ОПЛАТА ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

ОПЛАТА ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ КОММЕРЧЕСКОГО
БАНКА
Долженко Руслан Алексеевич
Алтайский государственный университет
г. Барнаул, Российская Федерация
При формировании системы стимулирования банковского персонала
особое значение имеет система вознаграждения сотрудников отделов
занимающихся продажами банковских продуктов. Они выполняют
специфические функции, и находятся в особом положении в организации,
так как их деятельность осуществляется на границе между внутренней
средой банка и внешним миром, является связующим звеном между ними.
В условиях рыночной экономики выживают те организации, чья
продукция (товары или услуги) является конкурентоспособной и находит
своего покупателя. Поэтому управлению продажами продукции и в
частности стимулированию труда персонала занятого продажами, должно
уделяться повышенное внимание. Эффективность продаж во много зависит
от выбора системы стимулирования работников соответствующих
подразделений и в первую очередь оплаты их труда.
Стремление коммерческих банков к максимизации прибыли, к
конкурентоспособности их продукции, заставляют их искать все новые,
более действенные методы стимулирования продающего персонала.
Товаром коммерческого банка являются финансовые услуги различного
плана, связанные и с привлечением средств от населения и организации, и с
предоставлением кредитных услуг клиентам.
Традиционные системы стимулирования предполагают наиболее
распространенный способ премирования работников отдела продаж через
установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом
реализации. Данный подход известен под названием «комиссионные
вознаграждения». Данное понятие ассоциируется с определенным процентом
от суммы реализации (процента с оборота), который получает работник
продавший товар. Существует множество разновидностей данного метода,
увязывающих оплату труда работников занятых продажами с
результативностью их деятельности. Выбор метода во многом определяется
тем, какие цели преследует организация, в какой сфере она функционирует,
от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных
особенностей региона и других факторов. Уже на этом этапе особенности
банковской сферы максимально проявляют себя. Комиссионные в виде
фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как
правило, в ситуации, когда организация стремиться к максимальному
увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько
видов продукции и заинтересовано в увеличении объемов продаж одного из
них, оно может повысить комиссионный процент для этого товара(услуги).
Ориентируя сотрудника продающего подразделения на увеличение объема
продаж, этот метод делает его безразличным к другим аспектам реализации –
условиям платежа, цене за единицу, разнице между ценой продаж и
издержками и т.д. Эти факторы могут быть учтены с помощью других
методов, в частности:
Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу - чем
больше единиц будет продан, тем большую премию получит продавец. Этот
вариант используется, когда организации нужно обеспечить максимальную
загрузку производящих мощностей;
Фиксированный процент от маржи по договору. В данном случае
сотрудник продающего подразделения заинтересован продать товар по
максимальной цене за единицу продукции. Этот вариант может применяться
для максимизации прибыли при невозможности увеличить объем продаж.
Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления
денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод стимулирует
специалиста по продажам заключать контракт с максимально
благоприятными для продавца условиями платежа. Он больше всего
подходит для организаций, испытывающих сложности со сбором
дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.
Фиксированный процент от базовой заработной платы при выполнении
плана по реализации. Этот метод ориентирует агентов по продажам на
выполнение плана.
В современных условиях организация заинтересована во всех аспектах
реализации – объеме, прибыльности, количестве проданных единиц товара,
условиях платежей. Поэтому вознаграждение работников отдела продаж
определяется на основе учета нескольких факторов.
Сотрудники отдела продаж должны четко знать свои цели и задачи,
стоящие перед ними на предстоящие периоды, а также о путях и
возможностях их достижения.
Базовым показателем эффективности деятельности отдела продаж попрежнему остается сумма финансовых средств, которые организация
заработала с его помощью в базовом периоде. Такие критерии, как
прибыльность, ассортимент реализованной продукции, количество и
категория обслуживаемых клиентов («крупные», «средние», «мелкие»),
сезонность продаж, на мотивацию сотрудников отдела продаж прямого
влияния не оказывают. Такой упрощенный подход приемлем, если
продукция организации пользуется большим спросом. Однако в
современных условиях компаниям приходится буквально бороться за
клиента в определенной рыночной нище, следовательно, стимулирование
сотрудников отдела продаж должно ориентировать их на реализацию
конкретной рыночной стратегии.
Для достижения этой цели система стимулирования должна:
- стимулировать определенное поведение менеджеров по продажам;
- учитывать не только объемы продаж, но и другие, как
количественные, так и качественные показатели, обеспечивающие
эффективность работы;
- быть гибкой, понятной, логичной для сотрудников, простой для
расчетов.
Для обеспечения успешного формирования системы стимулирования
персонала отдела продаж банка, в первую очередь, необходимо учитывать
особенности трудовой мотивации банковского персонала. Как правило, в
работах ученых, специализирующихся на управлении банковским
персоналом, учитываются особенности труда в сфере кредитно–финансовых
операций. С опорой на разработки в данной сфере, сделанные ранее, нами
были выделены факторы, обуславливающие особенности стимулирования
персонала продающих подразделений банка.
Практически все операции и услуги банка невозможно осуществить
одним специалистом, существует необходимость привлекать коллег в
качестве консультантов или технических исполнителей (труд носит
коллективный характер).
Бесспорно,
конечный
результат
деятельности
сотрудников
подразделений связанных с продажами зависит от сотрудничества всех
работников банковского коллектива. Для осуществления сделки должна быть
организована слаженная работа сотрудников кредитного, юридического,
операционного отделов, службы безопасности банка. Основная деятельность
специалиста по продажам банковских услуг заканчивается на моменте
подписания договора об обслуживании и возобновляется в моменты
возникновения необходимости консультации клиента, решения его текущих
проблем, заключения нового соглашения. Остальной блок работы, который
по объему занимает большую часть, приходится на обслуживающий
персонал.
Банковская деятельность связана с высокими квалификационными
требованиями, вызванными необходимостью постоянного самообразования,
связанными с частыми изменениями нормативных документов, что
подтверждается высоким среднеотраслевым показателем удельного веса
численности сотрудников с высшим профессиональным образованием.
Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, частые инновации в
окружающей среде ведут к резкому повышению требований к
образовательному и квалификационному уровню персонала. Требования к
квалификации исполнителей в российских банках высоки и превосходят
требования к исполнителям других непроизводственных отраслей.
С учетом постоянных изменений в условиях предоставления
банковских продуктов, требования к квалификации и необходимости
обучаться у сотрудников продающих отделов еще более высоки по
сравнению с другими категориями банковского персонала.
Труд сотрудников продающего отдела требует знаний по всем
банковским продуктам, причем достаточно глубокого уровня. Они обязаны
грамотно и оперативно решать вопросы взаимодействия с клиентами,
помогать им видеть выгоды сотрудничества с данным банком, предлагать им
индивидуальные схемы работы, объяснять суть услуг, обосновывать
необходимость их получения. Таким образом, клиентщик должен обладать
широким кругозором и знаниями в разных областях деятельности, уметь
гибко подстраиваться под потребности клиента в рамках ограниченного
перечня услуг кредитной организации.
Продажа банковских услуг требует высокого уровня подготовки
специалистов как по продуктам, так и по продажам. Основная форма
деятельности клиентского менеджера – общение с клиентами, поэтому он
должен обладать навыками осуществления холодных звонков, активных
продаж, презентаций продуктов, работы с сомнениями и возражениями и
многими другими.
В некоторых банках работа клиентщиков требует обязательной
формализации с использованием программных продуктов - систем CRM
(Customers Relationship Management). Перевод этой аббревиатуры Управление Взаимоотношениями с Клиентами. Это автоматизированная
система, позволяющая работать с информацией о заказчиках (клиентах),
ориентирована на поддержку контактов с ними и на пользование этими
данными в корпоративных целях. Банковские услуги пользуются огромным
спросом, количество клиентов постоянно растет, а значит, для роста качества
их обслуживания необходимо внедрять CRM-системы. Программные
продукты этого типа не отличаются простотой, так как они требуют
регламентации всех направлений деятельности клиентского менеджера,
начиная от содержания телефонных звонков руководителям компаний и
заканчивая видом и стоимостью подарка клиенту. Конечно, такой
дотошности можно избежать, работая лишь с ключевыми компонентами
программы, но с учетом стоимости лицензии на CRM-систему встает вопрос
о целесообразности ее приобретения. Но самое главное, работа в этой
программе
требует
времени,
скрупулезности
и
излишней
формализованности, что идет в разрез с характером работы клиентского
менеджера. Решение этой проблемы может быть найдено в разделении
функциональных обязанностей между сотрудниками продающего отдела. Их
работа может быть организована в парах - один клиентский менеджер
(старший) занимается непосредственно взаимодействием с клиентами, а
второй (младший) занят работой с бумагами, сбором информации, внесением
данных в CRM-систему.
Работа клиентских менеджеров связана с повышенными требованиями
к информационному обеспечению трудовой деятельности. Результаты их
труда прямо связаны с качеством поступающей работнику информации.
Непосредственный предмет и продукт труда сотрудника отдела продаж
имеют информационный характер. Банковский служащий работает с
человеком, предметом его труда часто становится информация, поступающая
от клиента и передаваемая клиенту. Результатом данных повышенных
требований к информационному обеспечению является рост сложности труда
исполнителей, повышение интенсивности их труда.
Деятельность сотрудников подразделений связанных с продажами
имеет ярко выраженный стрессовый характер, что вытекает из самой
специфики банковских операций (деньги требуют повышенного внимания,
ответственности, риска).
Персонал клиентских подразделений занимается реализацией
банковских продуктов, приносящих процентный либо непроцентный доход.
Эти отделы традиционно называют «центрами прибыли». В то время как
оставшаяся часть персонала занята обслуживанием, поддержанием
существования «центров затрат» – это работники бухгалтерии,
административно-хозяйственных служб, собственной охраны банка и так
далее. Естественно, что данные службы воспринимаются «центрами затрат»,
каковыми они по своей сути и являются. Не возникает сомнений, что
«центры затрат» совершенно необходимы в работе банка, но возникают
закономерные проблемы с распределением работников и материального
поощрения между названными центрами, а также с негативным отношением
представителей «центров» друг к другу.
Как показывают данные Росстата, для финансовой сферы характерен
высокий уровень средней зарплаты персонала. Среднемесячная заработная
плата банковских работников значительно превышает этот показатель в
целом по экономике. Среднемесячная зарплата клиентских подразделений в
свою очередь превышает этот показатель по сравнению с другими
исполняющими подразделениями банка.
Следует также учесть высокую вероятность занятости сотрудника
соответствующего отдела сверх своих должностных обязанностей. Иногда
может наблюдаться «эффект смещения», когда сотрудник выполняет в
основном функции, не относящиеся к его официально закрепленным
должностным обязанностям. Например, в региональных банках, обязанности
специалиста по рекламе и PR обычно выполняет сотрудник клиентского
подразделения.
Типовые обязанности менеджера по продажам в банке
На основе изучения типовых должностных инструкций сотрудников
продающих подразделений, а также положений о соответствующих отделах
нами были выделены типовые обязанности менеджера по продажам
банковских услуг. Сотрудник подразделения связанного с продажами обязан:
• обеспечивать достижение экономических задач в соответствии с
утвержденным бизнес-планом и с учетом риска;
• подготавливать предложения клиентам типовых и специально
формируемых пакетов банковских продуктов на основе анализа их
потребностей;
• информировать клиентов об особенностях и преимуществах
продуктов Банка, находящихся в компетенции подразделения в сравнении с
предложениями конкурентов, на встречах и переговорах с клиентами,
организованными сотрудниками подразделения;
• инициировать предоставление кредитов, а также установление
кредитно-документарного лимита клиентам, в том числе формирование
заявок и сбор документов в соответствии с действующими нормативными
актами Банка;
• участвовать в работе с проблемными кредитами в рамках
компетенции подразделения;
• организовывать привлечение денежных средств в депозиты и
ценные бумаги Банка в рублях и иностранной валюте от клиентов;
• анализировать эффективность планируемых сделок для Банка и для
клиентов с целью предложения наиболее эффективного решения;
• анализировать информацию по прибыльности работы Банка с
клиентами, разработка мероприятий по ее повышению;
• инициировать
установление
индивидуальных
условий
обслуживания клиентов (тарифы, процентные ставки) на основе анализа
прибыльности операций Банка с клиентом и в соответствии с действующими
в Банке нормативными актами;
• анализировать перспективы развития бизнеса клиентов, с точки
зрения, наличия потенциала увеличения прибыли Банка от обслуживания их
операций;
• увеличивать количество активных клиентов, потребляющих
комплекс банковских продуктов и услуг, в соответствии с утвержденным
бизнес-планом;
• обеспечивать устойчивые и долгосрочные отношения с клиентами
через комплексный характер обслуживания их операций, путем
использования клиентами продуктов и услуг Банка;
• привлекать новых клиентов на обслуживание в Банк;
• выявлять текущие и перспективные потребности клиентов в
банковских продуктах и финансовых услугах с целью их максимального
удовлетворения с использованием, как существующих банковских
продуктов, так и путем усовершенствования действующих и инициирования
разработки новых/индивидуальных банковских продуктов;
• формировать потребность у клиентов в продуктах Банка на основе
понимания особенностей их бизнеса;
• осуществлять развитие бизнеса клиентов путем консультирования
по вопросам банковского обслуживания, а также с использованием
дополнительных возможностей Банка;
• подготавливать исходную информацию по объемам операций с
клиентами для формирования бизнес-плана в соответствии с действующими
в Банке форматами, методиками и в рамках утвержденных регламентов
бизнес-планирования;
• контролировать и исполнять утвержденный бизнес-план и бюджет в
рамках своей компетенции;
• обеспечивать персональный подход при обслуживании клиентов, в
том числе координация работы подразделений филиала, участвующих в
обслуживании клиентов;
• взаимодействовать со структурными подразделениями Банка и
филиала по вопросам развития бизнеса и организации продаж банковских
продуктов клиентам;
• анализировать формы, методы, технологии обслуживания клиентов,
применяемых конкурентами и прочими компаниями и т.д.
Стимулирование персонала отдела продаж банка
Для стимулирования персонала подразделения связанного с продажами
в рамках общей системы стимулирования, необходимо учитывать категорию
подразделения в системе премирования, сделать это можно путем
дифференциации соотношения постоянной и переменной частей в заработке
сотрудников, в зависимости от их «близости» к бизнесу. Этот показатель
может быть выражен в виде: подразделение, связанное с продажами и
подразделение поддержки.
Наиболее оптимальной формой премирования в банке является
коллективная форма премирования: расчет премиального фонда
осуществляется на уровне группы подразделений/ отдельного подразделения/
группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами
подразделений (отдельными подразделениями), и, в конечном итоге, между
сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и/или
качественной оценки сотрудника.
Периодичность премиальных выплат должна определяться в
зависимости от целей премирования, от возможностей оценки финансового
результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т.д.
С нашей точки зрения наиболее оптимальным и типовым периодом для
выплат премии является квартал.
В зависимости от итогов работы в отчетном квартале базовый
премиальный фонд корректируется в большую или меньшую сторону в
зависимости от выполнения показателей премирования - Ключевых
показателей эффективности.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) являются индикаторами
результатов работы Банка, его отдельного подразделения, Филиала или
сотрудника.
В условиях предлагаемой системы стимулирования персонала
используются 2 вида показателей:
• Ключевые показатели для формирования премиального фонда –
КПЭф;
• Ключевые показатели для распределения премиального фонда –
КПЭр.
Ключевые показатели для формирования премиального фонда (КПЭф)
являются индикаторами эффективности деятельности Банка, его
подразделений, Филиала.
Структура ключевых показателей эффективности для формирования
премиального фонда зависит от премиальной категории подразделения.
Например, зарабатывающие подразделения оцениваются по результатам
деятельности Филиала, результатам работы соответствующего Блока бизнеса
и Банка в целом; а оценка подразделения поддержки, не связанного с
продажами и не влияющего на финансовый результат, будет зависеть от
результатов работы Банка и Филиала.
Структура КПЭф (весовые характеристики влияния результатов работы
Банка/Блока/Филиала на формирование премиального фонда) для
подразделений связанных с продажами представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Весовые характеристики влияния результатов работы
Банка/Блока/Филиала на формирование премиального фонда
Наименование
категории
Подразделения,
связанные
с
продажами
Подразделения
поддержки (не
связанные
с
продажами)
%
премии к
окладу
Зависимость
Шкалы
выполне
ния
плана
Банк
Блок
Филиа
л
67%
20%
20%
60%
0-140%
0-200%
25%
20%
-
80%
0-130%
0-130%
бонусов
Перечень ключевых показателей для расчета объема премиального
фонда подразделения связанного с продажами включает в себя:
На уровне банка в целом:
• Чистая прибыль.
На уровне Блока:
• Операционный доход;
• Объем размещенных средств блока;
• Объем привлеченных средств блока;
• Объем документарных операций блока (сумма выданных за период
гарантий и импортных аккредитивов).
На уровне филиала:
• СФР на дату;
• Объем кредитного портфеля по корпоративным клиентам;
• Объем привлеченных средств корпоративных клиентов;
• Объем срочного привлечения средств корпоративных клиентов;
• Объем документарных операций корпоративных клиентов;
• Качество корпоративного кредитного портфеля.
При расчете премиального фонда оценивается фактическое значение
показателя относительно планового по соответствующей бонусной шкале
премиальной группы (Таблица 2).
Таблица 2
Показатель
4
Вес
На уровне Банка
-
Вес
-
Показатель
3
100
%
Вес
Вес
Чистая
прибыль
Показатель
2
Показатель
1
Перечень Ключевых показателей эффективности КПЭф подразделений
для формирования премиального фонда
-
-
-
15%
Объем
документ
арных
операций
блока
10%
На уровне Блока
Операцио
нный
доход
блока
50%
СФР
дату
50%
Объем
привлече
нных
средств
блока
На уровне Филиала
25%
Объем
30% Объем
15% Объем
5%
кредитн
привлече
документ
ого
нных
арных
портфе
средств
операций
ля по
корпорат
корпорат
корпора
ивных
ивных
тивным
клиентов
клиентов
клиента
м
Процент выполнения Ключевых показателей эффективности
пересчитывается в бонусный коэффициент с использованием бонусных
шкал, также дифференцированных для подразделений различных категорий.
Для стимулирования подразделений связанных с продажами используется
прогрессивная бонусная шкала (с верхней границей 200% по шкале бонусов
при 140% выполнения плана), т.е. каждый процент выполнения плановых
заданий свыше 100% сопровождается увеличением премиального фонда на
2,5%. Пример данной шкалы для подразделений продаж приведен в таблице
3.
Таблица 3
Соотношение шкалы выполнения плана и шкалы бонусов для
подразделений связанных с продажами
1
на
Объем
размещ
енных
средств
блока
Шкала выполнения плана
2
3
4
5
1
2
Шкала бонусов
3
4
5
0
60
100
120
140
0
60
100
150
200
Базовый премиальный фонд, скорректированный на величину
бонусного коэффициента, рассчитанного с использованием соответствующей
бонусной шкалы, образует Фактический премиальный фонд.
Ключевые показатели эффективности для распределения премиального
фонда (КПЭр) отражают критерии эффективности, производительности,
компетентности каждого сотрудника премиальной группы, оказывая
непосредственное влияние на размер премии сотрудника. КПЭр могут быть
количественными и/или качественными.
Долевое соотношение количественных и качественных показателей в
структуре КПЭр дифференцированы для подразделений связанных с
продажами следующим образом (Таблица 4):
Таблица 4
Долевое соотношение количественных и качественных показателей в
структуре КПЭр
Категория подразделения Количественные КПЭ
Качественные КПЭ
Подразделения,
связанные с продажами
Подразделения
поддержки (не связанные
с продажами)
80
20
0
100
Количественные показатели определяются в виде доли вклада
сотрудника подразделения связанного с продажами в достижение итоговых
результатов.
Качественные показатели определяются по результатам оценки
сотрудников подразделения связанного с продажами. В качестве
оцениваемых показателей выступают ключевые компетенции сотрудников
банка.
Оценка сотрудников по каждой компетенции производится по 5-ти
балльной шкале, при этом для расчетов используются следующие значения:
«Не соответствует требованиям» – 1
«Соответствует некоторым требованиям» – 2
«Полностью соответствует требованиям» – 3
«Превышает некоторые требования» – 4
«Намного превышает требования» – 5
Для приведения к единому измерению балл качественной оценки
пересчитывается в коэффициент выполнения показателя с использованием
бонусной шкалы.
Распределение премиального фонда должно происходить по
следующему алгоритму:
1. Для каждого сотрудника, определяется итоговый коэффициент для
распределения премиального фонда на основе личных количественных и
качественных результатов;
2. Фактический премиальный фонд распределяется между
сотрудниками премиальной группы пропорционально отношению базовой
премии работника, скорректированной на значение его коэффициент
распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников
подразделения на их личные коэффициенты распределения.
Внедрение предлагаемой системы стимулирования персонала
продающих подразделений коммерческого банка – процесс сложный,
длительный и, как правило, негативно воспринимаемый сотрудниками.
Руководству банка необходимо понимать, что сразу получить идеальную
систему стимулирования не удастся, к тому же персоналу потребуется время
для адаптации к новой системе оплаты труда. У этой системы есть
несомненное достоинство – сотрудники подразделений связанных с
продажами получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада
в достижение поставленных целей, выраженных в бизнес-плане банка.