для разработки мероприятий по улучшению основных параметров, а также принятия решений о корректировке разделов и показателей бизнес-плана (в производственном плане – это технологии, оборудование, материалы, объёмы продукции; в плане маркетинга – политика ценообразования, изучение сильных и слабых сторон конкурентов; в финансовом плане – издержки, связанные с обеспечением высокого качества; в организационном плане – повышение квалификации работников). Контроль продаж необходим для оценки поступления денежных средств от продажи продукции, что, в свою очередь, определяется взаимоотношениями в каналах сбыта, продажами в рассрочку без предоплаты, способами побуждения активности работников, участвующих в продажах. 73 Оценка результатов контроля продаж позволяет судить о соответствии фактического финансового состояния предприятия запланированным доходам, движению наличных денежных средств на определенных этапах реализации бизнес-плана. Контроль расходов предназначен для оценки денежных платежей, связанных с расходами на заработную плату, приобретение товарно-материальных ценностей, рекламу, уплату налогов, страхование и другие цели. Помимо оценки каждой статьи расходов, следует учитывать объёмы производства, продажи продукции, а также внешние и внутренние факторы, воздействующие на расходы (цены, тарифные ставки, системы оплаты труда, изменение численности работников). При контроле расходов рекомендуется не только оценить их изменение по сравнению с запланированным, но и определить их влияние на формирование фактической прибыли и других целевых финансовых показателей бизнесплана. Следует обратить внимание и на целевое расходование предназначенных для реализации бизнес-плана заемных средств и своевременность их возврата. Необходимо продумать интервалы и точные моменты контроля, назначить ответственных лиц, распределить между ними обязанности, составить инструкции по выполнению данной функции менеджмента. Корректировка бизнес-плана Изменение условий Внешние факторы: экономическая ситуация в стране и регионе; новые требования потребителя; изменение политики конкурентов Внутренние факторы: изменение в руководящем составе; финансовое состояние; корректировка целей и задач; смена поставщиков Изменение путей достижения целей Повышение шансов предприятия на успех Рис. 8. Структурная схема корректировки бизнес-плана Помимо перечисленных элементов контролю должны подлежать результаты коммерческой и вспомогательной деятельности. Показатели оценки коммерческой деятельности отражаются в финансовом плане (рентабельность, административные расходы, наличность денежных средств), а вспомогательной – 74 в организационном плане (производительность труда, мотивация, представление о предприятии). При существенных отклонениях фактических значений показателей от предусмотренных бизнес-планом, необходимо вносить корректировку в соответствующие его разделы с учётом изменения факторов макро- (например, оживление экономики региона, изменение демографического характера, уровня безработицы) и микросреды (финансовое состояние, кадровое обеспечение предприятия, и др.) рис. 8 [24]. Прежде чем вносить изменения в текущее производство, следует провести анализ возможностей сбыта продукции и уточнить, при каких условиях оно может обеспечить ускорение обработки заказов. Гибкость производства номенклатуры продукции, работ и услуг предприятия и изменение его под меняющуюся конъюнктуру рынка позволяют повысить имидж предприятия и эффективность использования производственного потенциала. Функционирование системы контроля за выполнением бизнес-плана возможно только на базе четко разработанного информационного обеспечения предприятия. Для непрерывного обмена потоками информации между различными уровнями менеджмента предприятие должно располагать достаточно полными, достоверными данными и техническими средствами. При оценке выполнения бизнес-плана используются следующие потоки информации: поступающие в орган управления предприятием от внутренних подразделений (цехов, участков, бригад) о выполнении целевых показателей; являющиеся внешними для предприятия (цены, кредитные и налоговые ставки, число конкурентов); содержащие маркетинговые данные (цены, спрос, позиции конкурентов, предпочтения потребителей). Непременными условиями эффективного информационного обеспечения выполнения целевых показателей являются: исключение дублирования информации; возможность включения в информационную систему дополнительных показателей; обеспечение минимального времени между моментами возникновения отклонений в выполнении производственного или финансового плана и появления данных об этом у соответствующего менеджера. Для соблюдения перечисленных условий информация должна подвергаться структурному и логическому анализу, что позволяет выявить ошибки как в исходных документах, так и в технической системе подготовки и передачи данных по соответствующим разделам бизнес-плана. Разработка бизнес-плана предполагает значительные затраты времени на проведение многовариантных экономических и финансовых расчётов. Трудоемкость этой работы достаточно велика, а потому автоматизация хотя бы её части на базе использования современных информационных технологий позволяет существенно сократить общий объём работ и ускорить его выполнение. 75 Вопросы для самоконтроля 1. Объясните назначение и область применения показателей экономической эффективности бизнес-проектов. 2. Назовите систему показателей, используемую при оценке эффективности инвестиционного бизнес-проекта? 3. Какова сущность определения коэффициентов дисконтирования? 4. Какова сущность и методика расчёта показателя чистого дисконтированного дохода? 5. В чем заключается экономическая сущность нормы дохода (прибыли), приемлемой для инвестора? 6. Как определить дисконтированный срок окупаемости инвестиций бизнес-проекта? 7. Что показывает индекс прибыльности и каково его влияние на условия реализации плана? 8. Раскройте сущность показателя внутренней нормы доходности для принятия решения относительно приемлемости бизнес-проекта для предприятия? 9. Где и в каких ситуациях используется метод расчёта простого срока окупаемости проекта? 10. Как влияет выбранная ставка дисконтирования на содержание денежного потока бизнес-проекта? 11. Какие методы могут быть использованы для оценки экономической эффективности бизнес-проектов и в чем принципиальное различие между ними? 12. Раскройте сущность метода, основанного на расчёте нормы доходности бизнес-проекта. В чем состоят его достоинства и недостатки? 76 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Бизнес-план представляет собой комплексный план развития бизнеса (предприятия). Сводный характер бизнес-плана – его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других на предприятии. Это проявляется в том, что он взаимно увязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия – от производственно-технической до маркетинго-сбытовой – оценивая при этом их влияние друг на друга и на результирующие целевые показатели предприятия в целом. Бизнес-планирование в России получило развитие с переходом экономики на рыночные отношения. Разработка бизнес-плана в условиях рыночной экономики – необходимый атрибут современного управления любым предприятием. Бизнес-план является основой как для перспективного, так и для текущего планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнёров. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Бизнес-план – это программа осуществления предпринимательского проекта. Он призван наметить желаемую и практически осуществимую схему предпринимательских действий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Бизнес-план дает четкое представление о перспективах и возможностях развития предприятия. Реализация бизнес-плана позволит создавать дополнительно рабочие места, использовать простаивающее оборудование и удовлетворять спрос на продукцию предприятий. 77 ГЛОССАРИЙ Амортизационные отчисления –величина стоимости, включаемая посредством амортизации в себестоимость продукции (услуг). Амортизация объектов основных средств – денежная форма выражения износа основных средств. Представляет собой процесс перенесения по частям (по мере износа) стоимости основных средств на создаваемую с их помощью продукцию. Анализ безубыточности – метод, позволяющий определить точку безубыточности, в которой общая выручка от продаж будет равна суммарным издержкам на проданную продукцию, то есть в которой предприятие будет способно покрыть все свои затраты без получения прибыли. Баланс – финансовый документ, который характеризует финансовое положение предприятия (активы, обязательства и собственный капитал) на определенную дату. Баланс материальный – система показателей, характеризующая степень соответствия имеющихся в наличии ресурсов (по отдельным видам продукции) и потребности в них. Баланс стоимостный – используется при разработке финансовых планов, согласовании доходов с расходами. Реализуется в финансовом планировании при разработке прогнозного баланса предприятия. Баланс трудовой – система показателей, характеризующих численность и состав трудовых ресурсов, их распределение и использование. Балансовый метод – метод планирования, суть которого заключается в том, что путем построения балансов достигается сравнение и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них. Балансы подразделяются на материальные, трудовые и стоимостные. Бизнес-идея – концепция бизнеса, которая связана с пониманием ценности, предлагаемой потребителю. Бизнес-планирование – процесс разработки бизнес-плана. Представляет собой упорядоченную организационную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, принятием решений, которые осуществляются с целью получения ощутимого результата в виде целостной системы принятых управленческих решений. Бизнес-стратегия – относится к каждому направлению бизнеса. Она определяет приемы и методы борьбы за рынок и покупателя. Бухгалтерская норма доходности – показатель, который рассчитывается как отношение среднегодовой прибыли к среднегодовому размеру инвестиций. Валовая прибыль – показатель, который рассчитывается как разница между чистыми продажами и прямыми (переменными) затратами. Денежный поток предприятия – совокупный операционный, инвестиционный и финансовый денежный поток. Дефлированные цены – прогнозные цены, приведенные к уровню цен фиксированного момента времени путем деления на общий базисный индекс инфляции. Дисконтирование – процесс определения приведенной стоимости будущих платежей и поступлений, обратный начислению сложного процента. 78 Дисконтированный срок окупаемости – период времени, в течение которого первоначально вложенный капитал может быть погашен с заданной (требуемой) нормой доходности. Инвестиции – средства (денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, имеющие денежную оценку), вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности с целью получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта. Инвестиционный проект – объект реального инвестирования, содержит обоснование экономической целесообразности, объёма и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимую проектно-сметную документацию. Индекс прибыльности – показатель, который рассчитывается как отношение приведенной стоимости денежных поступлений (доходов) от проекта к приведенной стоимости выплат (расходов) на проект, включая первоначальные инвестиции. Инфляция – повышение общего (среднего) уровня цен с течением времени. Для характеристики инфляции используют следующие показатели: общий индекс инфляции, уровень инфляции. Кадровая политика – система правил и норм работы с персоналом, обеспечивающая процессы воспроизводства, управления и развития персонала в соответствии с выбранной стратегией организации. Календарный план работ – отражает перечень и последовательность проведения отдельных работ, сроки выполнения мероприятий, связанных с реализацией проекта. Капитальные вложения – инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты. Ключевые факторы успеха – те аспекты или особенности деятельности, которые компания обязана иметь или хорошо осуществлять, чтобы добиться успеха в конкретном бизнесе. К ним относятся определенные навыки, опыт, квалификация и свойства, относящиеся к продукту/услуге или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества. Краткосрочные обязательства (текущие пассивы) – это те задолженности предприятия, которые нужно погасить в течение одного года (счета, подлежащие оплате). Ликвидность – способность предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства (текущие пассивы) за счет ликвидной части активов. Маркетинговая программа – детальная проработка плана маркетинга, включающая описание основных этапов работ, необходимых ресурсов (финансовых, материальных, людских), сроков проведения мероприятий, и распределение обязанностей между ответственными исполнителями. Методика планирования – совокупность методов, связанных общностью решаемой задачи, выполняющая функцию методической инструкции. 79 Методы в планировании – некоторые способы, приемы, процедуры, имеющие существенное значение для решения той или иной задачи. Нормативный метод – метод планирования показателей, суть которого заключается в том, что, опираясь на метод аналогии между объектами или процессами и на основе заранее установленных норм и нормативов, рассчитывается потребность хозяйствующих субъектов в ресурсах и в их источниках. Организационная структура управления – состав звеньев и связи между ними по уровням управления, отражающие распределение видов деятельности и функций, а также прав, обязанностей и ответственности между членами руководящего состава предприятия. План денежных потоков – финансовый документ, отражающий потоки денежных средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия за период. План прибылей и убытков – финансовый документ, который показывает доходы, расходы и финансовые результаты деятельности предприятия за определенный период. Планирование – это вид управленческой деятельности по определению перспектив развития управляемой системы, постановке целей, выбору путей и способов их достижения, разработке на этой основе планов (плановых заданий), распределению необходимых ресурсов. Плановые показатели – целевые ориентиры, характеристики результатов деятельности предприятия. Платежеспособность предприятия – наличие у него денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчётов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Постоянные (накладные) расходы – расходы, связанные с хозяйственной деятельностью предприятия, которые нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, заказа, услуги. Обычно их принято подразделять на три категории расходов: управленческие, коммерческие и прочие расходы. Потенциал рынка (потенциальная емкость рынка ) – принципиально возможный объём продажи товара в зависимости от общей экономической и политической ситуации в данной стране. Демонстрирует верхний предел объёма сбыта товаров (в физических единицах или в стоимостном выражении) за определенный период времени. Прогнозные цены – это цены, ожидаемые (с учётом инфляции) в течение будущих шагов расчёта в проекте. Производственная мощность предприятия – максимально возможный выпуск продукции (в определенной номенклатуре и ассортименте) или объём добычи и переработки сырья, которое может быть заготовлено в течение определенного периода времени (обычно за год). Различают следующие виды мощности: достижимая и номинальная. Производственная программа – намеченный к осуществлению план, включающий в себя ассортимент и необходимые объёмы выпуска продукции в определенные периоды времени. Прямые (переменные) производственные затраты – затраты, непосредственно связанные с производством, величина которых изменяется прямо пропор80 ционально изменению объёмов производства. Соотносятся с конкретными видами продукции (работ или услуг) и могут быть отнесены на единицу изделия. Рентабельность – комплексный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия, степень использования ресурсов (рентабельность активов, капитала, продукции). Риск – вероятность (угроза) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления проекта. Сегментирование – процесс разделения рынка на группы потребителей со схожими запросами и покупательскими характеристиками. Срок окупаемости (период окупаемости) – минимальный временной период (от начала осуществления проекта), в течение которого поступления от операционной (производственной) деятельности предприятия покроют инвестиционные затраты на проект. Стратегическое планирование – это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей. Стратегия предприятия – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Текущие цены – это цены, предусмотренные в проекте без учёта инфляции. Текущий потенциал рынка – это предел, к которому приближается первичный спрос при совокупном объёме маркетинговых усилий, стремящихся к бесконечности, в данной среде и в данный отрезок времени. Точка безубыточности – показатель, который характеризует уровень физического объёма продаж (или уровень продаж в стоимостном выражении) на протяжении определенного периода времени (месяца, квартала, года), за счет которого предприятие покрывает свои издержки, то есть работает безубыточно. Функциональная стратегия – задаёт определенное направление деятельности отдельного подразделения компании, например службы маркетинга, финансов, кадровой службы, исследований и разработок и т. д. Ориентирована на поддержание бизнес-стратегии. Чистая прибыль – показатель, который определяется путем вычитания из прибыли до налогообложения налога на прибыль, а также других платежей, исчисление которых осуществляется из прибыли предприятия. Чистая приведенная стоимость – показатель, который определяется как разница между приведенной стоимостью потока будущих поступлений (результатов) от проекта и приведенной стоимостью потока выплат (затрат) в течение всего прогнозируемого периода. Характеризует абсолютный результат проекта. Экспресс-анализ и экспресс-оценка бизнес-плана – способы оперативной диагностики бизнес-плана, осуществляемые за короткий период времени без детальной проработки. 81 ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ А Анализ отрасли 20 Анализ безубыточности 51 Анализ конкурентов 24 Прибыль 47 Принципы планирования 9 Производственный потенциал 38 Производственный процесс 38 Б Балансовый план 50 Р Резюме 17 Реклама 33 Рентабельность 58 Риски 42 Рынок сбыта 27 В Внутренняя норма доходности 58 Д Денежный поток предприятия 49 Дисконтирование 52 Дисконтированный срок окупаемости 60 Е Емкость рынка 24 И Инвестиции 53 Инвестиционный проект 53 Индекс рентабельности 57 Инфляция 32 К Кадровая политика 40 Конкурентоспособность 24 Коэффициент дисконтирования 58 М Маркетинг 26 О Определение спроса 32 Организационная структура управления 39 С Сегментирование рынка 24 Стратегия маркетинга 26 Страхование 44 Срок окупаемости проекта 52 Т Точка безубыточности 52 Ц Цели бизнес-планирования 6 Цена 31 Ценообразование 30 Ф Функции бизнес-планирования 8 Ч Чистый дисконтированный доход 54 Э Этапы разработки бизнес-плана 10 Эффективность проекта 53 П План прибылей и убытков 47 Переменные расходы 52 Постоянные расходы 52 82 ЛИТЕРАТУРА 1. Аксёнов, А.П. Экономика предприятия /А.П. Аксёнов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова и [др.]. – М.: КноРус, 2012. 2. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: учеб. пособие /В.А. Баринов. – М.: Инфра-М, 2007. – 256 с. 3. Бекетова, О.Н. Бизнес-план: теория и практика: учеб. пособие /О.Н. Бекетова, В.И. Найденков. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 288 с. 4. Бизнес-план: метод. материалы /под ред. Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М.: Инфра-М, 2008. – 254 с. 5. Бизнес-планы: полное справочное руководство /под ред. И.М. Степнова. – М.: Дело, 2007. – 240 с. 6. Бринк, И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика /И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 378 с. 7. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика /В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 192 с. 8. Бусыгин, А.В. Предпринимательство: учебник для вузов /А.В. Бусыгин. – М.: Экзамен, 2008. – 639 с. 9. Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика /П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. – М.: Дело, 2009. 10. Волков И.М. Проектный анализ /И.М. Волков, М.В. Грачева. – М.: ИНФРА-М, 2011. 11. Гомола, А.И. Бизнес-планирование: учеб. пособие /А.И. Гомола, П.А. Жанин. – М.: Академия, 2011. – 144 с. 12. Горемыкин, В.А. Бизнес-план. Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов /В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов. – М.: Инфра-М, 2011. – 592 с. 13. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: учеб. пособие /О.В. Ефимова. – М., 2009. – 528 с. 14. Калинникова, И.О. Управление социально-экономическим потенциалом региона: учеб. пособие для бакалавров и специалистов /И.О. Калинникова. – СПб.: Питер, 2012. – 234 с. – (Учебное пособие. Стандарт третьего поколения). 15. Ковалев, В.В. Инвестиции: учебник /В.В. Ковалев, В.В. Иванов, В.А. Лялин. – М.: ООО «ТК Велби», 2003. – 440 с. 16. Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник /А.М.Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамой. – М.: Центр, 2007. – 416 с. 17. Крутякова, Ю.А. Бизнес-планирование: учеб.-практ. пособие /Ю.А. Крутякова, С.Р. Юсупова. – М.: Проспект, 2006. – 352 с. 18. Латкин, А.П. Организация инвестиционной деятельности: учеб. пособие /А.П. Латкин. – Владивосток: ДВГУ, 2003. 19. Любанова, Т.П. Бизнес-план. Опыт и проблемы: учебно-практ. пособие /Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: ПРИОР, 2002. 83 20. Муравьев, А.И. Предпринимательство: учебник /А.И.Муравьев. – СПб.: Проспект, 2007. – 692 с. 21. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: методика составления и анализ типовых ошибок /Е.Р.Орлова. – М.: Омега-Л, 2006. – 159 с. 22. Пелих, А.С. Бизнес-план или как организовать малый бизнес /А.С. Пелих. – М.: Экономика, 2008. – 93 с. 23. Петров, К.Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами /К.Н. Петров. – М.: ООО И.Д. «Вильямс», 2007. – 139 с. 24. Петрова, А.М. Предпринимательство в сфере бизнеса: учеб. пособие /А.М. Петрова, О.Н. Гукова. – М.: Форум, 2011. – 176 с. 25. Попов, В.М. Бизнес-планирование /В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Г. Млодик. – М.: Инфра-М, 2009. – 815 с. 26. Стоун, Ф. Бизнес-план /Ф. Стоун; пер. с англ. – М.: ГИППО (HIPPO), 2009. – 111 с. 27. Стрекалова, Н.Д. Бизнес-планирование: учеб. пособие для бакалавров и специалистов /Н.Д. Стрекалова. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с. – (Учебное пособие. Стандарт третьего поколения). 28. Ушаков, И.И. Бизнес-план /И.И. Ушаков. – СПб.: Питер, 2008. – 222 с. 29. Черняк, В.З. Бизнес-план: теория и практика /В.З. Черняк. – М.: КноРус, 2007. – 464 с. 30. Шеремет, А.Д. Малый бизнес: учеб. пособие /А.Д. Шеремет. – М.: Инфра, 2011. – 576 с. 84
