Логвинов А.М. Полежаева И.М. Цветочкина И.А

1
Логвинов А.М.
Полежаева И.М.
Цветочкина И.А.
Масловский В.П.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:
Учебное пособие
Красноярск
2008
2
УДК
ББК
Логвинов А.М. Полежаева И.М. Цветочкина И.А. Масловский В.П.
Управление персоналом: учебное пособие. – изд. 2-е, доп.
перераб./ А.М. Логвинов. – Красноярск: ____________2008. – _____ с.
и
ISBN _____________
В учебном пособии изложены основы курса современного менеджмента
персонала (человеческих ресурсов). При подготовке текста использован опыт
лучших отечественных и зарубежных изданий.
Для студентов высших учебных заведений, аспирантов, преподавателей
применительно к освоению программы дисциплин, включенных в систему
подготовки менеджеров по управлению проектами.
3
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
5
Ведение………………………………………………………...
Часть I
ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.
1
2.
2
Персонал
как
объект
управления
в
современной
организации
…………………………………………………………….
Эволюция концепций и методов управления человеческими ресурсами
организации………………………………..
3.
3
Практические организационные и функциональные основы
управления персоналом………………...
4.
4
Особенности
формирования внутрифирменного
персоналом…………………………
5.
5
6.
6
Стратегия, политика и организационная культура в управлении персоналом
организации………………………
Планирование человеческих ресурсов организации……….
91
104
7.
7
8.
8
9.
9
10.
10
Набор персонала………………………………………………
120
Заработная плата и деловая оценка персонала………………
142
Развитие персонала……………………………………………
164
Управление социально-трудовыми отношениями………….
183
11.
Управление безопасностью и охраной труда……………….
208
12.
Организация труда в современных компаниях……………..
228
11
28
внутрифирменного
механизма
47
управления
66
Часть II
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
13.
Формирование и развитие команды проекта……………….
247
14.
Организация эффективной деятельности команды проекта
268
15.
Управление персоналом команды проекта………………….
285
16.
Психологические
аспекты
управления
персоналом
проекта……………………………………………………
Эффективность управления персоналом организации…….
17.
1.
2.
3.
4.
5.
команды
Приложения
Примерное
положение
о
службе
управления
человеческими
ресурсами……………………………………………….
Планирование
производительности
труда
и
показателей
по
труду……………………………………………………………
Формы оплаты труда…………………………………………
Тактика и последовательность ведения переговоров
при разрешении трудовых конфликтов…………………….
Опыт
США
и
Японии
по
управлению
персоналом
296
314
332
335
341
347
4
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
организаций……………………………………………………
Функциональные обязанности служб управления персоналом США и
Германии……………………………………..
Пятнадцать мотивирующих факторов организации труда…
Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования
системы управления персоналом
Рекомендации по дипломному проектированию……………
Экономическая эффективность трудовой деятельности
Социальная эффективность труда………………………..
Организационная эффективность…………………………..
Показатели качества трудовой жизни………………………
Балльная оценка работы организации (БОЭРО)…………..
Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)
Жизненные циклы организации……………………………
Реформирование организаций ……………………………..
Управление персоналом кризисного предприятия………..
Рекомендуемая литература…………………………………
355
362
363
365
369
372
376
382
387
392
401
409
414
420
426
Введение
Программа дисциплины «Управление персоналом» рассчитана на
слушателей, профессиональная деятельность которых связана (будет связана)
с решением проблем эффективного функционирований организаций
различной отраслевой направленности, в том числе такого современного
направления менеджмента, который получил название «управление
проектами», за счет эффективного использования человеческих ресурсов,
умения их развивать, мотивировать к успешной трудовой деятельности.
Теоретической основой дисциплины «Управление персоналом»,
являются дисциплины «Основы менеджмента», «Социология», «Психология
управленческой деятельности». Формируемые в результате изучения курса
5
«Управление персоналом» навыки необходимы учащимся для освоения
дисциплины «Управление проектами».
Существует системный взгляд на менеджмент и на организацию, в т.ч.,
на проблематику управления людьми в организациях, называемую в теории и
практике – «управление кадрами предприятия», «управление персоналом»,
«управление человеческими ресурсами».
В концепции т.н. «проектного управления» («управления проектами»)
важнейшим звеном является «команда проекта». Чаще всего – это небольшая
часть деловой организации (компании, фирмы), группа людей причастных к
реализации того или иного проекта (однократной, не циклической
деятельности, отличающейся от «обычной» производственной деятельности).
Современному менеджеру для эффективной работы в сфере «проектного
управления» необходимо знать и уметь формировать команду проекта,
организовывать ее эффективную работу, разбираться в теоретических и
практических аспектах мотивации членов команды и многое другое.
Поскольку команда – это всегда группа, часть персонала компании, то она
находится под влиянием сложившейся организационной (корпоративной)
культуры, связана с компанией ресурсным обеспечением, подконтрольна, в
конечном счете, руководству компании с его стратегическими целями и
задачами, стилем управления. Поэтому члену команды и ее руководителю
необходимо, прежде всего, иметь ясное представление об общих основах
современного управления людьми в организациях, в том числе, малых
группах – формальных и неформальных.
В соответствии с предъявляемыми к слушателю требованиями, задачи изучения
дисциплины «Управление персоналом» могут быть сформулированы следующим
образом:
1. Усвоение необходимого объема знаний.
2. Усвоение методов и правил практической деятельности.
3. Приобретение навыков выявления проблемы, выбора метода
решения, оценки результата.
4. Освоение способов и методов повышения собственного
профессионального уровня, развитие навыков самообразования.
Задачи первой группы решаются в процессе лекционной и семинарской
деятельности. Задачи второй группы решаются на практических занятиях.
Задачи третьей группы решаются в процессе организации самостоятельной
работы студентов.
6
Система ключевых компетенций, необходимых выпускнику1, включает в
себя двенадцать элементов (рис.1).
Универсальные общенаучные компетенции (УОК):
- Готовность к системному восприятию и анализу целей и задач
проектной деятельности (УОК 1).
- Готовность выявлять и исследовать ресурсы, позволяющие
увеличить эффективность проектной деятельности (УОК 2).
Универсальные инструментальные компетенции (УИК)
- Умение и готовность использовать технический инструментарий в
управлении проектной деятельностью (УИК 1).
Умение
и
готовность
использовать
технологический
инструментарий в управлении проектной деятельностью (УИК 2).
Умение
и
готовность
использовать
методологический
инструментарий в управлении проектной деятельностью (УИК 3).
Универсальные социально-личностные и общекультурные компетенции
(УСК)
Сформированность личностных качеств, необходимых для управления
проектами (УСК 1)
Профессиональные компетенции (ПК)
Компетенции, необходимые для планирования управленческой
- деятельности в промышленных и инвестиционно-строительных
комплексах (ПК 1).
- Компетенции, необходимые для осуществления и регулирования
управленческой деятельности в промышленных и инвестиционностроительных комплексах (ПК 2).
Таким образом, дисциплина «Управление персоналом» является одной
из ведущих в обучении менеджеров, так как способствует формированию
большинства ключевых компетенций будущего специалиста.
1 Список компетенций составлен в соответствии с системой государственных
образовательных стандартов высшего профессионального образования: Федеральный
портал «Российское образование» http://www.edu.ru/index.php
7
8
Универсальные
Общенауч
ные
Инструментальные
Общекультурные
- Готовность к системному восприятию и анализу целей, задач проектной деятельности
- Готовность выявлять и исследовать ресурсы, позволяющие увеличить эффективность проектной деятельности
- Готовность привлекать к решению проблем аппарат системно-аналитических подходов
- Умение и готовность использовать технический инструментарий в управлении проектной деятельностью
- Умение и готовность использовать технологический инструментарий в управлении проектами
- Умение и готовность использовать методологический инструментарий в управлении проектами
- Сформированность личностных качеств, необходимых для управления проектами
- Сформированность мотивационной сферы
Профессиональные
Компетенции, необходимые для планирования управленческой деятельности в промышленных и инвестиционно-строительных
комплексах
Компетенции, необходимые для осуществления и регулирования управленческой деятельности в промышленных и инвестиционностроительных комплексах
- Сформированность системы экономических, правовых, социально-отраслевых знаний, умение и готовность их использовать
- Совокупность навыков планирования управленческой деятельности, умение и готовность их использовать
- Совокупность социологических, психологических, специальных отраслевых знаний, умение и готовность их использовать
- Совокупность навыков осуществления и регулирования управленческой деятельности, умение и готовность их использовать
Рис. 1. Система ключевых компетенций выпускника специальности 080500.68 «Управление проектами в
промышленных и инвестиционно-строительных комплексах»
9
На рис.2 представлена примерная структура учебной дисциплины
«Управление персоналом», применительно к специфике
дисциплины
«Управление проектами» – представлена взаимосвязь формирования и
управления командой и управления персоналом (УП) компании в целом
(системный подход).
1.Персонал как объект управления
2.Эволюция развития концепций и методов УП
3.Организационные и функциональные основы УП
4.Особенности формирования внутрифирменного механизма УП
5.Стратегия, политика, организационная культура в УП
6.Планирование человеческих ресурсов компании
7.Управление набором персонала
8. Заработная плата и деловая оценка персонала
9.Развитие персонала
10.Управление социально-трудовыми отношениями
11.Управление безопасностью и охраной труда
12.Организация труда на современных предприятиях
КОМПАНИЯ (ДЕЛОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ)
13.Формирование и развитие команды
14.Организация эффективной деятельности команды
15.Управление персоналом команды
16.Психологические аспекты управления персоналом команды
КОМАНДА
ПРОЕКТА
17. Эффективность управления персоналом организации
Рис.2 Структура учебного пособия «управление персоналом» для
проектного управления
Как видно из рисунка, структура курса состоит из следующих блоков:
Часть I Основы внутрифирменного управления человеческими
ресурсами деловой организации
1. Вводная часть, предмет и задачи курса. История и эволюция научных
взглядов и практики управления персоналом. Общие организационные и
функциональные основы, особенности формирования внутрифирменного
механизма управления персоналом.
2. Политики, стратегии и тактики, организационная культура
в
управлении персоналом. Основные принципы и правила планирования и
маркетинга персонала. Формирование кадрового состава: процедуры набора,
оценки,
увольнения персонала организаций. Системы организации
заработной платы. Развитие персонала, управление социально-трудовыми
отношениями. Управление безопасностью и охраной труда. Организация
труда работников на современных предприятиях, в том числе в малом
бизнесе.
Часть II Основы управления человеческими ресурсами проектных
организационных структур
10
3. Команда проекта. Формирование и развитие команды управления
проектом. Организация эффективной деятельности команды. Управление
персоналом команды. Психологические аспекты, мотивация, управление
конфликтами в команде.
4. Заключительная тема: Эффективность управления персоналом
организации.
В учебном пособии содержится изложение семнадцати лекционных
тем, а также ряд приложений, дополняющий основные материалы
лекционных занятий, список рекомендуемой литературы по проблематике
курса.
Учебный процесс содержит лекционный цикл, практические занятия в
лекционной аудитории, а также предполагает самостоятельную работу
студентов.
Учебное пособие является основной теоретической содержательной
частью учебно-методического комплекса дисциплины (УМКД).
Наряду с учебным пособием в освоении дисциплины «Управление
персоналом» используется электронная презентация учебного курса;
наборы методических указаний для практических занятий в аудитории и для
самостоятельной работы студентов; организационно-методические указания
для преподавателя по компетентностному подходу в освоении дисциплины,
а также и контрольные инструменты для проверки знаний студентов
(тесты).
11
Часть I ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Тема 1. Персонал как объект управления в современной организации
1.1 Предмет изучения дисциплины. Взаимосвязь с другими дисциплинами
1.2 Понятия «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы»
1.3 Цели управления персоналом
1.4 Место управления персоналом в общих и частных стратегиях
менеджмента
1.5 Место и роль управления персоналом (УП) в системе управления
организацией
1.6 Специфика управления людьми в малых организациях и проектных
структурах.
1.1 Предмет изучения дисциплины. Взаимосвязь с другими
дисциплинами
Управление людьми является основой эффективного управления любой
организации, в том числе и проектной. Опыт, накопленный в этой области
успешно работающими компаниями и командами, независимо от их
национальной и отраслевой принадлежности, требует тщательного изучения,
осмысления и использования в современных российских условиях. Для
адаптации отечественных организаций
к рыночной обстановке,
складывающимся новым взаимоотношениям с государственными органами,
партнерами, клиентами, работниками необходимо знание принципов и
методов управления персоналом и умение их использовать в практической
деятельности. В этом – залог выживания и развития предприятия.
Цель изучения дисциплины «Управление персоналом»:
дать
слушателям основы теоретических знаний и практических навыков по
12
формированию и функционированию системы управления персоналом,
обеспечивающей успешное выполнение миссии, целей и задач предприятия,
на основе эффективной и целенаправленной работы с кадрами.
Предметом изучения является механизм управления персоналом. В
системе подготовки специалиста по профилю 080100.68 «Экономика» это
позволяет слушателю приобрести набор специальных профессиональных
компетенций. Эти компетенции заключаются в умении использования
теоретических и практических основ управления персоналом, с учетом
норм трудового законодательства, основных нормативов, стандартов и
отраслевых правил, регулирующих деятельность организаций в области
управления персоналом в деловых организациях, в том числе и в сфере
управления проектами («проектном менеджменте»).
Теоретической основой дисциплины «Управление персоналом»,
являются дисциплины «Социология», «Основы менеджмента», «Психология
управленческой деятельности». Формируемые в результате изучения курса
«Управление персоналом» навыки необходимы учащимся для освоения
дисциплины «Управление проектами».
Персонал – это, прежде всего, люди со сложным комплексом
индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют
главную роль. Это важнейшая часть экономического и инновационного
пространства предприятий. Современные высокоэффективные предприятия
руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над
другими видами ресурсов. Они справедливо считают, что основной
потенциал успешной деятельности деловых организаций заключен в
персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.
Разберемся с различными понятиями, имеющими отношение к предмету
нашего курса.
1.2 Понятия «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы»
13
Российские ученые и специалисты до сих пор используют различные
понятия: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал»,
«кадры, «персонал», социально- экономическое значение которых не всегда
учитывает тенденции развития науки и практики управления в условиях
становления рыночной экономики. Традиционным термином при
исследовании роли человека в сфере производства в советской
экономической науке была «рабочая сила». Под рабочей силой или
способностью к труду, мы понимаем совокупность физических и
духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность
человека и которые пускаются в ход всякий раз, когда он производит
какие-либо потребительские стоимости»2. Данная трактовка отвечала
системе капиталистической экономики прошлого, но для анализа
современных процессов в сфере труда недостаточна.
Категория «рабочая сила « учитывает духовные и физические
способности, которыми уже обладает индивид. То есть по отношению к
непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная
величина, в то время как современный труд – это функциональная
способность.
В настоящее время в обществе происходит постоянное обновление
технологий, внедрение компьютерных информационных систем, технологий,
идет активный процесс интеллектуализации бизнеса. Это, в свою очередь,
требует периодического повышения квалификации, переподготовки
работников, развития их способностей к новым видам труда. Поэтому в
современном управленческом процессе (менеджменте) способности
и
возможности работника должны рассматриваться не как нечто
фиксированное, а как непрерывно развивающееся, обновляющееся, в
соответствии с требованиями производства товаров и услуг.
Наряду с категорией «рабочая сила» в отечественной экономической
науке и практике широко используется и другая категория – «трудовые
ресурсы», впервые введенная академиком С.Г. Струмилиным в 1922 году в
статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы». В советских плановых
органах трудовые ресурсы рассматривались как экономическая и плановоучетная категории. Причем, рассмотрение как экономической категории
предполагает рассмотрение в качестве «трудовых ресурсов» той части
населения, которая обладает необходимым физическим развитием,
умственными способностями и знаниями. Понятие «трудовых ресурсов» как
планово-учетной категории более обобщенное и характеризует часть всего
населения страны, региона, находящегося в трудоспособном возрасте.
2 К. Маркс, Ф. Энгельс, Соч. Т.20. – С. 178.
14
Экономическое содержание данного понятия в большей степени
приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, так как
характеризует количественные рамки и качественные признаки,
соответствующие экономической активности человека. Кроме того, это
понятие слишком широкое, обобщенное и больше приемлемо в
использовании на уровне государственных и региональных органов
управления, заботящихся о социально- экономическом развитии территорий
страны и заинтересованных в анализе и использовании трудовых ресурсов в
реализации намечаемых программ развития. И еще немаловажно и то, что
невольно при таком подходе трудовые ресурсы рассматриваются как
пассивные объекты управления, которые не проявляют творчества,
инициативы, собственных мотивов и интересов. А последние перечисленные
существенные особенности людей можно отслеживать, учитывать лишь на
уровне конкретных предприятий (организаций).
Начиная с 1960-х гг. в экономической литературе все активнее стало
использоваться понятие «человеческий фактор». В словарях термин «фактор»
определяется как величина, движущая величина чего-либо. Использование
понятия «человеческий фактор» подчеркивает активную роль человека в
производственной системе. Человеческий фактор – это «…система
взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев, групп,
деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное
развитие общества», – считает академик Т.И. Заславская3. Такой смысл
определения понятия «человеческий фактор» указывает на решающую роль
человека в повышении эффективности производства выдвигает на первый
план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных
и творческих способностей людей.
Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства
привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал».
Понятие «потенциал» (от латинского potentia) означает как отдельного лица,
так и всего общества, которые могут быть использованы для достижения
определенной цели.
Таким образом, трудовой потенциал характеризует не только
возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных
способностей, которые при необходимости могут быть реализованы.
Трудовой потенциал – это «человеческий фактор» в динамике
развивающегося,
непрерывного
процесса,
выявляющего
скрытые
3 Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология общественной жизни: очерки теории. –
Новосибирск, 1991. – С.35.
15
возможности. Трудовой потенциал не только отражает наличествующие
способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые
резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как
конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.
Трудовой потенциал рассматривается как непрерывно изменяющийся и
развивающийся в заданных условиях резерв роста производительности труда,
повышения конкурентоспособности организации.4
Многочисленные
исследования, как в отечественной
промышленности, так и в зарубежной показывают, что трудовой потенциал
повсеместно значительно недоиспользуется. Это обстоятельство необходимо
учитывать всем руководителям организаций, заботящихся о поиске резервов в
повышении эффективности производственной деятельности своих
организаций. Порой резервы трудового потенциала весьма велики, их
необходимо выявлять, умело, грамотно использовать.
В отечественной и зарубежной науке и практике управления широко
используются и такие понятия, как «кадры» и «персонал». Между ними есть
некоторая разница. Так, под «кадрами» (фр. cadres) понимается основной
состав работников предприятия. Эта категория характеризует не качество
отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в
коллектив для достижения общих целей организации. Причем к кадрам не
относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.
Понятие «персонал» происходит от лат. personalis , что означает весь
личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с
организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых
договором о найме (трудовым договором, контрактом). Вместе с тем в
понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в
акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической
системе.5
4 Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. – М., 2002. – С.9.
5 Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.,1996. – С. 203.
16
И в соответствии с этим смыслом в функции управления персоналом в
современных организациях включаются как индивидуально кадровая работа
(управление индивидом) и администрирование, так и кадровая стратегия и
политика – управление человеческими ресурсами организации в целом.
Термин «человеческие ресурсы» стал использоваться со средины 1980-х
гг. Как известно, функционирование любой экономической системы
представляет процесс преобразования ресурсов для удовлетворения общества
в товарах и услугах. Понятие «ресурсы» происходит от фр. resources –
запасы, средства, источники чего- либо, которые могут быть использованы
для получения доходов, экономических благ. Общим свойством всех ресурсов
(трудовых, материальных, финансовых, информационных и др.) является их
количественная и качественная ограниченность. Поэтому одной из
ключевых проблем экономики является проблема эффективности – поиска
путей наилучшего использования ограниченных ресурсов, с тем, чтобы
достичь удовлетворения потребностей. Кроме того, любые ресурсы, в том
числе и трудовые, являются слагаемыми полезности и стоимости продукции,
приносят их владельцу доходы. И это еще не всe. Практически все ресурсы, в
том числе и трудовые, имеют износ, нуждаются в расходе средств на их
«ремонт», обновление и развитие. Но из ряда других ресурсов человеческие
ресурсы заметно выделяются своей главной особенностью – люди наделены
интеллектом и, в отличие от машин, приборов их участие в
производственном процессе носит не механический, а сознательный и
эмоциональный характер. Отсюда вытекает представление о том, что только
человек обладает творческими, предпринимательскими способностями. В
нем скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности
функционирования организации. Способности, знания, квалификация и
профессиональные знания распределены между людьми неравномерно,
поэтому требуется их обучение, постоянное пополнение новыми знаниями.
Работник как личность действует, с одной стороны, в соответствии со
своими внутренними склонностями и решениями, а с другой, – в
соответствии с внешней обстановкой. К внешней обстановке относятся
особенности требований и регламентов
технологии производства,
организационной (корпоративной) культуры и официально установленных
правил внутреннего трудового распорядка, условия договоров о найме на
работу (Трудовые договоры, контракты) и некоторое другое. В случаях
непредвиденных критических производственных ситуаций работник
действует в соответствии с предписаниями и инструкциями, а также и
сообразуясь со своей творческой инициативой, используя накопленные
знания, опыт, интуицию.
Именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют
взаимодействие всех остальных ресурсов. В этом их ключевая и
стратегическая роль в современной организации. Практика эффективно
работающих производственных организаций показала, что повышение
качества человеческих ресурсов приводит к большей отдаче материальных
ресурсов через их более эффективное использование. Это, в свою очередь,
17
обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в
человеческие ресурсы. Известный специалист П. Друкер отмечает: «У фирмы
есть всего два вида основных вида ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные
работники, и деньги. Эти ресурсы обладают - или должны обладать –
огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от
слабой, так это, прежде всего, квалификация ее персонала, его знания,
мотивация и направленность».6
Исследования российских ученых показывают, что в период перестройки
и с распадом СССР в использовании наемных работников во множестве
организаций идут процессы уклонения работодателей от заботы о развитии
трудового потенциала и опоры на
человеческий фактор в решении
производственных проблем до тех пор, пока не начнется обратный и
объективно необходимый процесс повышения внимания работодателей к
роли человеческих ресурсов в производственной деятельности организаций,
в российской экономике будут серьезные проблемы с преодолением
системного кризиса и слабой конкурентоспособностью российской
экономики.
Кроме всего прочего отметим, что, определяя категорию «человеческие
ресурсы», все же не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой
потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (в экономической
литературе эти термины часто употребляются как синонимы). «Человеческие
ресурсы» – термин, характеризующий персонал организации с точки зрения
качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от
представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого
не требует инвестиций и организационных усилий со стороны предприятия,
общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов
требует целевых капиталовложений, связанных с формированием,
рациональным использованием и развитием трудовых и творческих
способностей работников для достижения эффективности деловых
организацию.
Человеческие ресурсы – составная часть производственных ресурсов
– совокупность занятых в производстве людей в единстве их деятельности и
возможностей. Общие свойства ресурсов: количественная определенность
(например, столько-то людей работают на данном предприятии),
ограниченность (например, человек может выполнить такой-то объем работы,
и не больше); качественная определенность: ресурсы должны отвечать
6 Друкер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты /Пер. с англ. – М., 1994. – С. 57.
18
определенным требованиям, для того чтобы обеспечивать процесс
производства или иной деятельности организации (например, уровень
профессиональной подготовки и работоспособность сотрудников). Ресурсы
должны обновляться по мере истощения или в соответствии с изменениями в
организации. Источником ресурсов является внешняя и внутренняя среда
организации. Ресурсы, содержащиеся во внешней среде, являются «новыми»,
используются на предприятии впервые и, возможно, обладают более
высокими показателями, необходимыми для деятельности (например,
выпускник вуза обладает большей работоспособностью по отношению к
работникам среднего возраста). Использование ресурсов, содержащихся во
внутренней среде, называется вторичным. Плюс (внутренних ресурсов) – они
уже адаптированы к предприятию (например, сотрудник уже знает, как
организована работа), поэтому могут использоваться сразу же в полном
объеме. Минус – ресурсы могут быть частично истощены (например, человек
знает все негативные стороны деятельности организации и работает без
энтузиазма).
Особенность (отличие) человеческих ресурсов по отношению к другим видам ресурсов:
наличие специфических факторов, влияющих на рабочие качества (например, уровень
интеллекта, особенности характера, темперамента, эмоциональной устойчивости,
здоровье, настроение, желание работать и т.п.). Эти факторы могут быть изучены и
спрогнозированы лишь с долей вероятности, поэтому эффективность работы людей в
организации не всегда предсказуема.
1.3 Цели управления персоналом7
Управление персоналом – это функциональная сфера деятельности. Ее
задача – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом
7 В отечественной специальной литературе и в управленческой практике (деловых
документах организаций) чаще используют довольно прочно установившееся понятие
«Управление персоналом» (нежели «Управление человеческими ресурсами»), с набором
множества функций этого управления по отношению к персоналу организации
(кадровому составу и привлекаемым временно, а также по другим схемам, сотрудникам).
Понятие «Управление человеческими ресурсами» включает в себя, как известно из теории,
больше стратегических составляющих в управлении людьми компании. Но постепенно в
современном «Управлении персоналом» (в реальной управленческой практике) начинают
присутствовать эти стратегические компоненты (хотя бы у передовых,
высокоэффективных компаний, применяющих стратегический менеджмент). И с долей
условности предлагаем в последующих темах данного учебного пособия использовать
этот более короткий термин «Управление персоналом», как включающий в свою
содержательную сущность элементы стратегического менеджмента в отношении
сотрудников компании (человеческих ресурсов).
19
количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и
стимулирование.
Целью управления персоналом, обобщенно, является формирование
работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом
собственных интересов и во благо организации в целом.
Персонал предприятия в одно и тоже время может выступать как
объектом, так и субъектом управления. Объектом работники предприятия
выступают потому, что они являются частью производственных процессов.
Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное
использование людских ресурсов на производстве составляют основное
содержание управления персоналом. И с этой точки зрения работники
рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными
элементами и подструктурами. Дело еще и в том, что деловая организация
(предприятие) всегда целерациональна и все, что в ней находится (в том
числе персонал и труд персонала), подчинено достижению организационных
целей: производство товаров (услуг) для продажи на рынке.
Персонал современной организации может рассматриваться и как
субъект управления, поскольку участвует в той или иной степени в
управлении организацией, влияя на принимаемые руководством предприятия
решения, участвуя в процедурах оценки (самооценки),
контроля
(самоконтроля), распределения заработка и т.п.
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна
отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников,
удовлетворения которых они вправе требовать от администрации, а с другой
стороны – какие цели по использованию персонала ставит перед собой
администрация организации и какие условия она стремится для этого
создать. Успех управления возможен, если эти группы
целей
непротиворечивы.
Управление персоналом, в широком плане, преследует следующие цели:
- помощь фирме в достижении общих целей;
- эффективное использование мастерства и возможностей работников;
- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными
сотрудниками;
- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей
работой, к их наиболее полному профессиональному самовыражению,
что делает желанной работу в данной фирме.
К основному набору стандартных процедур по управлению персоналом
относятся:
1. Планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка
будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
20
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
резерва, созданного в ходе найма.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работников.
5. Разработка мотивационных схем стимулирования (материального и
морального) работников: побуждение работников к высокой трудовой отдаче.
6. Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
7. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам
эффективного выполнения работ.
8. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведение ее до работников.
9. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников с должности с большей или меньшей долей
ответственности; развитие их профессионального опыта путем перемещения
на другие должности или участки работы; процедуры прекращения договора
по найму.
10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности руководящих кадров.8
Различают следующие аспекты управления персоналом:
1) технико-технологический – предполагает необходимость учета уровня
развития конкретного производства, особенностей используемых в нем
техники и технологий, специфики производственных условий;
2) организационно-экономический – позволяет раскрыть вопросы,
связанные с планированием численности и состава работающих,
материальным и моральным стимулированием трудовой деятельности,
использованием рабочего времени и т.п.;
3) правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового
законодательства в работе с персоналом;
4) социально-психологический – рассматривает вопросы социальнопсихологического обеспечения управления персоналом, использования
различных социологических и психологических процедур в практике работы
с персоналом;
8 В малом бизнесе эти процедуры адаптируются к особенностям управления персоналом
малых предприятий (управлении группами, командами), также как и в сфере управления
проектами крупных, средних и малых предприятий. Эти особенности раскрыты в
последующих главах данного учебного пособия.
21
5) педагогический – затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и
обучением персонала.
1.4 Место управления персоналом в общих и частных стратегиях
менеджмента
В практическом использовании человеческих ресурсов можно
выделить как общие стратегии, относящиеся ко всем видам ресурсов, так и
частные стратегии, относящиеся только к человеческим ресурсам (ЧР).
К общим стратегиям относятся интенсивная и экстенсивная. Интенсивная стратегия –
это стратегия наращивания качества при неизменном или уменьшающемся количестве
ресурсов. Экстенсивная – это наращивание качества или удержание его на определенном
уровне при увеличении количества ресурсов.
К частным стратегиям относятся технократическая и гуманистическая.
Технократическая стратегия – это подбор и расстановка кадров в
соответствии с текущими задачами производства и организации труда для
получения максимально возможной прибыли (была бы должность, а человек
найдется). Персонал рассматривается в традиционных для научной
организации труда воззрениях (времен Адама Смита и Фредерика Тейлора)
на минимизацию издержек производства, где человек поставлен в один ряд со
всеми другими видами ресурсов.
Гуманистическая стратегия – это подбор и расстановка кадров в
соответствии со стратегическими задачами деятельности организации и
управления человеческими ресурсами (человеческим фактором) – был бы
человек, а должность найдется – при культурологическом подходе.
Гуманистическая стратегия фокусируется на собственно человеческой
стороне организации. С точки зрения этого подхода важно, насколько
работники предприятий интегрированы в нужды организации, глубоко
проникли и восприняли соответствующую систему ее ценностей, а на базе
этого готовы с энтузиазмом и максимально творчески трудиться на своих
рабочих местах.
интенсивная
экстенсивная
гуманистическая
технократическая
Стратегия использования ЧР, таким образом, может быть описана двумя
параметрами: 1) интенсивность; 2) учет специфики ресурсов (рис.1-1).
Рис.1.1 Система оценки стратегии использования ЧР
22
Выбор стратегии зависит от вида, целей, задач производства, а также от
величины организации, от периода жизнедеятельности, в котором находится
организация9.
1.5 Место и роль управления персоналом (УП) в системе управления
организацией
Субъект и объект управления
Система управления персоналом, т.е. систематизированное и
сознательное объединение людей, действующих для достижения
определенных целей, включает в себя субъект управления (СУ) и объект
управления (ОУ).
СУ – совокупность элементов системы, осуществляющих управление как
целевое
воздействие на объект управления, аппарат управления,
организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том,
чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и как и в какие
сроки следует выполнять.
СУ контролирует и оценивает результаты действия исполнителей,
обеспечивающих достижение цели.
СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует
действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей
посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть
только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения
подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые
позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим эти
команды выполнять.
Система управления персоналом (СУ) включает следующие основные
элементы:
- группу специалистов аппарата управления;
- комплекс технических средств СУ;
- информационную базу для управления персоналом;
- комплекс методов и методик организации труда и управления
персоналом;
- правовую базу;
- совокупность программ управления информационными процессами
для персонала организации.
9 Более подробное рассмотрение видов стратегий управления персоналом содержится в
материалах темы 5.
23
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и
тактическое. В рамках стратегического необходимо способствовать
обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития
организации на основе регулирования отношений между организацией и
работниками в рамках стратеги бизнеса. В рамках второго (тактического)
осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование
потребности в кадрах, разработка штатных расписаний и т.п.
Состав и функции подсистем УП
Система управления персоналом организации – это система, в которой
реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему
линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнении однородных функций. В том числе
можно перечислить следующие подсистемы:
линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом,
управление отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его
заместители,
руководители
функциональных
и
производственных
подразделений, их заместители, мастера, бригадиры;
планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку
кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового
потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования,
планирование и прогнозирование потребности в персонале, поддержание
взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию
кадрами;
управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию
найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема
персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,
профессиональную
ориентацию
и
организацию
рационального
использования персонала, управление занятостью, документационное
обеспечение системы УП;
управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование
групповых и личных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений
руководства, управление производственными конфликтами и стрессами,
социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм и
взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
обеспечения нормальных условий труда выполняет функции: соблюдение
требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований
технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной
охраны организации и отдельных должностных лиц;
управления
развитием
персонала
осуществляет
обучение,
переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и
адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и
24
изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;
управления мотивацией поведения персонала выполняет функции:
управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация
трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм
участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального
поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения
системы УП;
управления
социальным
развитием
выполняет:
организацию
общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием,
развитием культуры и физического воспитания, обеспечением охраны
здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями;
развития организационной структуры управления
выполняет такие
функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование
новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания,
формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация
рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;
правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов
трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов
по УП, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение
консультаций по юридическим вопросам;
информационного обеспечения: ведение учета и статистики персонала,
информационное обеспечение системы УП, обеспечение персонала научнотехнической информацией, организация работы
органов массовой
информации организации, проведение патентно-лицензионной работы;
технического обеспечения выполняет сбор, регистрацию, копирование,
накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение
информации с помощью технических средств и средств оргтехники.
1.6 Специфика управления людьми в малых организациях
и проектных структурах
Деление системы УП на подсистемы является примерным, оно может
быть и несколько иным, чем приведено выше. Но состав функций (действий)
выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и
специализации организации меняется только трудоемкость их выполнения.
В крупных организациях (со значительной численностью сотрудников)
существует множество подразделений и специалистов, ответственных за
выполнение одной или, одновременно, нескольких подсистем. Для этого в
управленческом аппарате создаются департаменты, отделы, подотделы, бюро
(и, в целом, службы управления персоналом), работающие в тесных
контактах с линейным руководителями функциональных и производственных
подразделений предприятия. Но в малых организациях многое устроено поиному.
25
Малые организации
В малых организациях (малом бизнесе) перечисленные выше функции
(для крупного предприятия) выполняются порой самим руководителем
организации. Причем далеко не все функции он может охватить своим
вниманием, некоторые из них он
охватывает полностью, некоторые
частично, а некоторые остаются без внимания. Поэтому система управления
сотрудниками (персоналом) малой организации сильно отличается от
управления персоналом крупной организации.10
Во-первых, малые и крупные предприятия имеют разную «среду
обитания». Крупные успешно функционируют в условиях массового
производства продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело
чаще всего с оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на
изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных
заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные
ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Малые
предприятия нередко действуют по заказам крупных предприятий. Дополняя
друг друга, каждый выполняет свои функции. Функции малых предприятий
достаточно обширны. Способные оперативно оснащаться новой техникой,
они выступают важным проводником научно-технического прогресса. У нас
между научными, конструкторскими разработками и производством зияет
пропасть, преодолеть которую могут именно малые предприятия. Проверить
конкурентоспособность новой продукции на рынке, быстро освоить новую
технологию легче на малых предприятиях, малых производствах. Можно
быстрее устранить недостатки, довести технологию, передавать новинки в
массовое производство.
Во-вторых, на малых предприятиях устанавливаются неформальные
отношения в трудовом
коллективе, ликвидируется бюрократические
механистические взаимоотношения, выстраиваемые в рамках строгой
иерархии, исполнительства инструкций и предписаний руководства,
присущие крупной организации. Люди в малой организации реально
причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению
социально-бытовых проблем. Задача руководителя малой организации – не
столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование
команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы,
интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также
основой контроля, – отличительные черты управления людьми малого
10 Приводим по: Уткин Э.А. Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем
бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996. – С.4-7.
26
предприятия. Сердцевина его – работа на взаимном доверии,
взаимопонимании. Работников малого предприятия
определяет общее
стремление добиться успеха, избежать банкротства. Руководителю нужны
люди в его команде, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все
основные решения, на кого он мог бы полностью положиться.
В третьих, благодаря отсутствию формальных структур предельно
упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень
личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы.
Глава предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом
коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами,
рекламой. В случае, если собственных знаний и опыта не хватает, обычно
прибегают
к
услугам
специалистов-консультантов,
специалистовсовместителей (работников других фирм, учреждений). Но главная
особенность – стремление к коллективному труду, к работе бригадой, общая
совместная заинтересованность в максимальной результативности работы
сообща, обусловленная участием в прибылях фирмы и желанием сохранить
занятость.
Один из зарубежных исследователей отмечает, почему именно людям
нравится работать в малых организациях:11
- Работа в малых фирмах постоянно бросает работникам вызов, ставит
проблемы. И каждому работающему ясно, что надо упорно трудиться, хотя
бы просто для того, чтобы оставаться в деле.
- Людям нравится скорость принятия решений и коммуникативных
процессов. В малых фирмах решения обычно принимаются чрезвычайно
быстро.
- Отсутствует длинная управленческая цепочка, задерживающая
процесс.
- Бюджет более гибок. Следовательно, плодотворные идеи можно брать
на вооружение и внедрять.
- Люди ближе к источнику власти в бизнесе. Образ владельца малой
фирмы более человечен в глазах сотрудника, чем анонимные акционеры
большой компании.
- Маленькие фирмы могут предоставить отличные возможности
карьерного роста. Тем, кто имеет опыт и квалификацию, может выпасть
единственная в жизни возможность занять высокий пост без необходимости
долго карабкаться по крутой карьерной лестнице большой фирмы.
11 Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. под ред. В.А.
Спивака. – СПб.: Нева, 2003. – С.19-23.
27
- Маленькие организации не ограничены многочисленными правилами.
Работники в определенной мере могут сами устанавливать правила в
процессе работы (конечно же, в том случае, если они этим не
злоупотребляют).
Существует несколько моделей сопричастности, применительно к
работе персонала малой организации. На рис.1.2 приводится одна из них
(П.Мартина,
Дж. Николса).12
Рис.1.2 Модель сопричастности П. Мартина и Дж. Николса
Составляющие элементы модели сопричастности:
- чувство принадлежности к организации, порождающее лояльность и
проистекающее из убеждения работников в том, что они владеют
информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение
успехов организации;
- воодушевление, делающее работу результативнее, повышающее уровень
мотивации;
- доверие к руководителю.
Проектные организации (система «управления проектами»)
В концепции т.н. «проектного управления» («Управления проектами»)
важнейшим звеном является «команда проекта». Чаще всего – это небольшая
часть деловой организации (компании, фирмы), группа людей причастных к
реализации того или иного проекта (однократной, не циклической
деятельности, отличающейся от «обычной» производственной деятельности).
13
12 Там же.
13 Мы в данном учебном пособии не даем характеристику концепции «управление
проектами», классификацию базовых понятий, управленческих технологий управления
проектами и пр.. Это все изучается в учебной дисциплине «Управление проектами». Здесь
же сосредоточиваемся на человеческом ресурсе (персонале, команде проекта).
28
Существенным условием успешного управления проектами является
эффективная работа с людьми. Немаловажной особенностью команды
проекта является то, что ее можно рассматривать, с долей условности, как
малую бизнес-структуру, малую организацию, которой свойственны многие
свойства и характеристики именно малой организации, группы людей,
которая озабочена реализацией конкретной цели (проекта), с ее (группы)
формальной и неформальной организацией жизнедеятельности и системой
трудовых и социально-трудовых отношений. Существуют правила
построения команды, руководства (лидерства), мотивации, разрешения
конфликтов, сотрудничества между специалистами из разных областей
деятельности и т.д.
Наряду с этим, команда – это маленькая по численности часть персонала
компании. В отличие от самостоятельной малой организации команда
проекта все же является специфичной подструктурой компании, что
накладывает ограничения на возможности и характер инициативы членов
команды на установленные «правила игры», в рамках четких ролей,
выполняемых каждым членом команды.14 И она находится под влиянием
сложившейся организационной (корпоративной) культуры, связана с
компанией ресурсным обеспечением, подконтрольна, в конечном счете,
руководству компании с его стратегическими целями и задачами, стилем
управления. Поэтому команда и не может отвлекаться на инициирование и
реализацию
каких-либо
других
проектов.
Наряду
с
высоким
профессионализмом, творческим отношением к делу, членам команды
необходима и высокая дисциплина в реализации проекта в утвержденные
сроки, с необходимым качеством всех выполняемых работ по каждому этапу
проекта.
Резюме
Залог выживания и развития предприятия – в грамотном управлении
людьми. В специальной литературе и управленческой практике
используются понятия «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» и
некоторые другие, содержащие представления о различных «гранях»
понимания учеными и практиками-управленцами особенностей присутствия
и поведения человека в организации.
Современные
высоко эффективные предприятия руководствуются
философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами
14 Во второй части данного учебного пособия мы рассмотрим более основы управления
человеческим ресурсами проектных организационных структур (темы 13.14.15.16).
29
ресурсов. Человеческие ресурсы (чаще их именуют «персонал») приводят в
движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В этом их
ключевая и стратегическая роль в современной организации.
Основной целью управления персоналом является формирование
работоспособных коллективов. Для этого существует набор стандартных,
творчески и ситуативно используемых процедур решения многообразных
задач и функций управления персоналом.
Известны общие и частные стратегии управления – интенсивные,
экстенсивные технократические и гуманистические.
Существуют отличия и особенности управления персоналом проектных
организаций, малых фирм, от традиционных крупных и средних по размерам
и численности иерархических организаций.
Вопросы для повторения
1. Какова цель изучения дисциплины «управление персоналом»?
2. Дайте представление о понятиях «рабочая сила» и «трудовые ресурсы».
3. Дайте представление о понятиях «кадры» и «персонал».
4. Дайте представление о понятиях «человеческий фактор» и
«человеческие ресурсы».
5. Дайте представление о понятии «трудовой потенциал».
6. Общие свойства ресурсов.
7. В чем состоит отличие человеческих ресурсов по отношению к другим
видам ресурсов.
8. В чем состоят основные цели управления персоналом организации?
9. Перечислите несколько управленческих функций (стандартных
процедур) по управлению персоналом организации.
10. В чем заключается технико-технологический аспект управления
персоналом?
11. В чем заключается организационно-экономический аспект управления
персоналом?
12. В чем заключается правовой аспект управления персоналом?
13. В чем заключается социально-психологический аспект управления
персоналом?
14. Как называются «общие стратегии управления ресурсами»
и
«частные» (относящиеся только к управлению персоналом).
15. Какие два основных направления присутствуют в системе управления
персоналом?
16. Перечислите несколько подсистем управления персоналом и объясните
основные функции этих подсистем.
17. Дайте общее представление о специфике управления людьми в малых
организациях.
18. Дайте общее представление о специфике
управления людьми в
проектных структурах.
30
Тема 2 Эволюция концепций и методов управления
человеческими ресурсами организации
2.1 Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
организации.
2.2 Философия и процесс HR - менеджмента
2.3 Эволюция науки и практики управления персоналом в российских
организациях
2.1 Эволюция концепций управления
человеческими ресурсами организации
В целом тенденции управления людьми в организациях носят
глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании
высокоэффективных систем реализации творческого и производительного
потенциала. Основополагающим
теоретическим положением новых
подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание
экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов,
освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях
подобно другим видам экономических ресурсов.
Таблица 2.115
Эволюция концепций управления персоналом
Годы
20–40-е гг. ХХ в.
Концепции
Управление кадрами
50–70-е гг. ХХ в.
80-90-е гг. ХХ в.
Управление персоналом
Управление
человеческими
ресурсами
Гуманистическая концепция
ХХI век
Работник рассматривается как…
Носитель трудовой функции, «живой придаток
машины».
Субъект трудовых отношений, личность
Ключевой стратегический ресурс организации
Не люди для организации, а организация для
людей
Этап
20-40-х гг. – период технократического менеджмента. Он
характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами,
усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда.
15 Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. – М. : Юриспруденция, 2002. – С.32.
31
Тейлористская концепция
полагала, что труд – это, прежде всего,
индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего
носит
деструктивный
характер,
делает
труд
рабочего
менее
производительным. Вместо человека как личности рассматривается только
его основная функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.
В 50–70-е гг. внедрение новой техники и технологии потребовали
кардинальной перестройки организации и управления трудом:
- усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на
творчество, повышение квалификации;
- создается система непрерывного профессионального образования;
развивается социальное партнерство;
- повышается роль организационной культуры;
- пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и
индивидуальные формы трудовой деятельности.
Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой
функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.
В 80—90 гг. работник считается не просто позицией в штатном
расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов:
трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди
рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность,
обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного
подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации
подобно другим видам ресурсов.
Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи японской модели
управления, основные черты которой заключаются в следующем:16
1. Всестороннее внимание к работникам – наиважнейшая составляющая
японской системы управления;
2. Пожизненный найм рабочих и служащих;
3. Персональное продвижение по принципу «старшинства»;
4. Система планомерной
подготовки кадров
через постоянное
перемещение или смену видов деятельности;
5. Коллективные ценности и высокая трудовая мораль;
6. Групповой метод принятия решений;
7. Ориентация на качество;
8. Интенсивное общение;
9. Развитая система социальных льгот и услуг;
10. Система оплаты труда в зависимости от стажа.
16 Там же, с.32.
32
При анализе японской системы управления часто подчеркивается, что
главное – это управление людьми, тогда как в американском управлении – это
управление фондами, которые должны обеспечивать доход от вложений.
Исходя из этого, в США сформировалась прагматическая теория
«человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это
один из ресурсов для достижения целей фирмы. Любые «вложения» в него
(оплата труда, социальное обеспечение, повышение квалификации и т.п.)
должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.
Японская система управления включает «корпоративную философию»,
«организационную культуру», которые сильно влияют на поведение людей в
процессе труда. Такой подход создает предпосылки для более тесной
идентификации личных интересов с интересами организации.
Известные американские ученые Т. Питерс и Р.Уотермен, критически
осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выводы, которые
легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами:
1. Ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и
нововведениям;
2. Постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его
желаний;
3. Поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение
энтузиастов;
4. Рассмотрение людей как главного источника повышения
производительности труда и эффективности производства;
5. Связь с жизнью, ценностное руководство;
6. Приверженность к своему делу;
7. Простая организационная форма и скромный штат управляющих;
8. Свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование
централизации управления в том, что касается коренных ценностей и
максимальной автономии рабочих групп.17
Другой американский ученый У. Оучи, в своей «теории Z» выделил
следующие принципы управления человеческими ресурсами18:
- долгосрочный наем работников;
- групповое принятие решений;
- индивидуальная ответственность;
- оценка кадров и их продвижение;
- неспециализированная карьера;
17 Приводим по: Макарова И.К. Управление персоналом, с.34-35.
18 Там же, с. 34.
33
- всесторонняя забота о работниках;
- неформальный контроль.
Таблица 2.2
Сравнительная характеристика
американского и японского подходов к организации управления
Японская организация
Пожизненный найм
Постепенная, медленная оценка и продвижение
Неспециализированная деятельность
Неформальные тонкие механизмы контроля
Коллективное принятие решения
Коллективная ответственность
Повышенное внимание к человеческому фактору
Американская организация
Краткосрочный найм
Быстрая оценка и продвижение
Специализированная деятельность
Формальные, количественные механизмы контроля
Индивидуальное принятие решения
Индивидуальная ответственность
Второстепенное внимание к человеческому фактору
Главными особенностями современного менеджмента является:
- повышенное внимание к человеческому фактору;
- возрастание роли и статуса служб по управлению человеческими
ресурсами, которые из традиционно периферийных преобразуются
в
стратегические подразделения, определяющие успех деятельности и
конкурентоспособность организации.
Новые условия развития общества:
- глобализация экономики;
- обострение рыночной конкуренции;
- быстрые изменения и нововведения в обществе и экономике;
- технологии, основанные на новых знаниях, опыте, интеллекте;
- информация как фактор развития общества;
- социальная ответственность бизнеса;
- гуманизация труда.
2.2 Философия и процесс HR – менеджмента
Философия HR – менеджмента
Западные ученые отмечают, что… «появление в 1980-х годах нового
подхода, названного ими «Human Resourse Management»19, должно было стать
19 В дальнейшем мы будем пользоваться терминами «управление человеческими
ресурсами» (УЧР) и «Human Resourse Management» (HR – менеджмент) как синонимами.
34
началом коренных изменений в науке управления. Но произошло всего лишь
переосмысление процессов внутри организации. Управление персоналом
выросло и развилось вместе с ростом размеров и разнообразия организаций.
Оно пребывает в муках фундаментальных изменений, потому что
устоявшийся процесс пошел в обратную сторону и организация как
сущность находится на спаде. Мы заново открываем организацию как
процесс.»20
Далее ученые отмечают, что, с одной стороны, HR – менеджмент
представляет собой более современное и, как предполагается, более
внушительное название того, что долгое время называлось «управление
кадрами», «управление персоналом». С другой стороны, так же широко этот
термин применяется для обозначения особого подхода к управлению
людьми, заметно отличающегося от «управления кадрами». В таком случае
HR –менеджмент означает нечто большее, чем просто обновление старого
названия. Этот термин предполагает отчетливую направленность
деятельности организаций в сторону людей, означает концепцию,
призванную служить современной организации более эффективно, чем
«традиционное « управление персоналом».
Четыре задачи являются основой всей «HR – деятельности» :
1)кадровое обеспечение; 2)руководство качеством исполнения; 3)управление
изменениями; 4)администрирование (хранение
точных данных о
сотрудниках, учет их трудовых достижений, посещаемости, обучения,
условия найма и личных сведений, контроль охраны здоровья, организация
безопасного труда, предписанные законодательствами условия организации и
оплаты труда и пр.).
Втрое значение, обычно придаваемое термину «Human Resourse
Management» (HR – менеджмент), – это определенный способ выполнения
всего спектра деятельности по организации описанных выше четырех задач.
Таблица 2-321
Управление персоналом (кадрами) и HR – менеджмент
20 Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тэйлор Стивен. Управление человеческими ресурсами:
учебник / Пер. с англ. изд. – М.: Дело и Сервис, 2004. – С.18.
21 Там же, с.24.
35
Функции, задачи
Сроки и планирование
Роли
Управление персоналом
Краткосрочность, планирование в
результате реакции на явления ad
hoc (целевое), ограниченное
Подчинение
Внешний контроль
Плюралистские,
коллективистские,
низкая
ответственность
Бюрократические
/
механистические,
централизованные, определенные
роли
Специалист / профессионал
Критерии оценки
Минимизация затрат
Психологический контракт
Системы контроля
Трудовые отношения
Предпочитаемые
системы
структуры
/
HR -менджмент
Долгосрочность,
активное,
стратегическое, комплексное
Заинтересованность
Самоконтроль
Унитаристские,
индивидуалистские,
высокая
ответственность
Взаимозависимые, распределение
полномочий, гибкие роли
В
большой
степени
интегрированные в линейное
руководство
Максимальная утилизация (учет
человеческих активов)
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЦЕНТР
Организация
Комплектование штатов
Качество работы
Развитие
Трудовые отношения
Оплата
Рис.2.1 Процесс HR –менеджмента
Западные ученые отмечают, что «фактически разница между
приведенными подходами чрезвычайно мала, но есть важные отличия». К
числу таких отличий относят следующие:
1) HR – менеджмент концентрирует внимание на том, что сделано для
менеджеров, а не на том, что сделано менеджерами для других сотрудников;
2) Линейным руководителям в HR –менеджменте отводится более
активная роль;
3) HR –менеджмент предполагает ответственность высшего руководства
за управление культурой организации.
HR –менеджмент является седьмым (последним) этапом в историческом
развитии управления персоналом22.
22 Там же, с.25.
36
Итак, Философия HR – менеджмента заключается в следующем:
современное управление персоналом, называемое «HR – менеджмент», – «это
последовательные действия, которые, во-первых, позволяют работнику и
организации, использующей его умения и навыки, прийти к соглашению о
задачах и характере их трудовых отношений и, во-вторых, обеспечивают
выполнение этого соглашения».
Только удовлетворяя потребности каждого, кто вносит свой вклад в
дело, организация может получить полную отдачу сил при выполнении задач,
необходимых для ее успешной деятельности, и, только внося свой вклад в
успех организации, индивидуумы могут удовлетворить свою потребность в
трудоустройстве. Когда работодатель и работник принимают такую взаимную
зависимость, тогда «HR –менеджмент», становится обоюдоинтересным и
приносящим успех в бизнесе. Там, где
работодатель рассматривает
работников просто как фактор производства, управление карами – это
скучная работа, средства на которую всегда будут урезаться. Там, где
работники не доверяют работодателю и к работе относятся только как к
средству заработка, работа любого отдела HR – отдела будет бессмысленной.
23
Дополнительные пояснения различий
между традиционным «Управлением кадрами» и «Управлением
человеческим ресурсами» (HR –менеджментом)
Управление, в широком смысле, являясь функцией управляющей части
системы, включает в себя три составляющих: организацию, адаптацию и
регулирование, которые обусловлены целями подсистемы. Организация
решает такую цель, как сохранение упорядоченности системы, адаптация –
цель сохранения упорядоченности системы в изменяющихся условиях,
регуляция – сохранение устойчивости системы. В самом общем случае
управление можно рассматривать как процесс, состоящий из двух
принципиально различных частей (стадий): программирования и действий
(регулирования).
23 Там же, с.28-29.
37
Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно понимать как
важнейшее
направление
современного
развитого
корпоративного
менеджмента. Оно «определяет общие направления политики компании в
области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках компании. Таким
образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах
организации,
которая
бы
благоприятствовала
сотрудничеству
и
24
взаимоотношениям между работниками» .
В основе такого подхода – методологический плюрализм. «Плюрализм
предлагает отношение к внешним и внутренним конфликтам организации как
естественной среде и даже ресурсу развития, как более эффективный подход.
Плюралистическая точка зрения рассматривает конфликты интересов и
несогласие между работниками и управляющими по вопросу распределения
прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей.
Руководство должно … стремиться к их разрешению путем установления
здравой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых споров …
Ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия
между требованиями различных групп».
Командность (в одном из значений этого термина) – это совместное
видение сотрудниками (и владельцами) организации в целом, т.е. понимание
ее деятельности, тактики и стратегии, миссии и даже выбранной формы
корпоративного стиля.
Формирование
корпоративной
команды
есть
формирование
организации как коалиции действия, основанной на взаимодополнении
интересов ее участников, что невозможно без знания интересов друг друга.
Корпоративное управление предполагает создание у участников
коалиции действия мотивации к информационной открытости по поводу
своей включенности в различные коалиции интересов. То есть, надо
определить мотивы выбора (или соучастия в выборе) стратегии и тактики
организации. Залог этого – добровольность вхождения в данную коалицию
действия. Персонал перестает быть для управления лишь говорящим
инструментом. Возникает скоординированное управление равноправным
взаимодействием корпорации с внешней и внутренней общественностью.
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в индустриально развитых
странах в 1980-1990 гг., разработка и внедрение новейших промышленных
технологий,
которые
во
многом
зависят
от
наличия
24 См. об этом подробнее: Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами / Учеб. пособ. для
вузов / Пер. с англ. – М., 2003. – 593 с.
38
высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто
связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на
общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия –
все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в
бизнес - организации.
Некоторые взаимосвязи и различия между содержанием терминов
«управление персоналом» (УП) и «управление человеческими ресурсами»
(УЧР):
1. Так, УП является практической, утилитарной и инструментальной
областью. Оно сосредоточено в основном на администрировании и
применении политики. Вот его основные функции:
- планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектация штата,
увольнение;
- обучение и подготовка, профессиональный рост;
- условия найма, методы и нормы поощрения;
- условия труда и предоставление услуг работникам;
- формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и
консультации между представителями нанимателя и работниками на всех
уровнях организации;
- переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям
труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.
Другой вариант определения управления персоналом – это расценивать
его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые
на практике позволяют применять принципы психологии труда.
Цель УП состоит в том, чтобы не только с наименьшей эффективностью
использовать труд работника и установить нормальные взаимоотношения
между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как
предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение
(если это возможно), так и предложением финансового и других видов
вознаграждения за труд.
Поэтому управление персоналом, как часть менеджмента, имеет дело с
работниками на рабочих местах и занимается:
- привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением,
оценкой, подготовкой и развитием кадров;
- мотивацией – разработкой основных должностных обязанностей,
системой вознаграждения, построением системы дополнительных льгот,
- консультациями, участием работников в управлении, переговорами с
работниками, соблюдением справедливости;
- социальной защитой – созданием безопасных условий труда,
обеспечением соблюдения законодательства.
2. УЧР имеет, в отличие от УП, стратегические параметры и
рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах
компании.
39
На практике декларирование принятия стратегического подхода к УЧР
могло бы включать следующее:
- краткое обобщение основных направлений политики компании в
области УЧР в заявлении о миссии компании;
- представление соображений по поводу последствий для работников
компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;
- разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы
она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их
приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
- включение руководителя УЧР в состав совета директоров компании.
Возникает необходимость при таких подходах, в рамках применения
принципов УЧР, создания особой культуры в пределах организации
(организационной культуры), которая бы благоприятствовала сотрудничеству
и взаимоотношениям между работниками.
А УП, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную
озабоченность соблюдением работниками правил процедур, принятых в
компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность
компании. УП характеризуется краткосрочностью своих перспектив, УЧР
имеет долгосрочную перспективу. Оно стремится к интегрированию всех
аспектов человеческих организации в единое целое и установлению высоких
целей для работников.
Подход, характерный для УЧР, подчеркивает необходимость:
- прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными
представителями;
- разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной
для внедрения гибких методов работы;
- групповой работы и участия работников в выработке групповых
решений;
- улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только
достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих
обязанностей.
Таким образом, УЧР (HR – менеджмент) включает:
а) унификацию усилий;
б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую
силу;
в) информировать рабочих о подробностях общих целей, поставленных
перед организацией;
г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности
работников своей компании.
Основные проблемы, связанные с унитарным подходом в УП (в отличие
от свойственного УЧР), следующие:
- унитарный подход не в состоянии охватить мотивы индивидуального
работника, который вовсе не считает, что все работники компании «находятся
в одной лодке»;
40
- считается, что этот подход не способен признать неизбежность
конфликтов интересов в определенных ситуациях взаимоотношений
руководства и работников компаний;
- он может нанести ущерб эффективному разрешению споров и
конфликтов.
Рассуждая с этих позиций зарубежных авторов, базирующихся на
анализе жизнедеятельности зарубежных компаний в системе рыночных
отношений, их необходимо осознать и сопоставить, как это ни покажется
сложным, на первый взгляд, с отечественной практикой управления
человеческими ресурсами. Особенно интересен был бы взгляд исследователя
на советский период развития государства и его экономики,
функционирования государственных и кооперативно-колхозных организаций.
По большинству признаков, особенностей, принципов, описывающих
понятие УЧР (в трудах зарубежных авторов), в советское время как раз и
существовала четко выраженная Система управления человеческими
ресурсами. Она культивировалась всей системой государственной политики и
государственного
управления,
государственной
«идеологической
25
машиной».
С началом системного кризиса в России, вызванного неудачной
стратегией и практикой реформирования страны, деградировала и система
УЧР. А то, что стало функционировать вместо нее, зачастую нельзя назвать и
управлением персоналом (УП), если рассматривать это понятие
применительно к приведенным выше характеристикам этого понятия
(заимствованного у зарубежных авторов). Почему же так произошло? В
значительной степени это случилось потому, что управляющие (менеджеры в
современной терминологии) всегда выступают как представители интересов
собственников, подотчетны им, прежде всего. Так было в советский период
истории, так стало и после акционирования производственной организации.
Но в советские времена декларировалось, что собственность является
общенародной и народ, т.е. рабочий класс, крестьянство, имеет право
контроля деятельности организаций. Отличие управленцев частного
предприятия в том, что они стали подотчетны только владельцам бизнеса, но
не наемным работникам, потребителям, общественности. Поэтому, в
принципе, могут игнорировать интересы наемных работников и руководить в
25 См.об этом, к примеру: Логвинов А.М. Комплексная система работы с кадрами Красноярского
алюминиевого завода (1978 г.) – Красноярск, 2000. – 225. ; Личность. Профессионал. Руководитель: Учебнопрактическое пособие. – Красноярск, 2001. – 448 с.; Менеджмент и организационная культура российских
промышленных предприятий в 1960-2005 гг. (Кросс-культурный анализ). Красноярск: Поликом, 2006.
– 600 с.
41
соответствии с представлениями владельцев бизнеса о производительности,
экономической выгоде в деятельности производственной организации, а не ее
социальной эффективности.
Под социальной эффективностью понимается показатель степени, в
которой организация выполняет свои задачи и удовлетворяет ожидания
представителей заинтересованных групп.26 В этой связи в нынешней
российской действительности мы можем наблюдать множество примеров,
когда крупные и известные организации, особенно сырьевой отрасли
экономики, стали в перестроечный период на путь достижения высокой
производительности, а не эффективности (связанной с более широкими
задачами).
Напомним, что одна из форм неосязаемого «социального богатства»,
которую создает организация, это предоставление людям работы, наделение
индивидов социальным статусом, обеспечение возможности социальных
контактов. В организациях люди добывают новые знания и получают новые
навыки, делают карьеру, расширяют кругозор, общаются, иными словами, –
самореализуются. Таким образом, объективно необходима профессиональная
компетентность и социальная ответственность современных менеджеров
(особенно высшего звена) в формировании, поддержании и развитии
гуманитарно-ориентированного менеджмента, что отнюдь не должно
влиять негативно на производительность организации, а, наоборот,
поднимать ее эффективность.27 И отечественная и зарубежная
управленческая практика свидетельствуют в пользу этого тезиса.
2.3 Эволюция науки и практики управления персоналом в
российских организациях28
26
Боди Д, Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Пер. с англ. –СПб, 1999. – С.40-41.
27
О профессионализме управленцев см. в кн.: Логвинов А.М. Личность. Профессионал.
Руководитель. – Красноярск, 2001. – 448 с..
42
Нельзя забывать о «связи времен». Ни настоящее, ни будущее не может
планироваться без учета прошлого. Управление людьми в России имеет
глубокие исторические корни. Еще в середине XVII века Афанасий
Лаврентьевич Ордин-Нащокин (видный государственный деятель) активно
выступал за преодоление экономической отсталости России, придавая при
этом
большое
значение
использованию
позитивного
опыта
западноевропейских стран в развитии экономической политики и системы
самоуправления на местах.
Другой выдающийся деятель, Иван Тихонович Посошков (1652-1726)
связывал источник богатства с трудом. Среди его многочисленных
рекомендаций есть следующие:
1) заставлять всех людей работать, причем работать прилежно и
производительно, уничтожать праздность во всех ее видах;
2) решительно бороться с непроизводительными затратами,
осуществлять строжайшую экономию во всем;
3) бороться с роскошью, излишествами в жизни людей.
И.Т. Посошков установил связь между
ростом богатства и
производительностью труда: труд должен быть с «прибытком» (прибылью).
Внеэкономические формы принуждения для Посошкова, так же как и для
других его российских современников, были естественной формой трудовой
дисциплины. Но вместе с тем он убедительно обосновал преимущества
сдельной оплаты труда по сравнению с повременной. В качестве стимула для
повышения производительности труда он рекомендовал выдавать рабочим
более высокую зарплату и критиковал за жадность управляющих.
В постпетровский период значительный вклад в регулирование
экономической жизни России внесли идеи А.П. Волынского, В.Н. Татищева,
М.В. Ломоносова, Д.А. Голицына, А.Н. Радищева.
XIX век отмечен целой плеядой выдающихся лиц в сфере российского
управления: П.А. Валуев, А.М. Горчаков, П.Д. Киселев, Н.С. Мордвинов,
М.М. Сперанский, Н.Н. Новосильцев, Д.А. Милютин, Н.А. Милютин и др.
Радикальные выступления интеллигенции и крестьянства во второй половине
века, а также внешние обстоятельства ускорили необходимость отмены
крепостного права, разработки и проведения ряда реформ и создания
системы самоуправления на местах.
Начало ХХ века ознаменовалось деятельностью двух выдающихся
организаторов и
прогрессивных реформаторов экономической и
28
В этом параграфе приводим материалы из : Макарова И.К. Управление персоналом:
учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – С.45-55.
43
политической жизни России – С.Ю Витте и П.А. Столыпина. В частности,
С.Ю. Витте – видный государственный деятель, автор удачной денежной
реформы, книг «Самодержавие и земство», «Курс политической экономии»,
«Воспоминания» и других.
Организаторская деятельность П.А. Столыпина
включала в себя
проведение ряда реформ: аграрной, переселенческой, самоуправления. По его
инициативе были приняты новые рабочие законы: о страховании рабочих; о
создании комитетов по изучению условий жизни и туда рабочих; о выплате
рабочим компенсаций за несчастные случаи; закон, запрещавший труд детей.
По его инициативе в 1908 году было установлено бесплатное начальное
образование.
Принципиально новая ситуация сложилась в России после победы
Великой октябрьской социалистической революции 25 октября 1917 года (7
ноября по новому стилю). В российской научной литературе нет единого
подхода к эволюции управления человеком в организации, происходившей в
нашей стране в послереволюционный период. В одно из представлений
предлагается следующая классификация этапов:
1) административно-командный;
2) организационно-экономический;
3) современный переход к рыночному этапу.
Основными принципами
командно-административной системы
управления явились:
- введение единоначалия;
- повышение производительности труда на основе научной организации
труда (советская модификация тейлоризма);
- организация хозяйственного расчета;
- материальная заинтересованность производителей в результатах своего
труда;
- введение рабочего контроля;
- укрепление трудовой дисциплины;
- разработка системы учета результатов хозяйственной деятельности.
Экономическая политика
молодой советской республики в годы
гражданской войны, получившая название «военный коммунизм»,
характеризовалась директивными методами управления, принудительными
мерами «трудовой повинности». Но с 20-х годов, особенно в период «новой
экономической политики» (НЭПа), стал активно изучаться и перениматься
иностранный опыт, распространялись передовые научные идеи Ф. Тейлора, Г.
Форда, А. Файоля и других ученых. И безусловно, большой вклад в
эволюцию отечественной управленческой мысли внесли советские ученые
А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке и многие другие.29
29
См. об этом: Корицкий Э.Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент:
российская история. – СПб.: Питер, 1999. – 384 с.
44
Так, Н.А. Витке, изучив иностранный опыт управления крупными
предприятиями, попытался
применить его к социалистической
хозяйственной практике. Он ввел в научный оборот такие важные понятия,
как «человеческий фактор производства», «социальная организация
предприятия»,
«коллективно-трудовая
деятельность»,
«социальнопсихологическая атмосфера».
Концепция Витке сводилась к следующим положениям:
- крупные предприятия нуждаются в аппарате профессиональных
управляющих, которые могли бы совмещать учетно-плановые функции с
коллективизацией трудовой деятельности;
- организационный кризис будет возрастать, если управление
производством станет осуществляться авторитарно, на основе личной
власти, а новые методы управления не будут внедряться, если не будет
господствовать «коллективно-трудовое сотрудничество»;
- организация управления должна основываться на
научных
разработках, чтобы стимулировать интерес работников к своему труду,
максимально освобождая их от надзора опеки сверху;
- в управлении предприятием следует опираться на свой штаб, который
может работать эффективно только как единая команда. В этом будет
проявляться новый стиль делового сотрудничества «грядущей культурнохозяйственной эпохи».
Под руководством А.К. Гастева в 1920 г был создан «Центральный
институт труда» (ЦИТ), основная задача которого состояла
в
рационализации трудовых операций, движений, научной организации
трудовых процессов. Принципам и основам научной организации труда были
посвящены многочисленные труды этого ученого «Индустриальный мир»,
«Профсоюзы и организация труда», «Трудовые установки», «Реконструкция
производства», «Как надо работать» и др.
Большое внимание исследованию проблем управления уделял Ф.Р.
Дунаевский, директор Харьковского института труда, который акцентировал
внимание на проблемах подбора персонала, его подготовке, стимулировании.
Большую известность получила концепция выдающейся личности –
экономиста, естествоиспытателя, математика, врача и
философа А.
Богданова (Малиновского) – «Тектология. Всеобщая организационная наука».
Ряд сформулированных А. Богдановым понятий, таких, как «цепная связь»,
«закон наименьших», «принцип минимума», идея «биорегуляторов» (или
механизмов двойного взаимного регулирования), родственная понятию
«обратных связей», были использованиы впоследствии в кибернетике.
«Тектология», по его мнению, – это методология решения организационных
45
задач. Анализируя сущность организации, он высказал идею о
необходимости системного подхода к ее изучению, дал характеристику
соотношению системы и ее элементов, показав, что организованное целое
оказывается больше простой суммы его частей.
В 20-х годах в стране было создано множество научных институтов,
лабораторий, ученых курсов, занимавшихся широким спектром
исследований, подготовкой
практических советов и рекомендаций, и
обучением управленцев предприятий, а также рабочих кадров научной
организации труда и управления.
В январе 1921 года по инициативе Л.Д. Троцкого была проведена
«Первая Всероссийская инициативная конференция по научной организации
труда и производства». В общей резолюции конференции по итога ее
работы) был сформулировано достаточно зрелое определение научной
организации труда НОТ:
«Под научной организацией труда надлежит понимать организацию,
основанную на тщательном изучении производственного процесса со всеми
сопровождающими его условиями и факторами. Основным методом при
этом
является измерение с натуры затрат временит, материалов и
механической работы, анализ всех полученных данных и синтез, дающий
стройный, наиболее выгодный план производства».30
Вторая Всероссийская конференция по НОТ состоялась в Москве (март
1924 года) под руководством В.Куйбышева. В соответствии с выработанной
линией конференция выдвинула такие главные задачи в области НОТ:
- переработка достижений западных теоретиков и практиков и обмен
опытом с ними;
- увязка научно-исследовательской работы с потребностями
производства;
- установление тесной связи между институтами и лабораториями НОТ и
их специализация;
- опытное изучение труда в производстве и управлении, а также
отдельных трудовых процессов;
- организация школ для подготовки инструкторов, способных к
внедрению лучших методов работы;
- внедрение в труд и изучение на всех ступенях и во всех типах школ
принципов НОТ.31
Именно в 20-30-х гг. ХХ в. В Советской России сформировался такой
социалистический феномен, как трудовой энтузиазм. Этот вид трудовых
30
Там же, с.9-10.
46
отношений проявлялся в интенсивном коллективном труде во имя общего
блага, вырабатывая чувство социальной общности. Но постепенно мирное
преобразование экономических отношений было прервано второй мировой
войной и трудными годами восстановления народного хозяйства, когда
применялись чрезвычайные и директивно-принудительные меры управления,
учитывая крайне кризисные обстоятельства в государстве.
Следующий этап – смена административно-командной системы
управления человеком организационно-экономической произошла в 50-60 гг.
После смерти Сталина и ХХ съезда КПСС среди мер, предложенных
руководителем государства Н.С. Хрущевым в целях резкого подъема
советской экономики, центральное место занимало совершенствование
системы управления на микро- и макроуровнях, повышение эффективности
производства; расширялись права и самостоятельность директоров
предприятий; внедрялся новый порядок планирования, ограничивающий
число директивных показателей; сокращалась отчетность для вышестоящих
организаций, а также управленческий аппарат.
После Н.С. Хрущева, когда правительство возглавлял А.Н. Косыгин, в
сентябре 1965 г. было принято решение о проведении реформ по улучшению
системы управления экономикой и издан ряд важных правительственных
постановлений. К примеру, это – «О совершенствовании планирования и
усиления экономического стимулирования», «Об утверждении Положения о
социалистическом государственном производственном предприятии» и др.
Ключевое значение для кадровой политики советских предприятий имело
улучшение системы оплаты труда. С этой целью были образованы фонды
экономического стимулирования: фонд материального поощрения, фонд
социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, фонд
развития производства. Но на практике цели экономической реформы были
достигнуты лишь частично. Например, одной из серьезных причин неудач
было сохранение уравнительного принципа планирования фонда заработной
платы от объема валовой продукции. Такая система привела к тому, что
сокращение численности работников автоматически уменьшало фонд
заработной платы.
Большие надежды возлагались в конце 70-х – начале 80-х гг. на новую
экономическую реформу. Но консерватизм, «застой» в высших эшелонах
власти советского государства ухудшили социально-экономическую
ситуацию в стране и не создали условий для реализации намеченных реформ.
31
Приводим: там же, с.13-14.
47
К основополагающим принципам организационно-экономической
концепции управления человеком в производственной системе советского
периода можно отнести следующее:
1) идеологизированные рычаги организации и стимулирования труда,
главные из которых – социалистическое соревнование, стахановское
движение, коммунистические бригады;
2) дисциплинарный контроль, закрепленный в советском трудовом
законодательстве, регулирующий поведение работников в сфере
производства;
3) выработка социальных норм должностного поведения, жесткое
распределение власти между основными субъектами хозяйствования;
4) административные методы подбора и расстановки кадров;
5) директивность всех планов, приводящая к «штурмовщине»,
«авралам», припискам;
6) слабая инновационность и предприимчивость советской экономики,
сдерживающая творчество, инициативу, тормозившая развитие трудовых
ресурсов общества.
Начатая М.С. Горбачевым в 1986 году «перестройка» послужила
импульсом к новой революции, в результате которой (чуть позже) произошла
коренная смена форм собственности, политического режима. Были
разрушены все основные институты и распалось само государство под
названием «СССР». Превращение одной экономической системы в другую
порождает особое, переходное (транзитивное) состояние экономики и
общества в целом. Длительность и интенсивность переходных процессов
протекает в странах по-разному, в зависимости от своеобразия истории,
национальных, культурных особенностей, уровня социально-экономического
развития. Объективные предпосылки для перехода к рыночной экономике,
сложившиеся к концу 80-х г. ХХ в. в России, в целом были
неблагоприятными. Это:
очень
высокая
степень
огосударствления
экономики,
сверхмонополизация производства;
- искаженная структура национальной экономики, где ведущую роль
играл военно-промышленный комплекс;
- неконкурентоспособность преобладающей части производств;
- неравномерность социально-экономического развития отдельных
регионов России;
- высокая криминализация экономической жизни и рост коррупции и т.д.
Все это было усугублено действием факторов, носивших субъективный
характер: нерешительностью руководства государства в проведении
экономических реформ; политическим и социальным кризисами в обществе;
неготовностью значительной части общества к рынку, склонностью к
государственному патернализму. Принципиальная особенность переходного
процесса в России от социалистической экономики к рыночной состоит в
том, что коренные изменения в отношениях собственности, реструктуризация
48
народного хозяйства и создание рыночной инфраструктуры сопровождались
сочетанием нескольких кризисов: инфляционного, платежного, духовного
(потеря населением базисных, мировоззренческих ценностей и ориентиров)
и, в целом, – системного. Последний характеризуется, прежде всего, утратой
органами государственной власти на всех уровнях способности регулировать
социально-экономическую и политическую обстановку в стране.
В начале современного переходного к рыночному этапу российские
организации находятся в «зачаточном» процессе реализации на практике
концепции «управления персоналом», рассматривая наемного работника как
элемент организационной структуры и субъект трудовых отношений. Новый
Трудовой кодекс обязывает
рассматривать наемных работников как
субъектов социально-трудовых отношений, но его требования внедряются в
практику взаимодействия работодателей с наемными работниками с
огромным трудом. С начала активной «перестройки» (1991 год и позже)
управление трудовыми ресурсами на большинстве отечественных
предприятий подверглось процессам дегуманизации.
Таблица 2.432
Основные этапы эволюции управления персоналом в России
Название этапа
Командно-административный
Организационно-экономический
Современный
рыночному)
(переходный
Годы
1917-1960 гг.
1960-1980 гг.
к
90-е гг. – по н.
время
Приоритеты управления
Дисциплинарные
Материальное и моральное стимулирование
труда
Административное
управление
с
элементами социального партнерства
Как показывают исследования российских ученых, на отечественных
предприятиях в условиях роста социальной напряженности, вызванного
падением доходов населения, отсутствием экономически справедливой цены
труда, слабой социальной защитой, несовершенством законодательной базы в
сфере трудовых и социально-трудовых отношений, проявлением негативных
форм адаптации к новым рыночным условиям (рост преступности, кризис
ценностных ориентаций, неясность и неопределенность личных целей и т. д.)
– отмечается возрастание отчуждение труда. Причем отчуждение остро
проявляется как на государственных, так и на коммерческих предприятиях.
Большинство опрошенных в 1999 году (80%) считали, что они не в состоянии
повлиять на содержание собственного труда. Лишь 8 % считали себя
способными регулировать организацию труда.33
32
См. : Макарова И.К. Управление персоналом. – С.55.
49
Резюме
Тенденции управления людьми в организациях носят глобальный
характер и отражают поиски передовых компаний
в создании
высокоэффективных систем реализации творческого и производительного
потенциала.
На протяжении последнего столетия создавались и претерпевали
изменения концепции и подходы к управлению людьми в организациях, а
само управление усложнялось.
К основным концепциям управления персоналом относятся «управление
кадрами» (20-40 гг. ХХ в.); «управление персоналом (50-70 гг.); «управление
человеческими ресурсами» (80-90 гг.); «гуманистическая концепция»
(XXI в.).
Появление в 1980-х годах нового подхода, названного «Human Resourse
Management» (HR – менеджмент), привело к переосмысление процессов
внутри организации. С одной стороны, HR – менеджмент представляет
собой более современное название того, что долгое время называлось
«управление кадрами», «управление персоналом», с другой стороны, так же
широко этот термин применяется для обозначения особого подхода к
управлению людьми, заметно отличающегося от «управления кадрами» –
отчетливой направленности деятельности организаций в сторону людей. Он
также означает концепцию, призванную служить современной организации
более эффективно, чем «традиционное « управление персоналом».
Основой всей «HR – деятельности» являются» четыре задачи: 1)
кадровое обеспечение; 2) руководство качеством исполнения; 3) управление
изменениями; 4) администрирование (хранение
точных данных о
сотрудниках.
Философия HR –менеджмента заключается в следующем: современное
управление персоналом, называемое «HR –менеджмент», – это
последовательные действия, которые, во-первых, позволяют работнику и
организации, использующей его умения и навыки, прийти к соглашению о
задачах и характере их трудовых отношений и, во-вторых, обеспечивают
выполнение этого соглашения.
В российских организациях исторически прослеживается своя
специфика в управлении работниками (персоналом, трудовыми ресурсами,
рабочей силой). Эту проблематику обсуждали в своих работах многие
выдающиеся ученые, публицисты, управленцы разного уровня (XVII – ХХ
вв.).
33
«Человек и труд», 1999. – №8. – С.67
50
Применительно к послереволюционному периоду (после 1917 г.) можно
рассматривать следующие этапы в эволюции управления человеком в
организации: 1) административно-командный; 2) административноэкономический; 3) современный переход к рыночному этапу. Каждый из этих
этапов
характеризуется
своими
специфическими
особенностями,
применительно к политической и социально-экономической системе
государства и актуальным задачам развития страны.
Очередной революционный переворот в России (на рубеже конца 1980-х
– начала 1990-х гг.) привел к системному кризису в государстве Он ощутимо
отразился и на всей наработанной в прежние годы практике управления
людьми в организациях – в частности, она стала примитивнее, в
значительной степени дегуманизированной, произошло заметное падение
престижа работы в сфере материального производства (отчуждение труда).
Новый Трудовой кодекс РФ (взамен старого, советского КЗоТа)
обязывает работодателей рассматривать наемных работников как субъектов
социально-трудовых отношений. Но положение выправляется чрезвычайно
медленно.
Вопросы для повторения
1. В чем заключается основное, самое общее, теоретическое положение,
относящееся к новым подходам в управлении людьми организаций?
2. Назовите основные этапы и концепции эволюции науки и практики
управления людьми организаций (период ХХ – начало XXI вв.).
3. Каковы специфичные особенности свершившейся «революции» в
менеджменте персонала, произошедшей в Японии в 1980-1990 гг.?
4. Назовите несколько выводов Т. Питерса и Р. Уотермена, которые легли
в основу новой (современной) концепции управления человеческими
ресурсами.
5. Назовите основные принципы «теории Z». Кто является их автором?
6. Что означает понятие «HR – менеджмент»? «Философия HR –
менеджмента»?
7. Каковы основные четыре задачи «HR – менеджмента»?)
8. Поясните основные различия между традиционным «управлением
персоналом» и «управлением человеческим ресурсами» (HR –
менеджментом).
9. Назовите несколько рекомендаций выдающегося русского деятеля
XVII –XVIII в. И.Т. Посошкова о труде и богатстве.
10. В чем заключается значимость организаторской деятельности П.А
Столыпина?
11. Назовите три основных этапа эволюции управления людьми в
организациях в послереволюционный период (период: 1917 г. – начало
XXI в.).
51
12. Поясните особенности концепции русского ученого Н. А. Витке (1920-
е
гг.), относящиеся к организации к управлению людьми в
организациях.
13. Кто такой А.К. Гастев? В чем заключается значимость его работы для
создания
современной ему системы управления людьми в
организациях?
14. Поясните
цели проведения двух Всероссийских конференций по
научной организации труда (1920 гг.). По инициативе каких
государственных деятелей Советской России они были проведены?
15. Назовите
несколько принципов организационно-экономической
концепции управления человеком в производственной среде советского
периода.
Тема 3 Практические организационные и функциональные основы
внутрифирменного управления персоналом
3.1 Организационная структура системы управления персоналом
3.2 Роль кадровых служб в системах управления персоналом
3.3 Моделирование профессиональных компетенций персонала и работников
кадровых служб
3.4 Кадровое обеспечение службы управления персоналом
3.5 Информационное обеспечение системы УП
3.6 Техническое обеспечение системы УП
3.7 Правовое обеспечение системы УП
3.1 Организационная структура системы управления персоналом
Перечисленные в Теме 1. подсистемы управления персоналом для более
удобного практического использования чаще всего представляют в виде трех
укрупненных блоков. Это – укрупненные подсистемы формирования,
использования и развития человеческих ресурсов. Каждый из этих блоков
включает в себя ряд важнейших функций (действий), осуществляемых
руководителями предприятий
и специалистами аппарата управления
(службы управления персоналом) и линейными руководителями
производственных подразделений (см. на рис. 3.1)
Система
управления
человеческими ресурсами (УП)
Стратегия фирмы
Устав фирмы
Организационная
структура
Организационная
культура
52
Развитие человеческих ресурсов
Формирование человеческих ресурсов
Использование человеческих ресурсов
Планирование потребностей в человеческих ресурсах
Проектирование рабочих мест
Маркетинг персонала
Профессиональное обучение
Управление рабочим временем
Повышение квалификации и переподготовка
Кадровый мониторинг
Подбор и найм работников
Селекция кадров
Профадаптация новых работников
Обеспечение безопасности труда
Деловая оценка
Оплата и стимулирование труда
Ротация
Делегирование полномочий
Планирование карьеры
Рис.3.1 Система управления человеческими ресурсами
3.2 Роль кадровых служб в системах управления персоналом
Возрастание роли человеческого фактора в современных организациях
отразилось на усложнении задач управления персоналом, функциональных
обязанностях и уровне профессиональной компетентности менеджеров. В
развитых странах в последние годы отделы кадров и служб «по хранению
кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные
подразделения, обладающие высоким организационным статусом и
широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий.
В ходе исследования, проведенного в 1997 году Национальным фондом
подготовки кадров, была предпринята попытка выявления степени
53
соответствия кадровых служб отечественных предприятий современным
требованиям. Выяснилось, что за кадровыми службами чаще всего
закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение кадровых
документов (96%); учет движения персоналом (83%); подбор персонала
(80%); обучение (67%). На подавляющем большинстве обследованных
предприятий разработка кадровых стратегий считается бесперспективным
занятием (85%). На малых и средних предприятиях кадровыми вопросами
занимаются исключительно первые лица руководства. Естественно, что при
их загрузке другими важными финансово – производственными вопросами
работе с персоналом уделяется недостаточное внимание34.
Среди основных причин слабого соответствия отечественных кадровых
служб
современной практике управления персоналом исследователи
выделяют следующие:
- недостаточное понимание руководством предприятий высокой степени
важности управления персоналом в современных условиях и организациях;
отсутствие у службы персонала реальных прав и полномочий, низкий
статус руководителя кадровой службы;
- слабое знакомство менеджеров с современными концепциями
управления человеческими ресурсами, прогрессивными персонал –
технологиями;
- низкая профессиональная подготовленность работников кадровых
подразделений, в том числе, отсутствие в штатном составе специалистов с
психологической и социологической подготовкой;
- нерациональное распределение полномочий и ответственности за
управление
человеческими
ресурсами
между
линейными
и
функциональными менеджерами.
Решение современных задач управления персоналом требует не просто
«кадровиков – администраторов», а менеджеров, способных наряду с
традиционными функциями решать задачи регулирования трудовых
отношений,
социального
развития,
корпоративного
обучения,
стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности. Но в
России сегодня налицо явное объективное противоречие между
потребностями современных организаций в сфере управления персоналом и
реальными возможностями кадровых служб. Разрешить данное противоречие
можно лишь только через реформирование отечественной системы
34
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М., 2002. –С.235 – 236.
54
подготовки всех категорий управленческих кадров, создание практических
условий для реализации профессионализма менеджеров по персоналу.
Профессионализм менеджера по персоналу формируется, прежде всего,
в процессе профессионального образования, включая:
1. Профессиональную базовую подготовку, формирующую основы
квалификации такого специалиста;
2. Специализированную профессиональную подготовку, нацеленную на
повышение
квалификации,
переподготовку,
дополнительное
профессиональное образование для расширения и углубления
профессиональных знаний, овладение современными методами и
подходами к управлению человеческими ресурсами;
3. Самообразование специалистов.
Современный менеджер по персоналу должен осуществлять
следующие основные роли:
Во-первых, – организатора коллективной трудовой деятельности
людей путем создания необходимых для этого организационных, социальноэкономических условий.
Во-вторых, – одновременно психолога
и социолога, учитывающего
индивидуальные возможности и особенности каждого работника и
создающего благоприятную атмосферу для достижения успеха.
В-третьих, – экономиста, анализирующего, прогнозирующего и
учитывающего затраты и достигнутые результаты для принятия решений.
В новой сегодня роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку,
подбор и найм нужных работников;
Как конфликтолог он определяет активную позицию менеджера в
регулировании конфликтов и трудовых споров в коллективе организации;
В качестве инноватора – инициатор нововведений, генератор идей в
сфере труда;
Как консультант, наставник он – человек, разъясняющий задачи, цели
и способы их решения, способный дать полезные советы, рекомендации,
установки.
В роли исследователя – осуществляет функцию прогнозирования и
планирования потребностей в человеческих ресурсах, анализ последствий
решений.
В роли тренера
он
– специалист, владеющий современными
методиками подготовки персонала.
См. рис.3.2.
Управленческая,
Консультационная,
организационная,
педагогическая,
аналитическая,
исследовательская, экономическая,, информационная, инновационная
Основные виды профессиональной деятельности
плановая, методическая
Математические и естественно - научные
Информационные
Специальные
Общепрофессиональные
общепрофессиональные
Нравственность и культура
Индивидуальные
качества
коммуникативность
предприимчивость
альтруизм
ответственность
самостоятельность
интеллект
инициативность
творчество
лидерство
гибкость
инноватор
воспитатель
организатор
экономист
психолог
конфликтолог
консультант
эксперт
стратег
55
Менеджер по человеческим ресурсам
Структура знаний
Ролевая структура деятельности (стиль поведения)
Гуманитарные и социально - экономические
Рис. 3.2 Модель подготовки менеджера по человеческим ресурсам
Примечание:
Предложенная рисунком модель менеджера по персоналу – это идеальная модель
«кадровика», который помогает руководителю малого предприятия, поскольку
«полнокровная» служба управления персоналом (с отделами и подотделами, бюро и т.п.)
создается только на крупных предприятиях. В этих службах трудятся специалисты,
выполняющие те или иные специализированные функции, указанные на рисунке. Эти
специалисты службы управления персоналом предприятия обладают всеми
перечисленными компетенциями и квалифицированно выполняют свое предназначение
под руководством директора по персоналу (заместителя руководителя организации).
3.3 Моделирование профессиональных компетенций персонала и
работников кадровых служб
Моделирование
корпоративных
компетенций
для
работников
организации, во-первых, базируется на стратегическом видении и понимании
высшего руководства необходимости изменений в квалификации и ролевой
структуре управленческих кадров,
как одном из ключевых условий
успешной реализации принятой стратегии; во-вторых, обеспечивается на
единстве требований к работникам на основе единых критериев подбора,
деловой оценки и развития менеджеров.
Как правило, модели ключевых компетенций разрабатываются
службами по управлению персоналом. Оценка выраженности компетенции
производится во время аттестации потрем уровням: низкий, базовый,
высокий. Например, работники, находящиеся на низком уровне компетенции,
постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пытаются
усовершенствовать рабочий процесс и улучшать ситуацию. На базовом
уровне компетенции работники работают качественно, в соответствии с
должностными инструкциями, стремятся к совершенствованию трудовой
деятельности и повышению качественных показателей. Специалисты
56
высшего уровня организуют свою работу таким образом, чтобы не допустить
ошибок, предотвратить срывы, постоянно ставят новые цели, повышают свой
профессиональный уровень.
Данная практика разработки и использования моделей корпоративных
компетенций применяется в настоящее время в ряде российских компаний
(«Би Лайн», «Диал Электроникс»), где сформулированы корпоративные
ключевые компетенции, которые лежат в основе отбора и аттестации
специалистов, менеджеров. В таблице приводим следующие обобщенные
требования к компетентности современного управленца по 5-бальной шкале.
Модель компетентности менеджера по персоналу фирмы « Би
Лайн»:
Управленческая компетентность:
- видение будущего 4,1
- управление по целям – 4,0
- лидерство 4,5
- ориентация на качество – 4,2
Функциональная компетентность:
- анализ информации –4,2
- инициатива – 4,4
- концептуальная гибкость – 4,1
- принятие решений – 4,4
- работоспособность – 3,9
Социальная компетентность:
- умение мотивировать и убеждать – 4,3
- способность работать в команде – 4,4
- способность к учебе и нововведениям – 4,3
- способность к разрешению конфликтов – 4,0
- организаторские способности – 4,3
Профессиональная компетентность:
- специальное образование – 4,1
- опыт управленческой работы – 4,0
- зарубежный опыт работы, стажировки – 3,7
- знание иностранного языка – 3,7
Таким образом, использование моделирования компетенций является
перспективным направлением развития профессионального потенциала
менеджеров внутри организации.
Менеджеру по персоналу, как и любому специалисту, профессионалу,
для проявления компетентности нужны соответствующие внешние и
внутренние условия.
Внешними условиями профессионализации управления персоналом
являются: либеральная экономика, рыночная структура производства,
рыночное общественное сознание, научный потенциал менеджмента,
социологии, психологии, права, развитие и понимание идей концепции
57
управления человеческими ресурсами, государственная политика в сфере
труда, менталитет общества и т. д.
К внутренним условиям относятся: корпоративная стратегия и культура
организации, механизм оплаты и стимулирования управленческого труда,
система внутрифирменного обучения, профессионального продвижения и
планирования карьеры, качество рудовой жизни и.д.
В этой связи для развития профессионализации управления в области
человеческих ресурсов в российских организациях необходимо не только
реформирование системы профессиональной подготовки управленческих
кадров, но и создание организационных и социально- экономических
условий, в которых возможно проявление профессионализма, его
практическая реализация.
Подразделения – носители функций управления персоналом – могут
рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.
Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления
организацией определяется местом и ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его
непосредственного руководителя.
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий
распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников,
полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.
Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность:
службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные
звенья с чисто консультативными функциями. Затем по мере развития
кадрового потенциала и все более очевидного влияния на результаты работы,
служба УП наделяется управленческими полномочиями и начинает
непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
В зависимости от степени развития и особенностей организации служба
УП
в
структуре
организации
подчиняется
руководителю
по
администрированию фирмы. Это – первый вариант. Во втором варианте –
служба УП подчиняется в качестве штабного отдела общему руководству
организации. Этот вариант более предпочтителен, так как тут налицо
близость ко всем сферам руководства организацией. Наиболее целесообразна
такая структура для небольшой организации на начальных этапах ее
развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой
службы.
Третий вариант – структурная подчиненность кадровой службы в
качестве штабного органа высшему руководству (то есть, непосредственно
генеральному директору фирмы). Данный вариант наиболее приемлем на
начальных этапах развития организаций, когда руководитель пытается таким
образом поднять статус, роль, значимость кадровой службы.
Четвертый вариант – организационное включение службы УП в
руководство организацией. В этом варианте руководитель службы УП
является одним из директоров фирмы (директор по персоналу). Этот вариант
58
можно рассматривать как типичный для достаточно развитых фирм с
выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной
подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления
организацией (см. рис. 3.3).
Директор по персоналу
Отдел
кадров
Отдел обучения иОтдел
развития
коммуникаций
оплаты и стимулирования трудаОтдел
работников
Планирование; отбор и найм; увольнение; личные дела;
базы данных;
Планирование и организация;
учет рабочего времени;
адаптация;
резерв кадров; воинский учет;
внутренняя
дисциплина;
подготовка;
рабочие правила;
аттестация;
учебные заведения; служба занятости;
миграционная служба
развитие; планирование карьеры;
психологическая и социальная поддержка
Штатное расписание; структура
Внутренние
оплаты; связи;
льготыинформационно
и компенсац.; – справочное обеспечение; международные связи;
медицинское страхование; пенсионное
переводы; обеспечение; условия командирования; ссуды;
условия оплаты и премирования;
клубы;рабочие правила; охрана труда и техника безопасности; аттестация рабочих мест
праздники;
спорт;
отдых работников
1.
Рис.3.3 Служба управления персоналом средней
по численности компании
Формирование внутренней оргструктуры системы УП включает такие
этапы:35
35
Приводим по: Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. –
М., 1997. – С.101.
59
- структуризация целей системы управления персоналом;
- определение состава функций управления, позволяющих реализовать
цели системы;
- формирование состава подсистемы службы УП;
- установление связей между подсистемами;
- определение прав и ответственности подсистем;
- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
- построение конфигурации оргструктуры.
В реальной практике функционирования организаций не существует
каких либо идеальных образцов организационных структур кадровых служб.
Их «архитектура» (то есть, структура) и содержательное наполнение зависят
от множества факторов и условий, в том числе и субьективного порядка
(здесь имеется в виду уровень управленческого профессионализма и
культивирования предпочтительного стиля работы первого руководителя, его
общей и организационной культуры и.п.).36
3.4 Кадровое обеспечение службы управления персоналом
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом
понимается необходимый количественный и качественный состав работников
кадровой службы организации. Обследование показало, что в 1980-х гг. в
кадровых службах СССР ( в основном в отделе кадров и отделе технического
обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях
промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления
кадрами организаций было занято около 1 млн. человек. Это примерно
соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что
в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до
1,2% общей численности работников.
В доперестроечной практике управления персоналом организаций в
СССР в непосредственное управление персоналом были вовлечены
работники партийных, профсоюзных и комсомольских комитетов. На них
36
См. дополнительные сведения по данному параграфу в Приложениях 1 и 6.
60
возлагались задачи выработки кадровой политики и стратегии, различные
воспитательные функции, контроль за качеством кадров (особенно
руководящего состава) и ряд других задач и функций.
С развалом СССР, устранением КПСС из организаций все задачи и
функции, связанные с управлением персоналом, перешли под внимание к
администрации предприятий (организаций). Поэтому администрации
пришлось осваивать менеджерские функции относительно управления
персоналом, во многом непривычные в прежней практике руководства, когда
администрация
охотно
занималась
экономической
и
техникотехнологической подсистемами («хозяйственной деятельностью» – в
терминологии прежних лет), нежели
работой в системе целостного
управления персоналом.
Качественный состав работников службы УП в российских
организациях следует улучшать, исходя из необходимости наличия наборов
компетенций этих работников, достаточных для реализации основных целей
задач, и функций, присущих менеджерам по персоналу. ( Об этом см. выше).
В штатном расписании службы по персоналу должны быть отражены
следующие вакансии (свойственные новым условиям экономики):
- Службу по персоналу должен возглавлять руководитель – директор или
начальник, который занимается решением стратегических задач.
- Группотехник – тренер или игротехник, занимающийся групповыми
видами психологической работы – тренингами, играми, групповым
консультированием. Подобные специалисты могут быть обозначены в
компаниях как тренинг – менеджеры.
- Диагност, в обязанности которого входит проведение психологического
тестирования и накопление диагностической информации о сотрудниках
компании. Его должность может быть обозначена как психолог – диагност
или тест – менеджер.
- Психолог – консультант, обязанностью которого является проведение
индивидуальных информационных и психотерапевтических консультаций с
сотрудниками.
- Юрист, имеющий специализацию по гражданскому праву и хорошо
разбирающийся в трудовом законодательстве.
- В последние годы в России появляется новая
специализация
практического психолога – коуч, который занимается индивидуальным и
групповым коучингом.37
37
4 См. об этом подробнее: Коучинг: руководство для тренера и менеджера /С. Торп, Дж. Клиффорд. – СПб.,
2004 с.)
61
В службе нужен и секретарь – делопроизводитель, который ведет
деловую документацию.
Для справки: Коучинг – это процесс помощи тому или иному субъекту в улучшении
количественных и качественных характеристик его деятельности посредством
критического отражения того, каким образом этот субъект использует специфические
умения и (или) знания. Коучинг – это особый вид наставничества, стиль обучающего
взаимодействия коуча ( тренера) с обучаемым человеком, который желает повышения
своего профессионализма в чем - либо, совершенствования в каких - то функциях,
поведенческих процедурах и т.п. Целью является личное развитие обучаемого).
Количественный состав службы УП определяется организационноштатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой
численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие
факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации,
связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской,
торговой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств,
наличием филиалов;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее
работников (наличие разных категорий – рабочих, специалистов с высшим и
средним образованием, научных работников), их квалификация;
- сложность и комплексность решаемых задач по управлению
персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики,
организация обучения и т.п.);
- техническое обеспечение управленческого труда и др.
В связи с тем, что в России идет процесс развития рыночной экономики и
перестали действовать прежние централизованные нормативы формирования
численности
аппарата
управления
предприятиями,
организации
самостоятельно определяют численность работников по функциям
управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также
утверждают штаты. Таким образом, все существующие в специальной
литературе методы расчета численности управленческих работников носят
рекомендательный характер. К подобным методам расчета численности
руководителей, специалистов и других кадров, в том числе и работников
кадровой службы, относятся: многофакторный корреляционный анализ,
экономико-математический, метод сравнений, метод прямого расчета, по
трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.
В перечне этих методов наиболее распространен и чаще применяется метод
определения численности работников кадровой службы через затраты труда
(времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно
определить следующими методами: нормативным; с помощью фотографии
рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим; методом
аналогий; экспертным.
62
Так, зная нормативную численность (либо расчетную), трудоемкость работ,
выполняемых в течение года, например в отделе кадров, можно рассчитать
численность отдела (Ч) по формуле:
Ч = ТК : Фп,
где: Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров,
чел-час;
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ,
не предусмотренных в Т (К = 1,15);
Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год; час. (В
среднем принимается равным 1910 час., но ежегодно уточняется).
Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод
определения численности работников кадровой службы. Он является
разновидностью норм обслуживания, которые характеризуются количеством
объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником
службы управления персоналом.
В разных странах сложилось следующее среднее соотношение:
В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник
кадровой службы:
В Германии на каждых 130 – 150 работающих один работник:
Во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник:
В Японии на каждых 100 работающих 2,7 работника.
Указанные соотношения являются средними и могут существенно
различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых
больших корпорациях США число работников службы УП доходит до 150
человек.
3.5 Информационное обеспечение системы управления персоналом
Процесс разработки решений по управлению персоналом и контроля за их
исполнением включает: сбор, передачу, обработку, хранение и использование
информации. Поэтому качество информационного обеспечения влияет на
эффективность управленческих решений и в целом на организационную
эффективность предприятия.
Информационное обеспечение (ИО) системы управления персоналом
представляет собой совокупность системы классификации информации и
информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных
задач системы УП. Оно включает:
- классификаторы технико-экономической информации;
- систему кодирования информации;
- системы документации (унифицированные и специальные);
- нормативно-справочную информацию;
- перативную информацию.
63
При проектировании и разработке ИО наиболее актуальным
является установление состава и структуры хранимой информации.
Важным является вопрос распределения хранения данных между
машинными носителями (во внешней памяти ЭВМ) и бумажными
носителями (в виде ручных документов – приказов, распоряжений,
планов-графиков и т.п.).
Информационный фонд должен формироваться на основе
принципов необходимой полноты и минимальной избыточности
хранимой информации. Эти принципы реализуются путем анализа
циркулирующей в системе информации, группировки данных на входящие,
промежуточные, выходящие и выбора состава хранимых данных.
Информационная система
ОрганизационныеПланирование
структуры; прогноз
потребностей; анализ квалификаций; анализ текучести; анализ прогулов; расходы по ре
и анализ
64
Трудовые отношения
Анализ причин жалоб; охрана труда и техника безопасности; информация о работниках
Развитие персонала Потребности в обучении; планы подготовки резерва; планирование карьеры
Планы вакансий; данные
наикандидатов;
использование рабочей силы; внутренний резерв на замещение вакансий; источн
Подбор
отбор
анализ отказов
Оплата труда
Структура оплаты; гибкая система льгот; расходы на оплату;
Использование отпусков; анализ использования льгот
Рис.3-4 Элементы информационной системы кадровой службы
Входные (входящие) данные – это данные, получаемые из первичной
информации и создающие информационный образ процесса управления
персоналом. Они подлежат хранению в первую очередь.
Промежуточные данные – это данные, формирующиеся из других
данных при их агрегировании и других преобразованиях. Как правило, они не
хранятся, но накладывают ограничения на емкость оперативной памяти
компьютера.
65
Выходные данные являются результатом обработки первичных (входных)
данных по соответствующей модели. Они входят в состав управляющего
информационного потока своего уровня и подлежат хранению в
определенном временном интервале. Устаревшие данные должны удаляться.
Современные структуры хранения данных должны быть независимы от
программ, использующих эти данные и реализовать принципы полноты и
минимальной избыточности. Такие структуры взаимосвязанных данных на
магнитных или оптических дисках получили название баз данных.
Осуществление процедур создания структуры базы данных (БД),
поддержания данных в актуальном состоянии, извлечение и удаление
проводится с помощью программных средств, называемых системами
управления базами данных (СУБД).
Информационный фонд системы УП должен обеспечивать получение
выходных наборов данных из входных с помощью алгоритмов обработки
данных. Это возможно осуществить лишь в том случае, если создана
концептуальная модель управления персоналом. Эта модель вместе с
наборами хранимых данных и алгоритмами их обработки позволяет
построить каноническую схему информационной базы, затем перейти к
логической схеме и далее – к физическому уровню реализации БД.
Наряду с БД, как хранилищами информации об управлении персоналом,
существует и файловая система хранения данных на магнитных и оптических
дисках, поддерживаемая всеми современными операционными системами
персональных ЭВМ. Последний способ хранения информации присущ, как
правило, мелким и средним по численности организациям. Крупные фирмы
используют и возможности БД, и хранение информации в персональных
ЭВМ, управляемых операционными системами, с учетом того, что
современные компьютеры имеют значительный объем памяти на жестких
дисках и демонстрируют быстродействие в осуществлении команд
пользователей компьютера.
3.6 Техническое обеспечение системы УП организации
Основу технического обеспечения системы управления персоналом
организации составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность
взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических
средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и
представления информации, а также средств оргтехники.
КТС обеспечивает решение задач управления с минимальными
трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и
достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования
службы управления
персоналом при использовании КТС должна
обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала
службы УП, так и, что значительно важнее, за счет возможности
66
использования
экономико-математических
методов
решения
задач
управления на основе более полной и точной информации.
В связи с этим эффект применения КТС в службе управления
персоналом
определяется
не
снижением
управленческих
и
эксплуатационных расходов ( в частности, сокращением персонала службы
УП), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и
отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.
КТС должен обладать информационной, программной и технической
совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям
функционирования службы управления персоналом; возможностью
расширения с целью подключения новых устройств.
Разработка и внедрение технического обеспечения системы УП
производится в следующей последовательности:
1. Анализ организационной и функциональной структур существующей
системы управления, а также анализ информационных потоков
(документооборота).
2. Выбор хранимых данных и структур баз данных, определение форм
входных и выходных документов.
3. Выбор технических средств и их характеристик в соответствии с
требованиями информационных технологий.
4. Выбор базовых и функциональных программных средств.
5. Приобретение, адаптация и настройка функционального программного
обеспечения.
Важнейшей и непростой задачей проектирования технического
обеспечения службы УП является выбор технических средств: он определяет
затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования
службы управления персоналом. Как же выбираются технические средства
для формирования КТС? Исходными данными для этого являются:
- характеристики задач, предназначенных для решения службой УП;
- характеристики технологического процесса обработки информации;
- технические характеристики оборудования, которое может быть
использована как составная часть КТС службы управления персоналом.
Основными характеристиками, которые должны учитываться при
выборе оборудования, являются:
- носители входной и выходной информации (документы, унифицированные
бланки, машинные носители информации и т.д.);
- объем входной и выходной информации по указанным носителям;
- объемы вычислительных работ;
- сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;
- формы и способы представления результатов решения задач
пользователям.
При выборе технических средств учитываются возможности их
использования для выполнения конкретного вида работ. В случае
обеспечения полной загрузки технических средств работой данного вида
целесообразно выбирать однофункциональные технические средства, так как
67
их производительность, как правило, выше, чем у многофункциональных. Но
предпочтение
следует
в
обоснованных
случаях
отдавать
многофункциональным,
обеспечивающим
выполнением
нескольких
функций, учитывая при этом возможную потерю в производительности
оборудования.
Выбор типа, марки технических средств, которые могут быть
использованы в службе УП, осуществляется, как правило, по классификатору
промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью
различных справочников и каталогов.
3.7 Правовое обеспечение системы УП
Правовое обеспечение системы управления – это совокупность средств и
форм юридического воздействия на органы и объекты управления
персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения системы УП – это правовое
регулирование
трудовых
отношений,
складывающихся
между
работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов
работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое регулирование трудовых отношений в соответствии с
Конституцией РФ осуществляется:
- Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. ( К иным
можно отнести такие федеральные законы: «О коллективных договорах и
соглашениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», «О
профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» и др.);
- Указами Президента РФ;
- Постановлениями Правительства РФ и нормативными правовыми
актами федеральных органов исполнительной власти;
- уставами, законами и иными нормативно – правовыми актами
субъектов РФ;
- актами органов местного самоуправления;
- локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового
права.
Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных
правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее
руководителя и других должностных лиц ( в пределах предоставленных им
прав и полномочий), а также на руководителя системы управления
персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.
Головным подразделением по ведению правовой работы в области
трудового законодательства является юридический отдел организации,
основными задачами которого являются:
- разработка проектов нормативных правовых актов организации;
68
- правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе
управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и
визирование их;
- организация систематизированного учета и хранения законодательных
и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;
- информирование подразделений и служб о действующем
законодательстве о труде;
- разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его
применения.
Различают правовые нормы централизованного и локального характера.
В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты
централизованного регулирования: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс
РФ; указы Президента РФ; постановления Правительства РФ; акты Минтруда
РФ (ликвидированного в процессе реорганизации Правительства РФ в 2004 г.,
но при этом ранее принятые Минтрудом РФ акты имеют прежнюю силу для
исполнителей на всей территории России).
Вместе с тем, ест вопросы, которые могут решаться при помощи
локальных правовых норм, принятых в каждой организации и не
противоречащих федеральному законодательству. В условиях рыночных
отношений сфера локального регулирования должна неуклонно расширяться.
К локальным правовым актам относятся: приказы руководителя организации
по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о
подразделениях, должностные инструкции и др.
В систему нормативных правовых актов о труде входят: генеральные,
отраслевые (тарифные), региональные (территориальные) соглашения,
коллективные договоры, применяемые непосредственно в организациях.
Правовые акты ненормативного характера – это распоряжения и указания,
которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех
ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания,
поощрения работников, состояния охраны труда и техники безопасности,
отпусков и пр.
Резюме
Система управления персоналом организации, в самом общем виде,
состоит из трех подсистем: формирования, использования и развития
персонала (человеческих ресурсов).
В развитых странах в последние годы отделы кадров и служб «по
хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные
функциональные подразделения, обладающие высоким организационным
статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач
предприятий.
В
зарубежной
практике
наблюдается
следующая
закономерность: службы управления персоналом начинают свою
деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями.
Затем по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного
влияния на результаты работы, служба управления персоналом (УП)
69
наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным
образом участвовать в руководстве организацией.
В постсоветской России кадровые службы пока не вышли на
современный уровень как по комплектации компетентными менеджерами по
персоналу, так и по использованию эффективных технологий формирования
и развития кадров организаций. Решение современных задач управления
персоналом требует не просто «кадровиков – администраторов», а
менеджеров, способных наряду с традиционными функциями решать задачи
регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного
обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской
деятельности.
Информационное обеспечение (ИО) системы управления персоналом
представляет собой совокупность системы классификации информации и
информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных
задач системы УП.
Процесс разработки решений по управлению персоналом и контроля за
их исполнением включает: сбор, передачу, обработку, хранение и
использование
информации.
Поэтому
качество
информационного
обеспечения влияет на эффективность управленческих решений и в целом на
организационную эффективность предприятия.
Основу технического обеспечения системы управления персоналом
организации составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность
взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических
средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и
представления информации, а также средств оргтехники. КТС должен
обладать информационной, программной и технической совместимостью
входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования
службы управления персоналом; возможностью расширения с целью
подключения новых устройств.
Правовое обеспечение системы управления – это совокупность средств
и форм юридического воздействия на органы и объекты управления
персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения системы УП – это правовое
регулирование
трудовых
отношений,
складывающихся
между
работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов
работников, вытекающих из трудовых отношений. Осуществление правового
обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других
должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий), а
также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по
вопросам, входящим в их компетенцию. При этом берутся во внимание
требования и положения правовой базы РФ, начиная от Конституции РФ,
Трудового кодекса, Указов Президента страны, Постановлений правительства
РФ, – до положений местного законодательства (края, области, органов
местного самоуправления – в рамках их компетенций).
70
Головным подразделением по ведению правовой работы в области
трудового законодательства является юридический отдел организации.
Вопросы для повторения
1. Перечислите составные элементы подсистемы “Формирование
человеческих ресурсов» организации.
2. Перечислите составные элементы подсистемы “Использование
человеческих ресурсов» организации.
3. Перечислите составные элементы подсистемы “Развитие человеческих
ресурсов» организации.
4. В чем заключается слабость многих кадровых служб современных
российских предприятий?
5. Какого типа «кадровики» (в самом общем плане) требуются для
современной высоко эффективной организации?
6. Какую совокупность ролей должен осуществлять
современный
менеджер по персоналу (перечислите)?
7. Какие компоненты входят в модель управленческой компетентности
менеджеров современных передовых предприятий?
8. Опишите примерную организационную структуру службы управления
персоналом предприятия (отделы, их назначение, координация
работы).
9. Каким образом определяется количественный состав работников
службы управления персоналом.
10. Назовите численность работников кадровых служб, приходящихся на
100-130 человек штатного персонала предприятия, в т.ч. в США,
Германии, Японии.
11. Дайте определение понятию «информационное обеспечение системы
управления персоналом».
12. Перечислите элементы
информационной системы по персоналу
предприятия.
13. Поясните понятие «техническое обеспечение системы управления
персоналом».
14. Какова последовательность разработки и внедрения технического
обеспечения системы управления персоналом?
15. Объясните понятие
«правовое обеспечение системы управления
персоналом».
16. На какие правовые основы (документы) необходимо ориентироваться
руководителям предприятий в налаживании эффективной работы по
управлению персоналом?
17. Какова предназначенность юридического отдела (службы) на
предприятии, касающаяся управления персоналом?
71
Тема 4 Особенности формирования внутрифирменного механизма
управления персоналом38
4.1 Рационалистический и поведенческий типы управления
персоналом
4.2 Внутренняя и внешняя мотивация работников организации
4.3 Принципы
современного
психологического
управления
персоналом
4.4 Основные модели управления персоналом
4.5 Методы управления персоналом
4.1 Рационалистический и поведенческий типы управления
персоналом
Эффективность системы управления персоналом в организации может
быть достигнута только при согласованности и действенности всех методов
воздействия на работников для реализации их профессиональных,
интеллектуальных, творческих способностей. Совокупность средств
воздействия
на экономическое поведение людей определяет основу
механизма управления персоналом в организации.
Исторически в управленческой науке сформировались два подхода к
формированию механизма
управления человеком в производственной
системе – 1) рационалистический и 2) поведенческий. Рационалистическая
модель соответствует более ранним этапам развития производства, а
поведенческая модель – более поздним.
1) Классическим примером рационалистического типа управления стала
концепция Ф. Тейлора, суть которой заключается в системе организации
производственного процесса на основе строгой экономии времени, трудовых
усилий, научно-обоснованном контроле за производительностью труда и
премировании за результаты деятельности. Эта модель (рационалистическая,
38
В данном разделе использованы материалы: Макарова И.К. Управление персоналом :
учебник. – М.: Юриспруденция, 2002.; и др. источники.
72
жесткая) механизма управления человеческим ресурсами базируется на
использовании,
в
основном,
административных,
организационнораспорядительных методов, которые реализуются путем прямого воздействия
руководителей на подчиненных на основе их воли, авторитета, через приказы
и распоряжения, различные нормативы, правила, инструкции.
2) Поведенческая (мягкая) модель основана на мотивации и
стимулировании производительного и ответственного труда работников с
помощью экономических и социально-психологических методов. Эта модель
поощряет инициативу, творчество, развивает сотрудничество и партнерство в
организации.
Но подобное деление достаточно условно. Оно обусловлено
существованием множества форм влияния на людей для достижения целей
организации. Эти влияния – формальное и неформальное, принуждающее и
мотивирующее (то есть, обращенное к внутренним тонким механизмам
психики человека, побуждающее желание работать творчески, с
энтузиазмом), жесткое и мягкое.
Формальное управление опирается
на формально установленные
организационные положения (организационный порядок). А признаками
неформального управления является опора на человеческие неформальные
отношения (уважение, доверие, творчество, лидерство).
В современных российских организациях с усложнением системы
управления персоналом серьезной проблемой становится выбор методов
воздействия на индивида, группу, коллектив в целом, определение степени их
сочетания, границ действия. Так, например, усиление жестких методов
формального управления может привести к формализации управления,
волюнтаризму, жесткому диктаторскому единоначалию. А это чревато
отчуждением работников, ростом боязни сделать хоть какой-то
инициативный шаг в работе, вырабатывается практика слепого исполнения
инструкций и приказов, люди боятся изменений, они подозрительны, часто
находятся в стрессовом и подавленном состоянии. И, наоборот, чрезмерное
расширение
границ
мягкого
неформального
управления
может
способствовать развитию безответственности, конфликтности, анархии.
Тем не менее, реальной управленческой практикой востребовано и
необходимо и жесткое управление, и мягкое. Механизм
жесткого
формального управления выполняет мобилизующую функцию, нацеленную
на решение сложных, чрезвычайно трудных задач, поставленных
руководством. Его, в частности, никак не избежать в кризисных ситуациях
предприятия, когда требуется жесткое ограничение в ресурсах, когда важен
фактор времени в рыночной конкурентной борьбе, в то время как персонал
сопротивляется необходимым изменениям, реорганизациям и т.п. А
механизм мягкого неформального управления реализует стимулирующую
функцию, тем самым вовлекая работников в коллективный труд, на основе
развития сотрудничества, потребности к самоорганизации и самоконтролю,
доверия работников друг к другу и своим руководителям. Работники меньше
сопротивляются назревшим в организации изменениям, осознают себя и свое
73
начальство в качестве соратников, «команды» (начинают исповедовать
принцип, типа «все мы в одной лодке»).
Истоки активности человека в трудовом поведении
Выбор средств управленческого воздействия в организации обусловлен
также иерархией требований к поведению работников, которые выражаются
такими
показателями,
как
исполнительность,
продуктивность,
инициативность, социальная активность.
При командно-административной системе управления, когда ведущее
место занимали исполнительность и продуктивность, преобладали методы
принуждения, идеологическое воздействие.
На этапе организационно-экономическом (1960-1980 гг.) – сочетание
методов административных, экономических и социально-психологических.
Идеологическая работа была встроена в систему воспитательного механизма
каждого предприятия Она побуждала каждого руководителя активнее
использовать мягкие методы работы с персоналом. Была направлена на
внимание к человеческому фактору, развитию коллективизма, сотрудничества
и т.п., а также противостояла жестким силовым, технократическим и
бюрократическим методам взаимоотношений с персоналом. См. рис. 4.1.
Человек
Потребности
Установки
Мотивы
Интересы
Цели
Стимулы
Ценности
Активность в деятельности
Рис.4.1 Побудительные факторы к трудовому поведению работника
организации
При переходе к новому типу экономики в разнообразных программах и
рецептах основное внимание уделяется финансовой и организационной
сторонам предпринимательства. Люди в новой экономике, – субъекты
рыночных отношений в России, с их специфическими чертами менталитета,
часто сводят на нет эффективность готовых трафаретных советов по
управлению персоналом, кочующих из одного учебного пособия в другое и
часто заимствованные из зарубежной литературы, ориентированной на
качественно другой менталитет, традиции экономической жизни, другую
общую национальную культуру.
Так исследования малых и средних предприятий в середине 1990-х гг.
показывали, что не менее 80% работников имели деградированное трудовое
сознание, из которого было вытеснено все, что имеет отношение к
общественно-полезному смыслу трудовой деятельности,
развитию
профессионально-важных качеств (ПВК) работника и даже пониманию
74
необходимости интенсивно работать ради заработка и собственного
благополучия. Суть сложившейся трудовой мотивации, в отличие от
советских времен, у большинства работников часто сводится к желанию
иметь гарантированную зарплату при низкой интенсивности и низком
качестве труда.39
«Преобладающая на предприятиях малого и среднего бизнеса в России
скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых
посредством трудовой деятельности, делают работника трудно управляемым,
практически неподвластным стимулированию. К этому следует добавить
патерналистское сознание: все блага – от премии до квартиры – работник
привык не зарабатывать, а получать от руководства и государства»40. В
психологическом
восприятии
трудовой
деятельности
широко
распространились консерватизм, нежелание воспринимать инновации
повышать квалификацию и получать новые знания, получать новую
профессию. Это относится к рабочим, специалистам, и управленцам
среднего звена. Говоря о последних, следует отметить, что зачастую у них
был относительно узкий круг обязанностей, слабое влияние на
эффективность работы предприятия и завышенная самооценка. То есть
уровень притязаний далеко не всегда был подкреплен профессиональным
потенциалом, необходимым для работы в рыночной экономике. Таким
образом, в центры занятости при массовых высвобождениях с начала 1990-х
годов попадает большое количество работников с обедненной мотивацией,
не умеющих приспособиться новым условиям труда, с низким уровнем
профессионализма, не желающих или не способных к саморазвитию в труде,
включая переобучение. В большей части такие работники претендуют на
спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком на предприятии,
похожем на старое место работы, желательно в государственном секторе. В
меньшей части они согласны на интенсивную работу с высокой оплатой.
39
Приводим по: Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем
бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996. – С.21.
40
Там же.
75
Относительно работодателей исследователи в середине 1990-х гг.
отмечали следующее. Ранжируя значимость задач в работе с персоналом,
руководители последние места отвели формированию общей стратегии в
области персонала, привлечению работников к управлению, созданию
условий для повышения квалификации и саморазвития, своевременному
информированию персонала о состоянии дел на предприятии, качеству
внутрифирменного общения. 90% руководителей, в противоположность
другим формам власти и влияния, отдали предпочтение силовому нажиму,
объясняя такой выбор состоянием дисциплины на предприятии.
4.2 Внутренняя и внешняя мотивация работников организации
Ученые рекомендуют первоочередное внимание обратить на анализ
процесса мотивации41 с целью определения баланса и зависимости между
индивидуальной и групповой мотивацией с учетом изменений, происходящих
в области мотивации в условиях формирования рыночной экономики. 42
Западные ученые (А. Маслоу и некоторые другие) считают, что
потребности «движут» поведением человека. В соответствии с этим,
содержательные мотивационные теории делят потребности на две группы:
первичные и вторичные. Первичные – по своей природе физиологические и
врожденные: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях, которые
есть и у каждого животного. Но «человек – это социальное животное».
(Данное изречение приписывают Аристотелю). Вторичные – это потребности
психологические и социально приобретенные: в успехе, уважении,
41
В данном учебном пособии мы не ставим задачу подробного разбора существующих
теорий мотивации, поскольку их обычно изучают в учебных дисциплинах по основам
менеджмента. Для более углубленного изучения проблематики мотивации можно также
обратиться к специальной литературе, к примеру: Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. –
СПб.: Питер, 2000. – 512 с.; Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – 2-е изд. – СПб.:
Питер; М.: Смысл, 2003. – 860 с.; и др.
42
Уткин Э.А., Кочеткова А.И., с.22.
76
привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Структура
потребностей каждого человека определяется его местом в социальной
иерархии и ранее приобретенным опытом. Большой диапазон изменений этих
двух показателей создает три проблемы.
Первая – структура потребностей каждого человека определяется его
местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. Поэтому
существует большой диапазон изменений этих двух групп показателей, их
исследовать и постоянно держать под контролем руководителю очень
сложно.
Вторая заключается в том, что удовлетворение одной и той же
потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий.
Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника
может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого –
предоставлением свободного, мало контролируемого начальником участка
или режима работы.
Третья проблема на пути мотивации через потребности – существование
такой организации, где взаимозависимость, недостаток информации о работе
каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют
процесс мотивации. Для содержательных теорий мотивации цель –
установление потребностей работников и определение, как и в каких
пропорциях следует применять внутреннее и внешнее вознаграждение. С
развитием экономических и социально-трудовых отношений последнего
времени появилась острая необходимость основное внимание уделять
потребностям высшего, психологического уровня. Здесь достаточно полезна
модель Макклеланда – Аткинсона. В соответствии с ней структура
потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к
успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания);
стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).
Для другой группы мотивационных теорий – процессных (или
процессуальных: «теория ожидания», «теория справедливости» и некоторые
другие) – установить вероятность наступления ожидаемого результата при
мотивирующей роли потребностей различной возможной степени
удовлетворения. Поэтому можно сказать, что в первом случае определяются
потребности, а во втором – мотивы. Последние определить даже намного
проще, т.к. работник сам говорит о них при найме на работу.
Для руководителей и специалистов по управлению персоналом
представляют интерес и работы отечественного ученого Л.С. Выготского,
связанные с мотивационными проблемами. Школой Выготского
утверждается, что в психике человека существует два параллельных уровня
развития психики – высший и низший, которые и определяют параллельное
развитие высших и низших потребностей человека. И имеет место не
иерархическая
структура потребностей, а схема их параллельного
поступательного развития.
Под трудовой деятельностью Л.С. Выготский и ученые его научной
школы понимали только творческую деятельность, связанную с решением
77
сложных и интересных задач и принятием личной ответственности за
принятые решения. Более того, такая деятельность признавалась
единственной возможностью для полного самовыражения и самореализации
личности. В работе «Учение об эмоциях» Л.С. Выготский наметил
положение, которое можно считать основным выводом по теории мотивации:
низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно
по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его
деятельностью. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения
потребностей одновременно через творческий характер деятельности и
материальное стимулирование (т.е. сочетание материального и духовного
аспектов).
Новые экономические условия, появившиеся в постперестроечный
период, выдвигают необходимость изменения критериев оценки трудового
поведения, ставя в лидирующее положение инициативность, активность,
отсутствие боязни изменений (мобильность личности). Поэтому основу
внутриорганизационного механизма управления персоналом составляют
средства побуждения работников к производительному, творческому труду
(факторы мотивации).
Для формирования эффективного механизма управления людьми в
организации необходимо выявлять природу поведения человека в
экономической системе, факторы, влияющие на его производительность и
качество труда, деловую активность, творчество.
Одним из мало разработанных аспектов теорий мотивации является
вопрос о соотношении «внутренней» и «внешней» мотивации.
Внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего
стремления
человека
к
достижению
результата,
возможности
самореализации. Отчасти подобное мироощущение и поведенческие
установки изначально присущи людям- интровертам, в большей степени
доверяющим своим личностным оценкам и ощущениям, чем оценкам
окружающих (внутренний локус контроля).
При внешней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием
субъекта извне, особенно у тех людей, которым в характере свойственно
78
придавать большое значение мнениям окружающих. Это в значительной
степени люди-экстраверты с внешним локусом контроля.43
Одной из наиболее современных и весьма полезных для руководителей
теорий и концепций мотивации является концепция организационного роста
Литвина – Стрингера, разработанная на основе теории Макклеланда и
теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат
(поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании,
а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением
руководителя и подчиненного44.
Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на
мотивацию групп. Группы реагируют на события иначе, чем отдельные
43
В книге швейцарского ученого Карла Г. Юнга «Психологические типы» впервые для
психологической характеристики были использованы понятия «экстраверт»
(направленный вовне) и «интроверт» (направленный внутрь). Известно несколько
опросников ученого Г.Айзенка, выявляющих особенности темперамента человека.
Наиболее известный среди этих тестов EPI (Eysench Personality Inventory). Тест направлен
на выявление двух основных характеристик личности: экстраверсии-интроверсии;
эмоциональной устойчивости-неустойчивости (типы: «холерик», «сангвиник»,
«меланхолик», «флегматик»), – приводится в одном из приложений к данному учебному
пособию. Экстраверты требуют постоянной стимуляции от внешней среды, они
общительны, стремятся к новым впечатлениям, склонны к риску, любят перемены, готовы
к быстрым реакциям; для них характерна раскованность поведения, оптимистичность,
веселость, вспыльчивость и агрессивность, поверхностность в восприятии людей и
явлений. Интроверты, наоборот, стимулы для жизненной активности черпают изнутри,
живут своим богатым внутренним миром. Они замкнуты, малообщительны, медлительны,
серьезны, сдержанны, любят порядок, склонны к самосозерцанию, дружат преданно, но с
немногими, избегают шумных компаний. В жизни редко встречаются «чистые» типажи
экстравертов и интровертов. Все мы занимаем в этом диапазоне позицию ближе к тому
или иному полюсу. Вторая характеристика подразделяет людей на эмоционально
устойчивых (стабильных) и тревожных (нестабильных). Эмоциональная
нестабильность характеризуется постоянным эмоциональным напряжением,
переживанием личной угрозы, повышенной чувствительностью к неудачам и ошибкам,
самообвинениями, стремлением к самосовершенствованию. Эмоциональная
стабильность характеризуется противоположными чертами – уравновешенностью,
стрессоустойчивостью, холодностью, негибкостью, неспособностью сочувствовать
переживаниям других. Крайние значения этого свойства у человека редки, чаще
представлены в той или иной пропорции.
Приводим по цитированной выше работе Уткина Э.А., Кочетковой А.И., с.31.
44
79
работники. Определение структуры мотивации
группы в практике
управления персоналом можно осуществить на основе выявления: вида
деятельности группы; нацеленности на совместную работу; моральных норм;
сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду
группы; причин, приведших к образованию группы; основных
объединяющих позиций в группе.45 С помощью этих факторов группы
ранжируются по степени убывания силы мотивов и представляют собой 5ступенчатую иерархию, каждая ступень которой характеризуется
специфическими чертами:
Первая (высшая) –мощные групповые мотивы, стремление к цели
(часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы. Для такой
группы характерен дух первопроходцев, стремление к свободе, позитивным
изменениям, общему труду и успеху.
Вторая – сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с
другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным
группам. Для групп на этой ступени характерен бойцовский дух, который,
однако, объединяет до того момента, пока не обнаружится расхождение в
целях среди участников группы, что обычно случается незадолго до
окончания совместной работы.
Третья – мотивы средней силы, определяющие кратковременное
объединение людей. Группы характеризуются солидарностью, стремлением к
безопасности, защититься от страха. Часто такая группа образуется сильным
лидером или возникает на основе обоюдного согласия.
Четвертая – эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным
единством или солидарностью в деятельности. Группы возникают на основе
хобби, ненависти, поклонения идолам, совместного времяпровождения и на
других эмоциональных основах.
Пятая (низшая) – практически отсутствует мотивация, группы
возникают случайно и разово из-за давления, неосознанных комплексов и
страхов, на почве одиночества.
Групповые «силы сцепления» уменьшаются с 1-й по 5-ю ступень.
45
Там же, с. 33.
80
Исследования российских и зарубежных ученых также показывают, что,
чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве
средств воздействия
применяются
административные побудительный
стимулы, в том числе прямые приказы, жесткий внешний контроль, угрозы
наказания и т.п. Это связано с тем, что развитие человеческих ресурсов в
организации, как один из важных методов мотивации, приводит к
проявлению самими работниками заинтересованного участия в делах
фирмы, в повышении профессиональной компетентности, не дожидаясь
внешнего управленческого «нажима» (воздействия). Поэтому современные
менеджеры уделяют большое внимание развитию внутренней мотивации
работников, и, прежде всего, созданию условий для возникновения подобных
мотивационных предпосылок (забота о качестве трудовой жизни). Хотя на
практике бывает трудно разграничить «внутренние» и «внешние» мотивы,
так как мотив может быть одновременно порожден обеими системами
мотивационного воздействия. Эффективный механизм управления
персоналом изначально базируется на внешней мотивации (его создает
формальный организационный порядок), но при этом руководители
организаций и менеджеры подразделений стремятся создавать условия и
предпосылки для возникновения сильной «внутренней» мотивации.
Для формирования сильных побуждений к труду необходимо добиваться
согласования стимулов не только с потребностями, но и с ценностями,
целями, интересами и ожиданиями работника как личности. То есть, стимулы
формируют сильные мотивы в том случае, если они отвечают ценностям,
ожиданиям работников. И чем выше степень этого соответствия, тем сильнее
побуждение к труду. Чем разносторонней система ценностей работников, тем
шире должен быть круг применяемых стимулов.
Примерный
набор факторов (компонентов), составляющих
представление о качестве трудовой жизни приведен в рис. 4.2.
Отсутствие чрезмерных стрессов на работе
Позитивное влияние на личную жизнь
Нормальные отношения профсоюзов и администрации
Лояльность персонала к организации
Позитивный настрой мыслей
Экономическое благосостояние
Хорошие физические условия труда
Доверие к руководителям
Уважение к индивидам
Позитивные отношения в группе
Хорошие отношения с начальником
Прогресс в достижении целей карьеры
Развитие и использование кадров
Участие в управленческих делах предприятия
Продвижение, основанное на заслугах
КАЧЕСТВО
ТРУДОВОЙ
ЖИЗНИ
81
Рис.4.2 Качество трудовой жизни
4.3 Принципы современного психологического управления
персоналом
В середине ХХ века ученый Д. МакГрегор в области мотивации
представил две теории, отражающие и объясняющие формирование двух
стереотипов отношения к работнику (что может объяснить существование
двух основных стилей управления – административного и демократического).
Так, утверждается, что в основе деятельности всех организаций лежат
следующие принципы: люди ненавидят работу; для того, чтобы их заставить
работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят
безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили и не любят
ответственности.
Эти положения истинны в определенной степени только для части
младшего и среднего технического персонала (Эти воззрения относятся к
характеристикам «теории Х».) В противоположность этим давно
устаревшим положениям, Д. МакГрегор
сформулировал принципы
современного психологического управления персоналом («теорию Y»),
которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том
числе исследования психологов советской школы). Она включает следующие
положения:
1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так
же естественно, как и отдыхать.
2. За редкими исключениями, не следует прибегать к принуждению и
угрозам. Если работники интересуются общими целями, то они будут сами
собой управлять значительно эффективнее руководителя.
3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в
какой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих
потребностей высшего порядка, особенно в самоусовершенствовании.
Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или
создания организации может быть стремление максимально увеличить
шансы каждого на то, чтобы, работая вместе с остальными, он будет расти и
развиваться на своем рабочем месте. Мотивировать или стимулировать людей
только напрямую в современном мире невозможно. Более эффективный путь
– создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе
стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться поставленных целей.
Таким образом, анализ теории и практики современной мотивации
работников в России позволяет охарактеризовать модель нематериальной
мотивации труда по ряду параметров:
1. Исходные параметры: неравномерность исходных показателей
мотивации и искаженный менталитет разных групп российских работников;
концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов;
82
положительные стороны западных теорий мотивации; имеющаяся в работе
модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.
2. Исходные условия: одинаково сильно развитые группы низших и
высших потребностей у российских работников; возможность с помощью
оплаты труда удовлетворять одновременно потребности обоих уровней;
наличие мотивирующих факторов организации труда; понимание
руководителями мотивирования трудовой деятельности для каждого из
работников.
Общее положение модели в области индивидуальной мотивации можно
сформулировать следующим образом:
1. Для успешной мотивации сотрудников предприятия руководителю
необходимо предоставить им возможность удовлетворять определенные
активные потребности вследствие выполнения производственных задач,
распределенных
дифференцированно,
с
учетом
индивидуальных
особенностей каждого работника.
2. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности
интересам организации (выражение сбалансированности мотиваций и
интересов) и повышением производительности труда.
3. Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для
достижения целей, но как личность, требующая к себе бережного отношения
и индивидуального подхода.
4. Работа в значительной мере должна соответствовать интересам и
способностям работника.
Надо учитывать, наряду с изложенным выше, что при невозможности в
современных российских условиях обеспечить равномерную и достаточно
высокую оплату труда большое значение для нематериального
стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников. Практика
показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный
режим работы; дружелюбное, честное и доверительное отношение к
работнику со стороны
руководства, признание его ценности для
организации; предоставление творческой свободы при выполнении заданий;
возмещение фирмой некоторых затрат работника на личные нужды (3-4 раза
в год); оплата коммунальных расходов; бесплатное питание в обеденный
перерыв и проезд на работу и с работы; оформление личных поездок как
командировок фирмы; и последняя, самая весомая льгота – выдача кредита
на покупку жилья или автомашины.
Индивидуальные особенности мотивации каждого работника влияют на
мотивацию формальных и неформальных групп в малом и среднем бизнесе
России. Например,
обусловленные
неустойчивым материальным
положением (низкой оплатой труда и отсутствием льгот) и необходимостью
первоочередного удовлетворения низших потребностей, собственнические
интересы работников препятствуют созданию прочных и развитых
формальных групп (смен, участков, отделов, лабораторий). В таких
организациях формальные группы находятся долго на низших ступенях
развития мотивационных структур (5-я и 4-я ), зато неформальные – на
83
высоких 1-й и 2-й ступенях. В таких случаях для повышения эффективности
управления необходимо правильно понять принцип балансирования
индивидуальной и групповой мотивации:
По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как
формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение
индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или
организационными. Это отражается на улучшении психологического
климата в группе и организации, повышении эффективности труда и
упрощении управления группой или организацией.
Таким образом, руководителю организации, стремящемуся работать
грамотно с персоналом, на современном уровне, необходимо: постоянно
изучать личностные и профессиональные особенности каждого работника,
степень развитости (зрелости) формальных и неформальных рабочих групп,
иметь представление о качестве трудовой жизни своих работников (на основе
анализа внутренней среды организации), искать способы реализации
ожиданий работников,
добиваться слаженного взаимодействия,
сотрудничества с ними.
На рис. 4.3 представлена модель управленческого воздействия на
работников46.
Воздействие на профессиональном уровне
РУКОВОДИТЕЛЬ
Методы
организационные
административные
правовые
экономические
Воздействие на психологическом уровне
методы
Социально-психологические
О
б
р
а
т
н
а
я
46
Приводим по: Макарова И.К. Управление персоналом, с.87.
84
связь
Взаимодействие с учетом целей организации и личных потребностей работника
Поведение работника
Образование, опыт
Личные качества
Отношения в коллективе ния
Потребности
Информированность
Достижение целей
Фирмы
Работника
Рис.4.3 Модель управленческого воздействия руководителя на
работников организации
4.4 Основные модели управления персоналом
Менеджеры стремятся получить наивысшую отдачу от человеческих
ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ своих
компаний. Рассмотрим более полный ряд наиболее известных моделей
управления персоналом.
Управление по результатам. Это система управления с заданием
результатов
при децентрализованной
организации руководства
(корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и
определяется достижение конечных результатов. Такая система имеет
различные этапы
задания результатов, их измерения и контроля.
Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с
полученными результатами. Целевое управление делает основной упор на
мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между
всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное
обогащение труда.
Таким образом, управление по результатам можно определить как
процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов в
котором:
- С помощью процесса планирования
определяются
в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов (требования к
результатам и ожидаемые результаты);
- Целенаправленное осуществление планов
подкрепляется
сознательным ежедневным управлением персоналом;
- Результаты оцениваются
для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий.
Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на
изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а
также на возможность интеграции мотивации с производственными
требованиями и целями предприятия.
Есть несколько разновидностей мотивационного управления:
85
1. Рациональная мотивационная модель, в основе которой –
использование материальных стимулов, то есть награждение или взыскание
по результатам работы;
2. Мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в
активизации внутренних мотивов человека: предоставления возможности
самовыражения, творчества в труде, признание заслуг, расширение
самостоятельности и ответственности, наличие перспективы карьеры и
профессионального роста;
3. Мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие
сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности,
делегирование полномочий.
Рамочное управление. Эта модель исходи из того, что сотрудники могут
самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных
границ (рамок). Рамки могут задаваться
важностью процесса, его
непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология
следующая: определение задания, получение его сотрудником, создание
надлежащей
информационной
системы,
определение
границ
47
самостоятельности и способов вмешательства руководителя .
Управление на основе делегирования. Это более совершенная система
управления, чем рамочная система управления. Делегирование полномочий
давно используется в менеджменте. Здесь подразумевается передача
подчиненному
функций,
закрепленных
непосредственно
за
его
руководителем, т.е. это перевод задач на более низкий уровень. Но
управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности
принципиально отличается от прежнего опыта делегирования. Речь идет о
модели управления, называемой Бад-Гарцбургской (основоположник –
профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург). Суть этой
модели управления состоит в следующем:
- ясная постановка задачи;
- четкое определение рамок принятия решений;
- четкое разграничение ответственности за действия и результат48.
Габсбургская модель была призвана активизировать нереализованный
потенциал сотрудников
и сформировать из простых исполнителей
47
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: Экономика, 1991, –
С.71.
48
Менеджмент и рынок: германская модель: учебное пособие. – М. : БЕК, 1995.
86
специалистов, мыслящих и действующих как предприниматели. Она
базируется на принципах:
1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на
которых возникает необходимость и где они будут реализовываться;
должны приниматься
не отдельным высшими или средними в
должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
2) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует
предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он
может самостоятельно принимать решения;
3) ответственность не должна концентрироваться только у высшего
руководства, ее часть должна делегироваться
в подразделения
работникам, которые занимаются данным проблемами;
4) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх, по
принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не
могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
5) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны
быть четко определены и оформлены в специальном документе по
руководству предприятием.
Следование этим принципам обязательно для всех.
Главным достоинством этой модели является развитие у сотрудников
инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом
повышает эффективность функционирования
организации и ее
конкурентные преимущества.
Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке:
если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и
получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и
производительно.
Такой вид управления может быть реализовано на базе следующих
предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу
планирования своей рудовой деятельности, ритму работы, технологии
решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по
использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.
- работникам предоставляется право контроля качества продукции и
установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской
деятельности с различными формами вознаграждения.
87
С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами
работники из объекта управления превращаются в субъект управления,
который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе
самоуправления. На основе самоуправления работник может реализовать
свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие
достигает высокой производительности труда и качества продукции.
Предпринимательское управление. Суть концепции заключается в
развитии предпринимательской активности внутри организации, которую
можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.
Здесь принята ориентация не на принудительный, а на демократичный
механизм поведения, на интеграцию предпринимательских инициатив с
планами корпоративных стратегий.
Итак, модели разные. На выбор той или иной управленческой модели
влияют тип бизнеса, корпоративная культура и стратегия, организационная
среда. Модель, успешная в одной организации, может оказаться не
эффективной в другой, так как не удалось ее интегрировать в
организационную систему управления.
Основополагающие принципы современной концепции управления
персоналом:
1.
Признание
человеческих
ресурсов
решающим
фактором
эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее
ресурсом, экономически полезным и социально ценным.
2. Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в
основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную, с
учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как
конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.
3. Признание
экономической целесообразности инвестиций
в
формирование и развитие человеческих ресурсов.
4. Самоуправление, демократизация, социальное партнерство:
активное привлечение работников к управлению на всех уровнях,
делегирование полномочий
в рамках их компетентности, развитие
партнерства и сотрудничества в организации.
5. Принцип развития. Современные организации создают условия для
непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их
интеллектуальные, творческие
и предпринимательские
способности,
способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих
организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.
- Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от
технократического к гуманистическому
подходу в управлении
человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение
содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный
результат организации, создание комфортных условий и благоприятного
психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование
88
позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для
профессионального и служебного роста.
- Принцип профессионализации управления основан на необходимости
повышения
организационного статуса, уровня профессиональной
компетентности специалистов служб управления персоналом.
- Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании
форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения
работников к производительной и творческой деятельности, разработке и
внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих
ресурсов.
Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок,
общих концептуальных подходов в формировании механизма управления
человеческими ресурсами, применяя их с учетом конкретной ситуации и
специфики деятельности организации.
4.5 Методы управления персоналом
Сгруппируем и уточним информацию о методах управления персоналом,
которая, в той или иной степени, рассматривалась выше.
Всю совокупность методов управления персоналом можно представить
состоящей из трех блоков. Это методы административно-организационные,
экономические и социально-психологические.
Административно-организационные методы ориентированы на такие
мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство
долга. Это прямые формы воздействия, обязательные к исполнению каждым
работником. При этом используется управленческое воздействие через
наказание и поощрение. Административное наказание эффективно только
тогда, когда его воздействие на работников достаточно сильно и быстро
следует за нарушением производственной дисциплины или некачественным
исполнением обязанностей, а также, когда наказание сосредотачивается
больше на деятельности, чем на личности, когда сопровождается
комментариями и происходит в атмосфере доброжелательности. Эффект от
наказания в конечном счете труднее оценить, чем эффект от поощрения, так
как дисциплинарные санкции лишь делают менее вероятными те нарушения
поведения, против которых они направлены, но при этом они могут
порождать новые формы отклонений.
В качестве административно-организационных методов воздействия в
современных деловых организациях выступают должностные инструкции,
положения о подструктурах (отделах, службах и т. д.), правила внутреннего
трудового распорядка, которые не только описывают обязанности
работников, принципы взаимоотношений на всех уровнях управления, нормы
поведения, но и являются своего рода «рабочими директивами». С другой
стороны, ведение контрактов, должностных инструкций при авторитарном
управлении ограничивает возможности произвола и волюнтаризма со
стороны руководителей в отношении своих подчиненных. Должностная
89
инструкция – это как бы защитный механизм для работника в
бюрократической организации: содержит четкий набор полномочий,
ответственности, спектр возможных (необходимых) действий. Поэтому все,
что лежит за пределами должностной инструкции работник может не
исполнять. См. рис.4.4.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Административно –
организационные
Экономические
Социально-психологические
Моральное стимулирование
Участие в управлении
Отношение руководства
Формальное и неформальное общение
Профессиональный рост и карьера
Социальное развитие коллектива
Формирование корпоративного духа
Эстетика и эргономика условий труда
Премирование
Участие в прибыли
Трудовой кодекс РФ
Разработка и выполнение требований инструктивно-нормативных документов (положений, должностных
инструкций, стандартов и т.п.)
Аттестация работников
Нормы внутреннего трудового распорядка
Издание приказов, распоряжений.
Дисциплинарные взыскания и поощрения
Бонусы
Комиссионные от продаж
Дополнительные льготы
Надбавки
Единовременные выплаты
Рис. 4.4 Основные методы управления персоналом
Но в современных организациях, и особенно малых и средних по
численности, сегодня активно внедряются квалификационные карты, или
карты компетентности как набор квалификационных и социальнонравственных характеристик, которыми должен обладать «идеальный»
сотрудник, занимающий ту или иную конкретную должность. Также
достаточно широко распространяются такие прогрессивные персоналтехнологии (модели управления), как управление по результатам, управление
по целям, рамочное управление, управление с помощью делегирования
полномочий и некоторые другие (см. об этих методах выше).
Психологи, работающие в области организации труда, отмечают, что для
современного
работника
характерны
внутренние
противоречия,
обусловленные разнонаправленностью его потребностей:
1) с одной стороны, он нуждается в уединении, чтобы сосредоточиться
на выполнении своих обязанностей, а с другой ему требуется
межличностное общение, участие в коллективной деятельности;
2) с одной стороны работник нуждается в регламентации своей
деятельности, поскольку неопределенность приводит к различной силы
90
стрессам, конфликтам с руководством, растерянности, неуверенности в
правильном направлении и качестве своей работы, но с другой стороны, ему
нужна определенная свобода, самостоятельность, независимость в работе;
3) с одной стороны, человек должен четко и вовремя выполнять
поставленные задачи для достижения конкретного результата, с другой
стороны, люди стремятся к проявлению творчества, предприимчивости,
инициативы, которые бывает трудно «загнать» во временные рамки и
директивные сроки.
На разрешение этих противоречий нацелены административноорганизационные методы, связанные с воздействием через организацию
труда, которые должны обеспечить достижение организационных целей и
удовлетворить индивидуальные потребности работников.
Развитие компьютеризации, телекоммуникаций, дебюрократизация и
гуманизация производства в передовых предприятиях и отраслях
индустриально развитых стран в 80-90-х гг. ХХ в. привели к
реформированию организации трудовой деятельности, к возникновению
новых понятий: «гибкая форма трудовой занятости», «гибкое рабочее время»,
«телеработа», «виртуальный офис» и т.п. Организационные структуры
управления децентрализуются (значительное число подразделений
предприятий наделяются максимальным числом полномочий для
самостоятельной работы, ориентированной на конечный результат
(дивизиональные формы оргстрктур, проектные структуры).
Таким образом, признание и вознаграждение, безусловно, являются
мощными стимулами производительной трудовой деятельности. Но при этом
следует принимать во внимание, что в современных инновационных,
предпринимательских организациях, проектных и матричных оргструктурах
лучшим способом стимулирования творческих работников является
«обогащение» их труда, предоставление самостоятельности и максимальной
независимости. Но подобные современные методы работы приемлемы далеко
не всегда, особенно в нашей российской действительности, поскольку многие
работники боятся, не желают этой самостоятельности, ответственности, не
привыкли «выкладываться», не доверяют свои руководителям и пр. (см об
этом более подробно в темах 1 и 2.). Чтобы преломить такое состояние
работников, необходимо время,
большой воспитательный труд
руководителей, наличие у них самих соответствующей высокой
управленческой культуры и широких познаний о человеке и движущих его
поведение мотивах.
На
протяжении
последних
десятилетий
традиционные
административно-организационные методы дополняются экономическими и
социально- психологическими методами. Эти методы считаются методами
косвенного (опосредованного) управленческого воздействия.
Приоритетная роль в механизме управления персоналом в российских
организациях принадлежит экономическим методам, с помощью которых
осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных
работников. Процесс определения материального вознаграждения работника
91
является
весьма сложным. С одной стороны, должна учитываться
деятельность работника, а с другой – необходимо его мотивировать на
достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение
хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других
методов воздействия не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с
административно-организационными
и
социально-психологическими
методами управления, так как нацелено на удовлетворение не только
физиологических потребностей, но и потребностей
безопасности,
социальных и других (эгоистических). Для мотивации производительного и
творческого труда система экономических методов воздействия должна
отражать сегодня не только оценку достигнутых результатов деятельности
работника, но и учитывать его компетентность, напряженность,
ответственность, инновационность и ценность работы для организации.
Система материального вознаграждения
должна отвечать следующим
требованиям:
1) быть простой, понятной и привлекательной для каждого работника;
2) быть гибкой, экономически обоснованной;
3) позволять интегрировать материальные и моральные стимулы, а
также комбинировать оплату индивидуального труда с участием в
коллективной деятельности;
4) позволять
не только оценивать результаты, но мотивировать
работника на достижение более высокого уровня деятельности.
В развитых странах появилось понятие «политика вознаграждения» как
целостная система проектирования и реализации политики участия
сотрудников в распределении доходов фирмы, в управлении капиталом.
Например, в США в 90-х гг. планы участия персонала в прибылях имелись
более чем у 15% крупных компаний, ими было охвачено более 30% всех
занятых. Системы участия в прибылях различаются в разных странах по
показателям и уровням выплат. Но общим для них является то, что трудовой
доход работника складывается из двух частей: зарплаты, которая
устанавливается контрактом или коллективным договором, и выплаты из
прибыли предприятия, определяемые путем соглашения между наемными
работниками и работодателем. Участие в прибылях реализуется в форме
текущих выплат (40%) в виде премии или акций, либо в форме отложенных
выплат (60%), представляющих собой откладывание части прибыли фирмы
на имя работника. По своей сути система участия в прибыли является
формой превращения части трудового дохода в предпринимательский доход,
выплачиваемы в виде бонусов (по итогам года) наличностью или акциями.49
49
Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.:
Дело, 1993. – С.85.
92
Таким образом, в условиях рыночной экономики эффективное
функционирование организации, реализация ее трудового и творческого
потенциала невозможны без разработки и внедрения механизма согласования
экономических интересов основных субъектов трудовых отношений, без
вовлечения работников в экономическую жизнь своего предприятия.
Социально-психологические
методы управления основаны
на
использовании социального механизма воздействия на работника:
формирование обстановки признательности со стороны коллектива и
ощущения работником своей значимости, делегирование ему полномочий
планирования и контроля качества собственной работы, вовлечение в
управление организацией, продвижение по службе и творческий рост,
создание благоприятной атмосферы сотрудничества и партнерства,
доброжелательное отношения руководителей к работникам и т.п. Развитие в
последние десятилетия концепций гуманизации труда, повышения качества
трудовой жизни, изучение японского менеджмента позволили привлечь
внимание руководителей современных предприятий к работнику как к
личности, поддержке и развитию его социальных потребностей и жизненных
ценностей, формированию сильной организационной (корпоративной)
культуры. См. рис. 4.5.
ФАКТОРЫ АКТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Потребности
Мотивы
Ценности
Интересы
Стимулы
Ожидания
Уровень
Воздействия:
индивидуальный
групповой
коллективный
Характер воздействия:
прямой
косвенный
СРЕДСТВА
ВОЗДЕЙСТВИЯ
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ (ВОЗДЕЙСТВИЯ)
Административно –
организационные
Экономические
Социально-психологические
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
93
Рис.4.5
Механизм управления человеческими ресурсами организации
Проведенный анализ методов управления показывает, что в деловых
организациях трудно установить
границу и силу
воздействия
перечисленных групп методов, так как все они взаимосвязаны и применяются
в сочетании. Но отличительная особенность современного управления
персоналом заключается в том, что он постоянно развивается, так как
средства не являются застывшими, а изменяются под воздействием среды,
стратегии,
культуры
организации.
При
этом
эффективность
внутрифирменного механизма управления персоналом зависит от интеграции
и слаженности взаимодействия механизмов на уровне индивида, рабочей
группы, коллектива организации в целом.
Таким
образом, важнейшими направлениями современной
внутрифирменной перестройки управления являются:
- расширение полномочий работников, изменение форм контроля,
- совместное принятие хозяйственных решений,
- создание атмосферы доверия,
- развитие механизмов стимулирования труда,
- повышение качества трудовой жизни.
То есть, на первый план выдвигается требование комплексного,
системного подхода к «человеческому ресурсу» в увязке со стратегическими
установками фирмы, создания корпоративной культуры инновационного
типа.
Особенность современного внутрифирменного механизма управления
персоналом заключается в отказе от жестких административно-командных
методов воздействия (как внешних, так и внутренних) комплексно на трех
уровнях: 1) работника как личности; 2) рабочей группы и 3) коллектива в
целом. Таким образом, реализуются и развиваются интеллектуальные,
творческие
и предпринимательские способности работников, которые
рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.
Резюме
Исторически в управленческой науке сформировались два подхода к
формированию механизма
управления человеком в производственной
системе – 1) рационалистический и 2) поведенческий. Рационалистическая
модель соответствует более ранним этапам развития производства, а
поведенческая модель – более поздним.
Формальное управление опирается
на формально установленные
организационные положения (организационный порядок). А признаками
неформального управления является опора на человеческие неформальные
отношения (уважение, доверие, творчество, лидерство).
Выбор средств управленческого воздействия в организации обусловлен,
в значительной мере, иерархией требований к поведению работников,
94
которые выражаются
такими показателями, как исполнительность,
продуктивность, инициативность, социальная активность.
Исследования показывают, что преобладающая на предприятиях малого
и среднего бизнеса в России скудость мотивации и неразвитость
потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают
работника
трудно
управляемым,
практически
неподвластным
стимулированию. К этому следует добавить патерналистское сознание: все
блага – от премии до квартиры – работник привык не зарабатывать, а
получать от руководства и государства. В психологическом восприятии
трудовой деятельности широко распространились консерватизм, нежелание
воспринимать инновации повышать квалификацию и получать новые знания,
получать новую профессию. Это относится и к рабочим, и к специалистам, и
к управленцам среднего звена.
Ученые рекомендуют первоочередное внимание обратить на анализ
процесса мотивации с целью определения баланса и зависимости между
индивидуальной и групповой мотивацией с учетом изменений, происходящих
в области мотивации в условиях формирования рыночной экономики.
Для руководителей и специалистов по управлению персоналом
представляют интерес и работы отечественного ученого Л.С. Выготского
(наряду с общеизвестными зарубежными учеными А. Маслоу,
МакКлеландом, Херцбергом и др.), связанные с мотивационными
проблемами. Школой Выготского, в частности, утверждается, что в психике
человека существует два параллельных уровня развития психики – высший и
низший, которые и определяют параллельное развитие высших и низших
потребностей человека. Отсюда вытекает
и двойственный характер
удовлетворения потребностей одновременно через творческий характер
деятельности и материальное стимулирование (т.е. сочетание материального
и духовного аспектов).
В мотивации персонала важно учитывать внешнюю и внутреннюю
мотивации человека.
Одной из наиболее современных и полезных концепций мотивации
является концепция организационного роста Литвина – Стрингера,
разработанная на основе теории Макклеланда и теории поля. Она
демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на
развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также
устанавливает
причинно-следственные
связи
между
поведением
руководителя и подчиненного.
Д. МакГрегор сформулировал (1950-е гг.) теорию Х и теорию Y – две
теории, отражающие и объясняющие формирование двух стереотипов
отношения к работнику и которые могут объяснить существование двух
основных стилей управления – административного и демократического.
Мотивировать или стимулировать людей только напрямую в
современном мире невозможно. Более эффективный путь – создание климата,
в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того,
чтобы помочь предприятию добиться поставленных целей.
95
Руководителю организации, стремящемуся работать грамотно с
персоналом, на современном уровне, необходимо:
постоянно изучать
личностные и профессиональные особенности каждого работника, степень
развитости (зрелости) формальных и неформальных рабочих групп, иметь
представление о качестве трудовой жизни своих работников (на основе
анализа внутренней среды организации), искать способы реализации
ожиданий работников,
добиваться слаженного взаимодействия,
сотрудничества с ними.
К основным моделям управления персоналом, которые могут давать
высокую отдачу являются: управление по результатам; управление
посредством мотивации; рамочное управление; управление на основе
делегирования;
партисипативное
управление;
предпринимательское
управление.
Основополагающие принципы современной концепции управления
персоналом:
- признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности
и конкурентоспособности организации;
- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом,
- признание
экономической целесообразности инвестиций
в
формирование и развитие человеческих ресурсов.
- самоуправление, демократизация, социальное партнерство;
- принцип развития;
- принцип качества трудовой жизни;
- принцип профессионализации управления;
- принцип инновационности
Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок,
общих концептуальных подходов в формировании механизма управления
человеческими ресурсами, применяя их с учетом конкретной ситуации и
специфики деятельности организации.
К основным методам управления относят административноорганизационные, экономические и социально-психологические.
В современных условиях актуальным является отказ от жестких
административно-командных методов воздействия (как внешних, так и
внутренних) комплексно на трех уровнях: 1) работника как личности; 2)
рабочей группы и 3) коллектива в целом. Таким образом, реализуются и
развиваются интеллектуальные, творческие
и предпринимательские
способности работников, которые рассматриваются как достояние и
конкурентное преимущество организации.
Вопросы для повторения
1. Поясните понятие «рационалистический тип управления».
2. Поясните понятие «поведенческий тип управления».
3. Какова особенность «формального» управления людьми?
96
4. К каким последствиям может привести усиление методов жесткого
формального управления (положительные и негативные)?
5. Какова особенность «неформального» управления людьми?
6. Основные
методы
управления
людьми
при
командно
административной системе управления экономикой (1917 -1950 гг.).
7. Основные
методы управления людьми на организационно
экономическом этапе управления экономикой (1960 -1980 гг.).
8. Каковы особенности трудового сознания работников российских
предприятий, которые были выявлены исследователями в 1990-х гг.?
9. Особенности поведения работодателей в 1990-х гг.
10. Структура потребностей и мотивы поведения человека в труде – какова
взаимосвязь между ними? К какому типу теорий мотивации относятся
эти представления?
11. Перечислите примерный перечень первичных потребности человека.
12. Перечислите примерный перечень вторичных потребностей человека.
13. В чем заключается модель мотивации Макклеланда – Аткинсона?
14. Какие проблемы рассматривают процессные (процессуальные) теории
мотивации?
15. Какие особенности в мотивации человека выявил отечественный
ученый Л.С. Выготский?
16. Что означает понятие «внешняя мотивация»?
17. Что означает понятие «внутренняя мотивация»?
18. В чем смысл «концепции организационного роста» Литвина –
Стрингера?
19. В чем отличие мотивации группы от мотивации индивидуума?
20. Охарактеризуйте пять ступеней мотивации группы.
21. Как связан достигнутый уровень развития мотивации группы со стилем
управления (воздействия) людьми со стороны менеджеров.
22. Какие представления существуют о «качестве трудовой жизни»?
Назовите примерный состав компонентов «качества трудовой жизни».
23. «Теория Х» и «теория Y» – назовите фамилию автора этого научного
подхода.
24. В чем заключаются основные положения «теории Х»?
25. В чем заключаются основные положения «теории Y»?
26. В чем заключаются особенности применения исходных положений
этого теоретического подхода для современного управления
персоналом?
27. Поясните основные особенности модели «управления по результатам».
28. Поясните основные особенности модели «управления посредством
мотивации».
29. Поясните основные особенности модели «рамочного управления».
30. Поясните основные особенности
модели «управления на основе
делегирования».
31. Поясните
основные особенности модели «партисипативного
управления».
97
32. Поясните
основные особенности модели «предпринимательского
управления».
33. В чем особенности административно-организационных методов
управления?
34. В чем заключаются особенности экономических методов управления
персоналом?
35. Каковы особенности социально-психологических методов управления?
36. Назовите три уровня
комплексного воздействия современного
внутрифирменного механизма управления персоналом.
Тема 5 Стратегия, политика и организационная культура
в управлении персоналом организации50
5.1 Понятие стратегии управления персоналом в организации
5.2 Организационная культура и стратегия
5.3 Кадровая политика и стратегия
5.4 Разработка стратегии
5.1 Разработка стратегии управления персоналом организации
Признание человеческих ресурсов ключевым ресурсом организации
предполагает применение стратегического подхода к формированию,
освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых
конкурентных преимуществ фирмы в сложной рыночной среде. Современные
деловые организации ориентированы не только на реализацию наличного
трудового потенциала, но и на приобретение сотрудниками новых знаний,
более высокой квалификации, на формирование у них новых побудительных
мотивов к производительному труду, творчеству и предпринимательской
активности. Процесс стратегического управления персоналом обеспечивает
основу
эффективного
функционирования
организации
и
ее
конкурентоспособности в будущем.
Под стратегией управления персоналом понимается генеральный
план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет
50
Приводим с использованием материалов: Макарова И.К. Управление персоналом. – С.98112.
98
развития компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений
состояния внешней среды.
До настоящего времени
в управленческой науке недостаточно
разработаны теоретические аспекты формирования стратегии управления
персоналом, что усложняет практическую деятельность кадровых служб
отечественных предприятий. Как свидетельствуют многочисленные
исследования, в российских организациях до сих пор осуществляется в
основном планирование кадровой работы на краткосрочный
и
среднесрочный период, без учета нестабильности организационного
окружения и с помощью, как правило, экстраполирования.
Новые экономические условия обуславливают необходимость четкого
понимания и видения желаемого будущего состояния человеческих ресурсов
для достижения поставленных целей организации. Стратегия управления
персоналом – это важная функциональная стратегия, которая интегрируется
в
общую стратегию организации, обеспечивая
формирование ее
конкурентных преимуществ. Она не просто, как было раньше,
«обслуживает» другие функциональные стратегии (инновационную,
производственную, маркетинговую и другие), но выполняет самостоятельную
роль в достижении эффективности и конкурентоспособности фирмы в целом.
На
формирование
стратегии
управления
персоналом
как
интегрированной составной корпоративной стратегии оказывают влияние:
1. стратегия организации;
2. жизненный цикл;
3. организационная культура;
4. внешняя среда;
5. трудовой потенциал.
Конкретное финансовое и другое внешнее окружение
Современное состояние внутренней среды организации
Стратегия
организации
Организационная культура
Доступные финансовые ресурсы
Потребность
в человеческих
ресурсах
План и стратегия управления персоналом:
- набор;
- отбор;
- обучение;
- оплата работы;
- оценка эффективности;
- развитие персонала
Рис.5.1 Факторы, определяющие планирование человеческих ресурсов
99
Управление персоналом как постоянно меняющаяся область
деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. В
зависимости от стадии
организационного развития определяются
направления формирования, использования и развития персонала.
Так, на этапе «рост» организации необходим приток талантливых,
разносторонних людей. Оплата труда – индивидуальная, в зависимости от
конечного результата. Служебные отношения строятся
на основе
неформальных коммуникаций и вовлечения работников в команды.
На стадии «зрелость» разрабатываются и внедряются долгосрочные
программы подбора и «селекции» персонала. Особое внимание уделяется
привлечению новых работников как источника новых идей и проектов;
система
материального
вознаграждения
–
дифференцированная,
базирующаяся на оценке результативности труда и рыночных тенденций. В
системе трудовых отношений развивается социальное партнерство.
Жизненный этап «упадок» характеризуется возвратом власти,
чрезмерной
централизацией,
бюрократическим
контролем.
Кадры
привлекаются, в основном, извне. Сокращения и увольнения не планируются.
Оплата труда базируется
на окладе (тарифной ставке), пакеты
дополнительных льгот минимизированы. Межличностные отношения в
коллективе становятся напряженными, что нередко приводит к
возникновению конфликтов и трудовых споров.
На стадии «возрождение» происходит поиск новой миссии и изменение
установок в ценностях. Эти обстоятельства обуславливают и необходимость
разработки новой кадровой политики, реформирование системы управления
человеческими ресурсами. Осуществляется подбор компетентных и
мотивированных сотрудников, нацеленных на достижение новых
стратегических целей. Характерны гибкий подход к управлению
вознаграждениями, происходит гармонизация зарплаты и системы
дополнительных выплат. Зачастую активно используются социальнопсихологические методы управления.
1
5.2 Организационная культура и стратегия
Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает
влияние на формирование и реализацию стратегии управления
человеческими ресурсами. В общем варианте понятие организационной
культуры может быть следующим:
Организационная культура чаще всего рассматривается как система
представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами
коллектива предприятия (или большинством). Это и наличие традиций, ритуалов, «дух
коллектива, команды». Основная функция организационной культуры – создать ощущение
идентичности всех членов организации, образ коллективного
«Мы». Каждый связан общим взглядом на то, что собой представляет данное
предприятие, какова его роль, какое место занимает по отношению к конкурентам,
покупателям. Это основывается на следующих принципах.
100
- общности ценностей означает, что работник предприятия должен разделять
систему ценностей, существующую в организации, и соотносить с нею свою систему
жизненных целей.
- целостности представлений означает, что наиболее значимые представления, от
которых зависит формирование образа ситуации у сотрудника, должны быть общими для
всех организационных групп, подразделений и отдельных сотрудников, вне зависимости
от уровня.
- глобализации представлений заключается в том, что существующая
организационная культура должна служить работнику основой для понимания и выбора
модели поведения в любой жизненной ситуации, даже не связанной с организацией и
работой. Потенциально в культуре организации должны присутствовать возможности для
понимания любого жизненного явления, и эта сторона культуры должна активно
декларироваться.
- феноменологичности культуры означает, что любые действия, выполняемые
сотрудником, как в организации, так и вне ее, могут быть представлены как шаг в
формировании организационной культуры. Любое действие может быть представлено как
символическое, следовательно, необходимо тщательно подбирать людей, являющихся
распространителями культуры в организации.
- взаимовлияния со средой заключается в том, что организационная культура влияет
на внешнюю среду через модель поведения и образ жизни своих сотрудников.
Распространение организационной культуры вовне повышает ее значимость для
персонала и увеличивает возможности управления деятельностью сотрудников.
В крупных организациях в существует субкультурное разнообразие (в
подразделениях). Организационная культура может считаться «слабой» и
«сильной», культурой «высокого контекста» и «низкого» и т.д. Существуют
национальные особенности культур, отражающиеся
в особенностях
организационных культур; и т.д. Организационная культура может являться
как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом
в инновационных, предпринимательских стратегиях. 51
В современном менеджменте можно выделить четыре
основных
варианта интеграции управления персоналом и культуры организации:
Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существующую
традиционную организационную, (корпоративную) культуру. В такой
организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере
51
См. об этом, к примеру: Организационная культура: учебник Под ред. Н.И. Шаталовой . –
М.: Экзамен, 2006. – 652 с.; К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение
организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. –
320 с.; Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.; Шейн Э.Х.
Организационная культура и лидерство Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер,
2002. – 336 с.;
Логвинов А.М. Менеджмент и организационная культура российских промышленных
предприятий в 1960-2005 гг. (кросс-культурный анализ). – Красноярск: Поликом, 2006. –
600 с.; и др.
101
энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или
не планируется вовсе.
Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно
препятствующей эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой
подход часто приводит к глубоким конфликтам и организационным кризисам.
Третий вариант: отвергается стратегия, которая не адаптируется к
организационной культуре.
Четвертый вариант: делается попытка интегрировать организационную
культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему
ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение
стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей.
2
3 5.3 Кадровая политика и стратегия
Кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения
целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии
предприятия, и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и
обществом. Кадровая политика – это наиболее обобщенная форма выражения интересов
работников предприятия, условий, влияющих на его деятельность и развитие, т.е.
финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды
деятельности организации.
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы,
совокупность принципов, методов, форм, организованного механизма по выработке целей
и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на
создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива,
способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с
учетом стратегии развития организации.
Любая организация разрабатывает и осуществляет наряду с финансовой, технологической
и другими видами кадровую политику.
В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1)
демократизм управления и готовность к сотрудничеству; 2) знание отдельных людей и их
потребностей; 3)учет интересов индивида и социальной группы; 4) справедливость,
соблюдение равенства и последовательность.
Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие элементы: политика
занятости, политика обучения, политика оплаты труда, политика благосостояния, политика
трудовых отношений. Каждый из перечисленных составных элементов требует
эффективного механизма выполнения в сферах:
а) занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по
службе, отпуска, увольнения и т. д;
б) обучения – проверка новых работников, практическое обучение, развитие;
в) оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в
жизненном уровне и.д.;
г) благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские,
транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в
проблемах лечения;
д) трудовых взаимоотношений – меры по установлению лучшего стиля руководства,
отношения с профсоюзами и т.д.
Кадровая политика вырабатывается с учетом стратегических целей фирмы, условий
фирмы и условий формирования рынка труда. Ее принципиально важные положения и
102
отдельные аспекты формируются в виде специальных документов. В них раскрываются
общие положения, методы и процедуры решения вопросов занятости, оплаты,
регулирования трудовых отношений и т.п.
Стратегические цели фирмы включают в себя:
- прогнозы длительности существования фирмы;
- прогнозы расширения сферы деятельности;
- прогнозы изменения сферы деятельности и т.д.
Условия фирмы включают в себя:
- стиль управления, закрепленный в структуре организации;
- условия труда;
- качественные характеристики трудового коллектива;
- модель поведения руководителя.
Условия труда, в свою очередь, включают:
- степень требуемых физических и психических усилий,
- степень вредности работы для здоровья,
- месторасположение рабочих мест,
- продолжительность и структурированность работы,
- степень свободы при решении задач,
- понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач
требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и
удержания сотрудников в организации. Так, работа в составе успешного коллектива может
быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и
удовлетворенности трудом.
Кадровая политика может быть активной (в этом случае необходимо уделить внимание
социально-психологическим методам управления) и компенсаторной (в этом случае
необходимо уделить внимание методам управления, связанным с планированием и
адаптацией численности персонала).
Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся фирм в
наукоемких отраслях и направлена на подготовку сотрудников, необходимых в
организации.
Компенсаторная кадровая политика неизбежна при становлении или финансовых
трудностях фирмы. Она ориентируется на максимальное использование уже сложившейся
квалификации кадров и их переобучение лишь при освоении новой продукции и
технологии.
Цель КП – обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов
предприятия (организации). Основными направлениями кадровой политики на
современном этапе становятся:
- разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;
- исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки
персонала;
- учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;
- проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.
Элементы КП: диагностика; планирование; реализация; анализ.
Диагностика включает в себя контроль за следующими показателями: численность,
трудоемкость, социально-демографические параметры, производственные параметры.
Результатом диагностики является создание базы данных, содержащей информацию о
работниках предприятия. Наличие такой базы позволяет прогнозировать изменения
работоспособности сотрудников, планировать карьеру. Обновление информации должно
проводиться раз в полгода по общим показателям и раз в год по дополнительным
(значимым только для данной организации или профессии).
103
Планирование должно вестись по следующим направлениям: заполнение рабочих мест
(адаптация численности, карьерный рост, подготовка и переподготовка),
производительность труда (мотивирование, стимулирование, оплата), социальные вопросы
(гарантии, выплаты, льготы, социально-психологические мероприятия).
В таблице 5.1 представлена взаимосвязь бизнес – стратегий и кадровой политики.
Таблица 5.1
Взаимосвязь бизнес - стратегии и кадровой политики
Тип стратегии
Предпринимательская
стратегия
Применяются проекты с
высокой степенью
финансового риска,
минимальным количеством
действий. Ресурсы
недостаточны для
удовлетворения всех
требований заказчиков. В
центре внимания – быстрое
осуществление ближайших
мер – даже без
соответствующей детальной
проработки.
Стратегия динамического
роста
Степень риска – меньшая.
Постоянное сопоставление
текущих целей и создание
фундамента для будущего.
Политика фирмы и
управленческие процедуры
фиксируются письменно,
поскольку они здесь
необходимы для более
строгого контроля, а также как
основа для дальнейшего
развития фирмы.
Стратегия прибыльности
В центре внимания
сохранение существующего
уровня прибылей. Усилия,
требующие финансовых
затрат – скромные; возможно
прекращение найма.
Управленческая система
хорошо развита. Действует
обширная система
процедурных правил.
Требуемые
характеристики
Работники должны быть:
а) новаторами; б)
инициативными;
в) контактными; г)
ориентированными на
долговременное
сотрудничество; д) готовыми
рисковать, не боящимися
ответственности.
Важно, чтобы ведущие
сотрудники не менялись.
Культивируется, поощряется
командная работа.
Работники (сотрудники)
должны быть
организационно закреплены,
обладать гибкостью в
изменяющихся условиях,
проблемноориентированными и
работать в тесном
сотрудничестве с другими
сотрудниками.
Внимание на критерии
количества и эффективности;
сроки – кратковременные;
результаты при относительно
низком уровне риска и
минимальном уровне
организационной
закрепленности.
Практический УП-выбор
Отбор и расстановка кадров:
Поиск людей, способных идти на риск и
доводить дело до конца.
Вознаграждения: на конкурсной основе,
беспристрастные, по возможности
удовлетворяющие вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не
слишком жесткая.
Развитие личности: неформальное,
ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре –
интерес работников. Подбор рабочего
места, расширение полномочий в
интересах работника.
Отбор и расстановка кадров:
Поиск надежных сотрудников, способных
идти на риск и принимать нетривиальные
решения.
Вознаграждения: справедливые и
беспристрастные.
Оценка: основывается на четко
оговоренных критериях.
Развитие личности: акцент на
качественный рост уровня и расширение
области деятельности.
Планирование перемещений:
учитываются реальные возможности и
разнообразные формы служебного
продвижения.
Отбор и расстановка кадров:
чрезвычайно жесткие.
Вознаграждения: основываются на
заслугах, старшинстве и
внутрифирменных представлениях о
справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на
результат, тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент на
компетентность в области поставленных
задач, на узкую специализацию.
104
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение
возможностей убытков, в
будущем сокращение
работающих – насколько это
возможно. Почти или вовсе не
уделяется внимание попыткам
спасти предприятие,
поскольку ожидается
дальнейшее падение
прибылей.
Требуются работники узкой
ориентации, на короткое
время, без большой
приверженности фирме.
Потребности в кадрах
практически нет.
Потребности в наборе –
тоже.
Набор работников: маловероятен из-за
сокращения штатов.
Оплата: основана на заслугах, медленно
растущая, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основная на
управленческих критериях.
Развитие, обучение: ограничены,
основаны на служебной необходимости.
Продвижения: возможности имеют те, кто
имеет требуемые навыки
Стратегия круговорота
(циклическая)
Основное – спасти
предприятие. Осуществляются
меры по сокращению затрат и
персонала с тем, чтобы
выжить в ближайшее время и
обрести стабильность на
длительную перспективу.
Моральное состояние
персонала – довольно
угнетенное.
Работники должны быть
гибкими в условиях
изменений, должны уметь
ориентироваться на
масшатабные цели и
дальнюю перспективу.
Набор кадров: требуются разносторонне
развитые работники.
Оплата: основана на системе стимулов
при проверке заслуг.
Оценка: по результату.
Обучение: большие возможности, но
тщательный отбор претендентов.
Возможны различные формы
продвижения.
Реализация кадровой политики зависит от текущей ситуации и включает в себя
использование организационно-административных, экономических,
социально-психологических методов управления с целью реализации запланированных
мероприятий.
Анализ КП включает в себя оценку ее эффективности, выделение наиболее эффективных
направлений и результативных мероприятий за отчетный период, выделение «отстающих»
направлений КП.
Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом,
использующее сочетание различных подходов и методов.
Добавим, что кадровые политики, как правило, носят субъективный характер, отражая
приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам.
Поэтому кадровой политикой можно, в самом общем виде, назвать деятельность
организации по реализации общих целей в области человеческих ресурсов,
базирующуюся на организационной корпоративной системе ценностей.
5.4 Разработка стратегии
В отличие от кадровой политики, стратегия управления персоналом базируется на
объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения
поставленных целей в долгосрочной перспективе. Особое значение уделяется выявлению
тенденций, опасностей (угроз) внешней среды, оказывающей сегодня сильное
воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент.52
52
О методах изучения особенностей внешней и внутренней среды предприятия, в том числе
описание метода «SWOT –анализа» для целей стратегического планирования см. в
учебниках и учебных пособиях по менеджменту.
105
Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему
управления персоналом различна в зависимости от вида деятельности,
размера организации, территориального расположения, формы собственности
и т.п. Для изучения влияния макросреды на организацию, в частности, на
управление человеческими ресурсами, должна быть создана специальная
система анализа, включающая проведение специальных наблюдений,
социологических опросов, анализ материалов, опубликованных в
периодической печати, научной и специальной литературе по отрасли,
участие в конференциях, собраниях и т.п.
Наряду с диагностикой внешнего окружения, при разработке стратегии
управления персоналом необходимо объективно оценить трудовой
и
творческий
потенциал
фирмы,
количественные
и
качественные
характеристики работников, их соответствие требованиям технологии,
инновационным и предпринимательским задачам. То есть, следует ответить
на вопрос: «Обладает ли организация качественными человеческими
ресурсами для реализации выбранной общей организационной стратегии?»
Для объективной оценки потенциала персонала в современных условиях
необходимо создание системы кадрового мониторинга, которая позволяла бы
достаточно
оперативно
осуществлять
анализ
профессиональноквалификационной и социально- демографических структур человеческих
ресурсов для принятия стратегических управленческих решений. Причем
учет персонала по традиционным формальным показателям (возраст, стаж,
образование) дает недостаточно полную картину об уровне компетенции,
профессиональном потенциале организации для работы в новых для России
рыночных условиях. На основе добротного анализа создают обширную базу
данных по персоналу. Это позволяет решать такие важные задачи, как
определение оптимальной численности и качества персонала, подготовки
программ профессионального обучения, повышения квалификации и
переподготовки, работы с резервом, анализировать результативность
управления персоналом, эффективность его использования.
С учетом приведенных выше описаний сущности понятия «стратегия
управления персоналом», процесс ее формирования можно представить в
виде блок-схемы (см. рис.5.2
«Формирование стратегии управления
персоналом»).
Стратегический план развития компетенций персонала
Одно
из
определений
сущности
эффективного
управления
человеческими ресурсами организации гласит, что эффективное управление
людьми в организации – это не что иное, как управление профессиональными
компетенциями сотрудников. Прокомментируем этот тезис на примере
рисунка 5.2 – как формируется план (программа) реализации стратегии
развития компетенций персонала.
Первый блок– «Планирование компетенции» включает следующее:
1) анализ качественного и количественного состава имеющихся
человеческих ресурсов;
106
1) анализ взаимосвязи между должностями и составляющими
необходимой компетенции (знания, навыки, способности, опыт, мотивация,
устремления) в соответствии с выбранной корпоративной стратегией (при
оценке уровня компетенции используется метод моделирования
профессионального «эталона», а затем сравнивают данный образец с
располагаемым набором компетенций реальных работников);
3) сравнение потребностей с человеческими ресурсами организации;
4)маркетинг человеческих ресурсов – исследование спроса и
предложения компетенций на рынке труда;
5) разработка программы формирования компетенций на предстоящий
период.
МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Организационная (корпоративная) стратегия
Анализ внешней среды
Анализ внутренней среды
Выбор стратегии управления
Определение целей стратегии
Разработка плана (программы) реализации стратегии развития компетенций персонала
1.Планирование
компетенции
2.Формирование компетенции
3.Использование компетенции
4.Развитие компетенции
5.Ресурсное обеспечение
стратегии
Реализация стратегии развития компетенции
Оценка и контроль стратегии
Рис.5.2 Формирование стратегии управления персоналом
Второй блок– «Формирование компетенций» представляет собой
комплекс взаимосвязанных мероприятий по удовлетворению потребностей
организации в необходимом количестве работников соответствующего
уровня компетенции.
Формирование компетенции может осуществляться разными путями и
способами:
1) ротацией (передвижением) специалистов внутри организации;
2) приобретением новых компетенций (работников) из внешних
источников;
3) внутрифирменным развитием компетенций.
Выбор путей компетенций зависит от уровня требований к работнику,
прежде всего качественных характеристик (способностей, мотиваций,
личностных черт и свойств); от временного фактора и от финансовых
возможностей организации. Учитывая возрастание цены квалификации
рабочей силы на современном рынке труда, необходимо анализировать
ожидаемые затраты на приобретение новых компетенций.
В данный блок включаются мероприятия, направленные на развитие
связей с учебными заведениями, службами занятости, рекрутинговыми
компаниями, средствами массовой информации, а также на проведение
гибкой политики занятости, планирования карьеры и «селекции» кадров.
107
Третий блок – «Использование компетенции» определяет набор
следующих организационных и мотивационных мероприятий по реализации
компетенций с максимальной отдачей:
1) создание гибкой системы вознаграждений;
2) вовлечение работников в управление (участие в прибыли, капитале,
планировании и контроле выполнения планов работы);
3) повышение качества трудовой жизни на основе улучшения условий
труда, расширения объема и содержания труда, развития групповой
деятельности;
4) внедрение гибкого рабочего времени;
5) создание условий для творчества, новаторства, интрапренерства;
6) ограничение внешнего контроля и стимулирование самоконтроля.
Четвертый блок – «Развитие компетенции». Здесь разрабатываются
мероприятия, нацеленные на создание условий развития компетенций,
определенных в качестве базовых для внедрения стратегии:
1) программы корпоративного обучения, повышение квалификации;
2) мероприятия профессиональной и социальной адаптации новых
работников;
3) планирование и управление карьерой;
4) выдвижение резерва «компетенций» и работа с ним;
5) индивидуальные планы саморазвития работников.
Пятый блок – «Ресурсное обеспечение стратегии». Здесь отражаются
мероприятия, обеспечивающие
необходимыми ресурсами достижение
поставленных стратегических целей: информационное, материальнотехническое, кадровое, финансовое обеспечение. Показатели ресурсного
обеспечения в дальнейшем (на этапе оценки и контроля стратегии)
позволяют определить экономическую эффективность стратегии, т.е.
соизмерить затраты с результатами деятельности организации.
Таким образом, перечисленные выше пять блоков стратегического плана
развития компетенции представляют собой
автономно выделенные
управляющие подсистемы целостной системы управления человеческими
ресурсами в организации. Каждый самостоятельный блок включает в себя
специфический набор мероприятий, процедур, конкретных действий, с
указанием ответственных лиц, сроков и размеров финансовых расходов.
Резюмируя вышеизложенное, можно сделать основной вывод, что в
современных условиях сложности
неопределенности внешней среды,
обострения рыночной конкуренции, ускорения изменений в производстве и
бизнесе возрастает значимость стратегического подхода в управлении
персоналом. В качестве
интегрированной составной корпоративной
стратегии стратегия
управления персоналом (стратегия управления
человеческими ресурсами) нацелена на эффективное формирование,
использование и развитие
трудового и творческого потенциала для
достижения поставленных экономических целей организации
и
удовлетворения социальных потребностей е членов.
108
Разработка и реализация
стратегии управления персоналом в
организациях – это итог сложного управленческого процесса поиска,
принятия, контроля решений, успех выполнения которых определяется
следующим условиями:
1) четкость и реальность поставленных целей, исходя из миссии и
корпоративных задач обучающей организации, на основе объективного
анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;
2) конкретность и последовательность
организационных планов
стратегии, обеспеченность их всеми видами ресурсов;
3) профессионализм управленческих кадров как разработчиков и
организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;
4) участие работников в разработке и выполнении стратегических
планов, то есть их ориентация на овладение новыми знаниями, умениями,
способностями
для
повышения
профессионального
мастерства,
материального благосостояния и саморазвития;
5) контроль и оценка социально-экономической эффективности
стратегии.
Резюме
Под стратегией управления персоналом понимается генеральный план
действий по достижению долгосрочных целей организации за счет развития
компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений состояния
внешней среды. На формирование стратегии управления персоналом как
интегрированной составной корпоративной стратегии оказывают влияние:
стратегия организации; жизненный цикл; организационная культура;
внешняя среда; трудовой потенциал.
В зависимости от стадии организационного развития определяются
направления формирования, использования и развития персонала.
Организационная культура чаще всего рассматривается как система
представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая
всеми членами коллектива предприятия (или большинством). Это и наличие
традиций, ритуалов, «дух коллектива, команды». Основная функция
организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов
организации,
образ
коллективного
«Мы». В современном менеджменте можно выделить четыре основных
варианта интеграции управления персоналом и культуры организации.
Кадровой политикой можно, в самом общем виде, назвать деятельность организации по
реализации общих целей в области человеческих ресурсов, базирующуюся на
организационной корпоративной) системе ценностей.
В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1)
демократизм управления и готовность к сотрудничеству; 2) знание отдельных людей и их
потребностей; 3)учет интересов индивида и социальной группы; 4) справедливость,
соблюдение равенства и последовательность.
Кадровая политика может быть активной (в этом случае необходимо уделить внимание
социально-психологическим методам управления) и компенсаторной (в этом случае
109
необходимо уделить внимание методам управления, связанным с планированием и
адаптацией численности персонала).
Цель КП – обеспечение максимально эффективного использования человеческих
ресурсов предприятия (организации). Элементы КП: диагностика; планирование;
реализация; анализ.
Вопросы для повторения
Дайте общее понятие «стратегии управления персоналом.
1. Перечислите пять основных факторов влияния на формирование
стратегии управлением персонала (как интегрированной составной
корпоративной стратегии предприятия).
2. Перечислите основные этапы жизненного цикла организации и
назовите связанные с этими этапами особенности работы с персоналом.
3. Дайте общее понятие термину «организационная культура».
4. Какова основная функция организационной культуры?
5. Назовите и поясните особенности четырех основных вариантов
интеграции управления персоналом и организационной культуры.
6. Дайте объяснение термину «кадровая политика организации».
7. На
какие составляющие элементы дифференцируют кадровую
политику организации ?
8. Что такое «активная кадровая политика»?
9. Что такое «пассивная кадровая политика»?
10. Поясните предназначение таких элементов кадровой политики, как
диагностика, планирование, реализация, анализ.
11. С каких управленческих действий начинается разработка стратегии
управления персоналом (человеческим ресурсами)?
12. Что представляет собой кадровый мониторинг?
13. Каким образом при стратегическом планировании происходит
планирование профессиональных компетенций персонала?
14. Из каких мероприятий при стратегическом планировании планируется
формирование профессиональных компетенций персонала?
15. Какие мероприятия при стратегическом планировании формируются по
использованию профессиональных компетенций персонала?
16. Каким образом при стратегическом планировании предусматривается
развитие профессиональных компетенций персонала?
17. Какие мероприятия входят в ресурсное обеспечение
стратегии
развития и использования профессиональных компетенций персонала.
18. Перечислите перечень из пяти необходимых условий для решения
проблем разработки и реализации стратегии управления персоналом.
Тема 6 Планирование человеческих ресурсов организации
6.1 Природа планирования человеческих ресурсов
6.2 Особенности долгосрочного планирования человеческих ресурсов
6.3 Краткосрочное планирование человеческих ресурсов
110
6.4 Текучесть рабочей силы
6.5 Планирование расходов на персонал
6.1 Природа планирования человеческих ресурсов
Основная деятельность HR-специалиста (менеджера по персоналу)
заключается в поиске и привлечении людей, которые нужны для ведения
бизнеса. Это могут быть не только наемные работники, но и консультанты и
субподрядчики. Они люди могут работать временно, на условиях полной или
частичной занятости. Отношения с ними регулирует контракт
(индивидуальный трудовой договор), в котором изложены условия найма, и
обе стороны знают свои права и обязанности. Как правило, стороны
встречаются лично для обсуждения условий контракта. Многие
потенциальные работники отвергают потенциального работодателя, забирая
свое заявление о приеме на работу. Процесс прихода к соглашению
представляет собой взаимную оценку. Работодатели выбирают будущих
сотрудников из числа претендентов. Принятых на работу удерживают
посредством стратегий, поддерживающих интерес к работе и направляющих
деятельность работников в меняющихся обстоятельствах. Действие
контрактов не только начинается, но и заканчивается. Необходимо соблюдать
законодательно установленные правили и приема, и увольнения сотрудников
(см. «Трудовой кодекс РФ»).
Определение. Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от
англ. – human resources planning) осуществляется на основе прогнозирования
количественных и качественных потребностей организации в работниках в
будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть
удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних
человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем.
Следовательно, эти задачи связаны
с организацией соответствующих
программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения
работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно
способствовать
подбору и адаптации нужных людей, выполняющих
нужную работу на нужных местах в нужное время53.
Цели. Планирование человеческих ресурсов помогает руководству
организации принятию решений в следующих областях:
- набор персонала;
- избежание увольнений;
53
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.230.
111
- подготовка персонала;
- управление развитием;
- расчет затрат на рабочую силу;
- размещение персонала; и др.
Планирование потребности в персонале – это кадровая программа,
направленная на оценку как количественной, так и качественной
потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какой
именно персонал потребуется организации.
Количественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос
«сколько?» Она основывается на анализе предполагаемой организационной
структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение
ответственности), требований технологии производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в
строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также
прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом,
например, технологии). При этом, безусловно, важной является информация
о количестве заполненных вакансий.54
Процесс управления численностью и структурой персонала показан на
рисунке 6.155:
54
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. С. 110
3 Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие / А.О.Блинов, О.В.Василевская,
В.П.Невежин, Н.В.Смоляков. – М.: КНОРУС, 2005. - С.11.
55
112
СПРОС НА ПРОДУКЦИЮ
Определение необходимой численности персонала
Набор персонала
Отбор персонала
Факторы использования
Производительность
труд.
труда
потенциала
Факторы развития трудового потенциала
ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ
Социально-демографическая структура, проф. качества персонала
Уровень социальной активности
персонала
Внешние факторы
Мотивация труда
Уровень стабильности коллектива
Результаты труда
113
Рис.6.1 Процесс управления численностью и структурой персонала
Качественная оценка потребности в персонале – это попытка ответить
на вопрос «кого?» Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за
анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим
организации.
Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом
персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности
персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели
функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных
управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной
корректировки, т.к. цели организации нестабильны, а среда ее деятельности
неопределенна. Кроме того, само ПЧР (HRP) представляет комплексную
задачу, включающую большое число независимых переменных – новые
изобретения, изменения на рынке рабочей силы, сопротивление персонала
изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес,
иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном
рынке. ПЧР должно включать возможность обратной связи, поскольку, если
план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в
корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки
зрения человеческих ресурсов.
6.2 Долгосрочное планирование человеческих ресурсов
Долгосрочный
план,
как
правило,
предполагает
попытку
прогнозирования на пять лет вперед. Как показано на рис. 6.2, компания
должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения (с
учетом коррективов на его нынешнее использование не по назначению,
недоиспользование или избыточное использование) и состояние внешней
среды деятельности. Путем исследования взаимодействия всех названных
факторов можно составить план, указывающий, какое количество и каких
именно работников может потребоваться в будущем. Основными
пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
а) Создание группы HRP компании, включая менеджеров, ответственных
за выполнение основных функций в компании.
б) Задачи планирования человеческих ресурсов в достижении целей
компании с учетом:
- планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс
компании);
- реорганизации, например централизация или децентрализация;
114
- изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
- маркетинговых планов;
- финансовых ограничений.
ЗАДАЧИ КОМПАНИИ
СПРОС НА ТРУД
- Какое количество работников?
- С какими квалификационными характеристиками?
- Когда они потребуются?
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТРУДА
Нынешний уровень предложения за минусом убыли
+ (–) Внешние факторы рынка труда.
+ (–) Изменения рабочего времени, производительности или условий труда.
+ (–) Возможное и экономически обусловленное увеличение предложения на рынке труда, например,
использование частично занятых работников.
ПЛАН
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
- Программа набора / увольнения
- Программа обучения и совершенствования
- Политика отношений в между коллективом работников и администрацией компании
- План размещения
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ –
Возможная корректировка задач компании
Рис.6.2 Процесс планирования человеческих ресурсов56
в) Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
- численность работников разных категорий;
- расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ
влияния высоких и низких показателей текучести кадров на эффективность
деятельности компании;
- объем выполненной сверхурочной работы;
- число неполных рабочих дней;
- оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его
потенциала;
- общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты труда в
других компаниях.
56
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С..231.
115
Следует обратить внимание, что для эффективной оценки всех
перечисленных параметров, требуется тщательное ведение точных кадровых
записей по ряду направлений.
г) Внешняя среда деятельности компании:
- положение с набором персонала;
- демографические тенденции;
- местные планы в области жилищного строительства и развития
транспорта;
- национальные (и отраслевые) соглашения относительно условий
работы;
- политика государства в области образования, выхода на пенсию,
предоставления региональных льгот, субсидий и пр.
д) Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
- влияние локальной иммиграции и эмиграции;
- последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными
компаниями;
- возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые
не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых
неполный рабочий день;
- изменения уровня производительности труда, рабочих часов и/или
производственной практики.
Окончательный план человеческих ресурсов компании
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно
составить окончательный план человеческих ресурсов, подробно
отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям,
квалификации, местам работы и размещению следует на разных стадиях
будущего периода. В плане должно быть отражено следующее:
- перечень мест работы и должностей, которые могут появиться,
претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;
- перестановка или переподготовка персонала;
- изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и
руководства;
- потребности в профессиональном обучении;
- программы набора, сокращения избыточного персонала или
увольнения по выслуге лет, ухода на пенсию, призыва в армию на срочную
службу;
последствия
для отношений между рабочим коллективом и
администрацией;
- возможности обратной связи в случае необходимости корректировки
плана и задач компании;
- меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом
в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на
пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
К преимуществам HRP относится следующее:
116
1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий
изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в
человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и более
эффективные способы управления человеческими ресурсами.
3. Компания сможет избежать как избытка, так и дефицита человеческих
ресурсов.
4. Планирование поможет компании создать и в дальнейшем развивать
программы обучения персонала и обеспечения преемственности и
руководства.
5. Можно спрогнозировать некоторые проблемы управления переменами
и тем самым ослабить их последствия. Можно провести консультации с
группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их
внедрения в организацию. Это даст возможность не торопясь принять
решения и учесть все возможные варианты, а не метаться после того, как
ситуация станет критической.
6. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые
стороны ресурсов компании и политики в области персонала, что позволит
избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их
координацию и интеграцию при выполнении работы.
После согласования план человеческих ресурсов должен быть доведен
до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем
было проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители
рабочих. Зачастую бывает необходимым
и желательным провести
переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана.
Ограничивающие факторы при долгосрочном планировании
персонала
На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть
очень неточным. Это обусловливается следующими причинами:
1. Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от
разработки новых продуктов в высоко конкурентной среде, другие могут
испытать влияние
политических решений, которые вообще трудно
поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной
основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих
ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвестно, будет принят тендер
или нет.
2. Враждебность и скептицизм со стороны представителей высшего
руководства администрации компании; если же вы хотите, чтобы
планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть
убеждены в его необходимости.
3. Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Прогноз
структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней
квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься
сотрудниками компании как угроза.
117
4. Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и
экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой
безработицы.
5. Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные
кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут
быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала.
Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне
ненадежными в период высокой безработицы.
6. Быстрое развитие новых технологий.
7. План может указать на необходимость программ набора и подготовки
персонала, которые хотя и являются желательными, в настоящий момент
выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты.
Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть
бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих
ресурсах.
1
6.3 Краткосрочное планирование человеческих ресурсов
Краткосрочный план обычно рассчитан на период не более одного года.
Он более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов.
Во многих компаниях менеджерам не хватает квалификации, чтобы
прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их
бизнеса делает невозможным прогнозирование более чем на один год.
Краткосрочный план рабочей силы относительно легко составлять,
поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или
маркетинговый план на год вперед вместе с детальным указанием размера
сметы, объема заказов новых материалов и компонентов для производства, а
также нормы продаж. Отсюда можно выделить необходимый в будущем
объем труда основных производственных рабочих в показателях часов
работы, а затем, разделив этот показатель на число доступных рабочих
часов, можно получить будущую потребность в основных производственных
рабочих.
При исчислении доступных часов работы следует также принять в
расчет средний уровень заболеваемости, объем сверхурочной работы,
среднюю продолжительность простоя вследствие поломки оборудования.
Объем требуемого труда непроизводственных работников может быть
исчислен частично путем использования данных за текущий год, а частично
путем экспертной оценки соотношения прямого и непрямого руда. На
основании общих потребностей в труде можно составить план набора или
увольнения рабочей силы. Но период обычно слишком короток для
подготовки и применения сколько-нибудь действенного плана обучения.
Ряд формул для расчета потребности в персонале
Текущая потребность в персонале (краткосрочное планирование)
Общая потребность в персонале в кадрах – А определяется как сумма:
118
А = Ч + ДП,
Где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП –
дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
Где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по
следующим категориям:
 рабочие – сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда
рабочего времени, уровня выполнения норм);
 рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и
трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости
нормированных заданий, фонда рабочего времени);
 ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и
плановых сроков обучения;
 обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и
штатное расписание);
 руководящий
персонал (определяется исходя из норм
управляемости).
Далее приведем формулы расчета численности
по категориям
1)рабочих – сдельщиков, 2)служащих и 3)руководящего персонала57.
1). В упрощенном виде численность рабочих – сдельщиков определяется
Рс = ,
Где t – общая трудоемкость определенного вида работ; Фп - полный
полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фп =
1910 часов; qн - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.
Второй вариант: Число рабочих можно подсчитать (укрупненно) и по
Рр = ,
57
Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. СПб., 2002. – С. 49.
119
Где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в
соответствующих единицах измерения; Вп – норма выработки продукции на
одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
2). Численность служащих в общем случае в планируемом периоде
Чпп = ,
Где Тн – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в
соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо
экспертным путем.
Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и
руководителей велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку
определять потребности в специалистах и руководителях затруднительно. И
для руководителей существуют усредненные нормы управляемости.
3). Норма управляемости – это максимальное число работников,
подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная
трудоемкость выполняемых им функций
не должна превышать
установленного норматива. Нормы управляемости позволяют рассчитать
численность руководителей
низшего, среднего и высшего звеньев
управления. В частности, для линейных руководителей можно использовать
нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства(см.
табл. 6.1):
Таблица 6.158
Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства
Тип производства продукции
58
Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб., Изд-во СпбГУ, 1994. С.
179 – 181
120
Уровень Массовое Серий Индивидуа Массовое Серий Индивидуа
руковод и
ное
льное
и и
ное
льное
и
ства
крупносер
мелкосери крупносер
мелкосери
ийное
йное
ийное
йное
Особо сложная продукция
Сложная и простая продукция
Нормы управляемости
Высши
5
4
3
6
5
4
й
Низший
11
9
7
15
13
11
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между
общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода59
При расчете дополнительной потребности учитываются:
Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста
должностей в связи с увеличением производства):
ДП = Апл – Аб ,
Где Апл и Аб - общая потребность а в специалистах в планируемый и
базовый периоды;
Частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов:
ДП = Апл * Кв,
Где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что
это 2 – 4% от общей численности в год);
- Возмещение естественного выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей (оценка демографических
показателей кадрового состава, учет смертности …);
- Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является
относительная легкость его составления, простота, с которой он может быть
сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на
основе чего можно проанализировать причины расхождения плановых и
фактических показателей.
6.4 Текучесть рабочей силы
59
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. С. 110-111.
121
Текучесть рабочей силы – это движение работников в/из штата
компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации
увольняющихся и предположении, что на место уволившегося будет принят
новый работник.
Расчет коэффициента текучести рабочей силы
Для расчета показателя текучести применяются две формулы.
а) Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число
увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего
числа занятых в то же период:
Число увольнений за период
Средняя численность
персонала за период
× 100%.
б) Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю
работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года.
Он обычно рассчитывается следующим образом:
Численность работников, проработавших
в течение, как минимум, один год________
× 100%.
Число работников, принятых год назад
Вариации
индекса стабильности
рабочей
силы
называются
«дополнительным индексом текучести»:
Численность работников, поступивших на работу
и уволившихся в течение одного года_____________ × 100%.
Средняя численность персонала в течение одного года
Стоимость текучести кадров
Увольнение работников с их последующей заменой может быть
удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость
текучести
кадров увеличивается, когда работники являются
более
узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более
тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров обуславливают
следующие компоненты:
- более низкий уровень производства в период обучения новичков;
- упущенный объем производства во время замены работника;
- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных
выполнять работу в период замены работника;
- возможное использование на более простой работе более
квалифицированных работников в период ожидания замены;
- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
- затраты на обучение;
- административные расходы, связанные с удалением из платежной
ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
122
Таким образом, при высоко значении коэффициента увольнений
работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда
очевидны на первый взгляд.
Снижение текучести кадров
Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести
кадров, без этого компаниям грозил бы застой. Средний возраст работников
должен увеличиваться (что также означает, что в определенный момент
большая часть работников может одновременно уйти в отставку (на пенсию);
может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену
старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет сомнений, что
компания была удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы
значение от 10 до 15 процентов, хотя лишь немногие аналогичные показатели
по частному сектору в промышленности и коммерции бывают настолько
низки.60
Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров,
поскольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для региона, она
может предпринять следующие действия:
1) пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий
сотрудников, например, по отделам (цехам), по возрастным группам, по
занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих
групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять
дополнительные специальные исследования причин текучести;
2) убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е.
подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по
сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности;
3) удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого
на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует
ответственность за судьбу новичка;
4) проверить, чтобы работники были полностью загружены работой –
некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой;
5) пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на
новую на основе оценки сложности работы;
6) ввести или улучшить систему ввода в должность;
7) обеспечить новым работникам соответствующее обучение;
60
Это суждение приводится Грехэмом Х.Т. и Беннетом Р. исходя из ситуации в
Великобритании. См. об этом в их цитируемом учебнике: Управление человеческим
ресурсами, 2003, с.242. В нашей стране (России) аналогичные рекомендации могут иметь
другие числовые выражения, скажем, – 7-10 процентов.
123
8) наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются
отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по
службе можно на любой должности;
9) обеспечить полную адекватность физических (санитарногигиенических, безопасных) условий работы.
В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих
групп, в пределах, компании могут снизить коэффициент текучести кадров.
Еще большие возможности в управлении персоналом, в том числе и
текучестью, дает регулярный анализ качества трудовой жизни, который
можно организовать в компании с помощью социологов и психологов (может
проводить такой анализ собственное исследовательское подразделение, либо
специалисты привлекаемого консалтингового учреждения со стороны).
6.5 Планирование расходов на персонал
В рыночной экономике на первый план выходит величина расходов на персонал,
отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал – это интегральный показатель,
включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров: базовые
затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты труда, поощрительный фонд,
резервный фонд); расходы по социальному страхованию, на социальные выплаты
( пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, транспорта, оказание
единовременной помощи,); затраты на содержание социальной инфраструктуры; затраты
на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала; на выплату
дивидендов.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал
становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в
организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов,
то существование такой организации становится проблематичным. Но, с другой стороны,
если зарплата ниже, чем у конкурентов, то возникает текучесть кадров, падает
эффективность труда и конкурентоспособность организации снижается.
Планирование производительности труда и численности персонала становится
необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы
организации снизить расходы на персонал. В качестве нормативной базы при расчетах
численности персонала надо учитывать удельные расходы на персонал, отнесенные к
единице продукции, которые сложились в отрасли в результате конкуренции у
аналогичных организаций – конкурентов, следует исходить из предельно допустимых
расходов на заработную плату и расходов на персонал, а затем уже определять
необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.
Метод прямого счета дает возможность рассчитать уменьшение численности
персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий
рост производительности труда. Он включает этапы: определение плановой численности
персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате
запланированных мероприятий; на основе рассчитанной плановой численности персонала
и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и
темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.
Метод прямого счета – это метод планирования от достигнутого и планируемого
объема производства. Он широко применялся в отечественной практике планирования в
советский период.
124
Другой метод – пофакторный– предполагает выделение факторов, оказывающих на
уровень производительности труда и оценку их воздействия. Он осуществляется
поэтапно:
1) определяется базовая численность персонала на планируемый период при
условии сохранения базовой производительности труда;
2) рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием
каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на
запланированный объем продукции при планируемых и базисных условиях;
3) подсчитывается суммарное изменение базовой численности и прирост
производительности труда.
Показатели производительности труда могут быть следующие:
- валовая производительность труда (выработка продукции на единицу затрат труда);
- чистая производительность труда (отношение стоимости чистой продукции, т.е.
стоимости валового выпуска за вычетом стоимости всех затрат всех факторов
производства, к затратам труда);
- интегральная производительность труда (деление стоимости валового выпуска
продукции на затраты труда и других факторов производства);
- показатель реального дохода на единицу затрат труда (частное от деления
стоимости чистой продукции на затраты труда, которые выражаются либо числом занятых
работников, либо числом отработанных человеко-часов).
Повышение производительности труда происходит, если:
- объем продукции возрастает, затраты уменьшаются;
- объем продукции возрастает, затраты остаются неизменными;
- объем продукции остается неизменным, затраты сокращаются;
- объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами.
Фонд оплаты труда подразделений делят на две части: нормативную часть фонда
оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива и поощрительный
фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть от вклада коллектива данного
подразделения в конечные результаты работы организации в целом, а также от величины
единого фонда оплаты труда.61
Резюме
Планирование человеческих ресурсов (ПЧР, или HRP от англ. – human
resources planning) можно определить как попытку
прогнозирования
количественных и качественных потребностей организации в работниках в
будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть
удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих
ресурсов организации с возможной потребностью в будущем. Следовательно,
эти задачи связаны с организацией соответствующих программ найма,
обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Путем
исследования взаимодействия всех названных факторов можно составить
план, указывающий, какое количество и каких именно работников может
потребоваться в будущем.
61
Рекомендации по планированию производительности труда см. в Приложении 2.
125
Долгосрочный
план,
как
правило,
предполагает
попытку
прогнозирования на пять лет вперед. Этот вид плана, который обычно
рассчитан на период не более одного года. Краткосрочное планирование
ведется с учетом плана производства или маркетингового плана на год
вперед вместе с детальным указанием размера сметы, объема заказов новых
материалов и компонентов для производства, а также нормы продаж.
При планировании персонала учитывают ограничивающие факторы: тип
отрасли, враждебность и скептицизм
некоторых представителей
администрации предприятия, сопротивление переменам, трудности
прогнозирования, быстрое развитие новых технологий, недостаток
финансовых средств и др.
Текучесть рабочей силы – это движение работников в/из штата
компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации
увольняющихся и предположении, что на место уволившегося будет принят
новый работник. Работодатели должны предусматривать определенный
уровень текучести кадров, без этого компаниям грозил бы застой.
В рыночной экономике на первый план выходит величина расходов на
персонал, отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал – это
интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с
функционированием трудовых кадров.
Вопросы для повторения
1. В чем заключается основная деятельность HR-специалиста (менеджера
по персоналу)?
2. Дайте общее определение сути планирования человеческих ресурсов.
3. Какие возможности планирование дает руководству организации в
управлении жизнедеятельностью предприятием?
4. На какие вопросы необходимо ответить, прежде всего, приступая к
планированию человеческих ресурсов?
5. Что означает количественная оценка потребности в персонале?
6. Что означает качественная оценка потребностей в персонале?
7. Требует ли планирование постоянной корректировки и почему?
8. Какие следует принять организационные меры и какие задачи надо
решить для осуществления долгосрочного планирования человеческих
ресурсов?
9. Перечислите, что должно быть отражено в окончательном плане
человеческих ресурсов предприятия.
10. Поясните, каковы
преимущества долгосрочного планирования
человеческих ресурсов?
11. Какие
существуют ограничивающие факторы при долгосрочном
планировании?
12. Каковы
цели и особенности краткосрочного планирования
человеческих ресурсов?
13. Как определяется базовая потребность в кадрах на год?
126
14. Что такое «норма управляемости» и как эта категория используется в
планировании персонала и какого именно?
15. Что означает понятие «дополнительная потребность в персонале»?
Почему ее берут в расчет при текущем планировании?
16. Что означает понятие «текучесть рабочей силы» и каким образом
рассчитывается этот показатель?
17. Из каких компонентов складывается стоимость текучести кадров?
18. Назвать основные действия руководителей предприятия по снижению
текучести кадров.
19. Пояснить понятие «расходы на персонал» и какие включаются
составляющие в этот интегральный показатель?
20. Какова зависимость между производительностью труда и расходами на
персонал?
21. Какова зависимость между численностью персонала и расходами на
персонал?
22. Из каких двух частей состоит фонд оплаты труда подразделений
предприятия?
Тема 7 Набор персонала
7.1 Проблемы вакансий. Должностная инструкция,
квалификационные требования
7.2 Привлечение, оценка претендентов
7.3 Прием на работу. Трудовой договор
7.4 Адаптация
7.5 Профориентация
7.1 Проблемы вакансий. Должностная инструкция, квалификационные
требования
Проблема вакансий. Организации всегда нужны кадры – для
заполнения освободившихся вакансий, или с ростом бизнеса появилась
необходимость в сотрудниках новых квалификаций, которых не было в
компании. Есть ли вакансия? Следует ли искать нового работника на
освободившееся место? При наборе персонала прежде всего надо ответить на
127
эти вопросы. Вакансии появляются или когда кто-то уходит с работы, или в
результате расширения компании. Когда человек увольняется, первое, что
приходит в голову, это то, что надо заполнить освободившееся рабочее место.
Но не обязательно искать новых работников – есть другие способы
решения проблемы. В результате расширения компании не всегда возникает
реальная потребность в наборе персонала, иногда это только кажется. Вместо
создания нового рабочего места можно передать выполнение
части
профессиональной деятельности поставщику, заключив с ни контракт. При
появлении вакансии самая очевидная тактика – это прием на работу нового
сотрудника, но совсем необязательно, что новый сотрудник необходим.
Приводим ряд вариантов решения этой проблемы.
Реорганизация. Можно реорганизовать работу так, чтобы общий объем
заданий подразделения выполнялся бы оставшимися работниками без замены
уволившегося. Чтобы понять, правилен ли этот путь решения проблемы ,
нужно выяснить причины увольнения. Если человек ушел, потому что у него
была недостаточна нагрузка или потому что другие члены коллектива были
тесно спаянной группой и ему трудно было стать ее частью, тогда есть
основание принять такой образ действий. Реорганизацию можно осуществить
и в случае, если проводится сокращение одной части организации и
сокращенных можно использовать на других рабочих местах.
Сверхурочная работа. Можно компенсировать нехватку кадров работой
в сверхурочное время. Но в этом случае есть вероятность того, что будет
всего лишь продлеваться время выполнения задания. Начальники отделов
кадров, как правило, не любят чрезмерное использование сверхурочной
работы. Подобная тактика неуместна в периоды высокого уровня
безработицы. Но она может быть наилучшим способом решения проблемы –
например, когда один работник увольняется за месяц до выхода другого из
отпуска по беременности и родам.
Механизация работы. Существует много способов заменить труд
увольняющегося при помощи механизации, автоматизации, роботизации, но
не имеет смысла это делать в связи с появлением одной вакансии. Однако
такие варианты часто используются для оправдания затрат на ввод нового
оборудования.
Гибкое рабочее время.
Можно сократить потребность в кадрах,
организовав работу по сменам или введя систему гибкого рабочего времени.
И вновь следует сказать, что при единственной вакансии вряд ли стоит
предпринимать реорганизацию такого рода. Но в некоторых случаях это
может быть выходом из создавшегося положения.
Неполная занятость. В настоящее время широко распространилось
использование труда частично занятых, – вместо работающих на условиях
полной занятости. Этот способ привлекателен, так как делает возможным
проведение незначительных сокращений персонала и ВТО же время
позволяет в будущем, несколько увеличив количество рабочего времени,
придать этому рабочему месту статус полной занятости. Данный способ
128
также дает возможность гибкой организации труда, когда одно рабочее место
разделяется между двумя индивидами, работающими в разных местах на
условиях неполной занятости.
Заключение договора субподряда. Таким образом, работодатель
избегает дальнейших расходов по найму рабочей силы и обязательств перед
работниками, передавая эти обязанности другому работодателю. Подобный
способ хорош, когда можно легко перенести выполнение работы в другое
место, как, например, некоторые аспекты компьютерного программирования.
Но затруднительно это сделать, если работа должна выполняться на
территории организации. При этом неизбежно сравниваются
условия
контрактов. Преимущества необходимо
сопоставить с недостатками,
заключающимися в отсутствии прямого контроля и вероятности того, что
общие затраты будут выше.
Если вы все же решили нанять нового работника, ответьте на следующие
четыре вопроса, чтобы определить, какая именно вакансия имеется:
1. В чем заключается работа?
2. Как она будет отличаться от работы, выполнявшейся предыдущим
работником?
3. Какие аспекты содержания работы будут определять тип кандидата на
заполнение вакансии?
4. О каких основных аспектах работы хотел бы узнать идеальный
кандидат, прежде чем подать заявление о приеме?
Для ответа на эти вопросы отдел кадров обычно составляет
характеристику
работы
(должностную
инструкцию)
и
квалификационные требования.
Должностная инструкция (характер выполняемой работы) –
развернутое описание целей, сути и пределов работы, конкретных
обязанностей по выполнению и границ ответственности исполнителя.
Квалификационные требования – детальное описание физических и
интеллектуальных видов деятельности, связанных с выполнением работы, а
также, при необходимости, социальных и физических характеристик среды.
Квалификационные требования, как правило, формулируются в виде
описания поведения исполнителя, т.е. что он делает, какие знания использует
при выполнении работы, на основании каких факторов дает оценки и
суждения и в чем их смысл.
Для подготовки должностной инструкции нужно разделить содержание
работы на ее составляющие, указать основные задачи и изложить все это на
бумаге. Должностная инструкция может включать следующие графы:
- Название должности;
- Пределы выполняемой работы;
- Подотчетность;
- Ответственность.
Для подготовки квалификационных характеристик работника нужно,
исходя из характеристики работы, составить список качеств, требуемых от
человека, который должен будет выполнять данную работу (на конкретном
129
рабочем месте), и использовать этот список при приеме на работу. См.
Модель проектирования работы на рис. 7.1.
СТАТЕГИЯ ФИРМЫ
Цели, задачи
работника
Проектирование работы
Анализ рабочего
места
Спецификация рабочего места
Должностная инструкция
Положение о подразделении, отделе, службе
Рис.7.1 Модель проектирования работ
В рамках анализа рабочего места полезно составить спецификацию
рабочего места, в которой могут определяться и личностные особенности
работника, необходимые для данной должности. В том числе внимание
уделяется
социально-демографическим
и
психофизиологическим
характеристикам человека, таким, как:
1) уровень и тип образования;
2) особенности границ возраста и социального статуса;
3) необходимые профессиональные умения и предыдущий опыт;
4) коммуникабельность;
5) уровень интеллектуального развития;
6) память и внимание;
7) уровень самооценки;
8) лидерство и т.д.
Для квалификационных требований к рабочему месту не существует
стандартной структуры и разделов. Считается, что их состав и структура
могут варьироваться в зависимости от характера и типа работы, например, от
того, является она физической или умственной, а также от характера
организации.
По возможности квалификационные требования должны показывать, что
именно делает исполнитель и при помощи чего. Желательно также хотя бы
приблизительно указывать, какая доля рабочего времени уходит на
выполнение каждого вида работы или группы работ и насколько часто
требуется выполнение тех или иных обязанностей.
Квалификационные требования должны начинаться с описания
характера выполняемой работы (с должностной инструкции), далее должно
следовать более детальное описание работы Структура документа, к примеру,
может быть такой:
- основные обязанности и ожидаемые результаты;
- рутинные обязанности;
130
- периодические или разовые обязанности;
- условия работы;
- используемые материалы и оборудование;
- личные контакты; и др.
Для целей периодической аттестации и обучения персонала в структуру
квалификационных требований также включают нормативы выполнения
работы (нормы производительности).
Пример квалификационных требований
Описание работы
Оператор бетономешалки
Предприятие: _____________
- Осуществляет процесс смешивания бетона, который практически
полностью автоматизирован, но требует периодической проверки, чтобы
убедиться, что бетономешалка функционирует правильно.
- В случае необходимости вручную добавляет цветные добавки, чтобы
получить порции окрашенного бетона.
- В конце каждой рабочей смены проводит очистку внутренней
поверхности бетономешалки.
- Ведет учетные записи производства порций окрашенного бетона (учет
производства порций бесцветного бетона осуществляется автоматически).
- Подчиняется мастеру смены.
- Не подчинен ни одному из других операторов.
Квалификационные требования
Основные должностные обязанности:
Обязанностью
оператора
является
производство
бетона
удовлетворительного качества и регулярная
чистка оборудования. За
рабочую смену должно быть произведено 120 порций бетона, в том числе
при необходимости цветного бетона. Оператор должен быть готов
скорректировать или остановить процесс смешивания вручную, если
становится очевидным, что производимая смесь не отвечает требованиям
качества или в случае механических или электрических сбоев оборудования.
Ежедневные обязанности:
- Начинает работу с операционной проверки оборудования.
- Проводя наблюдение
за контрольной панелью оборудования и
внешним видом смеси, определяет, правильно ли протекает процесс или
требуется корректировка процесса смешивания вручную.
- Получив соответствующие инструкции своего непосредственного
начальника (мастера), производит
окрашенные порции бетона путем
добавления цветных присадок из маленьких пакетов с указанным весом.
- Ежедневно заносит данные о производстве бетона в учетный журнал.
- В последний час рабочей смены производит очистку оборудования.
131
- Обучение (с отрывом от основного места работы под руководством
опытного оператора) длится две недели. Оператор должен приступить к
самостоятельной работе через четыре недели.
- К оператору не предъявляется каких-либо особенных физических
требований за исключением того, что при очистке оборудования требуется
наклоняться и вытягиваться.
Разовые, время от времени выполняемые обязанности:
- В период ежегодного планового капитального ремонта предприятия в
течение недели помогает очищать и демонтировать оборудование.
- Иногда в случае необходимости может выполнять общие трудовые
обязанности, например, сгребать снег.
Условия работы:
- Около контрольной панели бетономешалки имеется сиденье, но
оператору часто приходится стоять или делать несколько шагов, чтобы
проверять качество смеси или производить окрашенную смесь.
- В зимнее время рабочая зона обогревается за счет трубы с горячей
водой, которая проложена через зону контроля, находящейся в закрытом
помещении, но продувается из-за того, что в стенах находятся входные и
выходные отверстия для подачи исходных материалов и откачки готовых
порций бетона.
- Иногда при производстве бетона работа связана с запыленностью,
которая становится очень сильной в период очистки оборудования; при этом
требуется, чтобы оператор надевал респиратор. В рабочем помещении
наблюдаются шум и вибрация умеренного уровня, но она не препятствует
общению, потому что оператор получает от мастера инструкции о
производстве окрашенного бетона в письменном виде.
- Рабочее помещение освещено удовлетворительно.
Используемые инструменты и материалы:
- Необходимые для производства бетона исходные материалы (за
исключением цветных добавок) поставляются и учитываются автоматически.
- Оператор не использует никаких инструментов, за исключением щеток,
скребков и шланга для поливки внутренней части бетономешалки.
Личные контакты:
Оператор бетономешалки находится в относительной изоляции, за
исключением редких визитов мастера. Со своего рабочего места оператор
может через окна видеть операторов, работающих в других частях
предприятия.
Нормативы производительности:
- 120 порций бетона в день.
- Требуется производство окрашенных смесей.
- Удовлетворительное качество бетона.
- Не допускается никаких поломок или остановок процесса смешивания
из-за плохой очистки оборудования.
132
- Учетные записи о производстве порций окрашенного бетона должны
быть стандартными, точными и своевременными.
7.2 Привлечение, оценка претендентов
Выбор метода привлечения работников зависит от того, какие именно сотрудники нужны
предприятию в данный момент. Основными параметрами, которые необходимо учитывать,
являются следующие:
1) количество вакансий по данной профессии (специальности, специализации), которые
нужно заполнить;
2) распространенность данной профессии (специальности, специализации);
3) значимость навыков совместной работы и личностных особенностей будущего
сотрудника для эффективной деятельности (например, человек, который будет работать в
команде, должен суметь адаптироваться к остальному составу, а сотрудник, которому
предстоит представлять организацию в работе с заказчиками, должен обладать
поведенческой активностью и лидерскими качествами);
4) значимость уровня профессиональной подготовки.
Основные методы привлечения работников следующие:
- информационные сообщения в средствах массовой информации («Предприятию
требуются…»);
- рекламные сообщения в средствах массовой информации («Предприятие объявляет
конкурс…»);
- информационные и рекламные сообщения в центрах занятости;
- размещение сообщений в вузе;
- заявка в центр занятости или кадровое агентство;
- участие в профессиональных ярмарках;
- личное общение с возможными кандидатами на рабочие места.
Информационное сообщение должно включать в себя название работы и основные
требования к претенденту. Эта форма привлечения используется, если работников
требуемой специальности требуемого уровня подготовки достаточно на рынке труда.
Информационное сообщение размещается в тех местах, где его, с максимальной
вероятностью, прочитают люди требуемой специальности.
Рекламное сообщение должно включать в себя информацию, связанную с мотивацией
будущих работников. Здесь можно опираться на то, что необходимо потенциальным
сотрудникам (например, предложить высокий оклад); можно, напротив, построить
сообщение так, чтобы отобрать людей с нужной мотивацией (например, предложить
возможности карьерного роста, самостоятельной работы). Рекламное сообщение также
размещается в тех местах, где его, с максимальной вероятностью, прочитают люди
требуемой специальности.
Заявка в центр занятости или кадровое агентство составляется с включением, как
правило, элементов и информационного, и рекламного сообщений.
При составлении рекламных стендов для профессиональных ярмарок, а также при личном
общении с возможными кандидатами на рабочие места необходимо учитывать
особенности контингента и влияние дополнительных факторов (например, на
формирование представления о работе и организации влияет имидж представителя,
корректность оформления стенда, эмоциональность общения и т.д.).
Совокупность мероприятий по привлечению сотрудников можно назвать стратегией
найма. Выделяют личную и безличную стратегии найма. Личная стратегия направлена на
подбор сотрудников с определенными личностными свойствами, под стиль управления
или коллектив. Кроме того, личная стратегия позволяет сэкономить средства на
привлечении кандидатов. Безличная (опосредованная) стратегия - это привлечение и
подбор сотрудников через посредников, не входящих в организацию (центры занятости,
133
кадровые агентства). Опосредованная стратегия позволяет сэкономить силы и иногда время, а также не требует от руководителя специальной подготовки.
После того, как набрано достаточное количество кандидатов на рабочие места, наступает
черед процедуры отсеивания. Эта процедура включает в себя несколько этапов:
1) первичная обработка информации о претендентах;
2) оценка профессионального уровня или личностных качеств;
3) оценка модели поведения претендентов в различных рабочих ситуациях.
Первичная обработка информации о каждом претенденте проводится на основании
заявления, представленных рекомендаций, документов, подтверждающих наличие
соответствующей квалификации, анкеты, включающей в себя необходимый набор
первичных сведений (например, вес, рост, возраст, семейное положение и т.д.).
Кандидатуры, отсеявшиеся на этом этапе, далее рассматриваться не должны.
Оценка профессионального уровня или личностных качеств может быть проведена при
помощи собеседования, интервью, тестирования.
Оценка модели поведения претендента в различных рабочих ситуациях также может быть
проведена при помощи собеседования, интервью, тестирования.
Собеседование – это форма личного общения с кандидатом на рабочее место, прошедшим
предварительный отбор.
Собеседование может быть:
- формализованным (вопросы заранее определены, ответ предполагает соблюдение
определенной формы);
- слабо формализованным (вопросы заранее определены, однако возможности
отвечающего не ограничиваются);
- не формализованным (набор вопросов заменяется набором ситуаций, в которых
оцениваются поведенческие реакции претендента).
Интервью - это также форма личного общения с кандидатом на рабочее место,
прошедшим предварительный отбор. Интервью отличается от собеседования тем, что
обязательно должно сопровождаться фиксированием диалога на материальные носители
(бумагу, технические средства).
Интервью может быть:
- личным;
- опосредованным (по телефону, по Internet);
- индивидуальным (один респондент отвечает одному корреспонденту);
- групповым (несколько респондентов отвечают одному или нескольким
корреспондентам);
- экспертным (один респондент отвечает нескольким корреспондентам).
Тестирование - это метод диагностики профессионального уровня или личностных
свойств с использованием стимулирующего материала (вопросов, рисунков и т. д.).
Тестирование отличается от собеседования и интервью тем, что является
стандартизованным методом: на определенный раздражитель ожидается определенная
реакция тестируемого, при этом существует шкала оценки реакции. Тестирование
является оправданным только в том случае, если:
- тестовые методики прошли предварительную проверку на валидность (надежность)
с учетом всех необходимых моментов;
- подобранные методики позволяют выявить именно те черты, которые необходимы
претенденту;
- тестирование проводится человеком, имеющим представление об особенностях
применения данных методов и о правилах оценки результатов (лучше психологом).
Необходимо помнить, что проведение диагностики личностных свойств должно
проводиться в корректной форме, с учетом всех необходимых требований, так как в
противном случае претендент может оспорить полученные результаты и обвинить
организацию в нанесении морального ущерба. Такое обвинение возможно также в том
134
случае, если психологическое тестирование выполняется человеком, не имеющим
специального образования. Процедуры отбора кандидатов на должность представлены на
рис. 7.2.
1. Предварительное анкетирование
2. Социальный отбор (изучение и проверка документов)
3. Беседа в кадровой службе
4. Беседа в линейном (функциональном подразделении)
5.Испытательный срок
6.Заключение контракта (договора) и подготовка приказа о зачислении в штат
7.Период профессиональной и социальной адаптации
Рис.7.2 Процедуры отбора кандидатов на должность
7.3 Прием на работу. Трудовой договор
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на
основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения)
работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.
Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в
трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника
работодатель обязан ему выдать надлежащим образом заверенную копию указанного
приказа ( распоряжения).
Согласно ст. 15 Трудового кодекса ( ТК) РФ трудовые отношения - это – отношения,
основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении
работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности,
квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового
распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым
законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
Сторонами как трудовых отношений, так и трудового договора являются работник и
работодатель. Работник является физическим лицом, а работодатель – либо физическое
лицо, либо юридическое лицо (организация).
Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с
которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной
трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом,
законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором,
соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права,
своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник
обязуются лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию,
соблюдать действующие а организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56
ТК РФ).
В трудовом договоре указываются фамилия, имя, отчество работника и наименование
работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших
трудовой договор. Существенными условиями трудового договора являются:
- место работы (с указанием структурного подразделения;
дата начала работы;
- наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в
соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция.
Если в соответствии с федеральными законами выполнение работ по определенным
должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие
ограничений, то наименования этих должностей, специальностей или профессий и
квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и
135
требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке,
устанавливаемых Правительством РФ;
- права и обязанности работника;
- права и обязанности работодателя;
- характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в
тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;
- режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от
общих правил, установленных в организации);
- условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного
оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);
- виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой
деятельностью.
В трудовом договоре могут предусматриваться условия б испытании, о неразглашении
охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной или иной), об
обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором
срока, если обучение проводилось за счет средств работодателя, а также иные условия, не
ухудшающие положение работника по сравнению с требованиями ТК РФ, законами и
иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.
Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в
письменной форме (ст. 57 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться на неопределенный срок или на срок, указанный в
договоре, но не более пяти лет, (ст.58 ТК РФ).
Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими возраста шестнадцати
лет.
Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах,
каждый из них подписывается сторонами, Один экземпляр трудового договора
передается работнику, другой хранится у работодателя (ст. 67 ТК РФ).
7.4 Адаптация
Адаптация (в широком смысле) представляет собой приспособление организма к
условиям среды. Адаптацию к деятельности можно представить как процесс
формирования навыков достижения определённого результата в конкретных условиях.
Понятие «адаптация» относится и к процессу приспособления человека к условиям
социальной среды, и к качествам, сформировавшимся у личности в этом процессе.
Адаптация к условиям профессиональной деятельности называется производственной.
Рассматривая производственную адаптацию как сложное явление, мы можем выделить
следующие элементы: социально-психологическая адаптация; психофизиологическая
адаптация; профессиональная (производственная) адаптация.
Социально-психологическая адаптация как процесс содержит следующие элементы:
- включение в систему межличностных отношений;
- включение в ролевые структуры;
- приспособление к нормам и традициям коллективной деятельности.
Включение в систему межличностных отношений – это:
1) процесс формирования у нового члена группы первичных образов других участников;
2) процесс первичной оценки других членов группы;
3) процесс формирования первичных эмоциональных предпочтений; 4) процесс осознания
себя в системе межличностных отношений;
5) процесс первичной оценки себя в системе межличностных отношений.
Особого внимания в данном случае заслуживает фактор первичности, поскольку статус
человека в межличностных отношениях является динамическим показателем, образы
136
других людей, оценки и предпочтения также меняются во всё время пребывания человека
в группе.
Включение в ролевые структуры – это:
1) интериоризация ролевых признаков, норм, правил поведения;
2) осознание себя в рамках роли, предоставленной руководством и группой;
3) оценка собственных возможностей в соответствии со своими ролевыми ожиданиями; 4)
самооценка в соответствии с ожиданиями группы.
Приспособление к нормам и традициям совместной деятельности может иметь
активную или пассивную форму. Термин «активное приспособление» означает, что
человек стремится изменить среду, в том числе и те нормы, ценности, формы
взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить. Если человек стремится
изменить себя в соответствии с условиями среды, то есть избегает возможности
воздействовать на внешние условия, мы говорим о пассивной адаптации.
Результатом социально-психологической адаптации является усвоение человеком
правил поведения в группе, приобретение необходимых навыков коллективной
деятельности. )
В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности
всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника
во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки,
уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной
обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум,
вибрация и т.п.)
Психофизиологическая адаптация – это приспособление организма к условиям
деятельности и изменение оценки своих возможностей. Результатом
психофизиологической адаптации являются установки («привычки»), способствующие
нормальному функционированию организма в новых условиях (например, способность
рано просыпаться). Длительность и успешность психофизиологической адаптации
определяется, в первую очередь, подготовленностью специалиста к данной деятельности и
общей значимостью ситуации.
Важнейшие факторы: общий уровень здоровья, трудоспособность, пол, возраст,
наличие навыков деятельности в подобных условиях.
Профессиональная адаптация (или производственная) как процесс включает в себя
приспособление к характеру, содержанию и организации труда; приспособление к системе
профессиональных требований (в частности, должностных).
Приспособление к характеру и содержанию труда – это: 1) актуализация
профессиональных навыков; 2) оценка уровня своей профессиональной подготовки; 3)
приобретение недостающих профессиональных навыков.
Приспособление к профессиональным требованиям и организации труда – это:
1) активизация или формирование профессиональных установок, соответствующих
условиям деятельности (например, установки на лидерское поведение у человека,
назначенного начальником отдела);
2) разрушение или перевод в разряд пассивных профессиональных установок, не
соответствующих данным условиям (например, установки на лидерское поведение у
человека, назначенного рядовым сотрудником в конструкторский отдел).
Производственная адаптация характеризуется также формированием
профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей
работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных
результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на
конкретном рабочем месте.
Результатом профессиональной адаптации является усвоение необходимых
профессиональных навыков и установок, соответствующих условиям деятельности.
137
Важнейшие факторы: общий уровень профессиональной подготовки, наличие
навыков самоанализа, самооценки, готовность к самообучению.
Человек должен быть адаптирован к тесному сотрудничеству в коллективе, в
группе, поскольку только групповое усилие рождает необходимую результативность
работы. Коллективная деятельность характеризуется наличием общей информационной
базы, которая меняется и дополняется не только в процессе деятельности, направленной
вовне, но и в процессе внутригрупповых взаимодействий. На уровне действий группа
может быть представлена, как максимально подготовленный субъект, поскольку навыки и
умения группы включают в себя всю совокупность навыков и умений отдельных членов
группы. Кроме того, операции, которые один человек может выполнять только
последовательно, группой могут быть выполнены одновременно. Цель деятельности
группы включает в себя также совокупность индивидуальных целей, связанных с
возможными результатами данной деятельности, и совокупность индивидуальных целей,
связанных с межличностными отношениями в группе.
Как личности присущи определённые качества, влияющие на деятельность и
формирующиеся в процессе неё, так коллективному субъекту деятельности присущи
определённые социально-психологические феномены, связанные с деятельностью:
уровень взаимосвязанности участников, эмоциональный фон, сплочённость, ролевая
структура, микроструктура. Поэтому для всесторонней адаптации новичка имеют большое
значение все перечисленные виды адаптации.
Адаптационный процесс может составлять период от двух недель до полугода.
Адаптация человека к деятельности в малой формальной группе на производстве
также включает в себя социально-психологическую, психофизиологическую и
профессиональную стороны. Спецификой процесса адаптации в этом случае является
наличие ролевой структуры, в которой человек должен занять определенное место не
потому, что оно соответствует его личностным качествам, а потому, что это обусловлено
традициями коллективной деятельности. По отношению к новичку существуют ожидания
других членов группы, сформировавшиеся на основе предыдущего опыта совместной
деятельности с другими людьми. Эти ожидания являются устойчивыми и основаны на
таких качествах, которые новичку, возможно, не присущи. Первоначально условия работы
в группе (место в ролевой структуре и ожидания других) являются жёсткими
(консервативными)
Насколько комфортной для новичка будет эмоциональная обстановка в группе,
зависит от того, насколько правильно специалист оценит требования к своей роли и
насколько полно сможет им соответствовать. Как отмечают исследователи
организационных процессов и поведения в организации, человек может адаптироваться к
деятельности в группе двумя способами: подстраиваясь под ожидания сотрудников и
изменяя представления других о собственной профессиональной роли.
Адаптационный процесс составляет от двух недель до полугода.
Адаптация как процесс характеризуется определённой продолжительностью и наличием
некоторых периодов. Содержание и результат периодов адаптационного процесса
представлены в таблице 7.1.
ТАБЛИЦА 7.1
СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ПЕРИОДОВ АДАПТАЦИОННОГО
ПРОЦЕССА.
Период
Содержание
Результат
138
Начальн
ый
Усвоение мотивационных признаков
деятельности; включение цели
формальной деятельности в систему
личностных целей и задач
Эмоциональная стабилизация;
повышение работоспособности;
рост интеллектуальных
показателей.
Основно
й
Усвоение содержания деятельности;
усвоение норм поведения во
взаимодействиях, сопровождающих
формальную деятельность. Угасание
профессионально-деятельностных
установок, не соответствующих
данным условиям деятельности.
Этот этап сопровождается
снижением индивидуальных
показателей, конфликтами
Интериоризация групповых
ценностей; и норм совместной
деятельности; приобретение
навыков достижения необходимого
результата деятельности при
данных условиях.
Заверша
ющий
Осознание эмоциональных
предпочтений и включение в систему
межличностных взаимоотношений.
Угасание профессиональнодеятельностных установок, не
соответствующих представлениям
других членов группы о
профессиональном поведении
Самооценка становится устойчивой,
адекватной; выполнение сложного
задания, непредвиденная ситуация
не вызывает повышения уровня
тревожности или проявления
неконструктивных форм поведения.
Начальный период может быть также назван этапом общего ознакомления с условиями
труда (общее представление о рабочем месте). На данном этапе ведущим средством,
способным ускорить адаптацию является профессиональная ориентация – метод
ознакомления человека с работой и требованиями, предъявляемые к нему. Она может быть
формальной (ознакомление с формальными требованиями и нормативными условиями
деятельности: должностные инструкции, оплата труда, охрана труда и техника
безопасности, социальные льготы, формы отчетности и пр.) и неформальной
(ознакомление с общей политикой предприятия, традициями, социальнопсихологическими условиями труда и пр.).
Основной этап - период усвоения условий и правил деятельности. На втором этапе
основным методом является психологическая поддержка, цель которой: познакомить
человека с качествами группы, в которой он будет работать; подготовить группу; в
зависимости от личностных качеств человека, создать условия для их проявления;
уменьшение времени работы, создание дополнительных условий и пр.
На завершающем этапе происходит приобретение недостающих навыков. Модель
поведения изменяется окончательно так, чтобы результат деятельности усваивал и
организацию и работника. Основной метод – корректировка, т.е. изменение имеющихся
навыков поведения и обучение новым.
Процесс адаптации является завершённым, если выполнение человеком необходимой
деятельности, индивидуально или в составе группы, не сопровождается повышением
конфликтности, агрессивности, тревожности, регрессией, нарушением концентрации
внимания, снижением уровня усвоения информации (запоминания), снижением
эффективности работы.
Адаптация называется первичной, если индивид впервые включается в постоянную
трудовую деятельность по данной специальности на конкретном предприятии. Если речь
139
идёт о смене работы с сохранением специальности, о горизонтальном или вертикальном
должностном перемещении в рамках одного предприятия, то мы говорим о вторичной
адаптации. По своему воздействию на работника различают прогрессивные и
регрессивные результаты адаптации. Последние имеют место в случае пассивной
адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой
дисциплиной).
Выделяют следующие методы внешнего влияния на адаптационный процесс.
1. Отбор подготовленного персонала. Если сотрудник имеет не только специальную
подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его
адаптации будет минимальным.
2. Информирование – практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и
сотрудники служб по управлению персоналом.
3. Наставничество – внимательное выполнение действий в рамках должностных
обязанностей под руководством более опытных работников.
4. Использование облегченных режимов труда и графиков работы.
5. Использование интенсивных режимов труда и графиков работы.
6. Привлечение к решению организационных задач.
7. Привлечение к совместному выполнению работы.
8. Регулярная оценка деятельности и поведения.
9. Обсуждение возникающих проблем.
7.5 Профориентация
Профориентация работников на производстве - это деятельность по введению
нового сотрудника в курс задач, которые ему предстоит решать на новом месте работы.
Профориентация в большинстве источников рассматривается как метод управления
адаптационным процессом.
Содержанием профориентационного процесса является передача соответствующей
информации о целях и задачах работы, средствах выполнения, о правилах поведения и
деятельности в организации, о традициях и нормах, являющихся элементами
организационной культуры. В соответствии с вышесказанным, необходимо выделить два
уровня информирования нового сотрудника:
- уровень информирования об общих принципах организации деятельности на
предприятии;
- уровень информирования о частных нормах и правилах, относящихся именно к той
деятельности, которую человек будет выполнять.
Соответственно, выделяются два уровня профориентации:
- уровень общего ознакомления;
- уровень подробного ознакомления.
На уровне общего ознакомления новому сотруднику необходимо сообщить правила
организации работы на предприятии; необходимо познакомить новичка также с
иерархической структурой организации, специфическими особенностями деятельности
данного предприятия. Методами проведения профориентации на данном этапе являются,
например:
- ознакомление с предприятием (экскурсия);
- собеседование с руководством предприятия (подразделения);
- частичное ознакомление с уставом предприятия.
На уровне подробного информирования новый сотрудник должен получить полное
представление о том, чего от него ждут, а также о том, чего ни в коем случае не стоит
делать. Если работник не ознакомлен полностью со своими обязанностями, правами,
140
объемом ответственности, он не сможет выполнять работу так, как руководство того
ожидает. Методами проведения профориентации на данном этапе являются, например:
- пробное выполнение деятельности;
- полное ознакомление с необходимой рабочей документацией;
- собеседование с сотрудниками;
- собеседование с наставником (линейным менеджером, непосредственным
руководителем).
Совокупность проводимых в процессе профориентации процедур называется программой
ориентации. Программы ориентации могут быть различными — от неформальных,
предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур,
связывающих устные представления с письменными и графическими установками. При
осуществлении формальных программ часто использоваться специальная аппаратура,
слайды, фотографии и т.п.
В соответствии с этапами профориентации выделяют два основных вида программ
профориентации: общую и частную.
Пример общей программы профориентации:
1. Общее представление о компании:
- приветственная речь;
- основы, рост, тенденции, цели, приоритеты, проблемы;
- традиции, нормы, стандарты;
- текущие специфические функции компании;
- продукция и ее потребители;
- стадии доведения продукции (услуг) до потребителя;
- разнообразие видов деятельности;
- структура и связи компании, направления ее деятельности;
- данные о главном руководстве;
- внутренние отношения, ожидания, деятельность.
2. Ключевая политика и обзор процедур управления.
3. Оплата труда:
- нормы оплаты и ранжирование;
- оплата выходных;
- сверхурочные;
- каким образом выплачиваются деньги;
- удержания;
- распродажи;
- рост оплаты;
- займы в банке;
- возмещение затрат.
4.Дополнительные льготы:
- виды страхования;
- лечение у стоматологов;
- пособия по временной нетрудоспособности;
- стаж;
- выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, в случае тяжелых утрат;
пособия по материнству;
- планы по увольнению на пенсию;
- возможности обучения на работе;
- наличие столовой, буфетов;
- оздоровительные центры;
- дополнительные услуги компании для своих служащих.
5.Охрана труда и техника безопасности:
- здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
141
- физкультурно-оздоровительные центры;
- меры предосторожности;
- предупреждение о возможных опасностях на производстве;
- правила противопожарной безопасности и контроля;
- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них;
- требования к физической подготовке;
- запреты на употребление алкоголя и наркотиков.
6. Работник и его отношения с руководителями и профсоюзом:
- сроки и условия найма;
- назначения, перемещения, продвижения;
- испытательный срок;
- руководство работой;
- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
- права и обязанности работника;
- права менеджера и непосредственного руководителя;
- отношения с непосредственным руководством и управленцами;
- постановления профсоюзов и политика компании;
- руководство и оценка исполнения работы;
- дисциплина и взыскания;
- оформление жалоб;
- содержание и проверка регистрации персонала;
- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение
новых идей;
- санитария и гигиена;
- проверка безопасности оборудования и обмундирования;
- степень риска.
7.Служба быта:
- служба питания, кафетерии;
- специализированные места для приема пищи;
- наличие служебных входов;
- условия для парковки машин;
- первая помощь;
- комнаты отдыха.
8.Экономические факторы:
- прибыли;
- стоимость рабочей силы;
- стоимость оборудования;
- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Пример специализированной программы профориентации
1. Функции подразделения:
- цели, приоритеты;
- организация и структура;
- практическая деятельность;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- взаимосвязь между различными родами деятельности внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъяснение того, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с
другими в подразделении и на предприятии в целом;
- обсуждение общих проблем и способов их решения;
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня и расписание;
142
- сверхурочные;
- дополнительные назначения (например, замена отсутствующего работника с
другими обязанностями).
3. Процедуры, правила, предписания:
- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
- поведение в случае аварий;
- правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
- гигиенические стандарты;
- охрана и проблемы, связанные с воровством;
- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению
(например, водителями);
- еда, курение и т.п. на рабочем месте;
- вынос вещей из подразделения;
- контроль за нарушениями;
- оформление ведомостей;
- перекуры, перерывы;
- обед;
- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
- использование оборудования;
- контроль и оценка исполнения и т.д.
4. Осмотр подразделения:
- комнаты отдыха и душевые;
- кнопка пожарной тревоги и пожарной станции;
- часы работы;
- шкафчики (для переодевания);
- выходы и входы;
- вода для питья и умывальники;
- помещения технического обслуживания;
- отделения охраны и санитарное;
- места для курения;
- места расположения служб данного департамента;
- места оказания первой помощи.
5. Представление сотрудников подразделения.
Резюме
Организации всегда нужны кадры – для заполнения освободившихся
вакансий, или с ростом бизнеса появилась необходимость в сотрудниках
новых квалификаций, которых не было в компании. Но не обязательно искать
новых работников – есть другие способы решения проблемы – это
реорганизация, сверхурочная работа, механизация работ, гибкое рабочее
время, неполная занятость, заключение договора субподряда.
Изначально надо представлять для какой именно работы следует
нанимать и какие качества оптимальны для каждого работника и рабочего
места. Эти представления формулируются в должностной инструкции
работника. Должностная инструкция (характер выполняемой работы) – это
развернутое описание целей, сути и пределов работы, конкретных
обязанностей по выполнению и границ ответственности исполнителя.
Выбор метода привлечения работников зависит от того, какие именно сотрудники
нужны предприятию в данный момент. Основные методы: информационные сообщения в
143
средствах массовой информации; рекламные сообщения в средствах массовой
информации; информационные и рекламные сообщения в центрах занятости; размещение
сообщений в вузе; заявка в центр занятости или кадровое агентство; участие в
профессиональных ярмарках; личное общение с возможными кандидатами на рабочие
места.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на
основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения)
работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.
Трудовой договор – это соглашение (в письменной форме) между работником и
работодателем, в котором указываются основные обязанности работника и работодателя и
существенные условия работы, в соответствии с Трудовым кодексом РФ и спецификой
работы. Заключаются с лицами достигшими шестнадцати лет. Условия трудовых
договоров могут быть изменены только по соглашению сторон.
Адаптация представляет собой приспособление организма к условиям среды. Адаптацию
к деятельности можно представить как процесс формирования навыков достижения
определённого результата в конкретных условиях. Профессиональная адаптация включает
виды адаптации: производственную, социально-психологическую,
психофизиологическую.
Адаптация человека к деятельности в малой формальной группе на производстве
также включает в себя социально-психологическую, психофизиологическую и
профессиональную стороны. Спецификой процесса адаптации в этом случае является
наличие ролевой структуры, в которой человек должен занять определенное место не
потому, что оно соответствует его личностным качествам, а потому, что это обусловлено
традициями коллективной деятельности.
Коллективная деятельность характеризуется наличием общей информационной базы,
которая меняется и дополняется не только в процессе деятельности, направленной вовне,
но и в процессе внутригрупповых взаимодействий.
Профориентация работников на производстве - это деятельность по введению
нового сотрудника в курс задач, которые ему предстоит решать на новом месте работы.
Профориентация в большинстве источников рассматривается как метод управления
адаптационным процессом.
Вопросы для повторения
1. В чем проблема вакансий? Какие существуют варианты и возможности для
заполнения незанятого рабочего места конкретным работником?
2. Поясните особенности варианта заполнения вакансии – реорганизации.
3. Применение метода сверхурочной работы – ее особенности, ограничения.
4. В чем может состоять роль механизации работ?
5. Каковы особенности метода гибкого рабочего времени и неполной занятости?
6. В чем особенности заключения субподряда при решении проблемы вакансий?
7. Что представляет собой должностная инструкция: ее предназначенность?
8. Что означает понятие «квалификационные требования» и в какой форме они
создаются документально?
9. Что означает понятие «анализ рабочего места» и каково предназначение подобного
анализа?
10. Перечислите примерный перечень характеристик работника в качестве
квалификационных требований.
11. Каковы примерная структура и содержание документа «квалификационные
требования»?
12. Отчего зависит выбор метода привлечения новых работников в организацию?
13. Назовите основные методы привлечения новых работников.
14. Что означает понятие «стратегия найма»? Виды стратегий найма?
144
15. Что такое «процедура отсеивания»?
16. Поясните понятие «собеседование» при приеме на работу.
17. Поясните особенности «интервью» с претендентом на работу.
18. Для чего применяется тестирование претендентов на рабочее место? Каковы
особенности этих методов и отличия от других методов?
19. Какими двумя правовыми документами обязательно фиксируется прием на работу
нового работника?
20. Какова роль индивидуального трудового договор? Насколько он обязателен для
каждого работника в рыночной экономике?
21. Примерное содержание индивидуального трудового договора?
22. Индивидуальный трудовой договор заключается только в письменной форме или
может заключаться только устной договоренностью?
23. Что означает, в самом общем представлении, понятие «адаптация»? Назовите ее
виды и особенности.
24. Назовите элементы социально-психологической адаптации как процесса.
25. Что такое «психофизиологическая адаптация»? Какие элементы учитываются в
этом виде адаптации?
26. Назовите особенности профессиональной (производственной) адаптации.
27. Что является результатом профессиональной адаптации?
28. Каковы отличия в адаптации новичка к мало формальной группе?
29. Какие этапы принято выделять в процессах адаптации.
30. Поясните понятие «профориентация» работников.
31. Назовите примерный состав компонентов плана профориентации новичков
организации.
Тема 8 Заработная плата и деловая оценка персонала
8.1 Механизм регулирования заработной платы
8.2 Основные требования к организации заработной платы
на предприятии
145
8.3 Бестарифная модель оплаты труда
8.4 Особенности деловой оценки труда персонала
8.5 Организация аттестации персонала
8.1 Механизм регулирования заработной платы
Слово «оплата» подразумевает множество аспектов в жизни работника.
Прежде всего – это сделка, т.к. работодатель платит некую сумму в обмен на
время, умения и преданность работников. Но оплата – это и символ статуса,
показатель уровня жизни (отдельные специалисты получают больше, другие
меньше). Оплата подчеркивает разницу в общественном положении (средняя
зарплата работников физического труда зачастую ниже, чем у служащих) и
влияет на отношение к месту работы. Это не только сумма, которую они
получают, но и характер контракта. Когда человек занимает определенный
пост и ему полагается оклад, контракт подразумевает не только то, что
человек делает, но и то, какую роль он выполняет. Вопросы оплаты труда
чрезвычайно важны для руководителей, так как они должны решать, сколько
надо платить работникам.
Существуют законы, регулирующие в какой-то степени некоторые
аспекты оплаты труда в организациях. И даже можно вести речь о
целостном механизме регулирования заработной платы.
Как и любой механизм регулирования экономических отношений,
механизм регулирования заработной платы базируется на сочетании
экономических и административных методов регулирования. Эти методы
регулирования, а соответственно и механизм, который они составляют,
изменяются по мере развития отношений между работниками и
работодателями, а также по мере развития всей системы экономических,
социальных и политических отношений в обществе.
Основные черты рыночного механизма регулирования заработной
платы
Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что механизм рыночной
организации заработной платы включает пять основных элементов (или
систем), см. рис. 8.1 62:
1) многоуровневую коллективно-договорную систему, позволяющую с
достаточной полнотой отразить интересы всех участников переговоров при
установлении условий оплаты;
62
Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. –2-е изд., перераб. и доп. – М.: МЦФЭР, 2005. –
С.32.
146
2) систему обеспечения минимальных гарантий в области оплаты труда
и защиты заработной платы от негативных явлений в рыночной экономике;
МЕХАНИЗМ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Объекты
регулирования
Субъекты
регулирования
Формы
регулирования
Цели
регулирования
Ставка заработной платы
Органы государственного управления
Законы
Воспроизводство рабочей силы
Тарифное нормирование труда (квалификационные справочники, группировки работ по вредности и т.д.
Организационно-техническое нормирование труда
Системы оплаты труда. Увязка оплаты с результатами работы работников
Объем средств на оплату труда, увязка оплаты с конечными результатами работы предприятия
Компенсации за отклонения от нормальных условий использования рабочей силы
Профсоюзы
Союзы работодателей
Работник
Работодатель
Соглашения
Коллективный договор
Трудовой договор
Обеспечение прибыльной эффективной работы
Достижение равновесия спроса и предложения на рынке товаров и рабочей силы
Рис. 8.1 Основные составляющие механизма
организации заработной платы
3) налоговую систему регулирования оплаты труда в составе
индивидуальных доходов и (в отдельных случаях) в составе издержек
работодателя на рабочую силу;
4) информационную систему об уровне и динамике заработной платы и
других издержках работодателя на рабочую силу;
5) увязку заработной платы с результатами труда работника через
системы оплаты труда на предприятии.
Конкретные модели организации заработной платы, включающие эти
основные элементы, отличаются большим разнообразием и учитывают
степень экономического развития той или иной страны, ее традиции и
национальные особенности, соотношение сил (степень организованности)
работодателей и работников, роль государства в регулировании экономики и
многие другие факторы.
Система коллективно-договорного регулирования – это центральное
звено в регулировании оплаты труда в рыночной экономике. Она позволяет на
основе прямых переговоров между организациями (работодателями) и
профсоюзами на различных уровнях, включая уровень отдельного
предприятия, отразить влияние
на размеры оплаты труда множества
факторов:
147
- изменения величины необходимого продукта в обществе под влиянием
общего роста эффективности экономики,
- спроса на рабочую силу под влиянием различий в эффективности,
достигаемой отдельными сферами экономики,
- предложений рабочей силы на рынке труда;
- регулирующее воздействие государства на рынок труда и рынок товаров и
услуг.
Все другие элементы рыночной системы организации заработной платы
создают необходимые предпосылки
и условия эффективного
функционирования ее центрального звена. В частности, система
обеспечения минимальных гарантий в области оплаты труда является
отправным пунктом для определения степени повышения нижних границ
заработной платы и препятствием для их снижения, а также для защиты
зарплаты от негативных явлений рынка, что обеспечивает своевременность
выплаты вознаграждений и поддержания их покупательного уровня (и тем
самым выступает гарантом всего переговорного процесса).
Налоговая система способствует рационализации отношений в оплате,
устанавливаемой в ходе переговорного процесса, и позволяет уменьшать
возможность деформаций в уровнях оплаты под влиянием дефицитности
отдельных профессий (видов деятельности) га рынке труда.
Информационная система позволяет вести переговорный процесс в
реалистичных рамках, показывая взаимосвязь изменений в оплате труда с
количественным изменением факторов, ее определяющих.
Увязка заработной платы с результатами труда через систему
заработной платы обеспечивает стимулирующее воздействие заработной
платы на работника, формирует его отношение к труду и эффективность
трудовой деятельности.
Функции государства сводятся при этом к обеспечению наилучших
условий для действия механизма рыночной организации заработной платы. В
то же время, когда государство выступает в роли работодателя, оно само
подчиняется
действующему рыночному механизму регулирования
заработной платы, являясь одной из сторон переговоров по оплате труда
своих работников.
В постсоветской России государством
начал создаваться
цивилизованный рыночный механизм организации заработной платы с
введением в действие Закона РФ от 11.03.1992 г., №2490-1 «О коллективных
договорах т соглашениях», позднее уточненного и дополненного (2004 г.).
Этот закон предусматривает четыре уровня договорного регулирования:
1)
Генеральное
тарифное
соглашение,
заключаемое
между
правительством РФ, объединениями работодателей и объединениями
профсоюзов, действующими на федеральном уровне;
2) отраслевые тарифные соглашения, заключаемые между отраслевыми
представителями работодателей и отраслевыми профсоюзами;
148
3) специальные
(территориальные) соглашения, регулирующие
трудовые отношения работодателей и работников на уровне территории
(края, области);
4) коллективный трудовой договор на предприятии, заключаемый
между администрацией предприятий и профсоюзом (или профсоюзами)
работников предприятия.
В принятом позже Федеральном законе от 12.01.1996, № 10-ФЗ «О
профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» говорится
также о территориальных и межотраслевых соглашениях. В 2002 г. в
Трудовом кодексе (ТК) РФ появился специальный раздел о социальном
партнерстве.
В ТК РФ предусмотрена необходимость установления минимальной
заработной платы не ниже прожиточного минимума.63
Государство регулирует
через районные коэффициенты привязку
минимальной заработной платы к условиям жизни на территориях с
трудными для проживания и работы природно-климатическими условиями.
Но до сих пор (2008 г.) все перечисленные элементы введенного в
России механизма оказывались фактически бездействующими или
действующими частично. Более того, они иногда оказывают разрушительное
воздействие на организацию оплаты труда, а через нее и на всю
экономическую деятельность.64
К примеру, минимальные гарантии по оплате труда, как условия
регулирования
отношений по оплате труда. В странах с рыночной
экономикой они обычно включают установление минимальной заработной
платы и защиту заработной платы от инфляции путем индексации денежной
заработной платы на рост цен или каким-либо другим способом.
Рекомендация МОТ №35 «О косвенном принуждении к труду» гласит,
что «основной целью установления минимальной заработной платы должно
быть предоставление лицам, работающим по найму, необходимой
63
Это положение в полной мере начнет действовать лишь при принятии специального
Федерального закона с января 2009 г.
64
Яковлев Р.А. Оплата труда в организациях. М.: МЦФР, 2005. – С.42.
149
социальной защиты в отношении минимально допустимых уровней
заработной платы». В соответствии с этой Рекомендацией при определении
минимальной
заработной платы необходимо учитывать следующие
критерии:
- потребности трудящихся и их семей;
- общий уровень заработной платы в стране;
- стоимость жизни и изменения в ней;
- пособия по социальному обеспечению;
- сравнительный уровень жизни других социальных групп;
- экономические факторы, включая требования экономического развития;
- уровень производительности труда;
- достаточно высокий уровень трудовой занятости.
Но в России вся эта логическая цепочка условий не действует. К
примеру, наблюдается в реальной практике следующее:
1. Минимальные потребности работников в наиболее полной мере
определяет минимальная потребительская корзина. Минимальная зарплата в
России покрывает всего 15-20% стоимости минимальной потребительской
корзины. А в странах даже с не очень высоким уровнем развития экономики
минимальная заработная плата превышает или равна стоимости
потребительской корзины.
2. Отношение минимальной заработной платы к средней заработной
плате в России колебалось в период 1992-2004 гг. от 5 до 15%. В странах с
рыночной экономикой оно не опускалось ниже 30-35%.
Приведенные
данные свидетельствуют о том, что минимальная
заработная плата как элемент рыночной организации заработной платы в
Росси пока не действует.
То же можно сказать и о защите заработной платы от инфляции. За
годы реформирования экономики некомпенсируемый рост цен на товары и
услуги почти на 60% обесценил реальную заработную плату. В результате,
она не только перестала выполнять такую важнейшую для рыночной
экономики функцию, как формирование устойчивого платежеспособного
спроса населения на продукцию и услуги, но и стала фактором,
инициирующим сокращение производства товаров и услуг.
8.2 Основные требования к организации заработной платы
на предприятии
Организация заработной платы состоит в увязке заработной платы с
результатами трудовой деятельности посредством
установления
количественных связей между изменением трудового вклада и изменением
уровня оплаты труда. Для этих целей в организации заработной платы
используют следующие структурные элементы: (см. рис. 8.2 ).
ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Тарифная система
150
Нормирование труда
Фондообразование
(формирование фондов оплаты труда)
Система заработной платы
Рис.8.2 Структурные элементы организации заработной платы
При всем многообразии конкретных форм и моделей связи оплаты труда
и результатов труда каждая из них должна обеспечить отражение в размерах
оплаты следующих основных параметров (см. рис. 8.2).
Количество труда в трудовом вкладе работников определяется
количеством отработанного ими рабочего времени, измеряемого в
физических единицах времени (часах, днях). Для его учета организуется
табельный учет, который должен вестись на каждом предприятии по типовым
стандартным формам, утвержденным органами государственного управления
(Минтрудом, Минфином, и Госкомстатом РФ). Модель оплаты труда см. на
рис. 8.3:
МОДЕЛЬ ОПЛАТЫ ТРУДА
Количество труда
Качество труда
Индивидуальные результаты труда
Конечные результаты
деятельности предприятия
Рис.8.3 Модель оплаты труда
Качество труда в трудовом вкладе работников характеризуется
сложностью выполняемой работы или квалификацией работника. В РФ для
установления качества труда применяются специальные нормативные
документы: Единый тарифно-квалификационный справочник работ и
профессий рабочих (ЕТКС) и квалификационные справочники должностей
руководителей, специалистов и служащих. ЕТКС состоит из более чем 70
выпусков, построенных по видам производств. Квалификационные
справочники руководителей, специалистов и служащих были разработаны
по отраслям соответствующими министерствами (ведомствами), а кроме
того, выпущен и один Межотраслевой квалификационный справочник,
разработанный в 90-х гг. Минтрудом России.
Трудовым кодексом РФ (ст. 143) предусматривается
применение
Единого квалификационного справочника должностей руководителей,
специалистов и служащих.
В понятие качества труда принято также включать условия труда на
рабочем месте (тяжелые, вредные, опасные и т.п.). Классификация работ по
степени их тяжести, опасности также определяется в централизованном
порядке. Органы государственного управления разрабатывают перечни работ,
151
относимых к тяжелым, вредным и опасным. Степень же отклонения от
нормальных условий выполнения работы на рабочем месте определяется
непосредственно на предприятиях на основе их аттестации по специально
утвержденной Минтрудом РФ методике.
Согласно ст. 147 ТК РФ оплата труда работников, занятых на тяжелых
работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями
труда, устанавливается в повышенном размере по сравнению с тарифными
ставками (окладами), определенными для различных видов работ с
нормальными условиями труда.
На каждом предприятии все имеющиеся
работы должны быть
тарифицированы
в
соответствии
с
тарифно-кавалификационными
справочниками. Все рабочие места, на которых выполняются тяжелые,
вредные и опасные работы, должны быть аттестованы на степень тяжести,
вредности и опасности, а все работники
оценены на предмет их
квалификационного уровня. Без проведения такой работы организация
заработной платы невозможна. Более того, поскольку уровень квалификации
работников меняется, то на крупных предприятиях принято создавать
постоянно действующие комиссии по пересмотру
квалификационных
разрядов рабочих, а также аттестационные комиссии по определению
квалификационного уровня специалистов. (См. о последнем параграф
«Аттестация персонала»).
Необходимость учета индивидуальных результатов труда при увязке
оплаты с результатами вытекает из того, что работники, имея равную
квалификацию и отработав одинаковое число рабочих часов, могут иметь
различную результативность работы (т.е. работать с различной степенью
эффективности). Мировая практика выработала в качестве меры
эффективности установление работникам норм труда (трудовых
обязанностей). Такие нормы (трудовые обязанности) представляют собой
объем работы, которую может выполнить среднестатистический работник,
обладающий необходимой подготовкой и нормальным здоровьем, в течение
единицы рабочего времени, трудясь с нормальной интенсивностью. При
установлении норм труда (трудовых обязанностей) исходят из нормальной
продолжительности рабочего дня, а также других рабочих периодов (неделя,
месяц, квартал, год).
Нормы труда – это эталонные величины эффективности труда.
Критерием же
эффективности труда является степень отклонения
фактических результатов труда от нормы. Фактические результаты
сравниваются с теми, которые предопределяются нормами, а по результатам
сравнения производится оплата.
Учет индивидуальных результатов труда является для всех
работодателей обязательным, так как в нем проявляются деловые качества
работника. Из этого следует, что для работодателя обязательным является и
нормирование труда (определение круга обязанностей работника и объема
работ, из них вытекающих). Тем не менее, практика показывает, что на
152
многих предприятиях современной России нормы труда не применяются
(особенно на большинстве малых предприятий) или охватывают только
основных рабочих.
Все условия начисления заработка на индивидуальные результаты труда
должны быть работнику хорошо разъяснены, чтобы он четко понимал связь
между размером начисленной заработной платы и результатами своего труда.
Учет конечных результатов предприятия при оплате труда работника не
относится к специфическим чертам организации заработной платы в
экономике рыночного типа. Необходимо заметить, что работники
большинства стран с рыночной экономикой часто противятся увязке оплаты
их труда с конечными результатами деятельности предприятия, полагая, что:
- конечный результат деятельности (прибыль) – это продукт сферы
обмена, он подвержен колебаниям рынка, а они работают в сфере
производства и их взаимоотношения с работодателем ограничены сферой
производства, нести ответственность за конечные результаты они не могут и
не хотят;
- конечный результат принадлежит работодателю (собственнику)
целиком и полностью; это его собственность, и право распоряжаться ею
принадлежит ему, а это значит, что у работников отсутствует право на
регулирование условий определения
размеров и порядка оплаты по
конечному результату.
На рис.8.4
представлены основные требования к организации
заработной платы на предприятии.
ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Цель
Средство
достижения цели
Организационное обеспечение систем оплаты
Максимальная трудовая отдача
Разработка систем оплаты
- Справедливых
- Эффективных
-Ясных и понятных работнику
- Учет отработанного времени.
- Тарифное нормирование труда.
- Организационно-техническое нормирование труда.
- Оценка индивидуальных результатов труда.
- Оценка конечных результатов труда.
- Установление норм оплаты.
- Учет мнения представительного органа работников.
Рис. 8.4 Основные требования к организации заработной платы
на предприятии65
65
153
Способы вовлечения персонала в заботу о конечных результатах
работы организации
К таким способам можно отнести следующие:
Переструктурирование прежних громоздких линейно-функциональных и
линейно-штабных организационных структур и создание дивизиональных
подразделений фирм,
формирование матричных и проектных групп,
организация в них деятельности персонала на принципах работы «команды»,
– это наиболее известные управленческие действия в попытках
заинтересовать работников в конечной результативности работы «команды».
Наряду с этим, известна практика западных компаний с вовлечением
работников во владение частью акций компании. Таким способом работники
становятся «совладельцами компании» и проявляют большее понимание
складывающихся ситуаций на предприятии, участвуют в голосовании на
собраниях акционеров, распределяя бюджет, согласовывая стратегию и
тактику
развития предприятия, с большим пониманием относятся к
временным трудностям и т.д.
Известна и практика выплат «бонусов» (премий) по итогам года, причем
их размеры бывают подчас очень весомыми – иногда доходят до размеров
сумм, сопоставимых с годовым заработком работника.
8.3 Бестарифная модель оплаты труда
Бестарифная модель оплаты труда – это противоположная тарифной
системе модель, используемая в России, особенно в малых и средних по
численности предприятиях.
В наиболее общем виде бестарифный вариант организации заработной
платы можно охарактеризовать:66
предопределенностью, т.е. тесной связью и полной зависимостью уровня
оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленной
по коллективным результатам работы (в этом своем качестве бестарифная
Информационно-справочные материалы по формам оплаты труда см. в Приложении 3.
66
Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. – М., 2005. – С.277-278
154
модель организации оплаты принадлежит к классу коллективных систем
оплаты труда и представляет одну из ее разновидностей);
относительной степенью гарантированности оплаты труда,
базирующейся на присвоении каждому работнику постоянных (относительно
постоянных)
коэффициентов,
комплексно
характеризующих
его
квалификационный уровень и определяющих в основном его трудовой вклад
в общие результаты труда. (По данным о предыдущей трудовой деятельности
работника или группы работников, относимых к этому квалификационному
уровню – своего рода коэффициент трудового участия (КТУ), применяемый
в коллективных системах оплаты труда);
постоянной оценкой заслуг работника в его трудовом коллективе,
выражающейся в установлении при каждом начислении заработной платы
работнику коэффициентов его трудового участия в текущих результатах
деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня (по
содержанию напоминает механизм определения фактического коэффициента
трудового участия на основе базового в бригадных системах распределения
заработка);
Индивидуальная заработная плата каждого работника представляет
собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.
Доля работника в фонде заработной платы определяется четырьмя
факторами:
количеством
отработанного
времени,
коэффициентом
квалификационного уровня и трудового участия, количеством работающих в
трудовом коллективе.
Особенности применения бестарифной системы в малых
организациях
В малых предприятиях достаточно распространены системы оплаты
труда, основанные на нормативно- долевом распределении. Для расчета
базового коэффициента трудового участия (КТУ) каждого работника здесь
заложен средний (чаще всего за последние шесть месяцев) фактический
заработок работника, включающий в себя
доплаты за совмещение
профессий, выполнение более сложных работ, увеличение зон обслуживания,
подмену отсутствующих работников и т.п. Одновременно учитывается
квалификация (разряд работника), его практический опыт. Суммарный КТУ,
определенный исходя из перечисленных критериев, может утверждаться
соответствующим руководителями и органами, представляющими коллектив,
например, на год. Работники проходят ежегодную переаттестацию, по
результатам которой может быть изменен КТУ. Важно отметить, что во всех
случаях размер заработной платы, распределяемый по КТУ, не должен быть
ниже согласованной с работником ставки или оклада.
В практике отдельных предприятий применяется нормативно – долевое
распределение на основе экспертной оценки
результатов труда .
Экспертная оценка позволяет оперативно реагировать на изменения в
показателях труда и вместе с тем максимально упрощает систему расчетов
по оплате труда.
155
Экспертные оценки трудового вклада подразделений и отдельных
работников, как правило, производятся ежемесячно так называемыми
экспертными советами (комиссиями) созданными на уровне предприятия и
на уровне его подразделений. В состав совета включаются руководители
предприятия, его подразделений, наиболее авторитетные работники.
На заседании совета
эксперт выставляет оценку, отражающую
результаты работы всех оцениваемых подразделений предприятия. По
результатам обобщения каждому подразделению утверждается итоговая
балльная оценка. Оценка чаще всего выставлялась по 5-ти балльной шкале.
В качестве эталонной принимается оценка «4» («хорошо»), которая
соответствует ожидаемым (нормальным) результатам работы, выполнению
основных заданий, должностных обязанностей и функций каждым
работником.
Высшая балльная оценка выставляется службе, отделу, работнику,
результаты и качество труда которых в отчетном периоде, оказались выше
предусмотренных норм и существенно повлияли на эффективность работы
этого подразделения или предприятия в целом.
Оценку в 3 балла получает структурное подразделение или работник, в
работе которых были некоторые нарушения.
При значительных упущениях, которые привели к невыполнению работ,
услуг, условий договоров предприятия соответствующие структурные
подразделения получают оценку в 2 балла. При этом подразделения и
работники получают оплату в оговоренном минимальном размере.67
8.4 Особенности деловой оценки труда персонала
Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала требованиям
занимаемой должности.
В организациях требуется постоянно оценивать работу членов
коллектива в целях справедливой оплаты труда и материального
стимулирования.
Оценка труда – это одна из важных функций по управлению персоналом, направленная
на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда
является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его
профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении
соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным
показателям, нормативным требованиям.
67
Дополнительные представления о разных формах оплаты труда см. в Приложении 3.
156
Оценка рядовых работников проводится на основании определения объема и качества
выполненных работ.
Оценка труда руководителей и специалистов проводится по следующим показателям:
- оценка профессиональных качеств;
- оценка социальных качеств;
- оценка способности к продвижению и обучению.
1) На этапе оценки профессиональных качеств рассматривается сложность деятельности, с
которой может справиться работник организации, необходимые при этом затраты времени,
качество труда руководителя и специалиста.
Оценка сложности деятельности включает следующие критерии:
- функциональное содержание деятельности;
- повторяемость и комплексность функций или отдельных действий;
- степень самостоятельности выполнения отдельных действий и всей деятельности в
целом;
- количество уровней, находящихся в подчинении;
- сложность структуры, находящейся в подчинении;
- объем ответственности, то есть актуальность действий специалиста по отношению
к результатам деятельности организации;
- требования к уровню творчества и инноваций.
Оценка затрат времени включает следующие действия:
- сопоставление фактических и тарифных затрат времени на выполнение работ;
- соотношение затрат времени на выполнение работ, соответствующих должностным
обязанностям, не соответствующих им;
- потеря рабочего времени по причинам, зависящим от работника, и независящим.
Качество труда определяется при помощи оценок экспертов организации, а также
отзывов заказчиков, объективных показателей качества продукции, используемых в
организации.
Заключительным этапом анализа профессиональных качеств является расчет
коэффициента эффективности труда (Кэф) по нижеследующей формуле:
Кэф = (Ксп + Звр + Ктр)/3.,
где:
Ксп - оценка профессиональных качеств;
Звр - оценка затрат времени;
Ктр - оценка качества труда.
2)Вторым этапом анализа является оценка социальных качеств. То есть работник
оценивается как часть организационной структуры по следующим критериям:
- соответствие поведения работника должностным требованиям: внешний вид,
субординация и так далее;
- авторитетность: соответствие положение руководителя отношению к нему его
подчиненных;
- место специалиста и его роль в микроструктуре;
- конфликтность;
- способность к руководству группой: умение распределения задач, обязанностей,
ролей в группе;
- способность к подчинению.
3)Третьим этапом анализа является оценка способностей работника к продвижению и
обучению по следующим критериям:
- квалификационный уровень оценивается по полученным сертификатам,
свидетельствам, дипломам о дополнительном образовании и повышении квалификации и
прочим документам;
- творческая активность зависит от количества инициативных предложений по
основной деятельности;
157
- общественная активность зависит от отношения человека к внеплановым
мероприятиям в нерабочее время (производственные совещания, заполнения
документации, организация мероприятий и.т.д.).
Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода
(3 — 5 лет) и текущую — через определенное время внутри межаттестационного периода
Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить
тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в
результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать
меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности.
Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь
межаттестационный период 68.
Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственнохозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например,
выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социальноэкономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты
труда, мотивированность персонала и т.п.).
Общая методология такой оценки исходит из того, что труд руководителей оценивается,
прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный
набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от
должности руководителя, характера деятельности подразделения. Оценка
производительности труда коллектива при оценке труда руководителя не всегда возможна.
Если выполняемые коллективом работы нормируются, то, как и при оценке
производительности труда специалистов, возможно применение трудового метода.
Качество работы подразделения оценивается с помощью показателей качества
выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном,
стоимостном выражении или по трудоемкости).
Основным критерием оценки эффективности труда руководителя как воспитателя и
организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими
показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные
решения.
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя,
можно отнести: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Оценка труда руководителя по объективным показателям, характеризующим деятельность
коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения, в
повышение эффективности труда отдельных исполнителей. Для этого выделяется ряд
функций, по которым оценка работы руководителя проводится путем анонимного
анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают
работники, имеющие с руководителем постоянные, устойчивые деловые связи, хорошо
знающие его у и проработавшие с ним не менее года.
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества,
своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.
68
Об основанных правилах аттестации персонала см. в параграфе 8.5.
158
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с
количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные,
характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам
результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность
труда, сложность труда, качество труда и т.п.
Оценка труда специалиста включает несколько составляющих:
1) Оценка профессиональной деятельности:
а) Оценивается сложность деятельности, с которой способен справиться специалист.
Признаки сложности:
- функции, составляющие содержание деятельности (требуется ли специальная
профессиональная подготовка, дополнительное время),
- повторяемость и комплексность функций,
- степень самостоятельности,
- количество подчиненных уровней,
- объем ответственности и т.д.
б) Затраты времени:
- сопоставление фактических затрат времени на выполнение работ с тарифным
временем,
- структура затрат времени (затраты на выполнение работ, соответствующих (не
соответствующих) должностным обязанностям; потеря рабочего времени по причинам, не
зависящим (зависящим) от работника).
в) Качество труда, определяется при помощи экспертных оценок внутри организации;
при помощи отзывов заказчиков; объективных показателей качества выпускаемой
продукции (соответствие ГОСТам и т.д.).
2) Оценка деятельности, сопутствующей основной – способность к карьерному росту.
Оценивается по критериям:
- квалификационный уровень (полученные свидетельства, сертификаты, дипломы по
данному виду деятельности),
- творческая активность (количество инициативных предложений по основной
деятельности),
- общественная активность (производственные совещания, беседы с начальником и
т.д.).
3) Социальные показатели деятельности (критерии):
- соответствие поведения должностным требованиям (внешний вид, отношения с
другими работниками),
- авторитетность (соответствует ли то, как воспринимают руководители
подчиненного тому, как они должны воспринимать),
- место специалиста и его роль в микроструктуре (здесь проводится
социометрический тест и тест на наличие лидерских качеств),
- конфликтность,
- способность к руководству группой,
- способность к подчинению.
8.5 Организация аттестации персонала
Деловая оценка по довольно широкому кругу различных (наиболее
важных аспектов трудовой деятельности работника) многими организациями
проводится в рамках периодической аттестации персонала: раз в год, раз в
три года или раз в пять лет (по усмотрению руководства организации). Для
этого готовится соответствующий приказ:
159
- назначаются оценочные комиссии и ответственные лица по проведению
аттестации;
- в утверждаемых мероприятиях указываются сроки проведения, формы
и методы оценок;
- предусматриваются задачи по разработке необходимых действий
администрации по результатам аттестации.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности
работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он
занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с
целью перспектив роста (ротации).
Перечень процессов деловой оценки при аттестации персонала см. на
рис. 8.5.
Административная
Мотивационная
Информационная
Функции
Аттестация персонала
Установка критериев, стандартов результативности труда
Разработка форм и методов организации
Информированность персонала о проведении аттестации
Процедура аттестации
Принятие решения об административных мерах и о вознаграждении
Корректировка стандартов
стандартов
Рис.8.5 Деловая оценка персонала (аттестация персонала)69
Система деловой оценки персонала выполняет ряд важных функций в
кадровой работе:
- административная
– результаты оценки
дают возможность
руководству принимать обоснованные решения о повышении заработной
платы, повышении в должности, увольнении;
- мотивирующая – итоги оценки стимулируют работника к повышению
квалификации, корректировки его трудового поведения т.п.;
- информационная – работник по результатам оценки знает свои сильные
и слабые стороны деятельности, может предпринимать практические шаги к
самосовершенствованию.
Показатели результативности труда можно разделить на следующие:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
69
Макарова И.К. Управление персоналом. С.36.
160
- личностные качества.
Показатели результативности труда условно разделяют на «жесткие»
и «мягкие». «Жесткие» – легко измеримы, поддаются
объективной
количественной оценке. «Мягкие» показатели оценки определяются
зависимостью от субъективного мнения «оценщика» (непосредственного
руководителя, коллег, клиентов).
При создании эффективной системы оценки результативности
труда работников следует:
1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего
места и критерии ее оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда
(когда, сколь часто, кому проводить оценку);
3) обязать определенных лиц производить оценку результативности
труда;
4) вменить в обязанности лицам, проводящим оценку, собирать данные
по результативности труда;
5) обсуждать с работников его оценку труда;
6) принимать решение и документировать оценку.
Этапы оценки:
1) описание функций;
2) определение требований;
3) оценка по факторам (для конкретного исполнителя);
4) расчет общей оценки;
5) сопоставление со стандартом;
6) оценка уровня сотрудника;
7) доведение результатов оценки до оцениваемого лица.
Требования к процедуре оценки:
1) используемые критерии должны быть понятны;
2) информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
3) результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
4) система оценки должна соответствовать ситуационному контексту
(специфике работы).
Основные подходы к оценке труда:
- по результату (например, полученной прибыли) – для сложных,
комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, подход
может быть неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого
в получение результата;
- оценка поведения – проводится по критериям, связанным с
исполняемой деятельностью, но зачастую имеется склонность к оценке не
столько поведения, а отдельных черт и требует особой аргументации на языке
поведенческих проявлений;
- рейтинги успешности (по шкалам, отражающим поведенческие
измерения или измерения черт). Но имеется опасность ошибок обобщений и
генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся
на другие.
161
Функции ответственных лиц по проведению аттестации
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными
руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами (см. табл. 8.1):
Таблица 8.1
Распределение обязанностей по проведению аттестации
Линейные менеджеры
Консультируют по выделению
существенных параметров оценки
Участвуют в аттестационных процедурах в
качестве экспертов, готовят
индивидуальные оценочные материалы
(анкеты, характеристики, рекомендации)
для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных
комиссий
Кадровые службы
Разрабатывают общие принципы оценки
персонала, основываясь на корпоративной
политике
Разрабатывают нормативные и
методические материалы
Организуют аттестационные процедуры
согласно утвержденной руководством
организации последовательности и сроков
проведения
- Обучают линейных менеджеров
эффективной работе в рамках
аттестационных процедур и собеседований;
- контролируют реализацию;
- обрабатывают и анализируют данные;
- осуществляют хранение и использование
кадровой информации (в частности, для
формирования резерва и планирования
карьеры).
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только
сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.
Анализ практики управления показывает, что фирмы используют в
большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности
работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на
достижение результатов.
Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из
которых от руководителя, наряду с балльной оценкой, обычно требуют
развернутых обоснований в характеристиках работников.
Методы оценки. Одним из важнейших вопросов при проведении
деловой оценки персонала является выбор методов оценивания работников.
В современном кадровом менеджменте организаций нашли широкое
распространение несколько методов:
1) метод шкалирования, когда для каждого сотрудника устанавливаются
на шкале его характеристики;
162
2) метод ранжирования – несколько оценок выстраиваются в
ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения
рангов);
3) метод характеристик проявляется в виде составления на отдельного
сотрудника отзыва с точки зрения наличия или отсутствия
предложенного значения показателя.
Кроме того, существует еще и метод так называемых «оценочных
листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.
Оценочные листы служат основанием для подведения итогового рейтинга
конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок,
выставленных ему экспертами.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки –
сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнивает одного
сотрудника
своего подразделения с другими. При ранжировании
руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов – от лучшего к
худшему – по результатам работы за аттестуемый период.
Одним из популярных методов оценки сотрудников является метод
управления посредством установки целей. Сначала работник совместно с
руководителем определяет ключевые задачи на конкретный временной
период, отражающие наиболее важные задачи его деятельности. По
истечении аттестационного периода сотрудник и менеджер оценивают
выполнение каждой цели и всего личного плана.
Среди многообразия методов деловой оценки следует выделить также
метод аттестации «360о», получивший распространение 15-20 лет тому
назад. Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается
комплексно: своим руководителем, коллегами подчиненными. В результате
получается всесторонняя оценка сотрудника. Но этот метод достаточно
сложен из-за того, что требуется тщательная подготовка «исследовательского
инструментария» и самих участников оценочной процедуры – экспертов
разного уровня для оценки работника. Так, необходимо составить «Словарь
деловых качеств работника», применительно к специфике работы
предприятия, его целям, особенностям организационной культуры и т.п., с
пятизначной шакалой оценок каждого качества. Причем предлагается краткая
формулировка по каждому исследуемому качеству: что означает «отлично»,
«хорошо», «посредственно», «неудовлетворительно». Это необходимо для
соблюдения единообразия в понимании того, что значит «отлично»,
«хорошо» и т.д. по каждому оцениваемому качеству. Подбирают
определенное число «экспертов – оценщиков» из каждого статусного уровня
(вышестоящие начальники,
коллеги, подчиненные оцениваемого
сотрудника). С ними надо провести инструктаж, объяснив как надо
пользоваться «Словарем» и фиксировать свои оценки.
Крупные зарубежные компании для оценки руководителей разного ранга
применяют и специальные программы, получившие название Центры
оценки потенциала (от англ. Assesment Center).
163
Ассесмент – это метод оценки сотрудников, заключающийся в том, что
группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, тесты,
самопрезентацию, выполняет письменные работы и т.п. Данный метод
применяется
для решения кадровых вопросов: развития персонала,
формирования кадрового резерва, формирования команды проекта,
планирования организационных изменений.
При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обратить
особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления
персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации
и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового
менеджмента, а лавное , избежать конфликтов в трудовом коллективе.70
Процедуры аттестации предусматривают индивидуальное обсуждение
итогов оценки (аттестации) с подчиненными. Подчиненный удостоверяет
факт проведения беседы и свои мнения на счет результатов оценки своей
подписью, а также может зафиксировать свое несогласие с выводами
начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
Большинство компаний требуют от своих руководителей проведения
неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум,
еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками, и
обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Резюме
Механизм рыночной организации заработной платы включает пять
основных элементов: 1) многоуровневую коллективно-договорную систему;
2) систему обеспечения минимальных гарантий в области оплаты труда и
защиты заработной платы от негативных явлений в рыночной экономике; 3)
налоговую систему регулирования оплаты труда; 4) информационную
систему об уровне и динамике заработной платы и других издержках
работодателя на рабочую силу; 5) увязку заработной платы с результатами
труда работника через системы оплаты труда на предприятии.
В постсоветской России государством
начал создаваться
цивилизованный рыночный механизм организации заработной платы.
Законодательством предусматривается, по крайней мере, четыре уровня
70
Дополнительные сведения о целостной модели аттестации персонала, разработанной и
апробированной на крупном предприятии Красноярского края см.: Логвинов А.М.
Личность. Профессионал. Руководитель. Социологические и социально-психологические
аспекты в оценке значимых качеств, развитии и самоактуализации работника: учебное
пособие. – Красноярск: Буква, 2000. – 448 с.
164
договорного регулирования: 1) генеральное тарифное соглашение; 2)
отраслевые тарифные соглашения; 3) специальные (территориальные)
соглашения; 4) коллективный трудовой договор, заключаемый между
администрацией предприятия и профсоюзом (представителем работников).
Трудовым кодексом РФ также предусмотрена необходимость
установления минимальной заработной платы не ниже прожиточного
минимума.
Модель оплаты труда предприятия базируется на количестве
работников, качестве труда, индивидуальных результатах труда, на
результатах конечной деятельности предприятия.
Нормы труда – это эталонные величины эффективности труда.
Критерием же
эффективности труда является степень отклонения
фактических результатов труда от нормы. Фактические результаты
сравниваются с теми, которые предопределяются нормами, а по результатам
сравнения производится оплата.
Бестарифная модель оплаты труда – это противоположная тарифной
системе модель, используемая в России, особенно в малых и средних по
численности предприятиях. Доля работника в фонде заработной платы
определяется четырьмя факторами: 1)количеством отработанного времени, 2)
коэффициентом квалификационного уровня и 3) трудового участия, 4)
количеством работающих.
Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала требованиям
занимаемой должности.
Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с
оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении
соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным
показателям, нормативным требованиям. Оценка рядовых работников проводится на
основании определения объема и качества выполненных работ. Оценка труда
руководителей и специалистов проводится по следующим показателям: 1) оценка
профессиональных качеств; 2) оценка социальных качеств; 3) оценка способности к
продвижению и обучению.
Деловая оценка по довольно широкому кругу различных (наиболее важных аспектов
трудовой деятельности работника) многими организациями проводится в рамках
периодической аттестации персонала: раз в год, раз в три года или раз в пять лет (по
усмотрению руководства организации). В последнем случае готовится соответствующий
приказ и мероприятия.
Вопросы для повторения
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Какова роль заработной платы в жизни человека?
Какие пять элементов входят в представления о механизме заработной платы?
Что такое «система коллективно-договорного регулирования заработной платы»?
Какие факторы внешней среды в наибольшей степени влияют на оплату труда?
Что такое «налоговая система» и ее роль в оплате труда?
В чем состоят функции государства в регулировании оплаты труда?
Какие четыре уровня договорного регулирования оплаты труда
предусматриваются российским законодательством?
8. Что такое «минимальная заработная плата»?
165
9. Что такое «минимальные гарантии по оплате труда»?
10. Назовите несколько положений Рекомендации МОТ № 35 (Международной
организации труда) «О косвенном принуждении у труду», касающиеся
минимальной заработной платы.
11. Назовите четыре наиболее важных структурных элемента в организации
заработной платы.
12. Поясните термин «количество руда» и его роль в формировании заработной платы.
13. Дайте представление о понятии «качество труда» и общих правилах и подходах к
его применению при организации заработной платы.
14. Какие правила установлены в России по оплате труда работников, занятых на
тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными условиями труда?
15. Почему необходим индивидуальный учет результатов труда? Какими способами это
осуществляется?
16. Что такое «нормы труда» и «нормирование труда»?
17. Назовите несколько способов вовлечения работников в заботу о конечных
результатах работы организации, а также проектной команды?
18. Поясните основные особенности бестарифной модели оплаты труда.
19. Каковы особенности бестарифной модели оплаты труда в малых организациях?
20. Поясните особенности применения экспертной оценки труда при организации
заработной платы.
21. Что означает понятие «деловая оценка персонала»?
22. Объясните понятие «оценка труда», способы ее проведения: 1) относительно
рядовых работников и 2) относительно руководителей и специалистов.
23. Назовите несколько оценочных критериев для определения степени сложности
деятельности.
24. Каким образом определяется качество труда?
25. Каким образом ведется оценка социальных качеств работника?
26. Каким образом ведется оценка способностей работника к продвижению и
обучению?
27. Каковы общие подходы в определении результативности труда руководителей?
28. Каковы общие подходы в определении результативности труда специалистов?
29. Объясните понятие «периодическая аттестация персонала»: ее цели, задачи,
периодичность, соотнесение с задачами «деловой оценки».
30. Перечислите, какие управленческие действия входят в создание системы оценки
результативности труда работников предприятия?
31. Перечислите этапы оценки результативности труда.
32. Какие требования предъявляются к процедурам оценки?
33. Основные подходы к оценке труда?
34. Назовите основные функции линейных менеджеров в оценке труда работников.
35. Назовите основные функции работников кадровых служб в оценке труда персонала
предприятия.
36. Какие действия предпринимаются менеджерами по итогам оценки (аттестации).
37. Перечислите основные известные методы оценки персонала.
38. Что такое «сравнительный метод оценки»?
39. Поясните суть «метода аттестации 360о».
40. Какова предназначенность «ассесмент-центров»?
Тема 9 Развитие персонала
9.1 Стратегические аспекты развития персонала организаций
9.2 Систематический подход к внутрифирменному обучению
166
9.3 Методы профессионального обучения
9.4 Управление карьерой
9.1 Стратегические аспекты развития персонала организаций
Сегодня зарубежные ученые предлагают девять отличительных черт
стратегического подхода к развитию персонала:71
1) развитие персонала формирует миссию и цели, а также играет роль в
реализации стратегии организации;
2) высшее руководство организации выступает в роли лидеров, а не
просто поддерживает развитие персонала;
3) не только специалисты по развитию кадров, но старшие менеджеры
принимают участие в изучении внешней среды в связи с развитием кадров;
4) разрабатывается стратегия, планы и политика по развитию персонала
в связи с настоящим и будущим направлениями деятельности организации; в
этой работе принимает участие команда высшего руководства;
5) линейные руководители не только привержены и участвуют в
развитии кадров, но и вовлечены в него как стратегические партнеры;
6) развитие персонала стратегически интегрировано с другими
аспектами управления человеческими ресурсами;
7) роль инструкторов расширена – они не только помогают
осуществлению программ и выступают в качестве консультантов по
изменениям, но и возглавляют и содействуют изменениям;
8) специалисты по развитию кадров оказывают влияние на культуру
организации;
9) особое значение придается эффективности ориентированных на
будущее затрат и результатов с точки зрения оценки деятельности по
развитию кадров.
Влияние внешнего рынка труда
На стратегию развития работников влияет ситуация на внешнем рынке
труда. Если на внешнем рынке труда в избытке имеются люди, обладающие
необходимыми навыками и умениями, организация имеет выбор – стоит ли
обучать персонал внутри организации, и если проводить обучение, то в каком
объеме. Если квалифицированной рабочей силы не хватает, обучение внутри
организации становится приоритетной задачей.
71
Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тэйлор Стивен. Управление человеческими ресурсами:
учебник. – М.: Дело и Сервис, 2004. – С. 464-465.
167
Для определения объемов внутреннего обучения и для того, чтобы
понять, кого нужно будет обучать, первостепенное значение имеет
прогнозирование демографических и социальных изменений. Глубокий
анализ может опровергнуть традиционные представления о том, кого, как и в
каком объеме обучать. Например, есть прогноз, что на рынке труда будет
ощущаться нехватка молодых людей и одновременно нехватка определенных
квалификаций; в результате разрабатывается стратегия развития кадров
старшего возраста. В связи с этим могут возникнуть трудности, потому что
людям старшего возраста свойственно учиться медленнее.
А какая программа обучения больше всего подходит для работников с
очень разными навыками и опытом?
Еще один вопрос – использование труда тех, кого могли бы сократить, и
их обучение навыкам, в которых организация испытывает недостаток?
Крайне важно прогнозирование наличия навыков, так как для обучения
некоторым профессиям требуются не месяцы, а годы.
Внешний рынок труда оказывает существенное воздействие
на
стратегию развития работников, поэтому очень важно, чтобы была
эффективная интеграция между стратегией развития персонала, другими
аспектами HR–стратегии (стратегии управления человеческими ресурсами) и
общей стратегией организации.
Роли в процессе обучения
На примере многих организаций можно предположить, что
формирование стратегии развития и обучения кадров не должно относиться
полностью к службе персонала. Стратегия должна
принадлежать и
разрабатываться организацией в целом, а служба персонала при этом
исполняет роль специалиста/эксперта и координатора. Служба персонала
может играть важнейшую роль по превращению стратегии в план реальных
действий. Сами же действия осуществляются а) линейными руководителями,
б) службой персонала или в) внешними консультантами.
Участие линейного руководства в осуществлении обучения и повышения
квалификации может иметь ряд преимуществ. Высшее руководство играет
важнейшую роль, внедряя и способствуя распространению стратегических
разработок среди персонала – например, создавая программу идентификации
умений, охватывающую всю организацию; учреждая систему центров
развития или систему управления деятельности организации на основе
развития кадров. Только когда менеджеры исполняют такую роль, работники
могут понять и поверить, что высшее руководство привержено идеям
развития кадров.
Можно провести подготовку линейных руководителей, с тем, чтобы они
исполняли роль инструкторов, оценщиков и советников в ходе реализации
стратегии. Данный механизм предназначен не только для того, чтобы
расставить по местам тех, кто вовлечен в процесс, но и для того, чтобы
приспособить стратегию для удовлетворения насущных потребностей
различных служб и отделов.
168
Консультантов можно привлекать к работе на любом этапе. Они могут
внести свой вклад в разработку стратегии, но всегда возникает
обеспокоенность относительно того, что их вклад сводится к предложению
готовых решений с незначительными переделками, а не к предложениям,
действительно отвечающим потребностям организации. Полезно узнать
мнение человека со стороны, но требуется некоторое искусство, чтобы
очертить его роль. Консультанты могут сыграть очень важную роль, когда
требуется провести большое количество курсов обучения за короткий период
времени. Их недостатки заключаются в том, что консультанты никогда не
могут полностью вникнуть в проблемы организации и что к ним могут
относиться как к посторонним, навязывающим организации новые
процессы.72
Цели обучения персонала
При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет
важную двойную функцию наилучшего использования работника и его
мотивацию:
Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять
производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение
позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы.
Путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей
работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность
работника своей работой.
В целом же, преимущества обучения работников могут быть следующие:
•
более высокий уровень производительности труда и качества
работы;
•
сокращение брака;
•
лучшая адаптируемость к новым производственным методам;
•
меньше необходимость жесткого контроля;
•
снижение производственных аварий;
•
более высокий уровень удовлетворенности работой, что
проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.
Причины внутрифирменного обучения
Иногда обучение является начальным этапом работы новичка, который,
приходя в компанию, автоматически проходит обучение. Гораздо чаще
внутрифирменного обучение работников обусловлено какими-либо
событиями, например:
72
Там же, с.467.
169
1) установкой нового оборудования или внедрением новых технологий,
которые требуют новых или улучшенных навыков;
2) изменением производственных методов;
3) изменением продукта труда, что может потребовать обучения не
только в области производственных методов, но и в области маркетинговых
функций компании;
4) сделанным заключением о неэффективности работы;
5) нехваткой рабочей силы, что также требует повышения уровня
квалификации ряда работников;
6) намерением руководства сократить брак, а также улучшить качество
продукции компании;
7) ростом числа несчастных случаев и аварий на производстве;
8) продвижением или переводом отдельных работников компании.
Традиционные формы обучения новых сотрудников в компании иногда
перестают соответствовать современным требованиям. Анализ программы
обучения новичков в компании может показать, что цели, методы, нормативы
обучения следует немедленно поменять.
9.2 Систематический подход к внутрифирменному обучению
Как и любой другой бизнес- процесс, обучение может стать пустой
тратой сил и времени, если оно не было тщательно проконтролировано. Если
отсутствует логический систематический подход к обучению, оно может либо
дать обучающемуся большой объем ненужных знаний и умений, либо,
наоборот, недодать ему необходимого объема знаний и умений для его
работы. После завершения курса обучения только проверка действенности
может показать, были ли достигнуты поставленные в ходе обучения цели и
только путем оценки можно попытаться установить соотношение затрат и
пользы от обучения.
Систематический подход к обучению включает все приведенные ниже
пункты программы обучения:
1) определение и анализ рабочего места (должности);
2) установление нормативов эффективности производства, в том числе с
помощью советов опытных работников;
3) выявление у обучаемых работников достаточных способностей для
того, чтобы добиться требуемых нормативов эффективности работы.
Далее рассматривается расхождение между пунктами 2) и 3). Это
расхождение часто называют «недостатком обучения», хотя частично оно
может образоваться за счет ошибок в организации производства, плохого
качества исходных материалов или дефектов оборудования.
Программы обучения должны составляться с целью удовлетворения
потребностей в обучении, выявленных в пункте 4).
170
- Отобранные работники направляются для прохождения
курса
обучения, промежуточные и окончательные результаты обучения, а также
сама программа тщательно фиксируются.
- Оценивается эффективность работы обученного работника: если
программа обучения была эффективной, то работник с легкостью достигает
нормативов производства и эффективности, установленных в пункте 2)
(проверка действенности).
- Предпринимается попытка высчитать затраты на обучение и
сопоставить их с финансовыми выгодами, полученными за счет повышения
эффективности работы обученных сотрудников. Если в результате расчетов
установлено, что аналогичный результат может быть достигнут при меньших
затратах, следует пересмотреть в соответствующую сторону всю программу
обучения (оценка).
Оценка долгосрочных потребностей в обучении
Многие программы
обучения намеренно делаются
достаточно
продолжительными. По этой причине в какой-то степени представляют
пустую трату времени, за исключением случаев, когда заранее составляются
детальные, продуманные программы обучения. Внезапно возникшая
потребность компании
в высококвалифицированных работниках,
естественно, не может быть удовлетворена за счет увеличения численности
учеников четырехгодичных курсов подготовки.
Как правило, оценка долгосрочных потребностей в обучении
осуществляется на уровне компании в целом и тем самым относится к сфере
планирования человеческих ресурсов. Путем расчетов продолжительности
контрактной работы, выявления тех должностей, на которых вскоре может
ощущаться нехватка кадров, путем оценки возможного оттока кадров из
компании и нынешнего уровня использования рабочей силы – этими
действиями можно планировать характер обучения, которое потребуется в
будущем, его начало и численность имеющихся или новых сотрудников,
которых следует направить для прохождения обучения.
Если у компании ограничены финансовые ресурсы, подобный анализ
может оказаться полезным для установления приоритетов в обучении.
Обучение с отрывом и без отрыва от производства
Как будет происходить обучение – на рабочем месте или с отрывом от
работы – определяется в основном тем, какие методы обучения будут
использованы.
а) Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной
рабочей обстановке: обучаемый
использует настоящие рабочие
инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет
использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый
работник рассматривается как частично производительный работник.
б) Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места,
как правило, с использованием специально упрощенных учебных
инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается
производительной единицей с момента начала обучения, его работа
171
начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от производства
может осуществляться
в производственных помещениях компанииработодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких
различных компаний, а также в техникуме, вузе, профессиональнотехническом училище.
Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте
а) Преимущества заключаются в следующем:
- Это менее дорогостоящее мероприятие, чем обучение с отрывом от
основной работы, поскольку оно
проводится на нормальном
производственном оборудовании в нормальной рабочей обстановке.
- Обучение проводится на том оборудовании, которое фактически
используется для данной производственной операции и на котором
обучаемый будет работать впоследствии; поэтому проблем в дальнейшем не
возникает.
- С самого начала обучаемый погружен в рабочую атмосферу
впоследствии ему не придется адаптироваться к незнакомой обстановке и
незнакомым людям как это было бы после обучения вне рабочего места в
достаточно щадящих условиях.
б )Недостатки обучения на рабочем месте:
- Инструктор, (как правило, это мастер или сосед по рабочему месту)
может не иметь навыков преподавания, у него может не быть достаточно
времени.
- Если в компании применяется схема оплаты по результатам работы
(сдельная оплата), это может мешать как инструктору, так и обучаемому в
нормальной продуктивной учебе.
- Обучаемому могут быть предложены неправильные методы работы,
которые он и будет изучать вместо правильных.
- В результате обучения на рабочем месте может образоваться большой
объем брака и испорченных исходных материалов,
- Существует опасность вывода
из строя производственного
оборудования.
- Обучение происходит в производственных условиях, а именно в
условиях стресса, т.е. в шуме, суете обучающийся стесняется своих ошибок и
не застрахован от едких комментариев своих коллег. А известно, что стресс
подавляет способность к обучению.
Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте,
например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким
видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса. И
поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с
отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может
быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся
должен посещать техникум, вуз, специальный учебный центр, а это уже
обучение с отрывом от основного места работы.
172
Преимущества и недостатки обучения с отрывом от основной
работы
а) Преимущества заключаются в следующем:
1) Поскольку обучение проводится квалифицированным инструктором,
это гарантия высокого качества обучения.
2) Наличие специального учебного оборудования, если необходимо,
более простого.
3) Обучающийся может осваивать новую специальность постепенно, в
соответствии с плановыми этапами, используя специальные упражнения, что
позволяет надежно освоить специальность.
4) Обучение с отрывом от производства может быть
менее
дорогостоящим, поскольку позволяет рабочему достичь более высокого
уровня квалификации и нормативов скорости и качества.
5) На процесс обучения не оказывают негативного воздействия ни оплата
труда, ни производственный шум, ни тот фактор, что неудачи обучаемого
становятся известны всему коллективу.
6) Обучающийся с самого начала осваивает только правильные методы
работы.
7) Обучающийся не ломает ценного оборудования, не выпускает брака и
не портит исходных материалов.
8) Гораздо проще рассчитать затраты на обучение с отрывом от
производства, поскольку это более самостоятельный вид деятельности, чем
обучение прямо у станка.
б) Недостатки обучения с отрывом от производства:
1) Гораздо выше
затраты на отдельное помещение, учебное
оборудование, инструкторов; все это может быть оправданно, если имеется
регулярный приток учеников (эти затраты могут быть снижены, если
несколько работодателей коллективно используют схемы группового
обучения своих работников на этом учебном оборудовании).
2) Иногда возникают трудности, связанные с переносом знаний и
навыков при
переходе ученика с учебного на производственное
оборудование и из благоприятной среды обучения в агрессивную среду
производства.
3) Никакое обучение не может осуществляться с полным отрывом от
производства некоторые навыки работы можно освоить только в реальных
условиях производства с их установившимися приемами, методами и сетью
взаимоотношений с другими работниками. Для иллюстрации этого отметим,
что обучение вождению автомобиля может быть осуществлено на самом
высоком уровне; однако водитель никогда не сможет достичь высот
мастерства в вождении, пока он не приобретет опыта вождения в реальных
условиях дороги; только после этого он научится адекватно реагировать на
поведение других участников дорожного движения.
Некоторые методы обучения, которые приобрели особую важность в
последнее время, могут осуществляться только с отрывом от основной
работы, например, программное обучение, анализ умений и обучение
173
«путем открытий»; даже финальные стадии такого обучения должны
проводиться с отрывом от основной работы.
9.3 Методы профессионального обучения
Обучение правильному отношению к работе
Обучение работника адекватному отношению к работе, если оно
отсутствует или неверно, задача крайне сложная, поскольку мотивы того или
иного отношения часто слишком глубоко скрыты в тайниках личности и
выявить их за короткое время невозможно. Обычные методы корректировки
отношения сводятся к следующему:
1) Тренировка в производственной обстановке в группе других
работников, чье отношение к работе считается правильным. Хотя это
медленный способ обучения, но ему альтернативы нет. Но важно, чтобы
отношения к новичку со стороны окружающих в группе были
доброжелательным, иначе пользы не будет.
2) Обучение в процессе работы путем прикрепления новичка к
старшему и опытному работнику, который
обладает правильным
отношением к работе и личными качествами, способствующими
формированию у новичка правильного отношения к работе. Примерами этого
могут служить наставничество и работа с личными ассистентами.
3) Обучение с отрывом от производства, в процессе которого группа
работников разбирает ситуационные примеры, специально разработанные
для формирования правильного отношения к работе. Как правило, подобную
группу делят на две подгруппы, каждая из которых потом дает отчет группе.
Таким образом, обсуждение в малых группах, затем подкрепляется
обсуждением и обменом мнениями в большой группе. Хотя ленивый
работник может иногда уклоняться от участия обсуждения в большой группе.
4) Обучение с отрывом от производства путем участия в ролевых
играх, в которых заданная ситуация доведена до состояния кризиса. Роли
участников ситуации распределяются среди работников. От них требуется
воспроизведение в заданной ситуации поведения, характерного для тех
специалистов, чьи роли они исполняют. Например, может разыгрываться
ситуация, связанная с увольнением работника, беседой с проблемным
клиентом и т.д. При данном методе обучения инструктор может быть уверен,
что даже ленивые работники вовлечены в обучение, – он раздает им роли,
которые те вынуждены играть.
5) Т-группы (тренинговые) – это метод обучения с отрывом от
производства, который стал особо модным в последние десятилетия. Группа
обучающихся (не более 12 человек) занимается исключительно тем, что
обсуждает поведение в процессе работы каждого из ее участников. Начало
обычно дается группе с большим трудом. Члены группы испытывают
неловкость и скованность. Затем обсуждение становится более активным,
иногда даже
чрезмерно эмоциональным. Участники группы азартно
174
критикуют друг друга за отношение к работе. Некоторые при этом жестко
критикуют м себя. Собрание группы обычно проводится в течение
нескольких
дней.
Целью
работы
Т-групп частично является попытка спровоцировать сдвиги в отношении и
поведении работников путем демонстрации им того, что думают о них
окружающие, частично – показать важность личного поведения в групповом
процессе (а именно таковыми являются практически все виды деятельности).
Хотя влияние таких занятий на некоторых идивидуумов бывает
психологически травмирующим, и они считают такие тренинги
бесполезными.
Обучение профессиональному умению
Умение можно характеризовать как практикуемый экспертный способ
восприятия соответствующего стимула и ответные действия на него.
Следовательно, обучение умению состоит из следующих шагов:
1) Распознавание стимулов, например, способность оценить степень
однородности исходного материала.
2) Правильная реакция, например, задание верного угла наклона резца
столяром.
3) Организация серии действий, причем каждая ответная реакция должна
обеспечивать новый стимул, который, в свою очередь, провоцирует новую,
более содержательную реакцию.
Умение отличается от задач или функций тем, что представляет собой
модель поведения, а функция – это вид деятельности (например, отбор
персонала, организация процесса выработки решения, аттестация работы
персонала и т.п.), который, как правило, требует проявления
нескольких(иногда не связанных) видов умений.
Таким образом, хотя мы иногда применяем выражение «умение вести
собеседование», но проведение собеседования – это на самом деле функция,
требующая
наличия ряда умений – умения общаться, слушать,
анализировать и интерпретировать информацию и т.д.
Умения в отношении трудоустройства могут быть представлены
структурно следующим образом:
а) технические умения, которые связаны с работой с физическими
объектами или процессами;
б) межличностные умения, необходимые для действий в команде, для
руководства другими и для успешного общения.
в) умение принимать решения и методики решения проблем.
г) умение собирать и добывать, а также распространять информацию, т.е.
обработка информации.
Образование, обучение и умение
Образование – это не совсем то же, что обучение. Если образование
ценится само по себе, то обучение оценивается по его практическому
применению. Образование направлено на понимание причинно-следственных
связей и развитие способности оценивать и критически рассматривать
информацию. Так, образованный человек способен или должен быть
175
способен рассматривать конкретную задачу в более широком контексте
связанных с этой задачей знаний, обладать критическим и независимым
мышлением.
Обучение – это совсем не то, что преподавание, поскольку последнее
включает целый ряд действий, например, оказание влияния, мотивация и
постановка условий, так же, как и сам процесс «инструктирования».
Методы обучения профессиональным навыкам
Традиционным методом обучения профессиональному умению является
метод, известный под названием «наблюдай за мной» ( обучаемый должен
наблюдать за действиями опытного работника и пытаться их воспроизвести).
Но этот метод плох, если «инструктор» использует неправильные
приемы работы или если работа настолько сложна, что овладеть ею методом
простого наблюдения невозможно.
Но многие виды деятельности содержат неявный элемент, который
новичку трудно сразу уяснить, поэтому
существует подход
последовательного показа инструктором отдельных элементов работы (т.е.
ее составляющих основных элементов):
а) лично выполняет работу, разбивая весь процесс на законченные этапы,
каждый из которых может быть освоен как отдельная операция;
б) исследует каждый этап, чтобы определить и описать ключевые
моменты;
в) обеспечивает наличие исходных материалов и необходимого
оборудования для процесса обучения;
г) проводит с обучаемым беседу, чтобы выявить уровень знаний
потенциального ученика о работе и попытаться
заинтересовать его
овладении навыками этой работы;
д) показывает ученику поэтапное выполнение работы.
После этого работу выполняет ученик.
При необходимости инструктор повторяет некоторые движения, чтобы
ученик лучше их уяснил, а затем их повторяет ученик.
Это достаточно дешевый метод обучения, приемлемый, когда число
учеников невелико. Применение этого метода профессионального обучения
приносит успех, когда работа наглядна, когда можно видеть самые важные ее
элементы, а умственные процессы второстепенны и относительно неважны
(например, упаковка товара, методы уборки и т.п.).
Метод обучения: анализ профессиональных приемов
Этот метод профессионального обучения специально предназначен для
таких видов деятельности, которые требуют высокой степени сноровки и
координации.
Действия
высоко
квалифицированного
работника
анализируются с высокой степенью детализации для выявления и описания:
а) действий, которые выполняет каждый палец, каждая нога и рука
работника;
б) сочетаний этих действий;
176
в) набора сигналов о начале и завершении действий, которые распознает
работник в процессе выполнения операций;
г) чувств, при помощи которых работник улавливает эти сигналы;
д) возможных дефектов, которые могут иметь предметы труда; они
классифицируются, определяются причины возникновения дефектов и
методы их устранения, а также избегания. На основе всей этой информации
составляется схематический анализ профессиональных приемов и
проводится анализ дефектов. Далее разрабатываются серии упражнений для
тренировки ученика, обучению поэлементно сложным движениям.
Этот метод предполагает обучение с отрывом от основной работы. Он
достаточно дорогостоящий и требует длительной подготовки. Но применение
этого метода может быть оправдано только тем, что, используя этот метод,
компания собирается обучить большое число учеников или если их обучение
отнимет гораздо больше времени, т.е. более одного месяца. В подобных
случаях значительные первоначальные затраты на привлечение опытного
консультанта, специальное оборудование и помещение для обучения могут
впоследствии окупиться сторицей.
Метод открытий
Эта методика обучения профессиональным навыкам была разработана в
последние годы и с особым успехом применяется для переподготовки
работников старшего возраста. Во многом она аналогична новым методам,
используемым в начальной школе. Это более мотивирующий метод, чем
прочие формы обучения, поскольку дает ученику возможность самому
раскрыть эти принципы, а наградой ему служит самостоятельно найденное
решение.
Обучение должно удовлетворять пяти основным требованиям:
1) понимание того, что должно быть сделано;
2) развитие соответствующих рефлексов;
3) формирование адекватного отношения;
4) запоминание;
5) изучение процедур, связанных с выполнением работы
(последовательность операций).
Этот метод представляет существенные трудности с точки зрения его
организации и администрирования. При этом никто не может гарантировать
полного успеха обучения.
Освоение знаний
Ни один работник не может достигнуть успеха на выбранном поприще
без детального знания своей работы. Анализ работы может показать, какие
именно знания требуются для ее выполнения, к примеру, по следующим
направлениям:
1) Цель работы – функция данной работы в рамках производственного
процесса подразделения, предприятия в целом;
2) Необходимая информация для выполнения работы;
3) Юридические (правовые) требования;
4) Нормативы качества;
177
5) Инструменты и оборудование;
6) Исходные материалы для работы;
7) Технические знания (например, отчетность, научные или инженерные
знания);
8) Личные контакты – взаимоотношения, сложившиеся с другими
работниками в процессе выполнения работы;
9) Процедуры – порядок выполнения различных производственных
операций и действий.
В отличие от отношения и умения знания можно получить различными
способами, большинство из которых недороги и удобны.
Это методы:
«Натаскивание» – варьируется от «сидения рядом», до официальных
регулярных занятий, на которых опытные работники объясняют суть работы,
наблюдают за работой обучающихся, инструктируют дополнительно по тем
или иным поводам и особенностям выполняемых рабочих операций;
демонстрируют как надо правильно выполнять рабочие действия и т.п.
Наставничество – более формальный метод, когда более опытный
работник компании консультирует своего более молодого (неопытного)
коллегу по проблемам, касающихся организации работы.
В некоторых компаниях принято прикреплять новичков к наставникам на
весь период их обучения. Эту роль обычно выполняет работник, не
являющийся непосредственным начальником новичка.
Официальные лекции. Лекция представляет собой процесс передачи
заранее подготовленных наборов фактов и мнений. Лектор (обычно старший
по должности работник) акцентирует внимание обучающихся на основных
пунктах, хотя лишь меньшая часть информации запоминается обучающимися
(до 25%).
Прочие методы:
- организация для обучающихся экскурсий и посещений других отделов
(подразделений) компании;
- снабжение обучающихся различными руководствами, диаграммами,
инструкциями;
- моделирование (когда по окончанию обучения обученного просят
сначала воспроизвести производственный процесс с использованием
материалов, имитирующих сырье или документы);
- баскет-метод – изучение корреспонденции руководителем и принятие
решений на основе данных корреспонденции, т.е. работа с потоком
документов. (это разновидность моделирования);
- самообучение (для людей, обладающих интеллектом выше среднего
уровня).
Повышение квалификации руководящих кадров
В словаре терминов говорится, что повышение квалификации
руководящих кадров – это «систематический процесс подготовки
эффективных менеджеров на всех иерархических уровнях организации с
178
учетом текущих и будущих потребностей в руководящих кадрах, оценкой
нынешних и потенциальных управленческих качеств менеджеров и
использованием наилучших средств для повышения их квалификации как
руководителей до требуемого уровня»73.
Из этого определения следует, что повышение квалификации
руководящего персонала включает следующее:
1) Планирование человеческих ресурсов с целью оценки потребностей в
руководящих кадрах.
2) Оценка возможностей нынешнего состава менеджеров компании,
иногда с использованием программы управления методом оценки
эффективности.
3) Владение методами развития управленческих навыков
Повышение квалификации руководящих кадров может проводиться как
внутри фирмы, так и на специальных курсах повышения квалификации. Всю
большую популярность в сравнении с подобными курсами в западном
менеджменте приобретают внутрифирменные программы.
Особенно
программы, в которых задействована группа сотрудников, работающих
совместно, или весь штат подразделения.
Методы эти делятся на три категории:
1) Приобретение знаний. Этот процесс представляет наименьшие
трудности. Изучение специфики компании осуществляется путем
стажировок, наставничества или самообразования; посещение внешних
курсов дает возможность осваивать специальные управленческие методики и
изучать общую среду бизнеса.
2) Развитие умений планировать, способностей к творческой и
аналитической работе. Эта категория представляет наибольшие трудности.
Способности к творческой и аналитической работе можно развить только
практикой как в реальной рабочей среде, так и в условиях смоделированных
ситуаций. К числу последних (для развития этих способностей) относится:
- изучение ситуационных примеров и ролевые игры;
- упражнения по баскет-методу;
- деловые игры, в которых принимают участие две и более команды;
например, на основе предоставленной информации осуществить маркетинг
воображаемого продукта. Последствия принятых в ходе игры решений
оцениваются (как правило, при помощи компьютерной программы) и
доводятся до сведения играющих. Команда, которой удалось обеспечить
максимальную прибыль, объявляется победителем.
73
Там же, с.435.
179
К числу методов, используемых в реальной рабочей среде, относятся
следующие:
- Проекты, т.е. специальные предписания, выдаваемые менеджерам,
которые должны вникнуть в проблему компании, представить свои
рекомендации и иногда даже осуществить их на практике.
- Советы молодых специалистов – совет директоров компании
делегирует группе молодых менеджеров полномочия принимать решения
по ряду второстепенных вопросов.
- Обучение в процессе работы, когда менеджер приступает к
выполнению незнакомой ему работы и в процессе ее выполнения осваивает
новый набор управленческих навыков. При этом менеджер должен
анализировать проблемы, связанные с работой, формулировать решения,
проводить их в жизнь (естественно, под руководством опытного старшего
руководителя) и осуществлять мониторинг их последствий.
3)Навыки общения
В последние годы именно этой категории методов повышения
квалификации уделяется повышенное внимание. Развитие этих навыков
осуществляется на специальных курсах. Основными методами тут являются
следующие:
- Корректировка отношения, например, путем участия в Т-группах или
ролевых играх.
- Курсы освоения навыков работы в команде и управленческих стилей,
как правило, проводимые консультантами: формируются группы, призванные
совместно выполнять относительно несложные задачи, затем следует
коллективное обсуждение поведения членов команды и уроков, которые
можно извлечь их совместного опыта работы.
- Анализ индивидуального поведения на основе формальной системы,
иногда даже с теоретической базой, например, операционный анализ.
- Обучение технологиям общения. Это зеркальное отражение метода
корректировки отношения, в основе которого лежит предположение, что
изменение (или корректировка) отношения приведет к изменению поведения
работника. Вместо попыток изменить отношение менеджеров обучают
непринужденному
рукопожатию,
искренней
улыбке,
поддержание
зрительного контакта в ситуациях, наиболее приближенных к реальным
(например, при моделировании аттестационного собеседования). Обучаемый
сам понимает преимущество владения технологиями общения и под
влиянием этого постепенно меняет свое отношение.
- Лекции по психологии восприятия, мотивации, группам, как правило, в
сочетании с одним из перечисленных методов.
- Выездные курсы по совершенствованию управленческого стиля – метод
предполагает, что качества, необходимые
для успешной работы по
управлению, можно приобрести на кратких выездных курсах менеджмента,
на которых освоение премудростей науки сочетается с физической
активностью, например, небольшими восхождениями на невысокую гору,
180
спортивным ориентированием и пр. Считается, что подобные
виды
деятельности активизируют организационные способности, способствуют
управлению командами, совершенствуют способность контролировать
других и действовать в условиях неопределенности.
Среди оппонентов, критически относящихся к академической практике
повышения квалификации руководящего персонала выражаются мнения, что
среда, в которой осуществляется подготовка менеджеров, порой достаточно
искусственна, слишком далека от реальных ситуаций из жизни руководителя.
И они утверждают, что большая часть аспектов успешного руководства
может быть постигнута только на практике, а нормальная конкуренция между
управленческими работниками одного уровня обеспечивает их расслоение и
приводит самых способных к управлению компанией. Существуют и другие
критические аргументы.74
9.4 Управление карьерой
Карьера (от фр. carriere) – это успешное продвижение в области общественной,
служебной, научной или производственной деятельности, достижение общественно
значимого результата. По отношению к профессиональной деятельности карьера может
быть определена как процесс перемещения по служебной лестнице, сопровождающийся
повышением социального, профессионального или служебного статуса.
Существуют следующие виды карьеры:
- Горизонтальная карьера – перемещение работника без изменения иерархического
уровня и социального статуса.
- Вертикальная карьера – перемещение работника с изменением иерархического
уровня и социального статуса.
- Профессиональная карьера – повышение квалификации и освоение смежных
профессий.
- Административная карьера – увеличение диапазона управления, властных
возможностей, объема ответственности.
- Восходящая карьера связана с приобретением новых возможностей в освоении
социального пространства.
- Нисходящая карьера связана с утратой определенных возможностей.
- Тупиковая карьера связана с ограничениями в изменениях.
- Внутриорганизационная карьера – продвижение в рамках одной организации.
- Центростремительная карьера – продвижение, направленное на завоевание ведущей
роли в деятельности организации (предприятия).
В соответствии с определением понятия «карьера», необходимо выделить цель и задачи
карьерного продвижения. Цели, которые преследует организация, осуществляя карьерное
планирование, принципиально отличаются от целей, которые преследует работник,
продвигаемый по карьерной лестнице.
74
Там же, с. 440.
181
Цель сотрудника – изменение существующего положения в соответствии с личностными
особенностями или в соответствии с содержанием данной ситуации (например, ребенок
пошел учиться, и в семье ощущается нехватка денег). Результатом такого изменения для
сотрудника является оптимизация трудовых отношений с позиций получаемого им
результата, например, повышение стоимости его рабочего часа, или изменение режима
работы, или приобретение дополнительных возможностей, связанных с изменением
социального статуса. Повышение стоимости рабочего часа - характерный элемент карьеры
преподавателя, менеджера. Изменение режима работы - характерный элемент карьеры
административного работника в государственной структуре. Приобретение
дополнительных возможностей, связанных с изменением социального статуса характерный элемент карьеры военного, частного предпринимателя.
Цель организации - изменение существующего положения в соответствии со
стратегическими или текущими задачами деятельности предприятия. Результатом такого
изменения также является оптимизация трудовых отношений. Однако на этот раз – с
позиций результата, получаемого организацией, например:
- могут быть снижены затраты на привлечение сторонних специалистов для
выполнения определенных работ;
- несколько сотрудников могут быть заменены одним;
- может быть увеличена эффективность использования рабочего времени.
Снижение затрат на привлечение сторонних специалистов - характерный элемент
карьерного планирования на предприятиях с активной кадровой политикой при выбранной
гуманистической интенсивной стратегии использования человеческих ресурсов.
Несколько сотрудников могут быть заменены одним – характерный элемент карьерного
планирования на предприятиях с технократической интенсивной стратегией
использования ЧР.
Увеличение эффективности использования рабочего времени каждым сотрудником характерный элемент кадрового планирования предприятий с технократической
интенсивной и гуманистической интенсивной стратегиями использования ЧР, а также
предприятий с технократической экстенсивной стратегией использования ЧР (например,
торговых предприятий).
Необходимо помнить, что если предприятие не ставит перед собой целей, связанных с
планированием карьеры сотрудников, процесс карьерного роста и соответствующих
изменений в кадровом составе становится неуправляемым, стихийным.
Необходимо помнить также, что необходимость карьерного роста существует на любых
предприятиях. В случае, если существование предприятия (организации) не связано с
результативностью деятельности, целью карьерного планирования становится
поддержание существующей структуры организации, обеспечение заполнения имеющихся
вакансий. Такой подход к карьерному планированию характерен для организаций,
реализующих гуманистическую экстенсивную стратегию использования ЧР, то есть для
административных учреждений и властных структур.
Встречающееся в учебной литературе представление о целях карьерного планирования
как об альтруистических задачах, стоящих перед руководством, несостоятельно. К
примеру, цели карьеры состоят в том, чтобы:
- профессия или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому
доставляли моральное удовлетворение;
- работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно
действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
- условия работы усиливали возможности человека и развивали их;
- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени
независимости;
- труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные
доходы;
182
- работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и
домашним хозяйством.
Можно отметить, что перечисленные цели, конечно же, важны для самого
работника, и составной частью управления персоналом организации является оказание
помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его
поведения в трудовой деятельности по крайне мере на данном предприятии.
Но, вместе с тем, осуществляя карьерное планирование, необходимо помнить о целях
существования самой организации, о специфике деятельности, об особенностях
формирования ее кадрового состава. Карьерное планирование является средством
удовлетворения некоторой части потребностей предприятия в квалифицированном
персонале. В основе карьерного планирования лежит оценка потребностей предприятия в
человеческих ресурсах, как на определенный период, так и в целом. Эта оценка
выполняется при помощи методов, изученных ранее. Далее, необходимо оценить
потенциал сотрудников, а также возможные затраты на переподготовку,
переквалификацию, поиск новых сотрудников и затраты на адаптацию как в том, так и в
другом случаях.
Оценка потенциала и затрат на персонал производится с использованием специальных
методик. На основании результатов сопоставления полученных данных составляются
Рис. 9.1 Схема карьерного роста работника с учетом возможных изменений потребности
предприятия в ЧР.
На рисунке представлены:
1,2,1.1….2.2. - условия выбора ступени карьерного роста, определяемые состоянием
предприятия.
А, А.1….А.2.2. - характеристика определенной ступени карьерного роста для сотрудника
«А», включающая в себя необходимый объем работы и ответственности,
профессиональный уровень, возможности дальнейшего продвижения.
Резюме
183
В современной рыночной экономике огромное значение придается
постоянному развитию персонала организаций. Существуют стратегические
подходы к развитию, включающие ряд позиций: разрабатывается стратегия,
планы и политика по развитию персонала; развитие персонала интегрируется
с другими аспектами управления человеческим ресурсами; особое значение
придается эффективности ориентированных на будущее затрат и результатов,
с точки зрения оценки деятельности по развитию кадров, и др.
Развитие персоналом основывается различных обучающих процедурах,
развитии на рабочем месте путем накопления опыта в процессе самой работы
и наставничества, а также обучения с отрывом от основной работы.
Каждый из подходов имеет как положительные стороны, так и
ограничения. В частности, некоторые методы обучения, которые приобрели
особую важность в последнее время, могут осуществляться только с
отрывом от основной работы, например, программное обучение, анализ
умений и обучение «путем открытий»; даже финальные стадии такого
обучения должны проводиться с отрывом от основной работы.
К основным методам профессионального обучения относятся: 1)
тренировка в производственной обстановке в группе других работников;
обучение в процессе работы с наставником; 3) обучение с отрывом от
производства (разбор ситуационных задач в учебной аудитории и т.п.); 4)
ролевые
игры;
5) тренинговые группы (Т-группы);
Анализ работы может показать, какие именно знания требуются для ее
выполнения.
К методам повышения квалификации руководящих кадров относятся:
1) приобретение знаний; 2) развитие умений планировать, способностей к
творческой и аналитической работе; 3 развитие коммуникативного
мастерства (способностей и навыков общения).
По отношению к профессиональной деятельности карьера может быть определена как
процесс перемещения по служебной лестнице, сопровождающийся повышением
социального, профессионального или служебного статуса. Карьерное планирование
является средством удовлетворения некоторой части потребности предприятия в
человеческих ресурсах (ЧР). В основе карьерного планирования лежит оценка
потребностей предприятия в ЧР как на определенный период, так и в целом. Осуществляя
карьерное планирование, необходимо помнить о целях существования организации, о
специфике деятельности, об особенностях формирования кадрового состава.
Вопросы для повторения
1. Назовите 5-6 отличительных черт стратегического подхода к развитию
персонала.
2. Как внешний рынок труда влияет на стратегию развития работников
организации?
3. Какие категории
руководителей и специалистов осуществляют
действия по развитию персонала организации?
184
4. Цели обучения и получаемые преимущества организации в результате
обучения персонала.
5. Причины внутрифирменного обучения?
6. Перечислите, какие действия руководства входят в реализацию
систематического подхода к реализации внутрифирменного обучения?
7. Как проводится долгосрочная оценка потребностей организации в
обучении персонала?
8. Поясните особенности обучения без отрыва от производства.
9. Преимущества и недостатки обучения без отрыва от производства
10. Поясните особенности обучения с отрывом от производства.
11. Преимущества и недостатки обучения с отрывом от производства.
12. Назовите, какие применяются методы корректировки отношения к
работе.
13. Чем отличается умение от задач или функций?
14. Поясните
различия
характеристик понятий «обучение» и
«образование».
15. Перечислите методы обучения профессиональным навыкам.
16. В чем заключается особенность и область применения метода «анализ
профессиональных приемов»?
17. Дайте краткую характеристику «методу открытий».
18. Поясните особенности «метода освоения знаний».
19. Что такое «метод натаскивания»?
20. Поясните особенности метода наставничества.
21. Какие методы относятся к разряду «прочих», используемым
управленцами для развития персонала (назовите несколько методов).
22. Что включает программа повышения квалификации руководящих
кадров?
23. Каковы методы повышения квалификации руководящих кадров?
24. «Навыки общения» как метод повышения квалификации: что это за
метод, как организуется, область применения.
25. Поясните содержание понятий «карьера» и «управление карьерой».
26. Цели
и задачи управления карьерой сотрудников организации
(приведите примеры).
Тема 10 Управление социально-трудовыми отношениями
10.1 Социально - трудовые отношения
10.2 Развитие социального партнерства в системе социально –
трудовых отношений
10.3 Конфликты в социально - трудовой сфере
10.1 Социально – трудовые отношения
185
Производственные отношения представляют собой совокупность трудовых,
стоимостных и имущественных отношений.
Трудовые отношения – важный элемент производственных отношений. Они
возникают между участниками трудового процесса на основе разделения и кооперации
труда в связи с необходимостью обмена деятельностью и ее продуктами для создания
потребительской стоимости.
Социально – трудовые отношения (СТО) – это совокупность взаимодействий
работников как непосредственных, так и опосредованных, в коллективном трудовом
процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности
работников, формирования и изменения социальных отношений между ними.
Социально – трудовые отношения между участниками трудового процесса
воссоздаются и воспроизводятся благодаря трудовому поведению работников, их
поступкам, совершаемым под воздействием потребностей, интересов, ценностных
ориентаций, трудовой ситуации.
Из всех разнообразных видов социально – экономического поведения - трудового,
демографического, миграционного, лично – хозяйственного, потребительского, досугового
поведения и в сфере образования, распределения и обмена, трудовое,
профессиональное поведение является важнейшим в формировании социальнотрудовых отношений.
СТО могут быть сгруппированы по следующим основаниям:
1) По содержанию трудовой деятельности: а)производственно – функциональные;
б)профессионально – квалификационные; в) социально – психологические; г)общественно
– организационные.
2) По субъекту (носителю) отношений: а) межорганизационные (коллектив –
коллектив); б) внутриорганизационные (коллектив – личность, личность – личность).
3) По объему властных полномочий: а) отношения по горизонтали;
б) отношения по вертикали.
4) По характеру распределения доходов: а)в соответствии с трудовым вкладом; б)
безотносительно трудового вклада.
5) Степень регламентированности отношений: а) формальные, официально
оформленные; б) неформальные, официально неоформленные.
6) По способу общения работников в процессе труда: а) безличностные,
опосредованные; б) межличностные, непосредственные.
Содержание трудовой деятельности характеризуется различными трудовыми
функциями и профессионально – квалификационным уровнем работников. Помимо
реализации непосредственно трудовых функций работники принимают участие в
деятельности общественных организаций, формируемых в трудовом коллективе
( профсоюзы, женские, молодежные, благотворительные, спортивно- оздоровительные
организации). Такое участие порождает общественно – организационные отношения.
Социально – психологические отношения возникают при формировании и
функционировании трудового коллектива. Они характеризуют общественное сознание
работников и связаны с такими параметрами трудовой деятельности, как мотивы
поведения, ценностные ориентации и установки в сфере труда.
СТО, складывающиеся между различными коллективами, социальными
организациями, группировками, – это межорганизационные отношения, и внутри
коллектива – между работниками или между коллективом работников и работником – это
внутрипроизводственные отношения.
По объему власти субъектов СТО выделяются отношения между работниками,
занимающими одинаковое социальное положение и имеющими одинаковый объем власти
(отношения по горизонтали), и отношения между руководителями и подчиненными
(отношения по вертикали). Субъекты этих отношений вносят различный вклад в
выработку важнейших решений, касающихся коллективного труда.
186
По характеру распределения доходов можно выделить группы работников:
1) для которых основным доходом является заработная плата (наемные работники);
2) доход которых зависит от размеров вложенного в дело капитала
(предприниматели, владельцы акций), получающих нетрудовые доходы:
а) в связи с несовершенством нормативно – правовой базы в области хозяйственных и
трудовых отношений, б) получающих социальные пособия.
В зависимости от степени регламентированности различают:
а) формальные отношения, официально оформленные различными документами
(законами, уставами, положениями, инструкциями);
б) неформальные, складывающиеся между участниками трудового процесса
благодаря взаимной симпатии, общности интересов и по другим личным основаниям, и
никакими документами не регламентируемые.
СТО невозможны без общения субъектов этих отношений. Общение выступает и как
условие, и как элемент коллективной трудовой деятельности. Оно заключается в
восприятии сторонами друг друга в приеме и передаче информации и координации
действий участников трудового процесса.
Политика государства в сфере трудовых отношений отражает интересы правящего
класса или группы. В обществе возможно существование различных моделей трудовых
отношений:
1) Модель господства – подчинения (подавления). Она имеет несколько
модификаций от грубо авторитарной, командно – карательной до мягкого патернализма, в
зависимости от того, насколько четко разграничены интересы социальных групп и
осознана ими потребность во взаимодействии друг с другом.
2) Модель конфронтации (конфликта), когда возникает если и не «классовая борьба
до победного конца», то хотя бы стремление в каждом конкретном конфликте поставить
оппонента на колени, продиктовать ему свои условия. Данные отношения возникают, если
группы не осознают потребности друг в друге и не готовы к конструктивному
взаимодействию.
3) Кооперационная модель, представляющая сочетание двух крайних моделей, Она
отражает наличие различных социальных групп, зачастую с противоположными
интересами, потребность взаимного подчинения этих интересов и осознание
необходимости компромиссов в целях конструктивного взаимодействия. Эту модель
называют моделью социального партнерства. Продолжаются попытки найти
оптимальную модель взаимодействия участников трудовых отношений.
Основополагающими предпосылками действенности системы социального
партнерства в государстве, в целом, является то, что независимые профсоюзы низового
уровня и фирмы (организации) признают централизованные отношения, если
соблюдаются три основных условия:
1) Функция полезности независимых субъектов должна включать помимо
заработной платы также и коллективные цели, такие как стабильность и социальная
справедливость.
2) Субъекты должны исходить из того, что федеральное правительство будет
эффективно реализовывать их цели.
3) Субъекты должны быть уверены, что их интересы достаточно представлены на
государственном уровне.
В Западной Европе формирование отношений социального партнерства зародилось
еще в 1920–х годах, а более активно стало развиваться с 1940-х гг. и по настоящее время. В
России оно стало внедряться с началом перестройки (начало 1990-х гг.) и является еще
весьма несовершенным и недостаточно эффективным.
10.2 Развитие социального партнерства
187
в системе социально- трудовых отношений75
Становление в нашей стране рыночной экономики неизбежно влечет за собой
коренное реформирование трудовых отношений. Меняются не только их субъекты, но и
формы взаимодействия, так как цивилизованные рыночные отношения предполагают
юридическую независимость субъектов- собственников или распорядителей средств
производства (работодателей) и собственников рабочей силы (наемных работников).
На отечественных предприятиях трудовые отношения почти не подвергались
изменениям со времен административно – командной экономики, когда администрация
выступала в роли полновластных хозяев, а профкомы, представляющие интересы
работников, фактически являлись социальными подразделениями организаций.
Современная концепция управления персоналом исходит из того, что главный
источник эффективности и конкурентоспособности организации – это люди, их знания,
способности, опыт. Реализовать неисчерпаемый творческий и духовный потенциал
работников возможно только при их активном вовлечении и участии в процессе
преобразований и обновления производства. Успех деятельности любой организации в
значительной степени определяется тем, насколько слаженно и согласованно
взаимодействие людей.
В науке и практике управления выделяют два типа социально – трудовых
отношений: конструктивные и деструктивные.
Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов
хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач.
Деструктивные взаимоотношения тормозят и мешают успешной деятельности
организаций.
Безусловно, с философской точки зрения, любой организации присущи
противоречия двух начал – общественного и индивидуального, коллективного и личного.
Поэтому эффективность современного управления в значительной степени зависит от
того, каким образом устраняются эти противоречия, насколько согласованы интересы
сторон, каким образом достигается конструктивное взаимодействие. Опыт ведущих
компаний убеждает, что поиск конкретных путей плодотворного сосуществования,
создание «социального мира» происходят через формирование коллектива, который
рассматривается не просто как группа людей, объединенных общей целью, не столько как
объект управления, но как социальная общность. Настоящие коллективы – это люди,
объединенные на принципах высокой морали, внутреннего порядка согласованности,
ответственности и развития. Источник коллективности находится не вне коллектива, а
внутри него. Это внутренний механизм самоорганизации во имя решения общих задач и
удовлетворения личных социальных потребностей.
Таким образом, каждый коллектив выполняет ряд основных функций: это, прежде
всего, производственно- экономическая, или функция основной деятельности, которая
осуществляется на основе единой кооперации работников.
Другая функция любого коллектива – воспитательная, нацеленная на утверждение
коллективных ценностей и нравственных норм поведения, сознательной дисциплины,
активной позиции у всех работников.
75
Приводим в сокращении по: Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. - М., 2002.
– С. 176 – 193.
188
Третья важная функция коллектива – это социальная интеграция его членов на
основе отношений сотрудничества и партнерства. При этом партнерство
рассматривается не только как этическое понятие, не просто как набор «демократических
мероприятий», но как организационный принцип, важный элемент корпоративной
культуры, означающий признание взаимозависимости интересов и прав работников на
основе доверия, открытости, взаимопомощи.
Идеологию партнерства характеризует ее содержание:
- преимущественно переговорный характер разрешения разногласий;
согласование социально- экономической политики и, в первую очередь, политики
доходов;
- согласование критериев и показателей социальной справедливости и установление
мер гарантированной защиты интересов всех субъектов социального партнерства;
- утверждение системы общечеловеческих ценностей в производстве и в других
сферах общественного труда;
- участие наемных работников в управлении.
Опыт подтверждает, что механизм партнерства помогает обеспечить: взаимную
заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном
экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном
благополучии и укреплении демократии, рост трудовой и социальной активности,
оздоровление процесса конкуренции; улучшение условий труда и жизни; смягчение
остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные
предложения.
Таким образом, социальное партнерство – это особый вид социально- трудовых
отношений, основанный на интеграции интересов различных социальных групп,
разрешения между ними противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания,
отказа от конфронтации.
Социальное партнерство служит выражением свободного мышления и поведения,
которые исходят из признания нежелательности силовых, авторитарных методов
воздействия. Социальный мир в организациях рассматривается как следствие активного
сотрудничества партнеров, их постоянных взаимных усилий, диалога для достижения
общих целей.
Развитие партнерства – это длительный процесс, который невозможно внедрить
«сверху» приказами или инструкциями. Это путь трансформации идеологии,
происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принципов
поведения каждого работника. Истоки партнерства лежат в национальной культуре,
религиозных воззрениях, историческом опыте.
Чтобы понять сущность партнерства, необходимо исходить из истории
взаимоотношений между основными классами общественных систем. В течение
тысячелетий эти отношения были антагонистическими (рабы – рабовладельцы,
крепостные – феодалы, рабочие – капиталисты). Идеология партнерства появилась как в
результате теоретических изысканий, так и в ходе борьбы и многократных согласований
интересов труда и капитала.
В процессе исторического развития экономической системы
сформировалось несколько моделей взаимоотношений между основными
субъектами трудовых отношений.
Деспотический авторитаризм доминировал на этапе раннего
декорпоративного капитализма. Его характерными чертами являются полное
и неограниченное всевластие «хозяина», к основным методам относятся
методы принуждения и подавления. В чистом виде этот тип отношений
189
можно встретить на мелких и средних частных предприятиях с низкой
квалификацией персонала.
Патриархальный патернализм характеризуется семейным отношением
к занятым на предприятии работникам, где руководитель выступает в роли
отца, а работники в качестве детей. Исходя из этой установки, строятся
трудовые отношения, основанные на заботе о персонале, но при этом
работники рассматриваются
как неспособные
к самостоятельным,
ответственным действиям. Такой тип трудовых отношений присущ
классическим частным предприятиям, но с «гуманным хозяином».
Неопатернализм характеризует то, что руководство фирмы проявляет
заботу не только об условиях труда работников, но и о развитии их
индивидуальных способностей. С целью эффективного использования
человеческих ресурсов администрация вкладывает средства в обучение
персонала, предоставляет возможности для реализации, расширения
инициативы, творчества, самостоятельности работников. Но при этом вся
полнота власти и ответственности сосредоточена в руках менеджмента
фирмы.
Конфликтное партнерство отличается взаимодействием интересов
двух оппозиций в системе трудовых отношений, где на одном полюсе –
работодатели, озабоченные максимизацией прибыли, а на другом – наемные
работники, стремящиеся к удовлетворению своих потребностей. В данном
типе партнерства четко выражена конфронтация целей сторон и их
принципов. Интересы работников часто представляют профсоюзы или другие
организации, выполняющие контрольно – критическую и защитную функции
в этих отношениях.
Конструктивное (демократическое или паритетное)
партнерство
строится не на расхождении интересов субъектов трудовых отношений, а на
их объединении, не на борьбе, а на создании социального мира как
важнейшего условия процветания организации, а, следовательно,
и
повышения материального и социального благосостояния каждого работника
и членов его семьи.
В развитых странах накоплен богатый опыт конструктивного
партнерства, который отличается многообразием моделей. Практически,
последние полвека развитие западной управленческой мысли было нацелено
на поиски путей трансформации бюрократических организаций, в основе
функционирования которых, по словам немецкого ученого М. Вебера, лежат
дисциплина, многочисленные правила, концентрация власти, безличность
трудовых
отношений,
недопущение
проявления
инициативы,
самостоятельности.
По мере гуманизации буржуазного общества, роста благосостояния,
интеллектуализации трудовых процессов активно развиваются
идеи
дебюрократизации. Суть новой управленческой философии – это отказ от
стремления все регламентировать в организации, от централизованных
190
иерархических структур, от командного стиля руководства и установление
отношений сотрудничества на основе учета интересов всех субъектов
производственного процесса, ориентация на нововведения и на конкретного
клиента.
1950 – 1960 гг. ознаменовались революционными «прорывами»
применения коллективных форм организации труда, участия работников в
управлении. Рост значимости «производственной демократии» был связан с
двумя важными обстоятельствами: во-первых, произошло смещение сил на
политической арене в пользу демократии и, во-вторых, возросла значимость
использования
организационных,
творческих
и
интеллектуальных
способностей работников.
Но в целом, механизм участия персонала в управлении имел
следующие черты:
1) Управляющие использовали формы «производственной демократии»
в нужном для них направлении, нередко в популистских целях. Практически
допуск рабочих к принятию хозяйственных решений носил фрагментарный,
избирательный характер.
2) Формы участия работников в управлении вступали в конфликт с
технократическими принципами управления организацией.
Разграничивались вопросы, подлежащие совместному решению: так,
если расширялись полномочия работников в осуществлении трудового
процесса, то резко ограничивалось их влияние на выработку корпоративной
стратегии, политики распределения доходов и др.
К 1970 – м гг. в развитых странах активно внедряются новые принципы
трудовых отношений, и это не дань абстрактному альтруизму, а
вынужденный вызов, прежде всего, японским конкурентам, и основа
будущего экономического успеха.
Участие наемных работников в управлении на уровне предприятий
имеет различные формы – от делегирования работников в высшие органы
управления до самоуправления на рабочих местах. При всех особенностях
систем участия в управлении в Японии, ФРГ, Франции, США и других
странах у них имеются общие моменты, которые выражаются в
функционировании специальных производственных советов, комитетов,
наблюдательных комиссий и т.д.
Например, в ФРГ эксперты считают, что участие персонала в
управлении компаниями эффективно только на уровне наблюдательных
советов, а не советов директоров, которые должны формироваться из
профессиональных управляющих. Но при этом, согласно Закону о правовом
режиме предприятий, в Германии там, где работают по найму не менее пяти
человек, должен создаваться Совет предприятия, представляющий интересы
работников по найму по отношению к предпринимателям. Совет предприятия
должен регулярно информировать «Собрание работающих» на предприятии,
191
в которое входят все работающие по найму, о своей деятельности. На
крупных предприятиях должны образовывать Экономическую комиссию,
которую руководство предприятия обязано в целях обеспечения
сотрудничества информировать о важных экономических проблемах,
стоящих перед предприятием.
Широкое распространение система участия в управлении получила в
Японии. Она функционирует на всех уровнях национальной экономики: на
уровне рабочего места, участка, цеха – в виде автономных бригад и широко
известных «кружков качества»; на уровне предприятия – в виде
производственных комитетов, включающих представителей персонала и
администрации, а также предусматривающих институт «рабочих
директоров»; на уровне отраслей – в виде отраслевых консультационных
комитетов,
состоящих
из
представителей
профсоюзов
и
предпринимательских организаций; на уровне национальной экономики – из
правительственных консультационных советов и капитала.
При разнообразии форм участия работников в управлении следует
отметить общую тенденцию: рабочие и служащие привлекаются, как
правило, для решения вопросов, касающихся организации труда, форм и
уровня заработной платы, политики занятости. Однако ключевые области
управления, включая инвестиционную, техническую, финансовую
маркетинговую, в основном находятся в компетенции администрации.
Решающим фактором, дающим возможность большинству работников
почувствовать себя истинными хозяевами производства, является их
вовлечение в так называемые «самоуправляющиеся рабочие группы». Эти
группы, созданные по принципу японских «кружков качества», объединяют
небольшое число специалистов разных функциональных подразделений,
связанных общей целью, задачей, проектом.
Самоуправление проявляется в том, что группе, работнику на своем
рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять
планирование, организацию режима, ритма труда, принимать и
реализовывать (в рамках компетенции) решения с целью повышения
производительности и качества труда. Все это, конечно, дает работникам
моральное удовлетворение, повышает их ответственность, позволяет более
полно использовать трудовой и творческий потенциал организации. Задача
менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить минимальное вмешательство и
максимальное обеспечение ресурсами работы групп и сотрудников.
В России с началом экономических реформ была провозглашена
демократизация трудовых отношений: стали образовываться рабочие советы,
советы трудовых коллективов. Официально их цель состояла во введении
«производственной демократии» и вовлечении трудящихся в управление
предприятиями. Однако любые перемены в трудовых отношениях связаны с
преодолением
определенного
психологического
барьера,
ломкой
192
сложившихся установок и стереотипов экономического поведения.
Социальная и трудовая активность российского работника еще очень низка.
Он пока не сформировался как полноправный субъект трудовых отношений.
Современная Россия унаследовала две традиции – дореволюционную и
советскую.
Это
социально-культурное
наследие
включает
как
положительные, так и негативные традиции. С одной стороны, это
экономическая культура, основанная на подчинении власти, следовании
приказам, страхе лишения работы, административных наказаниях. А с другой
стороны, – воспитанные в советских тружениках коллективизм, энтузиазм,
умение подчинять личные интересы общественным. Переходность как
комплексный социальный феномен сочетания социализма и капитализма в
одном обществе и в одном интервале исторического времени формирует
новые виды трудовых отношений, стили управления.
В современных российских организациях возможны различные модели,
построенные на комплиментарности (взаимодополняемости) стилей
управления:
- автократического, определяющегося волей и авторитетом руководства;
- бюрократического, характеризующегося властью «документов»:
инструкций, правил, приказов;
- демократического, основанного на сотрудничестве и доверии;
- инновационного, нацеленного на развитие свободы творчества,
инициативы, предпринимательства.
Анализ основных типов партнерства позволяет смоделировать вариант
для российских предприятий в постсоветский
период с учетом
национальных традиций, исторического опыта и своеобразия реальных
условий.
Утверждение
в
современных
отечественных
организациях
деспотического авторитаризма вряд ли возможно в силу возрастания
образовательного, социального уровня работников, повышения их деловой
активности и независимости. Но кризисная ситуация в стране в экономике и
напряженность на рынке труда обусловливают возможность доминирования
авторитаризма с элементами конфликтного партнерства.
Безусловно, наиболее эффективным вариантом может являться
конструктивное социальное партнерство, но его практическая реализация
предполагает формирование механизма коллективно – договорного
регулирования трудовых отношений, оптимальное сочетание стилей
руководства для решения поставленных задач.
193
Социальное партнерство в России – явление пока новое, которое
находится на стадии становления. По данным журнала «Человек и труд»76 из
тех руководителей, которым знакомо понятие «социальное партнерство»,
более половины(57%)
подразумевают под ним способ разрешения
социальных, экономических и производственных конфликтов в целях и
интересах всех участников переговорного процесса. Менее половины (43%)
придерживаются точки зрения, что главное в социальном партнерстве – это
умение объединять усилия работодателей и работников в давлении на
правительство, чтобы добиться более благоприятных условий для развития
производства. Небольшая часть работодателей (5-6%) видит в социальном
партнерстве способ, позволяющий наемным работникам добиваться
определенных гарантий и льгот ценой отказа от стратегии конфронтации. То
есть, работодатели придают большее значение взаимоотношениям с
государством, чем взаимоотношениям с организациями, представляющими
интересы работников.
Поэтому при формировании российской модели социального
партнерства важно учитывать сложность и масштабность стоящих перед
страной сегодня проблем и задач. Если система социального партнерства в
западных странах складывалась на протяжении многих десятилетий и в
значительной степени на конфронтационной основе, то России необходимо
пройти этот путь в более короткие исторические сроки и, по возможности,
бесконфликтно.
Трудовые отношения в условиях командно – административного
управления экономикой имели характер государственного патернализма.
Ведь 73 года, согласно Конституции СССР, собственность в нашей стране
являлась общенародной, то есть юридически собственником было
государство, а идеологически – народ. Но формальное закрепление
собственности за общенародным государством на практике выразилось в том,
что ее распорядителями были КПСС и исполнительные комитеты Советов
народных депутатов, то есть партийно – советская номенклатура.
Заключаемые на государственных предприятиях коллективные договоры
между представителями работников и администрацией представляли собой,
как правило, не результат переговоров между ними, а подготовленные
централизованно
решения,
соответствующие
правительственным
распоряжениям и партийным постановлениям. В итоге это привело к
отчуждению трудящихся от участия в управлении производством, к слабой
76
Человек и труд, № 4, 2000. – С.56
194
ориентации их на самостоятельные действия, проявление инициативы, к
групповому эгоизму.
В условиях становления рыночной экономики в организациях
происходит переоценка роли субъектов в системе трудовых отношений; их
взаимодействие регулируется не только личными, групповыми и
организационными интересами и целями, но и действующей системой
внешней регуляции, где главными факторами являются государственный
механизм управления экономикой, законодательство, политическая
обстановка, международная среда, культурные традиции.
Сейчас в российских организациях хотя и медленно, но развивается
практика партнерских отношений, вырабатываются формы их реализации –
например, коллективные договора и соглашения, консультации и переговоры,
согласование действий, направленных на обеспечение оптимального баланса
реализации интересов реализации интересов основных субъектов отношений
– работодателей и наемных работников, совместный контроль за
выполнением достигнутых сторонами договоренностей.
МОТ и становление социального партнерства в России
На формирование социального партнерства в России большое влияние
оказывают конвенции и рекомендации Международной организации труда
(МОТ), богатый зарубежный опыт развития трипартизма как
трехстороннего сотрудничества между работниками, работодателями и
государством.
Основополагающее значение для утверждения цивилизованных форм
трудовых отношений имеет Конвенция № 87 «О свободе ассоциаций и
защите права на организацию» (1948 г.). Всеобщее признание коллективнодоговорная система получила с принятием Генеральной конференцией МОТ
Конвенции № 98 «О праве на организации на ведение коллективных
переговоров» (1948, 1951 гг.).
В 1981 году МОТ приняла Рекомендацию № 163 о коллективных
переговорах, в которой определена возможность проведения коллективных
переговоров на любом уровне и необходимость обеспечения их координации.
Особо отмечается правомерность требований сторон о предоставлении
полной информации для ведения переговоров и желательность
самостоятельного разрешения конфликтов между сторонами.
Можно считать, что формирование системы социального партнерства в
России началось с принятия Указа Президента России от 15.11.1991 г. «О
социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)». В
1992 году образовалась Российская трехсторонняя комиссия по
регулированию социально – трудовых отношений. Затем 11 марта 1992 года
принят Закон РФ « О коллективных договорах и соглашениях».
В законе «О коллективных договорах и соглашениях» уточнены и
расширены понятия, внесены терминологические изменения. Например, в
195
новой редакции Закона слова «трудовые отношения» заменены словами
«социально – трудовые отношения», что существенно расширяет круг
вопросов, по которым могут договариваться работники и работодатели. Тем
более, что на практике многие социальные вопросы находили отражение в
коллективных договорах и соглашениях. В тексте Закона слова «трудовой
коллектив» заменены словами «работники организаций». Слово
«организация» заменяет понятие «предприятие, учреждение, организация», в
связи с чем, Гражданский кодекс (часть 1) ввел именно такой термин.
Закон, с учетом положений и рекомендаций МОТ, усилил реальную
возможность перейти к договорному регулированию многих важных для
договаривающихся сторон вопросов в области социально-трудовых
отношений и установил основные принципы заключения коллективных
договоров:
- соблюдение норм законодательства, полномочность представителей
сторон, равноправие сторон,
- свободу выбора и обсуждения вопросов, составляющих содержания
коллективных договоров,
- добровольность принятия обязательств,
- реальность обеспечения принимаемых обязательств,
- систематичность контроля и неотвратимость ответственности.
На федеральном, отраслевом и региональном уровнях действуют
трехсторонние комиссии для решения вопросов, связанных с различными
аспектами социально-трудовых отношений. Создана и работает в субъектах
РФ федеральная инспекция труда, разработана соответствующая нормативная
и правовая основа деятельности службы по регулированию коллективных
трудовых споров.
Но наряду с определенными сдвигами в развитии социального
партнерства есть немало серьезных недостатков. Тормозит развитие
партнерства несовершенство трудового законодательства, отсутствие
ответственности сторон за срыв соглашений, в отличие от индустриальноразвитых стран, где коллективные договоры и соглашения считаются
нормативными документами на уровне закона. В России они остаются лишь
формальными рекомендациями, не носящими обязательного характера
исполнения. Многие работодатели уклоняются от заключения коллективных
договоров, так как боятся брать на себя обязательства по социальным
гарантиям.
Исследование по теме «Труд – мониторинг» выявило, что в основном
по этой причине коллективные договора не были заключены примерно на
трети обследованных предприятий, 35% опрошенных работников считают,
что коллективный договор только частично гарантирует защиту их личных
196
интересов, а примерно 32% заявили, что никаких гарантий он не содержит
вообще.
Проведенные учеными исследования показали, что в ходе приватизации
прекратилась деятельность многих первичных профсоюзных организаций,
(т.е. в организациях). При отсутствии представительных органов (т.е.
профсоюзных организаций) не заключаются коллективные договоры. Там же,
где численность персонала составляет менее ста человек, нередко вообще
отсутствуют какие-либо обязательства по отношению к наемному работнику.
При этом отечественная практика свидетельствует, что порой
обострение
социальной
напряженности
обусловлено
низкой
организованностью работников, их нежеланием включаться в коллективные
органы управления, в самоуправляющиеся группы.
К основным причинам падения интереса у работников в участии в
управлении относятся примерно следующие:
- предметы обсуждения в структурах участия, как правило, далеки от
реальной жизни;
- структуры участия не имеют реального влияния на процесс принятия
решений в организации, многие их предложения на конечном этапе
игнорируются администрацией;
- сама идея участия работников в управлении часто идет вразрез с
иерархической системой организации;
- другие аспекты системы управления человеческими ресурсами
(например, условия труда, стиль руководства) могут противоречить развитию
партнерства и сотрудничества в организации.
В свою очередь, многие руководители считают нецелесообразным
существование на предприятии профсоюзных организаций или других
органов самоуправления. Их доводы сводятся к следующему:
- самоуправление работников создает угрозу для занятости менеджерам
среднего и низшего звена;
- система коллективных договоров на предприятии носит формальный
характер;
- наличие профкомов и освобожденных профработников требует
больших дополнительных расходов на предприятии;
- внедрение системы индивидуальных трудовых контрактов создает
эффективную основу защиты интересов отдельного наемного работника.
Основные принципы формирования внутрифирменного механизма
развития партнерства в организациях России на будущее
197
1) Групповая оценка задачи: различие профессиональных и социальных
ролей сотрудников организации, их различие также по возрасту, полу,
национальности, образованию, темпераменту не могут являться причинами
неконструктивных взаимоотношений, если их объединяют общие цели, идеи,
совместные ценности, мотивы. Управление и самоуправление в партнерских
отношениях должны опираться не на волю руководства, а на совокупность
знаний и волю всех. Это коллегиальное (мнение руководителя одно из
возможных), где каждый работник включен в коллективные действия,
подготовку и принятие решений, разработку новых идей, предложений, в
политику вознаграждения и распределения доходов.
2) Организация коллективной работы. Одним из условий укрепления
организационного единства является оптимизация численности коллектива. В
слишком больших организациях происходит формализация партнерства.
Важным условием развития сотрудничества является четкая
координация взаимоотношений между работниками, предполагающая
наличие системы норм коллективной деятельности:
- открытость, честность в общении;
- способность конструктивно критиковать не только «сверху», но и
«снизу»;
- способность к эмпатии (войти в положение других, сочувствовать,
сопереживать);
- готовность к консенсусу;
- поддержка и поощрение, так как признание, оценка успехов дает
человеку ощущение значимости, уверенности в результатах своего труда.
3) Открытость и информированность работников о стратегии и
результатах деятельности организации, о введении инноваций и перестройки
структуры, о возможных сокращениях и финансовых трудностях. Сокрытие
информации ради демонстрации своевластия тормозит развитие партнерства,
подрывает доверие. Другими словами, изменяется система внутрифирменных
коммуникаций.
Опыт показывает, что попытки децентрализовать систему управления
терпят крах, если сохраняется громоздкая система межуровневого обмена
формализованной информации посредством справок, отчетов, приказов и т.д.
Отсюда множество проверок, вмешательство в сферу делегированных
полномочий.
4) Обучение партнерству и коллективности. Основным учебным
процессом для выработки механизма сотрудничества является рабочий
процесс, а в качестве учителя выступает руководитель, который личным
поведением должен показывать пример реализации на практике
дружественных, демократических отношений. Кроме того, дискуссии,
совместные мероприятия, собрания, собрания могут служить задаче
198
закрепления новых правил и принятых коллективом норм. Хороший
результат дают специальные семинары, проведение тренингов, деловых игр,
тестов для выработки стиля коллективной работы, делегирования
полномочий, ротация, планирование карьеры;
5) Особый стиль руководства. Развитие в деловой организации
конструктивного партнерства требует от руководства использования разных
стилей управления в зависимости от ситуации, от специфики решаемых
задач. Но высокие результаты могут быть обусловлены только
демократическим стилем. При этом демократический стиль не затрудняет
осуществление единоначалия, не ослабляет власть, не снижает
ответственности. У такого руководителя реальная власть и авторитет
возрастают именно потому, что он управляет людьми не методами приказов и
распоряжений, а привлекая их к участию к управлению, делегируя
полномочия, расширяя ответственность, налаживая личные контакты и
неформальные отношения с подчиненными.
6) Реформирование системы контроля: жесткий тотальный внешний
контроль уступает место отношениям доверия между работниками разных
уровней и вырастающему на этой почве самоконтролю.
В современных российских организациях развитие партнерства в
системе трудовых отношений является важным и необходимым условием
эффективного управления человеческими ресурсами.
Программа развития внутрифирменного партнерства должна
основываться на формировании таких корпоративных ценностей, как
солидарность,
лояльность,
заинтересованность,
сопричастность
и
реализовываться в конструктивном вовлечении и участии всех работников в
делах своего предприятия, в расширении самоуправления и коллективных
форм трудовой деятельности, в создании социального мира в организациях.
При этом общая стратегия развития системы социального партнерства в
российских организациях должна предусматривать:
- организационное формирование субъектов социального партнерства
на уровне организаций, прежде всего, со стороны наемных работников;
- разработку необходимого правового механизма совершенствования
организационных форм социального партнерства и процедур взаимодействия
субъектов трудовых отношений, примирительных процедур;
- законодательное определение критериев представительности
работников и работодателей, их полномочности на ведение коллективных
переговоров;
- формирование системы коллективно - договорного регулирования
социально-трудовых отношений на основе социальных стандартов и
индикаторов;
199
- повышение ответственности должностных лиц за выполнение норм
действующего законодательства;
- обеспечение соответствующего информационного обслуживания
субъектов трудовых отношений, как на стадии переговоров, так и на этапах
заключения и реализации коллективных договоров.
10.3 Конфликты в социально – трудовой сфере
Типы конфликтов и управление конфликтной ситуацией
Типы конфликтов могут варьировать:
когнитивный конфликт (борьба точек зрения людей) может переходить к
борьбе личностей (межличностный конфликт);
к конфликту между
личностью и группой, затем к межгрупповому конфликту, и далее – к
социальному конфликту – столкновению различных социальных общностей:
классов, наций, государств, социальных институтов.
Особую группу методов социальной регуляции поведения работников
составляют методы разрешения социальных конфликтов, под которыми
понимают любые виды борьбы между индивидами, цель которых –
достижение (либо сохранение) средств производства, экономической
позиции, власти или других ценностей, пользующихся общественным
признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение
действительного (или мнимого) противника.
Как правило, конфликт развивается через конфронтацию частных и
общественных интересов. При этом собственно конфликт надо отличать от
других форм конфронтации, которые могут быть следствием:
1) отсутствие согласия (например, между участниками дискуссии;
2) противоречия интересов (различных групп или индивидов);
3) коллизий (моральных или правовых норм);
4) соперничество (например, в сфере экономики);
5) соревнования (например за звание лучшего по профессии).
Ни одна и таких форм конфронтации сама по себе не есть проявление
конфликта, хотя способна привести к его возникновению. Социальный
конфликт – это всегда борьба, обусловленная конфронтацией общественных
и групповых интересов, а не индивидуальных.
Концептуальная модель конфликта Р. Дарендорфа содержит три типа
переменных: группа, вид разногласий, причина.
Группа – это совокупность людей с реальными или потенциальными
взаимоотношениями, включая цели, потребности и ресурсы. К типам группы
относят отдельных индивидов, малые группы, организации, большие
организованные группы, классы, нации.
Конфликтующие группы – объединения, прямо или косвенно
включенные в конфликт и ставящие перед собой социально значимые цели,
разногласие, т.е. характеристику, которая формирует отношение к конфликту.
200
Конфликт существует в том случае, когда налицо устранимые
разногласия или же противоречие интересов. Он возникает в тех ситуациях,
когда разногласия предполагают противоборствующие типы поведения,
проявляются различия взглядов.
Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.
Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в
виде нескольких укрупненных групп: ограниченность ресурсов, подлежащих
распределению; различия в целях, ценностях методах поведения, уровне
квалификации, образования; взаимозависимость заданий, неправильное
распределение ответственности; плохие коммуникации. Они становятся
причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе
реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы.
Классификацию конфликтов см. в рис. 10.1.
Причины конфликтов
объективные
субъективные
Конструктивные конликты
Деструктивные конфликты
Деловая сфера разрешения конфликта
Лично - эмоциональная
сфера разрешения конфликта
Рис. 10.1 Классификация конфликтов
Причины выступают важным элементом концептуальной схемы при
объяснении конфликта. К ним относят:
1) условия, усиливающие или поощряющие несовместимость
ценностных различий;
2) агрессивные установки, прямо ведущие к конфликтному поведению;
3) психологические процессы, влекущие за собой уверенность в
несовместимости различий.
Условия выступают базой конфликта и включают:
201
1) структурную дифференциацию;
2) личностные различия и коммуникацию;
3) дефицит ресурсов;
4) идеологические различия;
5) доминирование.
При этом «асоциальное доминирование» предлагает следующую систему
суждений:
1) человеческие существа от природы склонны формировать иерархии
социального доминирования и бороться за приоритетные позиции;
2) иерархии социального доминирования включают в себя определенную
степень статусного: а) притяжения; б) напряжения;
3) природная предрасположенность к социальному доминированию
вынуждает людей вступать в конкуренцию за право обладать лучшей
позицией непосредственно в трудовых организациях;
4) действия с целью достижения социального доминирования могут
привести к индустриальному конфликту.
К числу конфликтогенных факторов необходимо отнести отраслевую
специфику производства. Социологи обнаружили известную корреляцию: к
забастовкам тяготеют рабочие тех отраслей, где они сконцентрированы в
относительно компактные и однородные профессиональные группы. Уже в
силу профессиональной солидарности они демонстрируют большую
способность к единству в организации массовых действий. Речь идет о
горняках, металлургах, транспортниках.
Не меньшую роль играет и содержание конкретного вида труда.
Известно, что чаще бастуют работники, занятые физически тяжелым,
малоквалифицированным и потому не привлекательным трудом.
Нельзя игнорировать и другие факторы:
1) экономическое положение отрасли и ее финансовые возможности,
2) норму прибыли,
3) размеры предприятия и перспективы его развития,
4) динамику внедрения новой техники и социальных инноваций,
5) отношение персонала к забастовке как форме защиты своих
интересов,
6) способность руководства компетентно выполнять административные
функции.
Вероятность забастовок увеличивается на восходящей или
нисходящей стадии цикла экономического развития отдельного предприятия
или отрасли в целом.
Наряду с конфликтами «рабочие – администрация» конфликтные
ситуации могут вспыхивать между администрацией и инженерно –
техническим персоналом. Причины – различия в источниках и степени
властных полномочий, в уровне образования, возрасте (конфликт поколений).
Руководители и специалисты – это разные социальные группы, имеющие
разный социальный и организационный статус.
202
Деление конфликтов на виды достаточно условное, жесткой границы
между различными видами не существует.
Позитивные функции конфликтов могут быть следующие:
1) разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
2) получение новой информации об оппоненте;
3)сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним
врагом;
4)стимулирование к изменениям и развитию;
5)снятие синдрома покорности у подчиненных; 6)диагностика
возможностей оппонентов.
Негативные конфликты порождают:
1) большие эмоциональные, материальные затраты на участие в
конфликте;
2) увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение
социально-психологического климата в коллективе;
3) представление о побежденных группах, как о врагах;
4) чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в
ущерб работе;
5) после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества
между частью сотрудников; 6)сложное восстановление деловых отношений
(«шлейф конфликта»).
Инновационная, творческая функция конфликта позволяет преодолеть
препятствия на пути экономического, социального или духовного развития
коллектива.
Конфликт внутри первичного производственного коллектива по поводу
значимых групповых ценностей и норм приводит к изменению социальнопсихологического
климата;
авторитета,
уровня
сплоченности,
идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в
организации, взаимного доверия и уважения.
Урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики
коллектива и вызывает интенсификацию социальной активности.
Основной и рациональный путь разрешения конфликта – переговоры,
стремление
придерживаться
мирной
стратегии
достижения
взаимоприемлемых решений, перевод конфликта из опасной зоны
недоброжелательства в сферу обоюдной заинтересованности.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или
частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников
конфликта.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по
устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на
коррекцию поведения участников конфликта.
Укрупнено, методы управления конфликтами можно представить в
виде нескольких групп:
1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
203
2) структурные, т.е. методы по устранению организационных
конфликтов;
3)межличностные методы поведения в конфликте;
4) переговоры;
5) ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в
крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).
Внутриличностные
методы заключаются в умении правильно
организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не
вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля
поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей
преодоления межличностного конфликта:1) разрешение конфликта через
сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без
внесения в кооперацию своего сильного интереса – «войти с другой
стороны»; 2) через компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра:
1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей,
2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Для
разрешения
организационных
конфликтов
используются
структурные методы управления конфликтом внутри организации,
которые связаны с изменением структуры организации для разрешения
конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение
интенсивности конфликта и включают методы, связанные с такими
действиями и условиями:
- с использованием руководителем своего положения в организации
(приказ, распоряжение, директива и т.п.);
- с «разведением» частей организации – участников конфликта
(«разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их
взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
- с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых
подразделений (запас материалов и комплектующих);
- с введением специального интеграционного механизма для
конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор, координатор и
т.п.);
- со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей
(например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в
отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого
отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно – учетными
функциями).
Структурные методы используют такие приемы, как разъяснение
требований к работе, координационные и интеграционные механизмы,
общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий
многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов
204
переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных
на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение
определенных условий: существование взаимозависимости сторон,
участвующих в конфликте; соответствие стадии развития конфликта
возможности переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут
реально принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов;
1) напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще не все
составляющие конфликта определились);
2) соперничество, враждебность (переговоры рациональны);
3) агрессивность (переговоры возможны с участием третьей стороны);
4) насилие (переговоры возможны с участием третьей стороны).
Переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют
власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события, выделяя
группы, чьи интересы затрагиваются в конфликте:
1) первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами
участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность
успешного ведения переговоров;
2) вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не
стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия
скрыты до определенного времени;
3) третьи силы, которые также заинтересованы в конфликте, но еще
более скрытые.
Заключительная стадия конфликтного процесса – его разрешение,
которое осуществляется либо через изменение объективной ситуации, либо
ценой психологической
перестройки субъективного образа ситуации,
который сложился у враждующих сторон. В обоих случаях возможно двоякое
разрешение социального конфликта – полное и частичное.
Полное разрешение означает прекращение конфликта на уровне
внешнего и внутриличностного противоборства, когда «образ противника»
трансформируется в «образ партнера», а установка на борьбу сменяется
ориентацией на сотрудничество. При частичном рассасывании коллизии
исчезает только открытое конфликтное поведение, но сохраняется внутреннее
побуждение к продолжению антагонизма, сдерживаемое волей, разумными
аргументами либо опасениями санкций третьей стороны.
Защита работниками своих трудовых прав в индивидуальных и
коллективных трудовых спорах
Особую значимость для менеджеров по персоналу имеет знание
особенностей индивидуальных и коллективных трудовых споров и способов
их урегулирования в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ
и другими правовыми документами.
1) «Индивидуальный трудовой спор – неурегулированные разногласия
между работодателем и работником по вопросам применения законов и иных
нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права,
205
коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об
установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых
заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.
Индивидуальным трудовым спором признается спор между работодателем и
лицом, ранее состоявшим в трудовых отношениях с этим работодателем, а
также лицом, изъявившим желание заключить трудовой договор с
работодателем, в том случае отказа работодателя от заключения такого
договора» (ст. 381 Трудового кодекса РФ).
Трудовой кодекс РФ достаточно детально описывает механизм
рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Для их рассмотрения
используются комиссии по трудовым спорам, создаваемые на предприятиях
по инициативе работников и (или) работодателя из равного числа
представителей работников и работодателя. Статьи 384 и 385 ТК РФ
содержат порядок создания таких комиссий и набор компетенций по
досудебному рассмотрению возникающих индивидуальных споров;
Статьи 391 и 392, соответственно, содержат порядок рассмотрения
споров в судах и сроки обращения в суд за разрешением индивидуального
трудового спора (в случаях невозможности досудебного улаживания спора).
Ряд статей ТК РФ предусматривает еще несколько других важных
правовых норм, например:
ст. 393 предусматривает освобождение работников от расходов (оплаты
пошлин и судебных расходов) при обращении их в суд с иском по
требованиям, вытекающим из трудовых отношений;
ст.394 содержит порядок вынесения решений по трудовым спорам об
увольнении и переводе на другую работу;
ст.395 – «Удовлетворение денежных требований работника»;
ст.396 – «Исполнение решений о восстановлении на работе»;
ст.397 – «Ограничение обратного взыскания сумм, выплаченных по
решению органов, рассматривающих индивидуальные трудовые споры».
Рассмотрение коллективных трудовых споров
Трудовой кодекс РФ
уделяет большое внимание достаточно
детализированному порядку рассмотрения и урегулирования коллективных
трудовых споров. В самом начале соответствующей главы ТК РФ даются
основные понятия:
«Коллективный трудовой спор – неурегулированные разногласия
между работниками (их представителями) и работодателями (их
представителями) по поводу установления и изменения условий труда
(включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения
коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя
учесть мнение выборного представительного органа работников при
принятии актов, содержащих нормы трудового права в организациях».
Примирительные процедуры – рассмотрение коллективного трудового
спора в целях его разрешения примирительной комиссией, с участием
посредника и (или) в трудовом арбитраже.
206
Момент начала коллективного трудового спора – день сообщения
решения работодателя (его представителя) об отклонении всех или части
требований работников (их представителей) или несообщение работодателем
(его представителем) в соответствии со статьей 400 настоящего Кодекса
своего решения, а также дата составления разногласий в ходе коллективных
переговоров.
Забастовка – временный добровольный отказ работников от
исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях
разрешения коллективного трудового спора» (ст.398 ТК РФ).
Одной из главных особенностей этого вида споров (коллективных)
является обязательное наличие ранее принятого (работниками и
работодателем), в рамках особых правовых норм, коллективного трудового
договора. (Правилам разработки коллективных договоров и соглашений
посвящена глава 7 ТК РФ ). Поэтому при возникновении разногласий
работников с работодателем по какому - либо кругу важных проблем,
беспокоящих работников, вначале должна быть установлена правовая основа:
наличие или отсутствие коллективного договора. Если коллективный договор
не заключался, то и не возникает ситуации коллективного трудового спора. И
в таком случае защита трудовых прав каждого работника может
осуществляться лишь при индивидуальном обращении в суд каждого такого
работника. Если же на предприятии имеется заключенный коллективный
трудовой договор, официально зарегистрированный в органах местного
самоуправления (органе по труду), то в случае возникновения конфликта
работников с работодателем процесс урегулирования разногласий подпадает
под тот порядок разрешения коллективных трудовых споров, который
предусмотрен Законом РФ от 23 ноября 1995 г. №175 – ФЗ «О порядке
разрешения коллективных трудовых споров».
Крайней мерой при неурегулировнных коллективных трудовых спорах
является право работников на забастовку. Она может быть признана
«законной» при последовательном соблюдении всех правовых процедур,
указанных в законодательстве, применяемых при урегулировании таких
споров. В противном случае забастовка считается «незаконной», с
вытекающими из этой ситуации неприятными последствиями для участников
забастовки (возможны наказательные санкции со стороны работодателя). В
случае же «законной» забастовки работодатель не имеет права применять
какие – либо наказательные санкции.77
77
Рекомендации о тактике проведения переговоров в конфликтной ситуации работников с
работодателем см. в Приложении 4.
207
Резюме
Социально – трудовые отношения (СТО) – это совокупность взаимодействий
работников как непосредственных, так и опосредованных, в коллективном трудовом
процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности
работников, формирования и изменения социальных отношений между ними;
воссоздаются и воспроизводятся благодаря трудовому поведению работников, их
поступкам, совершаемым под воздействием потребностей, интересов, ценностных
ориентаций, трудовой ситуации. СТО, складывающиеся между различными коллективами,
социальными организациями, группировками, – это межорганизационные отношения, и
внутри коллектива – между работниками или между коллективом работников и
работником – это внутрипроизводственные отношения.
СТО невозможны без общения субъектов этих отношений. Общение
выступает и как условие, и как элемент коллективной трудовой деятельности.
Оно заключается в восприятии сторонами друг друга в приеме и передаче
информации и координации действий участников трудового процесса.
В науке и практике управления выделяют два типа социально – трудовых
отношений: конструктивные и деструктивные. Конструктивным является такое
взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует
выполнению поставленных задач. Деструктивные взаимоотношения тормозят и мешают
успешной деятельности организаций.
Социальное партнерство – это особый вид социально- трудовых отношений,
основанный на интеграции интересов различных социальных групп, разрешения между
ними противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания, отказа от
конфронтации. Развитие партнерства – это длительный процесс, который невозможно
внедрить «сверху» приказами или инструкциями. Это долгий путь трансформации
идеологии, происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки
принципов поведения каждого работника. Истоки партнерства лежат в национальной
культуре, религиозных воззрениях, историческом опыте.
Социальное партнерство в России – явление пока новое, которое
находится на стадии становления. Наиболее эффективным вариантом для
современной России может являться конструктивное социальное
партнерство, но его практическая реализация предполагает формирование
механизма коллективно – договорного регулирования трудовых отношений,
оптимальное сочетание стилей руководства для решения поставленных задач.
Программа развития внутрифирменного партнерства должна
основываться на формировании таких корпоративных ценностей, как
солидарность,
лояльность,
заинтересованность,
сопричастность
и
реализовываться в конструктивном вовлечении и участии всех работников в
делах своего предприятия, в расширении самоуправления и коллективных
форм трудовой деятельности, в создании социального мира в организациях
В процессе социально-трудовых отношений неизбежны конфликты
работников с работодателем (социально-трудовые конфликты). Социальный
конфликт – это всегда борьба, обусловленная конфронтацией общественных
и групповых интересов, а не индивидуальных.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по
устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на
коррекцию поведения участников конфликта.
208
Особую значимость для менеджеров по персоналу имеет знание
особенностей индивидуальных и коллективных трудовых споров и способов
их урегулирования в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ
и другими правовыми документами.
Вопросы для повторения
1. Что означает термин «производственные отношения»?
2. Что означает термин «трудовые отношения»?
3. Что означает термин «социально-трудовые отношения» в организации?
4. По каким основаниям классифицируют социально-трудовые
отношения?
5. Поясните значение понятия «социально-психологические отношения».
6. Межорганизационные и внутрипроизводственные отношения – в чем
между ними разница?
7. Назовите известные вам модели трудовых отношений, кратко их
охарактеризуйте.
8. Какую из моделей трудовых отношений называют моделью
социального партнерства?
9. Назовите два основных типа социально-трудовых отношений?
10. Назовите три основных функции трудового коллектива.
11. Что означает термин «социальное партнерство»?
12. Развитие социального партнерства – это быстрый, спонтанный процесс
или медленный и длительный? Обоснуйте ваш ответ.
13. Что такое «деспотический авторитаризм»?
14. Объясните содержание понятия «патриархальный патернализм».
15. Что относят к понятию «неопатернализм»?
16. Что означает термин «конфликтное партнерство»?
17. Что означает термин «конструктивное партнерство»?
18. В чем именно может заключаться участие работников предприятия в
управлении компанией? (Приведите примеры по Западу).
19. Что такое «самоуправление»?
20. Что собой представляют «самоуправляющиеся рабочие группы»?
21. Каковы особенности развития социального партнерства в
постсоветской России?
22. Какими правовыми документами руководствуются работодатели и
профсоюзы в организации социального партнерства?
23. Приведите основные причины падения интереса работников к
управлению.
24. Назовите несколько принципов развития социального партнерства в
России на ближайшее будущее.
25. Решение каких задач должна предусматривать общая стратегия
развития системы социального партнерства на российских
предприятиях?
26. Типы конфликтов в социально-трудовых отношениях?
209
27. Какие три типа переменных содержит концептуальная модель
конфликта Р. Даррендорфа?
28. Каковы причины конфликтов в социально-трудовой сфере (назовите
несколько причин)?
29. «Позитивные» и «негативные конфликты» в социально трудовой сфере
– о каких конфликтах чем идет речь?
30. Основной и рациональный путь разрешения конфликта?
31. Что означает «решение конфликта»?
32. Что означает понятие «управление конфликтами»?
33. Какие существуют основные методы управления конфликтами?
34. Поясните что такое «структурные конфликты» и «структурные методы
управления конфликтами» (приведите примеры)?
35. Объясните понятие «переговоры» и специфику переговорного процесса
в управлении конфликтами.
36. Что такое «индивидуальный трудовой спор»?
37. Что означает понятие «коллективный трудовой спор»?
38. Какие процедуры относятся к методам урегулирования (разрешения)
коллективных трудовых конфликтов (споров)?
39. Роль коллективного трудового договора в социально-трудовых
отношениях и разрешении конфликтов.
Тема 11 Управление безопасностью и охраной труда
11.1 Организация рабочих мест и условия труда, их оценка
11.2 Безопасность организации и охрана труда персонала
11.3 Управление безопасностью труда.
11.1 Организация рабочих мест и условия труда, их оценка
Под условиями труда понимается внешняя среда, окружающая
человека в процессе производства. Она оказывает существенное влияние на
организм человека, его физиологические и психические функции во время
трудовой деятельности, а следовательно, на его работоспособность и
производительность труда.
Подсистема управления условиями труда должна обеспечивать
возможность высокоэффективного производительного труда сотрудников при
гарантированном сохранении безопасности труда, предотвращения
аварийных ситуаций и неблагоприятных условий труда, что обусловливает
необходимость выполнения системы управленческих воздействий:
1) проведение профилактических и охранных мероприятий;
2) эргономическую оптимизацию оборудования рабочего места,
информационной
нагрузки
в
соответствии
с
психологическими
210
возможностями людей по приему и обработке информации, принятию
решения и реализации действий;
3) профотбор и отсев профессионально непригодных лиц для тех или
иных профессий;
4)
устранение
несоответствия
структуры
деятельности
психофизиологическому состоянию человека: а) профилактика зрительных и
психоэмоциональных перенапряжений, б) профилактика переутомлений, в)
профилактика монотонии;
5) совершенствование структуры личности работников: а) повышение
профессиональной компетентности и опыта, в том числе тренировка
профессионального поведения в аварийных и экстремальных ситуациях (на
тренажерах); б) повышение эмоциональной устойчивости и способности к
самоуправлению, саморегуляции своего эмоционального состояния и
поведения (соответствующая психологическая тренировка и овладение
аутотренингом и другими методами саморегуляции); в) повышение
ответственности, дисциплинированности, готовности выполнять требования
безопасности труда; г) улучшение, развитие, тренировка внимания, памяти,
мышления и пр. профессионально важных психических функций
сотрудников;
д)осуществление
инженерно
–
психологического,
эргономического проектирования рабочих мест и их эргономической
экспертизы.
Организация рабочего места — это совокупность мероприятий по
оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению
в определенном порядке. Организовать рабочее место — значит рационально
расположить на ограниченной производственной площадке оборудование,
оснастку, создать удобство и комфорт в работе для исполнителей, оградить их
от вредных воздействий и неблагоприятных факторов внешней среды,
обеспечить возможность бесперебойного обслуживания рабочих мест всем
необходимым для успешного выполнения установленных производственных
заданий. В понятие «организация рабочего места» входят три элемента:
- оснащение рабочего места;
- его планировка;
- организация обслуживания.
Особенности организации рабочих мест зависят от типа и характера
производства, размера и количества единиц оборудования, уровня
механизации труда, системы обслуживания и ряда других факторов.
К организации рабочих мест на практике предъявляются определенные
требования, которые частично могут быть выражены в количественных
показателях — нормах и нормативах, а частично поддаются лишь
качественному описанию.
Ряд требований в области санитарии, техники безопасности, правил
эксплуатации оборудования и т.п., являются обязательными, и за их на
рушение руководитель может понести ответственность, вплоть до уголовной.
211
Другие требования относятся пока к желательным (эстетичность,
эргономичность и пр.), но их соблюдение или несоблюдение
непосредственно отражается на производительности труда, а потому для
предприятия имеет жизненно важное значение.
Существуют следующие правила организации рабочего места:
1. Учет взаимосвязи работников в процессе трудовой деятельности,
особенно совместной, а также последовательности выполнения тех или иных
операций, позволяющей сократить перемещения людей, рационализировать
их движения, снизить усталость.
2. Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в
отношении площади, освещенности, чистоты, удобства модели, что даст
возможность сохранить здоровье работникам, а следовательно, деньги
организации.
3. Соответствие номенклатуры и количества оборудования, других
технических средств, особенно связанных с приемом и передачей
информации, характеру выполняемой работы и личности сотрудника.
При организации рабочих мест необходимо позаботиться о создании
предпосылок для высокопроизводительного труда. В их число входят:
оснащение рабочего места, планировка рабочих мест, организация их
обслуживания и производственная эстетика.
Оснащение рабочего места — это обеспечение его всем необходимым
для высокопроизводительной работы. Количественная и качественная
характеристика предметов оснащения рабочего места зависит от
производственно-технических и психологических факторов. К первым
относятся:
- тип производства,
- технологическое назначение рабочего места,
- характер трудовых функций,
- количество участвующих рабочих,
- уровень специализации;
Ко второму относятся — антропометрические, психологические, санитарногигиенические, эстетические условия выполнения работ.
Совокупность этих факторов определяет степень соответствия
оборудования рабочего места с особенностями организма человека.
Планировка рабочих мест обеспечивает удобство работы —
рациональное размещение оборудования и других технических средств.
Необходимо обеспечить минимальный путь прохождения изделия в
горизонтальном и вертикальном направлении. Например, укладка изделий
должна быть на удобном уровне в пределах досягаемости рук рабочего. На
рабочем месте в каждый данный момент должно находиться все необходимое
для работы и в то же время не должно быть ничего лишнего. Нужно помнить
212
простую истину — каждому предмету должно быть определено постоянное
место, чтобы рабочий не тратил время на его поиски. Необходимо наиболее
часто употребляемые предметы размещать ближе к рабочему. Те предметы,
которые он берет правой рукой, размещать справа, а те предметы, которые он
берет левой рукой, размещать слева.
При организации рабочих мест необходимо учитывать требования
эргономики, которые подразделяются на:
- антропометрические,
- биомеханические,
- инженерно-психологические.
Антропометрические требования учитывают характеристики человека
— рост, размеры органов, участвующих в трудовом процессе; возможные
позы работы, которые зависят от массы изделий. При массе изделия до 5 кг
лучше работать сидя, от 5 до 10 кг — сидя и стоя, свыше 10 кг лучше стоя.
При длительном активном наблюдении лучше работать сидя. Целесообразно
чередование поз.
Биомеханические требования учитывают механику трудовых движений.
Трудовые движения в эргономике подразделяют на пять групп: движение
пальцев; пальцев и запястья; движения пальцев запястья и плеча;
движение корпуса. При проектировании оборудования и трудового процесса
надо стремиться к тому, чтобы движения были ограничены первыми тремя
группами. Движение корпусом надо всячески избегать.
Инженерно-психологические требования учитывают функции человека
в системах управления «человек-машина». На долю машин следует отводить
выполнение функций, в которых они превосходят человека, которые в
значительной степени утомляют человека. Особое внимание, с точки зрения
инженерной психологии, следует уделить организации рабочих мест
операторов: расположение пультов управления и органов контроля на
удобном уровне от глаз, чтобы обеспечить оператору наиболее
благоприятные условия для считывания информации и для манипулирования
механизмами управления.
Инженерно – психологическое проектирование рабочих мест
включает:
- рациональное распределение функций между человеком и машиной,
анализ функций человека в конкретной деятельности;
- оптимизация информационного взаимодействия человека и техники:
а) за счет регулирования объема информационных потоков на основе
учета психологических возможностей человека по скорости и точности
приема и переработки информации;
б) за счет оптимального эргономического конструирования средств
отображения информации (СОИ);
213
в) за счет оптимального эргономического конструирования органов
управления, оптимального построения рабочих мест операторов, пультов
управления;
- обеспечение оптимальных или приемлемых критериев напряженности
работы человека приемлемой тяжести и сложности труда. Поток
информации, поступающей к человеку, можно измерить и сопоставить с
психологическими возможностями человека по приему информации. Для
этого существуют соответствующие приборы и формулы для вычисления
результатов.
Пропускная способность (ПС) человека, т.е. максимальная скорость, с
которой он может воспринимать и передавать информацию (бит/сек), зависит
от профессиональной подготовки и эмоционального состояния человека,
яркости и размеров символов, выводимых на средства отображения
информации, их контрастности по отношению к фону и других факторов.
Конструкция и расположение органов управления механизмами и
различным
оборудованием,
траектории
их
движения
должны
проектироваться с учетом особенностей антропометрии, биомеханики
движений человека и анатомического строения конечностей.
Важный элемент организации рабочих мест — организация их
обслуживания материалами, заготовками инструментом, технической
документацией и др. Перебои в обслуживании рабочих мест — основная
причиной простоя оборудования и рабочих. По степени систематизации
различают планово-регламентированное и дежурное обслуживание.
Планово-регламентированное обслуживание производится по заранее
разработанным графикам и регламентам.
Дежурное обслуживание происходит по вызовам с рабочих мест.
Наиболее предпочтительным является обслуживание, обеспечивающее более
непрерывную и ритмичную работу.
По степени централизации обслуживание рабочих мест может быть
централизованным,
нецентрализованным и смешанным.
При централизованном — обслуживание производится силами
общезаводских служб, при нецентрализованном — силами самого цеха.
Условия труда на рабочем месте зависят от:
- показателей физических производственных факторов, таких, как:
температура; 2) скорость движения воздуха; 3) влажность; 4) тепловое
излучение; 5) освещенность; 6) производственный шум; 6) вибрация; 7)
электромагнитные излучения; 8) аэрозоли (пыли), преимущественно
фиброгенного действия и т.д.;
- показателей химических факторов;
- биологических факторов;
- факторов трудового процесса.
214
Исходя из требований Руководства Р 2.2.2006-05 («Руководство по
гигиенической оценке факторов рабочей среды и трудового процесса.
Критерии и классификации условий труда») условия труда подразделяются
по степени вредности и опасности на четыре класса:
- оптимальные (1 класс);
- допустимые (2 класс);
- вредные (3 класс с подразделением на 4 степени вредности — 3.1, 3.2,
3.3, 3.4);
- опасные (экстремальные) (4 класс).
Гигиенические нормативы условий труда в производственных
помещениях определяются в соответствии с Гигиеническими нормативами
(ГН), санитарными нормами и правилами (СанПиН), строительными
нормами и правилами (СниП) и др. общероссийскими и ведомственными
документами.
Различные производственные факторы, воздействующие на здоровье и
работоспособность человека в процессе труда, объединены в следующие
группы:
- социально-экономические, включающие законодательную и
нормативно-правовую базу, регламентирующую условия труда,
принудительный и повседневный надзор, систему льгот и компенсаций за
работу в неблагоприятных условиях и т.д.;
- психофизиологические факторы, обусловленные конкретным
содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда
(физическая и нервно-психическая нагрузки, монотонность, темп и ритм
трупа);
- санитарно-гигиенические условия, определяющие внешнюю
производственную среду (микроклимат, шум, состояние воздуха, освещение
и пр.), а также санитарно-бытовое обслуживание на производстве;
- эстетические, способствующие формированию положительных эмоций
у работника ' (архитектурно-конструкторско-художественное оформление
интерьера, оборудования, оснастки, производственной одежды, озеленение и
т.п.);
- социально-психологические
факторы, характеризующие
взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие у работника
соответствующий психологический настрой.
Перечисленные группы факторов составляют основу производственной
обстановки.
Предпосылкой организации работы по созданию благоприятных
условий труда является объективная оценка их фактического состояния. При
этом наряду с анализом и оценкой отдельных факторов, влияющих на
215
формирование условий труда, важно выразить все многообразие воздействия
производственной среды с помощью единого, интегрального показателя.
Количественная и качественная оценка совокупного воздействия всех
факторов производственной среды на работоспособность, здоровье и
жизнедеятельность человека находят выражение в показателе тяжести и
напряженности трудового процесса. Это понятие применимо как к
физическому, так и к умственному труду.
Под воздействием условий труда формируются три основных
функциональных состояния организма: 1) нормальное, 2) пограничное
(между нормой и патологией) и 3) патологическое. Каждое состояние имеет
собственные отличительные признаки, и от того, в каком из них находятся
организм человека, зависят результаты его трудовой деятельности и здоровье.
Указанные признаки служат физиологической шкалой тяжести работ, а все
работы согласно медико-физиологической классификации разработанной
НИИ труда, разделены на шесть категорий тяжести.
Первая категория — работы, выполняемые в условиях, близких к
физиологическому комфорту. При этом умственные, физические и нервноэмоциональные нагрузки полностью соответствуют физиологическим
возможностям человека. У практически здоровых людей такие условия
повышают тренированность организма и его работоспособность. Утомление
в конце рабочего дня незначительно. В течение всего трудового периода
жизни у человека сохраняются высокая работоспособность и здоровье.
Вторая категория — работы, выполняемые в благоприятных условиях. Они
также не вызывают сколько-нибудь существенных изменений
психофизических функций. По окончании трудового процесса у людей, не
имеющих медицинских противопоказаний к таким работам, не возникает
значительного утомления. Работоспособность не нарушается, отклонений в
состоянии здоровья, связанных с профессией, не наблюдается в течение всего
периода трудовой деятельности.
Третья категория — трудовые процессы, протекающие в не вполне
благоприятных условиях и сопровождающиеся повышенной мышечной,
психической и нервно-эмоциональной нагрузкой. При этом у практически
здоровых людей возникают реакции, характерные для пограничного
состояния организма:
- снижаются показатели физиологических функций, особенно к концу
работы, по сравнению с дорабочим уровнем;
- ухудшаются функциональные показатели в момент трудовых усилий,
прежде всего функции центральной нервной системы;
- затягивается восстановительный период и т.д. Эффективным средством
устранения подобных отрицательных сдвигов является разработка
рациональных режимов труда и отдыха.
216
Четвертая категория — работы, протекающие в неблагоприятных
условиях и вызывающие более глубокие пограничные (предпатологические)
реакции в организме практически здоровых людей. Большинство
физиологических показателей при этом ухудшается как в межоперационных
интервалах, так и в момент трудового усилия. Изменяются соотношения
периодов в динамике работоспособности и производительности труда.
Повышается уровень общей заболеваемости, появляются производственно
обусловленные заболевания, растут количество и тяжесть производственных
травм. При наличии повышенного уровня воздействия опасных и вредных
производственных факторов могут возникнуть и профессиональные
заболевания. Необходимая работоспособность может поддерживаться только
за счет перенапряжения механизмов, компенсирующих нарушения функций
организма.
Пятая категория — работы, характеризующиеся наличием экстремальных
условий труда, под воздействием которых в конце рабочего периода (смены,
недели) формируются реакции, соответствующие патологическому
функциональному состоянию организма у практически здоровых людей. У
большинства работников такие реакции исчезают после достаточного и
полноценного отдыха, но в силу различных причин они могут
стабилизироваться и перейти в более или менее развитое заболевание.
Поэтому для данной категории характерен высокий уровень производственно
обусловленной и профессиональной заболеваемости. Одновременно у
работающих значительно ухудшаются показатели работы, изменяются
(нередко хаотично) кривые работоспособности и производительности труда.
Шестая категория — трудовые процессы, протекающие в особо
неблагоприятных условиях, вызывающих быстрое развитие патологических
реакций организма, нередко сопровождающихся тяжелыми
функциональными нарушениями жизненно важных органов.
Категория тяжести труда определяется на основе интегральной оценки
условий труда с помощью баллов, отражающих степень воздействия
производственной среды на организм человека. При этом каждый элемент по
таблице критериев получает количественную оценку от 1 до 6 баллов.
При определении интегрального показателя в расчет принимаются
биологически значимые элементы условий труда, вызывающие пограничные
и патологические изменения и реакции в организме работающего. С
помощью специально разработанной для предприятий «карты условий
труда на рабочем месте» выявляются значимые элементы, и им
присваивается соответствующий балл с учетом времени их воздействия на
человека:
217
Ит = [ Xопр + ( )] × 10,
где:
Ит — интегральная балльная оценка тяжести труда на рабочем месте;
Хопр— элемент, получивший наибольшую количественную оценку в баллах;
∑Xi — сумма количественной оценки биологически активных элементов без Хопр в
баллах;
n — количество элементов условий труда.
С помощью интегрального показателя тяжести труда определяется
влияние условий труда на работоспособность человека, для чего вначале
исчисляется степень утомления (У):
У = (Ит – 15,6) / 0,64,
где
15,6 и 0,64— коэффициенты регрессии.
Работоспособность является величиной, противоположной утомлению.
Карта условий труда на рабочем месте составляется на все типичные,
сходные по условиям труда рабочие места. Она служит объективной основой
для разработки организационно-технических, экономических, санитарногигиенических и других мероприятий по улучшению условий труда.
Практика показывает, в сборе материалов и заполнении карты должны
участвовать специалисты отдела труда и заработной платы, охраны труда и
техники безопасности, промышленно-санитарных лабораторий, медсанчасти.
Условия труда, соответствующие первой и второй категориям тяжести
должны служить эталоном при разработке мероприятий для тех участков
производства, где сохраняются отдельные вредности или очаги опасности.
Интегральная оценка тяжести труда позволяет определить
необходимость разработки и выполнения плана мероприятий по улучшению
и оздоровлению условий труда, а также предоставления льгот и компенсаций.
Наибольший эффект (как специальный, так и экономический)
мероприятия по улучшению условий труда дают тогда, когда они
разрабатываются на основе аттестации рабочих мест и внедряются на
стадии проектирования новых и реконструкции действующих предприятий,
технологических процессов и производственного оборудования. Именно в
этом случае создаются лучшие возможности для внедрения новейших
достижений в области физиологии, психологии, гигиены труда и эргономики.
Но, как бы полно и всесторонне ни учитывались эти достижения при
проектировании и строительстве предприятий, научный прогресс постоянно
открывает все новые возможности для дальнейшего улучшения условий
труда.
218
Сегодня в Российской Федерации высок производственный травматизм,
велико число профессиональных заболеваний. Значительные денежные
средства выделяются на льготы и компенсации за работу во вредных
условиях.
Улучшение условий труда осуществляется по следующим направлениям:
- обеспечение достаточного воздухообмена;
- систематическое очищение воздуха от пыли, вредных газов.
Это достигается естественной или искусственной вентиляцией,
кондиционированием, применением пылеуловителей, очистных установок;
созданием микроклимата.
Подсчитано, что при температуре 34 градуса производительность труда
понижается на 25%. Если установить благоприятную температуру
невозможно по условиям техпроцесса, то устанавливаются перерывы в
работе для отдыха в специально оборудованных помещениях с охлажденным
воздухом.
Для уменьшения шума и вибрации вводят различного рода устройства
— виброизоляторы, опоры, рукавицы, наушники, обувь с виброгашением и
др.
При выборе способа освещения предпочтение отдается естественному. Для
достаточного освещения площадь окна должна составлять 33% от общей
площади наружных стен. Мыть окна в нормальных производственных
условиях следует два раза в год. Со значительной запыленностью — четыре
раза в год.
В качестве искусственного освещения применяются лампы
накаливания или люминесцентные. Последние применяются, если надо
различать оттенки цветов, на точных работах.
Улучшение условий труда достигается также установлением режимов
труда и отдыха, применением производственной эстетики, культуры
производства.
На участках, в цехах, лабораториях, конструкторских и технологических
отделах, вспомогательных службах, столовых, библиотеках, комнатах отдыха
и прочее к эстетическим мероприятиям относятся:
- выбор цвета оборудования, его расстановка, оформление транспортных
линий, грузопотоков;
- размещение, где это возможно, предметов декоративного искусства,
комнатных растений, озеленение территорий завода и т.д.
Улучшению условий труда способствует введение функциональной
музыки, физкультурных пауз.
При организации рабочих мест надо использовать соответствующие
типовые проекты, в которых и предусматриваются: необходимая
219
оснащенность, планировка, обслуживание рабочих мест, условия труда;
производственная эстетика.
11.2 Безопасность организации и охрана труда персонала
Безопасность организации — это такое состояние, которое достигается
посредством обеспечения и поддержания защищенности ее персонала и
жизненно важных интересов организации от внутренних и внешних угроз с
целью уменьшения отрицательных последствий нежелательных событий и
достижения наилучших результатов деятельности.
Угроза безопасности организации — это событие, действие или
явление, которое посредством воздействия на персонал, финансовые,
материальные ценности и информацию может привести к нанесению вреда
здоровью работников и ущерба организации, нарушению или приостановке
ее функционирования.
Обеспечение безопасности организации — это деятельность ее
должностных лиц, персонала, специального подразделения по безопасности,
государственных правоохранительных органов и иных структур,
направленная на предотвращение возможного нарушения ее нормального
функционирования.
Система безопасности организации это комплекс организационноуправленческих, экономических, правовых, социально-психологических,
профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-технических
мер и мероприятий, направленных на обеспечение безопасности организации
и ее персонала.
Определяющим и изначальным при формировании системы
безопасности является концепция безопасности организации, которая
представляет собой свод основных документов, касающихся политики и
стратегии безопасности, основных направлений, средств и методов ее
обеспечения.
Характеристики видов безопасности
1) Физическая безопасность объекта — это охрана материальных и
финансовых ресурсов от чрезвычайных обстоятельств (пожар, стихийное
бедствие, терроризм) и от несанкционированного проникновения на
территорию (вандализм, кража, хищение и т.д.).
Обеспечение безопасности объектов регулируется Законом РФ «О
частной детективной и охранной деятельности в РФ», положениями и
инструкциями, разрабатываемыми и вводимыми в действие Службой
государственного пожарного надзора и Управления вневедомственной
охраны МВД РФ.
Этот вид безопасности объекта обеспечивается деятельностью
сотрудников службы охраны путем соблюдения пропускного объектового и
220
внутриобъектового режимов с применением соответствующих охранных
технических средств и систем.
К техническим и инженерно-техническим охранным средствам и
системам относятся:
- периметральные охранные системы;
- системы охранной сигнализации;
- системы пожарной сигнализации, пожаротушения и оповещения;
- системы охранного телевидения;
- системы ограничения доступа;
- системы управления доступом;
- средства оперативной связи;
- защитные инженерные средства (решетки, жалюзи, бронестекла и др.).
Физическая безопасность персонала подразделяется на личную безопасность
руководства и ведущих специалистов и безопасность всего персонала в
целом. Личная безопасность руководства и ведущих специалистов — это их
физическая охрана, а также охрана жилья и средств передвижения
руководителей и ведущих специалистов организации и членов их семей.
Личная безопасность обеспечивается целым комплексом оперативных и
технических мер по охране лица как в обычных повседневных, так и
экстремальных условиях. Проведение мероприятий по обеспечению личной
безопасности охраняемого лица регулируется Законом РФ «О частной
детективной и охранной деятельности».
Физическая безопасность персонала — это система охраны труда и
техники безопасности в организации на основе производственной санитарии
и психологии деловых отношений. Безопасные и здоровые условия труда в
организации обеспечиваются комплексным взаимодействием как руководства
организации, так и, не в последнюю очередь, усилиями самого персонала
организации.
Системы охраны труда и техники безопасности в организации
регламентируются Трудовым кодексом РФ (раздел X), и нормативными
правовыми актами по охране труда, утверждаемыми и вводимыми в действие
Министерством здравоохранения и социального развития РФ.
2) Экономическая безопасность — это состояние защищенности
экономических интересов организации от внутренних и внешних угроз
посредством минимизации коммерческих рисков, системы мер
экономического, правового и организационного характера, разработанной
администрацией организации. Экономическая безопасность характеризуется
совокупностью качественных и количественных показателей и включает в
себя следующие функциональные составляющие:
- финансовую,
- имущественную,
- валютную, кредитную,
- политико-правовую и др.
221
Экономическая безопасность выступает материальной основой
решения практически всех задач, связанных с функционированием
организации.
3)Информационная безопасность — это охрана каналов поступления,
хранения, обработки и передачи информации, защита любых
информационных ресурсов по уровням доступа. Защите подлежит любая
документационная информация, неправомерное обращение с которой может
нанести ущерб ее собственнику, владельцу, пользователю и иному лицу.
Режим защиты информации устанавливается в отношении
конфиденциальной документационной информации — собственником
информационных ресурсов, т.е. самой организацией.
Результатом реализации угроз информации может быть:
- утрата (разрушение, уничтожение),
- утечка (извлечение, копирование, подслушивание),
- искажение (модификация, подделка), блокирование.
Существует два основных принципа защиты информации: 1) разделение
обязанностей и 2) минимизация привилегий.
Принцип разделения обязанностей предписывает так распределять роли и
ответственность, чтобы один человек не смог нарушить критически важный
для предприятия процесс.
Принцип минимизации привилегий предписывает выделять пользователям
только те права доступа, которые необходимы им для выполнения служебных
обязанностей. При этом высокий уровень информационной безопасности
организации обеспечивается целым комплексом административных мер и
оперативно-технических мероприятий.
4) Юридическая безопасность — это охрана прав, порядка и условий
осуществления конкурентной предпринимательской деятельности
организации в рамках законодательства Российской Федерации.
Если рассматривать юридическую защиту более подробно, то условно
ее можно подразделить на три основных направления:
• взаимоотношения с органами государственной власти;
•
защита от действий недобросовестных партнеров, заказчиков или
контрагентов;
•
создание условий для успешной производственной деятельности
организации.
5)Интеллектуальная безопасность — охрана прав на научные труды,
промышленные образцы, товарные знаки, коммерческие наименования. На
основе Гражданского кодекса РФ (ст. 138) «признается исключительное право
(интеллектуальная собственность)... юридического лица на результаты
интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства
индивидуализации... Использование результатов интеллектуальной
222
деятельности и средств индивидуализации может осуществляться третьими
лицами только с согласия правообладателя».
6)Экологическая безопасность — охрана окружающей среды,
обеспечение безопасной работы экологически опасных объектов
предприятия, предотвращение экологических катастроф. В общем виде
вопросы экологической безопасности организаций регулируются
соответствующими законами Российской Федерации. Экологическая
составляющая безопасности в структуре безопасности предприятия является
достаточно специфичным явлением и в основном значимо для предприятий,
имеющих экологически опасные производства или занимающихся
разработкой недр и т.д.
Как показывает практический опыт, обеспечение безопасности
организации должно соответствовать следующим принципам:
- непрерывность — осуществление мер по обеспечению безопасности
должно быть основано на постоянной готовности к отражению как
внутренних, так и внешних угроз безопасности организации. При этом
руководители организаций должны ясно осознавать: процесс обеспечения
безопасности не допускает перерывов, иначе, придется все начинать сначала;
- комплексность — использование всех средств защиты: финансовых,
материальных, информационных и человеческих ресурсов во всех
структурных подразделениях организации и на всех этапах ее деятельности.
При этом комплексность реализуется через совокупность правовых,
организационных и инженерно-технических мероприятий без их
приоритетного выделения;
- своевременность — обеспечение безопасности с использование
упреждающих мер. При этом принцип своевременности предполагает
постановку задач по комплексной безопасности на ранних стадиях
разработки системы безопасности, а также разработку эффективных мер
предупреждения посягательств на интересы организации;
- законность — обеспечение безопасности на основе законодательства
РФ и других нормативных актов, утвержденных органами государственного
управления в пределах их компетенции. При этом необходимо иметь в виду,
что вопрос дозволенности тех или иных методов обнаружения и пресечения
правонарушений в рамках действующего законодательства и большого
количества ведомственных подзаконных актов в настоящее время в
большинстве случаев остается открытым;
- активность — обеспечение безопасности организации с достаточной
степенью настойчивости и с широким использованием маневра имеющихся
сил и средств;
- универсальность — обеспечение безопасности посредством
применения таких мер и проведения таких мероприятий, которые дают
положительный эффект независимо от места их конкретного применения;
223
- экономическая целесообразность — сопоставление возможного ущерба
и затрат на обеспечение безопасности. При этом во всех случаях стоимость
системы безопасности должна не превышать размера возможного ущерба от
любых видов риска;
- конкретность и надежность — определение конкретных видов
ресурсов, выделяемых на обеспечение безопасности. При этом обязательным
является достаточное дублирование методов, средств и форм защиты при
обеспечении безопасности организации;
- профессионализм — реализация мер безопасности должна
осуществляться только профессионально подготовленными специалистами.
При этом в условиях быстрого развития средств и систем безопасности
необходимо постоянное совершенствование мер и средств защиты на базе
обучения личного состава;
- взаимодействие и координация — осуществление мер обеспечения
безопасности на основе четкой взаимосвязи соответствующих
подразделений, служб и ответственных лиц. При этом вопрос о
взаимодействии и координации касается не только подразделений и лиц,
непосредственно отвечающих за безопасность, а их связи с остальными
подразделениями организации;
- централизация управления и автономность — обеспечение
организационно-функциональной самостоятельности процесса организации
защиты всех объектов охраны и централизованное управление обеспечением
безопасности организации в целом.
Безопасность труда и здоровья персонала — это система обеспечения
безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой
деятельности, включающая правовые, социально-экономические,
организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебнопрофилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
В качестве основы при выработке мер, направленных на создание
безопасных и здоровых условий труда, целесообразно руководствоваться
Конвенцией и рекомендациями МОТ о безопасности и гигиене труда в
производственной среде, которые определяют здоровье как составляющую
трудового потенциала человека.
На безопасные и здоровые условия труда оказывают влияние факторы,
которые могут воздействовать на работников не изолированно, а в различных
количественных и качественных сочетаниях: 1) правовые, 2) технические, 3)
организационные, 4) санитарно-гигиенические, 5) психофизиологические, 6)
эстетические, 7) социально-психологические, 8) эргономические, 9) лечебнопрофилактические, 10) реабилитационные.
Регламентация безопасных и здоровых условий труда осуществляется
на основе трудового законодательства. Несоблюдение требований
224
регламентов по охране труда может привести к несчастным случаям и
получению травм.
Несчастный случай — это происшествие, вызвавшее повреждение
здоровья работника в результате кратковременного и, как правило,
однократного воздействия на него внешнего фактора.
Травмой называют нарушение анатомической целостности физиологических
функций тканей или органов работника, вызванное внезапным внешним
воздействием на него опасного производственного фактора при выполнении
трудовых обязанностей или заданий.
Травму необходимо отличать от профессионального заболевания,
которое развивается в результате воздействия на работника специфических
для данной работы вредных производственных факторов и вне контакта с
ними возникнуть не может. Профессиональное заболевание обычно
появляется в результате длительного периода работы в неблагоприятных
условиях, поэтому в отличие от травм точно установить момент заболевания
нельзя.
Безопасность труда и здоровья персонала в организации
обеспечивается посредством взаимодействия:
1) администрации, 2) подразделения охраны труда и техники
безопасности и 3) самого работника.
С этой целью в организациях разрабатываются комплексные планы
организационно-технических, социально-экономических и психологических
мероприятий по безопасности и охране труда.
Основой для разработки таких планов может послужить построение
«дерева целей системы безопасности организации». На рисунке приложения
2 приведен фрагмент «дерева целей» системы безопасности организации на
примере одного из важнейших направлений безопасности - физической
безопасности персонала организации.
11.3 Управление безопасностью труда
Безопасность на рабочем месте – не только вопрос техники или
организации производства, а прежде всего должностная и моральная
обязанность каждого руководителя. Несчастные случаи, произошедшие по
причине технических и организационных недостатков, постепенно уходят в
прошлое, в то время как большая часть травм и материального ущерба
происходит по причине неправильного поведения людей. Несчастные случаи
являются результатом комбинации факторов, которые делают их если не
неизбежными, то весьма вероятными. Главные из этих факторов: плохое
обучение, непродуманная политика в области охраны труда и техники
безопасности и ее реализация на местах. Кроме ого, проблемы могут
возникнуть из-за пагубного и достаточно распространенного убеждения
225
персонала, что несчастный случай может произойти с кем угодно, только не с
ним.
Правовая защита от несчастных случаев на производстве и
профессиональных заболеваний, а также профилактические мероприятия по
охране здоровья находят свое отражение в трудовом законодательстве, в
системе стандартов безопасности труда. Ответственность за состояние
охраны труда и техники безопасности согласно законодательству лежит на
руководстве организации.
Какие имеются возможности для предотвращения несчастных случаев
на производстве?
Для определения состояний, при которых возникают нарушения правил
техники безопасности лучше всего выделить опасные объекты, По каждому
объекту нужно установить соответствие требуемым стандартам
безопасности, Таким образом, если анализировать несчастные случаи по
унифицированному каталогу условий, способствующих возникновению
несчастных случаев, то руководитель сможет быстро установить причину
нарушения правил безопасности труда.
Но гораздо труднее установить ошибки, основанные на поведении людей
- «человеческий фактор». В реальной производственной жизни многие
руководители стараются не признаваться в плохом обучении персонала
правилам охраны труда, в отсутствии регулярных инструктажей работников,
а также в том, что на опасных объектах подчиненные им люди нарушают
правила безопасной работы. Они не скажут и о том, что руководитель не
обеспечивает серьезного контроля поведения работников и не проявляет
должной заботы о соблюдении стандартов и правил безопасной работы.
Поэтому одной из ключевых задач является необходимость пробудить и
укрепить сознание ответственности за безопасность труда у
руководителей и всех сотрудников. Руководитель должен разъяснить
сотрудникам и довести до их сведения все, что от них требуется, и
предпринять необходимые шаги, чтобы это успешно реализовать. Правила
охраны труда и техники безопасности должны быть четко сформулированы и
любое нарушение этих правил должно повлечь за собой принятие
дисциплинарных мер.
В системах управления безопасностью труда в организациях часто
применяют разделение всех сотрудников, с которыми могут произойти
несчастные случаи, на три типичные группы:
1) Сотрудники, которые не придерживаются правил безопасности по
незнанию. Зачастую это новички в организации, неопытные и недостаточно
проинструктированные в процесс введения в должность;
2) Сотрудники, хотя и знающие, как надо действовать, но не
выполняющие правила, поскольку отвлекаются по разным причинам, бывают
перегружены, нервничают. Иногда из-за усталости, личных неприятностей
или болезни, сильного возбуждения они становятся
не способными
выполнять определенную деятельность;
226
3) Сотрудники, которые хотя и знают, как правильно работать, и умеют
это делать, но не придают значения соблюдения правил по безопасности
труда. Обычно причина этого заключается в чрезмерном усердии, спешке,
ложном героизме. Такие сотрудники не считают свои рискованные методы
работы опасными и не осознают того, что они могут привести к несчастному
случаю. Большая доля нарушений правил техники безопасности имеет своим
началом подобное неправильное отношение сотрудников к вопросам
безопасности, т.е. коренится в «человеческом факторе».
Управление персоналом обязательно включает в себя специальное
обучение сотрудников необходимым им правилам техники безопасности.
Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья – единственная
форма обучения, которая является обязательной по закону.
В любой системе управления существенное значение отводится
контролю. В частности, практически полезными формами контроля служат
следующие два подхода:
Первый подход – метод «регулярных проб». Он предполагает наличие
специалистов по охране труда (сотрудники отдела охраны труда), которым
поручается обходить организацию и выявлять недостатки в сфере охраны
труда. Метод позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в
несчастные случаи и инциденты.
Второй – метод «критических случаев». Он предполагает опрос
сотрудников для выявления причин ситуаций, близких опасным, И этот
подход ориентирован на предотвращение несчастных случаев.
В добрых традициях многих отечественных предприятий - системный
подход к работе в сфере охраны труда, включающий:
1) наличие всей необходимой нормативной
и инструктивно –
методической документации (согласно Законодательству об охране труда);
2) наличие мероприятий по охране труда, включающих:
- вопросы аттестации рабочих мест по условиям труда,
- обучающие мероприятия,
- систему проверок состояния дел с охраной труда в подразделениях со
стороны линейных руководителей и первых руководителей предприятия,
- проведение совещаний, с рассмотрением состояния дел с охраной труда
в подразделениях и в организации в целом,
- проведение «Дней охраны труда»,
- оформление наглядных информационных материалов по проблематике
охраны труда и т.п.
Резюме
Под условиями труда понимается внешняя среда, окружающая человека
в процессе производства (в узком смысле, производственное окружение).
Подсистема управления условиями труда обеспечивает, при выполнении
системы управленческих обеспечивающих воздействий со стороны
руководства, возможность высокоэффективного производительного труда
227
сотрудников, при гарантированном сохранении безопасности труда,
предотвращения аварийных ситуаций и неблагоприятных условий труда.
Организация рабочего места — это совокупность мероприятий по
оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению
в определенном порядке. К организации рабочих мест на практике
предъявляются определенные требования, которые частично могут быть
выражены в количественных показателях — нормах и нормативах, а частично
поддаются лишь качественному описанию. Предпосылками для высоко
эффективного труда являются: оснащение рабочего места, планировка
рабочих мест, организация их обслуживания и производственная эстетика.
Количественная и качественная характеристика предметов оснащения
рабочего места зависит от производственно-технических и психологических
факторов. При организации рабочих мест необходимо учитывать требования
эргономики, которые включают в себя антропометрические,
биомеханические, инженерно-психологические параметры.
Условия труда на рабочем месте зависят от физических, химических,
биологических производственных факторов и факторов трудового процесса,
и приводятся в соответствие с требованиями гигиенических нормативов
условий труда, опираясь на регулирующие и нормативно-справочные
документы Министерства здравоохранения и социального развития РФ,
ведомственные отраслевые документы.
Под воздействием на человека условий труда формируются три
основных функциональных состояний организма: нормальное, пограничное
и патологическое. Признаки этих состояний служат для создания
физиологической шкалы тяжести работ (по шести категориям тяжести).
Категория тяжести труда определяется на основе интегральной оценки
условий труда с помощью баллов, отражающих степень воздействия
производственной среды на организм человека.
Карта условий труда на рабочем месте составляется на все типичные,
сходные по условиям труда рабочие места. Она служит объективной основой
для разработки организационно-технических, экономических, санитарногигиенических и других мероприятий по улучшению условий труда.
Интегральная оценка тяжести труда позволяет определить необходимость
разработки и выполнения плана мероприятий по улучшению
и
оздоровлению условий труда, а также предоставления льгот и компенсаций.
Безопасность организации — это такое состояние, которое достигается
посредством обеспечения и поддержания защищенности ее персонала и
жизненно важных интересов организации от внутренних и внешних угроз с
целью уменьшения отрицательных последствий нежелательных событий и
достижения наилучших результатов деятельности. Система безопасности
организации это комплекс организационно-управленческих, экономических,
правовых, социально-психологических, профилактических,
228
пропагандистских, режимных и инженерно-технических мер и мероприятий,
направленных на обеспечение безопасности организации и ее персонала.
Виды безопасности: физическая, экономическая, информационная,
экономическая, юридическая, интеллектуальная, экологическая. Кроме того,
важнейшей заботой руководства предприятия является обеспечение
безопасности труда и здоровья персонала – как система обеспечения
безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой
деятельности, включающая правовые, социально-экономические,
организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебнопрофилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
Регламентация безопасных и здоровых условий труда осуществляется
на основе трудового законодательства. Несоблюдение требований
регламентов по охране труда может привести к несчастным случаям и
получению травм. Безопасность труда и здоровья персонала в организации
обеспечивается посредством взаимодействия: 1) администрации, 2)
подразделения охраны труда и техники безопасности и 3) самого работника.
Управление безопасностью и охраной труда – важнейшее направление
работы руководителей всех рангов и внимания рядовых работников.
Системный подход в сфере охраны труда на российских предприятиях имеет
давние традиции. Он включает в себя множество составных компонентов,
начиная от наличия всей необходимой нормативной и инструктивно –
методической документации (согласно Законодательству об охране труда), а
также мероприятий по охране труда. Подобные мероприятия
предусматривают плановую заботу об условиях труда на рабочих местах,
детально расписанные действия по постоянному обучению работников,
контролю за соблюдением условий безопасного труда и профилактике
нарушений охраны труда и т.п.).
Вопросы для повторения
1. Объясните содержание понятия “условия труда».
2. Объясните предназначенность подсистемы управления условиями
труда.
3. Что означает фраза «организовать рабочее место».
4. Назовите основные три правила организации рабочего места.
5. Что означает понятие «оснащение рабочего места»?
6. Назовите производственно-технические факторы, влияющие на
оснащение рабочих мест.
7. Дайте перечень психологических факторов, влияющих на оснащение
рабочих мест.
8. Для чего нужна планировка рабочих мест?
9. В чем состоят требования эргономики в организации рабочих мест?
10. Что включает ив себя инженерно – психологическое проектирование
рабочих мест?
229
11. Обслуживание рабочих мест как элемент организации рабочих мест – в
чем оно состоит? Какие виды обслуживания существуют?
12. От каких показателей производственной среды (факторов) зависят
условия труда на рабочем месте?
13. Для чего существуют гигиенические нормативы условий труда в
производственных помещениях? Назовите некоторые из них.
14. Назовите основные группы различных производственных факторов,
воздействующих на здоровье и работоспособность человека в процессе
труда.
15. Для чего используется показатели тяжести и напряженности труда?
16. Назовите три основные функциональные состояния организма.
17. Что вы знаете о физиологической шкале тяжести работ? Сколько
существует категорий тяжести, чем они характерны?
18. Каким образом определяется та или иная категория тяжести труда?
19. Что означает интегральный показатель тяжести труда, его
предназначенность?
20. Для чего составляется карта условий труда на рабочем месте?
21. По каким направлениям осуществляется улучшение условий труда
(приведите 4-5 основных направлений)?
22. Объясните понятия «безопасность организации» и «система
безопасности организации».
23. Какие существуют виды безопасности (назовите)?
24. Что входит в представления об экологической безопасности?
25. Поясните содержание понятия «безопасность труда и здоровья
персонала».
26. Что вы знаете о концепциях и рекомендациях МОТ о безопасности и
гигиене труда?
27. Какими документами руководствуются менеджеры предприятий по
регламентации безопасных и здоровых условий труда?
28. Что называется травмой?
29. Что называется несчастным случаем на производстве?
30. Что называется профессиональным заболеванием?
31. Для чего разрабатываются комплексные планы мероприятий по
безопасности и охране труда? Насколько они необходимы и
обязательны для каждой организации?
32. Какие имеются возможности и методы для предотвращения несчастных
случаев на производстве?
33. Объясните, каким образом надо учитывать человеческий фактор в
управлении безопасностью и охраной труда?
34. Назовите три типичные группы работников предприятия, с которыми
могут произойти несчастные случаи.
230
35. Каким образом ведется обучение сотрудников правилам безопасного
труда?
36. Какие существуют формы и методы контроля за соблюдением правил
безопасного труда и охраны здоровья работников?
Тема 12 Организация труда в современных компаниях
12.1 Общие тенденции и факторы изменений в организации труда
12.2 Характерные черты «обучающейся организации»
12.3 Модель «Организации высоких достижений» (ОВД)
12.1 Общие тенденции и факторы изменений в организации труда
Основные факторы
Усложнение современного производства, рост образовательного и
профессионально-квалификационного уровня приводит к существенным
сдвигам в системе
ценностных ориентаций и трудовой мотивации
работников. Все больший интерес в постиндустриальной экономике
приобретают такие внутренние мотивы, как содержание труда, возможности
творчества, предпринимательства, инициативы, перспективы продвижения по
службе и повышения организационного статуса.
Среди основных факторов, оказывающих влияние на трудовую
деятельность людей можно выделить следующие:78
1. Активное внедрение новых технологий, автоматизация и
компьютеризация производства, повышение значимости инновационных и
креативных аспектов в бизнесе, вызывающие качественные изменения в
содержании труда. Традиционная технология постепенно уступает место
гибким производственным комплексам, наукоемкому производству.
2. Быстрое реагирование на потребности рынка, конкретного
потребителя и адекватное приспособление к изменяющимся условиям
конкуренции.
3. Сокращение продолжительности периода от появления идеи,
разработки товара до его выведения на рынок и реализации.
4. Сокращение издержек производства за счет оптимизации размеров
организации и уменьшения управленческого персонала.
78
Макарова И.К. Управление персоналом. М.: Юриспруденция, 2002. – С.146.
231
5. Переход от узкоспециализированного труда к коллективной
деятельности, когда на практике опровергается постулат тейлористской
модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли достигается
максимальным упрощением трудовых операций»; снижение роли
физического труда и повышение значения концептуальных навыков,
содержательной, творческой деятельности с проявлением инициативы,
предприимчивости, самостоятельности.
Таким образом, современный работник – это профессионал,
ориентированный на процесс, на задачу, на конкретного потребителя, а не
просто работник-исполнитель, сконцентрировавший свое внимание на
задании руководителя, на должностной инструкции, на «указаниях сверху».
Новая модель механизма управления персоналом может быть эффективной
только в том случае, если она опирается на современные формы организации
труда, которые побуждают работников к производительной, инновационной
деятельности, создают условия для самореализации и самоутверждения
людей как личностей.
Долгие годы (в период индустриализации или «эпоху модерна»)
совершенствование организации трудовых процессов основывалось на
функциональном подходе, заключавшемся в усилении узкой специализации,
развитии более углубленных навыков и опыта в выполнении специфических
обязанностей по конкретному профилю деятельности. Теоретической базой
традиционного подхода здесь является тейлоризм, согласно которому любая
задача разбивается на простые составляющие, каждая из которых может быть
выполнена одним рабочим при постоянном контроле сверху. Дробление
рабочих процессов и углубленной узкой специализации называется
процессом дифференциации. Наряду с этим процессом, в такой организации
присутствует объективная потребность в интеграции этих узких
специалистов и видов работ путем координации деятельности всех
структурных
специализированных
подразделений
и
специалистов
организации. (Это один из важнейших принципов управления, включенный
А. Файолем в его четырнадцать основных принципов эффективного
менеджмента). Необходимость дифференциации и, одновременно с этим,
постоянной интеграции работы подразделений и индивидуумов с целью
достижения совокупного организационного эффекта по выпуску продукции
с наименьшими затратами, привели к необходимости создания линейнофункциональных и линейно-штабных организационных структур, которые
отличались детальной регламентацией, жестким контролем, неприятием
творчества в работе («отсебятины»), поощрением исполнительства, четкой
дисциплины.
Но раздробленность, фрагментарность трудовой деятельности,
утомительный однообразный конвейерный ритм, задаваемый человеку
машиной, жесткая регламентация и бюрократический порядок в работе,
сдерживавших инициативу и творчество, вызывали недовольство характером
труда и трудовых отношений, ставили психологические барьеры при
232
внедрении инноваций. Следствиями такой организации труда явились: рост
абсентизма, снижение качества продукции, забастовки, высокая текучесть
кадров и другие негативные явления.
Поэтому в 60-70 гг. ХХ в. в развитых странах широкое распространение
получили «программы обогащения», гуманизации труда. Цель этих программ
– уничтожение монотонности и бессодержательности труда, объединение
разрозненных элементов работы в коллективную инновационную
деятельность. На фоне развития научно-технического прогресса, и особенно
– внедрения
в производство электронно-вычислительной техники,
производства все расширяющегося ассортимента продукции, а затем и
сферы услуг, классические линейно-структурные оргструктуры претерпевают
серьезные изменения. В них стали выделять («отпочковывать»)
подразделения,
наделяемые
значительной
самостоятельностью
в
обслуживании
нужд
потребителей
(продуктовый,
географический
принципы). В результате родились дивизиональные организационные
структуры. Для решения отдельных целевых задач в компаниях также стали
создаваться проектные и матричные организационные структуры. Во всех
этих преобразованиях был глубокий смысл: создавались условия для
«обогащения» трудового процесса, для предоставления людям возможности
максимального раскрытия своего профессионального и личностного
потенциала в достижении организационных целей, для быстрого
реагирования на меняющийся спрос, потребности рынка, вкусы, моду и т.п.
В эти же годы на Западе возникает острый интерес к теории и практике
групповой и командной работы. Позже, к началу 80-х гг., появляется
практика формирования такого управленческого феномена, как «Управление
проектами».
В СССР всегда уделялось внимание практике групповой работы и того,
что на Западе называли «командной работой». Существовала управляемая
государственной идеологической машиной мощная система воспитательной
работы, привносившая в массовое сознание ценности коллективизма,
сотрудничества, взаимопомощи, в противовес жесткой конкуренции и
индивидуализму работников
на предприятиях Запада. К примеру,
многочисленные ударные стройки 60-80-х гг. в СССР – это не что иное как
«Мир проектов», то, что относят
на Западе к категориям делового
менеджмента, называвшегося
«Управление проектами». У типичного
советского работника, прославляемого официальной пропагандой, «личное»
было на втором плане, а на первом – интересы производства. Государство как
всеобъемлющий собственник всех предприятий, работнику постоянно
недоплачивало. Развитием энтузиазма и трудового героизма оно стремилось
«закрыть»
многие
огрехи
централизованного
планирования,
распределительной системы и т.п.
В результате неудачно запущенного механизма «перестройки» в СССР и
развала всей прежней политической, экономической, социальной системы
государства,
распадом
хозяйственных
связей
и
деградацией
производственных организаций резко упали доходы населения. В условиях
233
роста социальной напряженности, разгула криминалитета, слабой
социальной защиты и несправедливой во многих случаях оплаты труда,
обозначился заметный рост отчуждения труда. Труд в производственной
сфере – в государственных, и в коммерческих предприятиях – потерял
привлекательность. В условиях социально-экономического кризиса
российские рабочие терпят монотонную, неинтересную, плохо оплачиваемую
работу, тем не менее, пытаясь добывать и таким образом средства к своему
скудному существованию.
В постперестроечный период на российских предприятиях у наемного
персонала стали преобладать «низшие» (первичные) потребности,
материальные мотивы стали преобладать над вторичными (высшими) –
духовными. Многие руководители современных российских предприятий не
приемлют «тонких» стимулирующих и мотивационных практик в работе с
наемным персоналом, культивируя обедненный мотивационный механизм
(«метод кнута и пряника», а иногда просто «кнута»).
Но сегодня становится очевидным, что через совершенствование
организации труда можно решить в современных российских организациях
две взаимосвязанные задачи: первая – удовлетворить технологические и
организационные требования стратегического развития фирмы, вторая –
удовлетворить потребности индивида с точки зрения его мотивации,
ценностей, устремлений. То есть, реформирование трудовой деятельности
является эффективным способом разрешения противоречия между резко
возросшим техническим и интеллектуальным потенциалом производства и
низким уровнем реализации потенциала работников, сковываемых жесткими
формами разделения труда и навязанным им условиями отчуждения от труда
и руководства предприятий.
Особенности групповой работы
Передовой зарубежный и отечественный опыт убеждает, что основой
современной организации труда в деловых организациях являются
комплексные самоуправляемые группы (бригады). Рабочие группы – это
сбалансированный состав работников, позволяющий эффективно решать
поставленные задачи. Групповая организация труда базируется на
следующих принципах:
1) небольшое количество людей, принадлежащих к различным сферам
функциональной деятельности;
2) ориентация группы на единую цель и общие подходы к ее реализации
в результате совместной деятельности;
3) автономность деятельности и самостоятельность принятия решений в
рамках компетенции и ответственности руководства для достижения
поставленной задачи;
4) замена жестких вертикальных связей бюрократического типа гибкими
горизонтальными связями, развитие самоуправления;
5) групповая мотивация на основе гибкой системы стимулирования в
зависимости от конечных результатов работы;
234
6) сильная организационная культура, основанная на взаимопомощи,
партнерстве, доверии, лояльности;
7) активная позиция руководителя – лидера группы;
8) комплиментарность социальных и профессиональных ролей в группе.
Современные отечественные рекламные, консультационные компании
сегодня являются наилучшей моделью организации групповой деятельности.
Большая часть работы в таких фирмах выполняется многофункциональными
рабочими группами, которые используют комплексное творчество для
удовлетворения нужд и конкретных потребностей. Сотрудники таких
компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты,
находят клиентов и создают систему сотрудничества с другими фирмами.
Функциональные подразделения в таких фирмах практически отсутствуют,
вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми
устанавливаются свободные деловые связи.
Хотя группы могут и порождать некоторые проблемы – например,
социальное иждивенчество (социальная лень, «фрирайдинг» – бесплатный
проезд) отдельных членов группы. Это происходит из-за двух причин:
индивидуальный вклад «социальных иждивенцев» менее заметен на фоне
группы; они предпочитают смотреть, как окружающие несут на себе
рабочую нагрузку. Но существует ряд мер, позволяющих справляться с
социальной ленью. Рекомендуется более четко определять роли членов
группы; подбирать задания каждому члену группы в соответствии с его
индивидуальными интересами; стараться повысить роль отчетности,
определив индивидуальный вклад индивида в деятельность группы и пр.
Работа в команде
Исследователи полагают, что есть отличия в жизнедеятельности
«рабочих групп» (или «автономных рабочих групп») и того явления, которое
стали называть в с конца 80-х гг. ХХ в «командной работой» («командой»).
Сходство между рабочей группой и командой заключается в росте
ответственности, полномочий и понимании того, что все члены группы
внесли свой вклад в ее достижения. Сторонники автономных рабочих групп
стремились к повышению качества условий работы посредством расширения
спектра рабочих заданий (углубление содержания работы) и обеспечения
соответствующих социальных условий для их выполнения. В понимании
«командной работы» (команды) акцент ставится на более высокое качество
выполнения работы, основывается на росте гибкости и коммуникации
внутри команд, большей ответственности за выполнение рабочих заданий и
преданности целям команды79.
79
Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тэйлор Стивен. Управление человеческими ресурсами.
М.: Дело и Сервис, 2004. – С.363-364.
235
В команде недопустима «социальная лень» («социальное
иждивенчество»). Каждый член команды несет ответственность за работу
всей команды, а не только за свою собственную (индивидуальную). Команда
стоит на первом месте, а индивид на втором. Все, что делает член команды,
должно служить задаче выполнения командных целей, а не индивидуальных
планов. Некоторые ученые считают, что команды помимо других
характерных свойств, состоят из людей с взаимодополняющими
квалификациями, совместно выполняющими лидерские роли и при этом
несущие ответственность друг перед другом. Люди в команде преданны друг
другу и целям команды. Причем преданность возникает, когда работники
принимают участие в определении способов достижения целей и имеют
полномочия принятия решений внутри команды, а не когда они зависят от
внешнего руководства.
Команды различаются организационно: временные, постоянные. Они
различаются по взаимозаменяемости членов и задачам, по широте задач или
функциям, выполняемым в команде. Многие свойства команд (и командной
работы) культивируют в системе менеджмента, называемого «управление
проектами». Виды команд: производственная бригада или бригада
обслуживания; кросс-функциональная управленческая команда; команда для
решения задач; функциональная команда
1)Производственная бригада или бригада обслуживания . Подобные
команды
часто называют самоуправляющимися командами или
самоуправляющимися рабочим бригадами. Как правило, им дается право
утверждать бюджет бригады, заказывать необходимые ресурсы в пределах
бюджета, организовывать необходимое обучение, выбирать новых членов
команды, планировать производство для выполнения поставленных задач,
составлять графики отпусков и работ за отсутствующих, распределять работу
внутри бригады.
2) Кросс-функциональные управленческие команды. Они отличаются от
предыдущего типа: их члены продолжают выполнять другие роли в
организации. Функциональные подразделения организации направляют
работников в проектную группу на условиях полной или частичной
занятости. В действительности многие такие команды могут быть
виртуальными – хотя их члены и работают в тесном сотрудничестве, но редко
собираются вместе. При создании кросс-функциональной команды
подразумевается, что каждый ее член приносит с собой знания своего
функционального подразделения и посвящает себя работе над совместным
проектом (продуктом), вырабатывая с другими членами команды общий язык
и преодолевая границы отделов. То есть, здесь используется матричная форма
командной работы.
236
3) Функциональные команды. Такие команды состоят из представителей
одного функционального подразделения. Например, секция профобучения в
службе персонала может быть названа командой по профподготовке;
персонал, отвечающий за продажи компьютеров в определенном районе
города или области, может быть назван командой по продажам в по данному
району, и т.д
4) Команды для решения проблем. Эти команды могут быть
функциональными или кросс-функциональными. Функциональные команды
часто существуют в виде «кружков качества», в которые работники
систематически собираются для решения проблем производства и качества.
Другие функциональные команды состоят из специально отобранных
людей, работающих над самым важным проектом отдела, подразделения.
Кросс-функциональные команды для решения проблем (в отличие от кроссфункциональных управленческих) создаются не для управления, а для сбора
и анализа данных для понимания характера проблемы, а также для решения
определенных проблем организации и существуют короткое время, до тех
пор, пока проблема не будет решена.80
Структурные изменения в организациях
Изменение структуры вызывает изменение роли и места работников в
организации, содержания их труда, системы взаимоотношений, как по
горизонтали, так и по вертикали. Если в традиционной иерархической
структуре управления все функции четко регламентированы, каналы
информации строго фиксированы, состав персонала, как правило, стабилен,
то в современных организациях, например, наблюдается процесс размывания
установившихся организационных рамок. Деятельность работников чаще
всего определяется не только директивами вышестоящего руководства и
рамками должностных инструкций, а целым рядом новых факторов,
отражающих характер деятельности организации как открытой системы.
Все больше расширяется проникновение рыночных механизмов во
внутрифирменную систему управления, оказывая воздействие на поведение
сотрудников, на их взаимоотношения с потребителями, партнерами,
поставщиками.
Сегодня появляются структуры организаций типа «перевернутой
пирамиды», когда «вымывается» среднее звено управления, а высшее
руководство обслуживает потребности линейных работников, которые
непосредственно работают с клиентами. Менеджеры по связи с клиентами
разрешают все проблемы по удовлетворению запросов потребителей, имея
80
Там же, с.366.
237
доступ к информационным системам, располагая соответствующими
полномочиями. В этих организациях руководители обеспечивают свой
персонал необходимыми ресурсами, анализируют конъюнктуру рынка,
занимаются обучением. Главным действующим лицом внутри организации
становится ее работник, а вне ее – потребитель. Такие структуры могут
использоваться там, где работают высоко квалифицированные специалисты,
способные действовать независимо и самостоятельно удовлетворять
потребности клиентов. Прежде всего это относится
к организациям
здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число
профессионалов,
работающих
самостоятельно,
при
поддержке
обслуживающего персонала.
Современные тенденции «заката» бюрократических организаций и
развития сетевых, и т.н. «обучающихся организаций» на основе
самоуправляемых
групп,
гибких
горизонтальных
структур,
межфункциональных квалификаций, оказывают прямое воздействие на
содержание труда, уровень компетентности и мотивации работников.
Влияние современных информационных технологий
В последние десятилетия совершенствование форм трудовой
деятельности связано с активным развитием информационных технологий и
компьютеризации всех сфер хозяйственной деятельности. Построение
локальных и глобальных телекоммуникационных сетей (особенно,
Интернета) меняет в целом систему управления деловой организацией, когда
на место бюрократии с присущими ей автократическим управлением,
иерархичностью, жестким разделением труда приходит во многих отраслях
экономики, так называемая «адхократия». Она характеризуется управлением
на основе участия, высокой степени свободы в действиях работников и их
высокой квалификации, творческого, инновационного подхода и высокой
степени ответственности за результаты своей деятельности, преобладанием
неформальных и горизонтальных связей в коммуникациях подразделений и
индивидов. Наиболее эффективен адхократический тип организации для
научно-внедренческих и опытно-конструкторских предприятий.
Широкое распространение в последние годы дистанционного типа
некоторых видов работ вне помещения фирмы предполагает оснащение на
дому у работника комплексного терминала, включающего компьютерную
систему, видеотелефон, факс и электронную почту, подключенную к
компьютерной сети предприятия. По одному из свидетельств, затраты фирмы
(США) на оборудование одного рабочего места в режиме телеработ
составляет в среднем 375 долларов в квартал. Но, по расчетам, для фирмы
это выгоднее, чем деятельность работника в условиях офиса (с учетом
административных расходов, коммунальных услуг и т.д.).
Разделение должностей и временная рабочая сила
Начиная с 90-х гг. на предприятиях развитых стран (и уже в России)
получает распространение и активно внедряются такие формы организации
238
трудовой деятельности, как разделение должностей, гибкая занятость, гибкий
рабочий день.
Разделение должностей – это действенный способ найма ценных
работников (чаще всего женщин с детьми) и закрепления их в штате, когда
они не могут или не хотят работать полный день. Каждый, кто работает по
принципу «разделения должностей» делит заработную плату, но при этом
имеет те же социальные блага, что и работники с полным рабочим днем.
Использование временной рабочей силы выгодно для реализации
конкретного проекта в ограниченном отрезке времени (периоде). Временные
сотрудники не числятся постоянно в штате и работают по краткосрочным
индивидуальным договорам (контрактам). Такая тенденция сокращения
состава постоянных сотрудников характерна для
творческих,
инновационных организаций.
Концепция интрапренерства
Эта концепция получила название от двух слов: «антрепренерство» –
предпринимательство и «интре» – внутренний. Суть данной концепции
заключается
в развитии предпринимательской активности внутри
организации,
которую
можно
представить
как
сообщество
предпринимателей, новаторов, творцов. В качестве интрапренеров могут
выступать инженеры, рабочие, ученые, менеджеры, которые не только
«генерируют» идеи, но и организуют их реализацию. Но главное, что
отличает
предпринимательскую
организацию,
это
формирование
предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления,
кадровую политику, стиль руководства.
Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное
самообучение, партнерство и доверие – все это побуждает работников к
самореализации, новаторству, сотрудничеству в рамках собственной
организации.
Еще одной важной особенностью интрапренерства является ориентация
на демократический, а не принудительный механизм управления,
базирующийся не только на опыте и интуиции предпринимателей индивидуалов, а на бизнес-стратегию фирмы и ее организационную
культуру.
Нацеленность менеджмента на развитие
внутрифирменного
предпринимательства потребует перестройки организационной структуры,
так как предпринимательские проекты, как правило, реализуются на основе
создания межфункциональных самоуправляемых групп. Например, в
структуре организации обособляются организационно-предпринимательские
единицы, венчурные группы, отделы нововведений, бизнес-инкубатоы,
деятельность которых не сковывается регламентированными полномочиями и
строгими
иерархическими связями. Им предоставляется свобода и
самостоятельность в производственной и экономической деятельности, право
распоряжаться определенной частью получаемой прибыли. В результате
предприятие можно рассматривать как совокупность автономных
самоуправляемых предпринимательских групп, независимых «мини-фирм».
239
Эти «мини-фирмы», с одной стороны, выступают как конкуренты в борьбе за
ограниченные ресурсы и укрепление собственных позиций внутри
организации, с другой – являясь частями целого, объединяются в борьбе с
внешними
конкурентами.
Таким
образом,
организационнопредпринимательские единицы связаны с разными функциональными и
линейными подразделениями фирмы для совместного участия в реализации
корпоративной стратегии, инновационных проектов.
Итак, важнейшее условие внутрифирменного предпринимательства –
это
создание
автономных
организационных
подразделений,
ориентированных на решение конкретных задач и материализацию новых,
подчас рискованных проектов, идей. Для этого данным подразделениям
предоставляется:
1)свобода в распоряжении финансовыми и материально-техническими ,
информационными ресурсами;
2)распоряжение частью прибыли от реализации удачного проекта.
Одной из актуальных задач
проблем интрапренерства является
измерение финансовых результатов. В том случае, когда проект полностью
независим, не пользуется производственными мощностями предприятия и
работает на внешний рынок, проблема измерения его прибыльности сводится
лишь к установлению приемлемо низких уровней отчислений на покрытие
корпоративных накладных расходов. Если же новая предпринимательская
единица пользуется услугами предприятия (например, сбытовой сетью), то
финансовые взаимоотношения со своими партнерами строятся на основе
трансфертных цен. При этом, если фирма заинтересована в поддержании
предпринимательского проекта, то трансфертные цены могут искусственно
занижаться административными методами со стороны руководства
предприятия.
В таблице 12.1 показано соотношение типов организационных структур
и особенностей управления человеческими ресурсами организаций:
Таблица 12.1
Типы организационных структур и особенности управления персоналом
Тип организационной структуры
Иерархические,
бюрократические
структуры (единоначалие и внешний
контроль)
Проектные,
матричные,
адаптивные
структуры (сочетание централизации с
децентрализацией)
Сетевые,
виртуальные
структуры
(сокращение среднего звена управления)
Принципы (особенности) управления человеческими
ресурсами
Вертикальные коммуникации «сверху вниз».
Узкая специализация.
Ограничение инициативы и самостоятельности.
Исполнительность
Горизонтальные, межфункциональные связи.
Коллективная групповая деятельность.
Партнерство и сотрудничество.
Ориентация на клиента.
Инициатива и ответственность.
Вовлечение в управление
Самоуправление и самоконтроль.
Горизонтальные и обратные связи.
Ориентация на потребителя, клиента.
«Политика вознаграждений»
240
12.2 Характерные черты «обучающейся организации»
Интерес к обучающимся организациям вырос в связи с необходимостью
поддерживать конкурентоспособность, так как обучение считается
единственным
способом
достигать
и
удерживать
конкурентное
преимущество. Некоторые зарубежные авторы считают, что «обучающаяся
организация» – это скорее «мечта», чем практическая программа, и дали ей
такое определение: «Это организация, которая способствует обучению своих
сотрудников и постоянно изменяется».81 И далее говорится, что, хотя
некоторые прагматичные определения обучающейся организации выделяют
индивидуальное обучение, поддержку обучения и саморазвитие, обучение в
организации значит больше, чем просто сумма индивидуальных обучений.
Только когда индивидуальное обучение воздействует на других и
взаимосвязано с другими работниками, тогда сотрудники организации учатся
вместе и постепенно начинают менять способы работы. Таким образом,
достигается взаимное изменение поведения, увеличивающее коллективное
сознание, а не только индивидуальное.
Выделяют три уровня обучения организации (см. рис.12.1)
Принципы
Интуиция
Правила
Поведение
РЕЗУЛЬТАТЫ
Одинарный виток:
«Совершенствование»
Двойной виток:
«Обновление»
Тройной виток:
«Развитие»
Рис.12.1 Три уровня обучения организации82
81
Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тэйлор Стивен. Управление человеческими ресурсами. –
М., 2004. – С.327.
82
Там же, с. 330
241
Особенности обучающейся организации
Существует множество подходов к описанию характерных особенностей
обучающейся организации. К примеру, некоторые авторы (ученый Педлер и
др.) выделяют 11 качеств обучающейся организации (см. рис.12.2).
Некоторые пояснения к рисунку:83
1) Разработка стратегии, ее реализация, оценка и совершенствование
специально формируются как средство для обучения. Процесс предполагает
обратную связь.
2) Политика организации формируется с участием всех работников.
Например, в японских компаниях перед принятием важных решений
проводятся широкие консультации внутри компании.
3) Для информирования работников используются новые технологии.
Оно необходимо, чтобы работники понимали, что происходит в компании.
4) Формирование процедур создания бюджета и бюджетного контроля
происходит таким образом, чтобы способствовать обучению.
5)Внутренний обмен означает, что все внутренние подразделения
организации являются поставщиками и потребителями по отношению друг к
другу и при этом сотрудничают друг с другом, а не конкурируют.
6) Деньги не являются единственным средством вознаграждения.
Рекомендуется обсуждать в коллективе альтернативные
способы
вознаграждения.
7) Опросы показали, что смогли приобрести знания менеджеры тех
организаций, где имелись проектные группы и временные структуры и где
поощрялось использование новых методов работы.
8) Существует необходимость сбора данных вне организации.
Работники, поддерживающие контакт с поставщиками, потребителями и
другим организациями, участвуют в сборе информации о внешней среде.
9) Межорганизационное обучение подразумевает проведение совместно
с потребителями и поставщиками обучения, исследований и разработок.
10) Атмосфера обучения должна стимулировать экспериментирование и
обучение на опыте.
83
Там же, с.331-333.
242
11) В организации должны быть условия для саморазвития работников
на всех уровнях. Для помощи индивидам в обучении должны быть созданы
системы наставничества, консультаций, обратной связи и т.д.
1. Подход к стратегии с точки зрения обучения
2. Участники в формировании политики
3. Информирование
4. Учет и контроль
5. Внутренний обмен
6.Гибкость системы вознаграждений
7. Вспомогательные структуры
8. Изучение внешней среды
9. Межорганизационное обучение
10. Атмосфера обучения
11. Саморазвитие для всех
Стратегия
Взгляд внутрь
Структуры
Взгляд наружу
Врзможности для обучения
ОБУЧАЮЩАЯСЯ
КОМПА
НИЯ
Рис.12.2 Схема обучающейся компании
Существует и другая версия обучающейся организации. Питер Сендж
выделяет пять параметров, необходимых для создания организации,
способной к обучению. Он называет их «дисциплинами»:84
1. Системное мышление. Понимание взаимосвязей, способность видеть
целое, а не часть, концентрирование внимания на процессах. Следует
учитывать последствия каждого действия для других частей организации.
2. Личное мастерство. Подчеркивается необходимость непрерывного
повышения квалификации и саморазвития каждого отдельного работника.
3. Модели мышления. Необходимо выявить, какие взгляды приняты в
организации. Принятый способ мышления может помешать восприятию
84
Там же, с.333-334.
243
новых идей, и его можно изменить, только если все будут понимать его суть,
а не когда он становится невысказанным, неосознанным.
4. Общие представления. Необходимо, чтобы сотрудники организации
имели общее представление о целях – это позволяет сломать барьер
недоверия.
5. Групповое обучение. Группы, или команды, – это микрокосмы в
организации, там встречаются люди с разными взглядами, что, по мнению
ученого, очень продуктивно.
Очевидно, что обучающуюся организацию нельзя создать за один
день и эту стратегию следует рассматривать как долгосрочную.
12.3 Модель «Организации высоких достижений» (ОВД)
Типичное порождение качественно нового современного менеджмента
для постиндустриальной экономики – модель «Организации высоких
достижений» (ОВД). Она описана Дж. Шермерорном и его соавторами85 (см.
рис.12.3).
ВЫСОКО
ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
(Организация высоких достижений)
Вовлеченность сотрудников
Самоуправляющиеся рабочие команды
Менеджмент тотального качества
Организационное научение
Интегрированные производственные технологии
Рис. 12.3 Пять элементов высокоэффективной организации
По подобной модели выстраивается работа огромного числа
современных предприятий постиндустриального мира. «Организация
высоких достижений создается таким образом, чтобы развивать лучшее в
людях и получать постоянные результаты. …Вместо того, чтобы обращаться
с людьми как с заменяемыми элементами непрерывно изменяющихся
85
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е изд. / пер с англ. под ред. Е.Г. Молл.
– СПб. : Питер, 2004.– С.46-64.
244
временных союзов, организация высоких достижений ценит людей выше
всего.
…Основой
организаций
высоких
достижений
служит
интеллектуальный капитал».
Авторы
указывают,
что
для
максимального
использования
интеллектуального капитала организации высоких достижений часто
формируют работы вокруг ключевых процессов – создают рабочие группы
внутри этих процессов. А в отношении человеческих ресурсов они проводят
политику, направленную на повышение гибкости, навыков, знаний и
мотивации сотрудников. Одновременно с этим, особенностью организаций
высоких достижений является использование меньшего количества уровней
менеджмента.
Происходят и определенные изменения в самих способах деятельности
менеджеров, которые придерживаются
наименее директивного стиля
руководства и делают упор на обучении, интеграции деятельности различных
рабочих групп и облегчении их деятельности, чтобы те смогли лучше
выполнять свою работу и удовлетворять запросы потребителей.
Вовлеченность сотрудников – это количество решений, принятие
которых делегируется работникам. Участившееся
использование
вовлеченности сотрудников вытекает из понимания тех выгод, которые она
может принести для выполнения работы. Исследования показывают, что
продуктивность работников и различные аспекты их удовлетворенности
деятельностью повышаются по мере возрастания степени вовлеченности.
Самоуправляемые рабочие команды – это команды или рабочие группы,
которые уполномочены принимать решения, касающиеся планирования,
производства и оценки работы. Во-первых, не вызывает сомнений важность
опыта и знаний сотрудников, а во-вторых, по мере уменьшения размеров и
реструктурирования организаций для повышения конкурентоспособности
непрерывно
растет потребность в сотрудниках, способных к
самоуправлению.
Интегрированные производственные технологии делают основной упор
на гибкости производств и обслуживания и включают в себя систему
планирования работы и информационную систему. Ключевыми аспектами
интегрированных производственных технологий обычно являются система
«точно в срок» производства продукции или услуг; максимальное внедрение
компьютеров в процесс разработки продукции или услуг, контроль
оборудования в ходе производственных процессов; интеграция функций
предприятия.
Организационное научение – это способ, с помощью которого
организации адаптируются к окружающейся среде и собирают информацию,
необходимую для дальнейших изменений. Потребность в таком научении
возникает потому, что традиционные организации с иерархической
структурой не всегда успешно предвосхищают изменения окружающей
обстановки или распространяют информацию среди подразделений,
занимающихся изготовлением продукции, маркетингом и инжинирингом.
245
Менеджмент тотального качества (TQM – total quality management).
Организация и все ее члены озабочены высоким качеством, постоянным
улучшением и удовлетворением потребителей. Слово «качество» здесь
означает, что все задания выполнены правильно с первого раза. Кроме того,
требуется непрерывное улучшение на каждом рабочем месте. Менеджмент
тотального качества требует: рабочие должны действовать непосредственно
влияя на потребителей и клиентов; действия линейных руководителей
нижнего и среднего звена должны направляться на поддержку рабочих; топменеджеры должны четко формулировать миссию и задачи организации,
намечать стратегию и использовать соответствующие ресурсы.
Исходя из описаний данной модели, основные особенности
организационной культуры «Организации высоких достижений» (ОВД) мы
можем представить следующим образом (см. таблицу 12.2).
Для российских управленцев представленная модель объективно
представляет значительный интерес по следующим соображениям:
С начала кардинальной перестройки в России (распад СССР, смена
политического режима и форм собственности) сформировались, вполне
спонтанно, модели управления (менеджмента), свойственные раннему
периоду индустриального развития западной экономики (эпохи модерна).
Сработал синергетический эффект саморазвития и самоорганизации в
условиях множественных детерминирующих импульсов, во многих
отношениях неустойчивой и агрессивной внешней среды.
Таблица 12.2
Организационная культура промышленного предприятия
типа «Организация высоких достижений» (ОВД)
Основные
ценности
базовые
- «Философия общей судьбы»;
- работа на общую результативность фирмы в заботе об интересах потребителя
продукции, услуг;
- готовность работы в структуре автономных групп (коллективизм на базе
индивидуальной ответственности);
- благоприятный морально-психологический климат;
- благоприятные условия работы: оснащение рабочих мест, охрана и
безопасность труда;
- высокая оплата труда (различные формы материального и морального
стимулирования);
- возможность профессиональной самореализации;
Общая характеристика
типа
культуры
организации
- сочетание типов: «рыночной» (главенствующая), «кланово-иерархической» и
«адхократической»;
множественное
субкультурное
разнообразие
(по
национальному,
религиозному, гендерному , профессиональному и др. признакам)
- использование ситуационного подхода в руководстве организацией как
социальной системой;
- культивирование управленческих стратегий «персонал-ресурс», «управление
человеческими ресурсами», управление компетенциями персонала в
достижении высокой эффективности технологического, экономического
социального управления предприятием;
- использование мотивационных стратегий в работе с персоналом на основе
базовых ценностей, типа «Y» и «Z»
Особенности
управленческих
стратегий и культуры
руководителей
лидеров организации (в
т.ч., топ-менеджеров)
246
Соответственно и организационная культура в России приобретает
черты, свойственные периоду раннего индустриализма, когда не
существовало
или
только
начинало
формироваться
трудовое
законодательство, была низка роль государства и общественности (прежде
всего в лице профсоюзов) в налаживании социально-трудовых отношений, в
рамках приемлемой для наемных работников социальной справедливости. Не
был еще придуман и хотя бы сколько-нибудь развит институт социального
партнерства для цивилизованной (мирной) защиты интересов работодателя, с
одной стороны, и наемных работников – с другой. Отсутствовали и
демократические начала в управлении персоналом, который рассматривался в
прежней механистической организации как «персонал-издержки» и
управление им велось преимущественно авторитарными методами, при
высокой дистанции власти и дифференциации в оплате труда, и
мотивационных стратегиях типа «метод кнута и пряника», и т.п.
В постсоветской России (90-х гг. ХХ в. – начало XXI в.) формируется
двухуровневая культура: «культура начальников» и «культура подчиненных».
При заметной дегуманизации сферы управления персоналом, на фоне
разрушения значимых ранее базовых ценностей культуры советского
периода, наемные работники пребывают в ситуации культурной
дезадаптации, утери прежних смысложизненных ориентаций, состоянии
внутренней тревоги от обстановки сильной неопределенности внешней
среды и т.п. Низкая оплата труда, неудовлетворительные условия (оснащение
рабочих мест, охрана труда многое другое). Смысложизненные ориентации
наемных работников скатились на примитивный уровень базовых
потребностей в выживании. И даже организационная культура
отечественного корпоративизма пока пребывает в стадии «негативного
корпоративизма».
Все эти и другие обстоятельства противоречат логике достижений
научно-технического
прогресса
и
социального
развития
постиндустриальных (или информационных) обществ.
Отсюда и вытекает вывод: рассмотренная выше модель «Организации
высоких достижений» (ОВД) вполне могла бы быть весьма органичной
российской культуре. Социальный потенциал этой модели при определенных
условиях может быть активно воспринят формирующейся российской
организационной культурой, поскольку в этой модели многое соответствует
российской ментальности, в том числе и базовым ценностям культуры
советского
периода
(коллективное
взаимодействие
сотрудников,
информационный обмен, вовлечение сотрудников в дела организации и
развитие самоуправленческих начал в группах). Эта модель, в частности, не
ориентирует и на сугубо
индивидуалистический менталитет, на
конфронтацию между работниками и
руководителями предприятия.
Напротив, она в значительной степени ориентирована на соблюдение
социальной справедливости, включает в себя (неявно) и развитую систему
247
социального партнерства, как современный институт и механизм мирного
разрешения возможных социально-трудовых конфликтов для
защиты
интересов работников и работодателя.
Конечно же, подобная модель (как социокультурный комплекс в целом),
требует серьезного внимания к освоению ее культурных форм в современных
российских условиях, которые необходимо активно преобразовывать.
Во-первых, для освоения практики «менеджмента тотального качества» и
«интегрированных производственных технологий» необходимо поработать
над качественным обновлением материально-технической базы, в том числе –
насыщением компьютерной техникой. Тем самым – качественно пополнить
вещественно-энергетический уровень (потенциал) организации. Наряду с
этим, потребуется
провести серьезные мероприятия по анализу всех
технологических процессов на базе Международной стандартизации (ISO 9000), разработать новые нормативно-регламентирующие документы
(стандарты, технологические карты и инструкции) по ведению всех
технологических процессов, операций и потоков ресурсного обеспечения (т.е.
оптимизировать
организационно-функциональный
уровень
производственной организации).
Во-вторых,
необходимо организовать изучение персоналом всей
системы технологической документации и правил взаимодействия
исполнителей и руководителей по ведению обновленных процессов,
разработать и внедрить адекватную систему оплаты труда и стимулирования
персонала, контроля и самоконтроля. Здесь речь идет об изменениях в
информационном уровне организации.86
В-третьих, необходимо активное нарабатывание практики социального
партнерства, при одновременном значительном повышении оплаты труда и
создании условий для повышения качества труда и уровня жизни в целом.
В - четвертых, – одна их самых сложных проблем – необходимость
серьезного финансирования предприятий, поскольку требуется обязательная
модернизация материально-технической базы и технологии производства.
Именно финансовый фактор на сегодня – это самое проблемное звено в
переводе российских предприятий в режим функционирования «организации
86
Условно выделяемые «уровни организации» относятся к «принципу минимального универсума»,
предложенного красноярским ученым В.Г. Немировским и группой его единомышленников
(«постнеклассическая социология»). См. об этом: Немировский В.Г., Невирко Д.Д., Гришаев С.В.
Социология: классические и постнеклассические подходы к анализу социальной реальности: учебное
пособие. – М. : Росс. гумм. ун-т, 2003. – 557 с.; также в монографии: Логвинов А.М. Менеджмент и
организационная культура российских промышленных предприятий в 1960-2005 гг. (кросскультурный
анализ). – Красноярск, 2006. – 600 с.
248
высоких достижений», а не «плохие» руководители или «плохие» рабочие,
якобы «цепляющиеся за коллективизм, патернализм» и пр.87 Проблемы
финансирования (для необходимой модернизации) существуют и для
категории «народных предприятий», рассмотренных нами выше, и для всех
остальных. Поэтому в нынешних сложных «квазирыночных» российских
условиях здесь трудно вести речь о гармоничном (рефлексивном) управлении
и его высокой результативности.
Резюме
Новая модель механизма управления персоналом может быть
эффективной только в том случае, если она опирается на современные
формы организации труда, которые побуждают работников к
производительной, инновационной деятельности, создают условия для
самореализации и самоутверждения людей как личностей. Эволюция
организации управления трудовыми процессами привела от узкой
специализации и дифференциации трудовых процессов (начиная с 1920-х гг.)
к программам «обогащения и гуманизации труда» (1950-1970 гг.), а затем и
«групповой» и «командной» формам организации труда.
В СССР был накоплен значительный опыт использования этих методов и
подходов. Передовой зарубежный и отечественный опыт убеждает, что
основой современной организации труда в деловых организациях являются
комплексные самоуправляемые группы (бригады). Рабочие группы – это
сбалансированный состав работников, позволяющий эффективно решать
поставленные задачи.
Есть отличия в жизнедеятельности «рабочих групп» (или «автономных
рабочих групп») и того явления, которое стали называть «командной
работой» («командой»). Сходство между рабочей группой и командой
заключается в росте ответственности, полномочий и понимании того, что все
члены группы внесли свой вклад в ее достижения. В понимании же именно
«командной работы» (команды) акцент ставится на более высокое качество
87
На примере уверенного освоения рыночных правил многих крупных предприятий,
особенно работающих на экспорт и имеющих достаточно удовлетворительное
финансирование для необходимых организационных трансформаций и адаптации к рынку,
мы видим, что прежняя советская организационная культура не является каким-то
ощутимым барьером в необходимых изменениях. Линейный персонал (руководители) и
рабочие быстро привыкают к новым технологиям ведения производства и работы с
клиентами, в том числе, мирятся с явным технократическо-бюрократическим отношением
к персоналу со стороны топ-менеджеров.
249
выполнения работы, в связи с ростом гибкости и коммуникации внутри
команд, большей ответственностью.
Виды команд: производственная бригада или бригада обслуживания;
кросс-функциональная управленческая команда; команда для решения задач;
функциональная команда.
Концепция интрапренерства получила название от двух слов:
«антрепренерство» – предпринимательство и «интре» – внутренний. Суть
данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности
внутри организации, которую можно представить как сообщество
предпринимателей,
новаторов,
творцов.
Важной
особенностью
интрапренерства является
ориентация
на демократический, а не
принудительный механизм управления, базирующийся не только на опыте и
интуиции предпринимателей - индивидуалов, а на бизнес-стратегию фирмы
и ее организационную культуру.
«Обучающаяся организация» – это организация, которая способствует
обучению своих сотрудников и постоянно изменяется. Выделяют три уровня
обучения: 1) совершенствование, 2) обновление и 3) развитие.
Модель «Организации высоких достижений» включает пять элементов
менеджмента: 1) вовлеченность сотрудников; 2) самоуправляющиеся рабочие
команды;
3)
организационное
научение;
4)
интегрированные
производственные технологии; 5) менеджмент тотального качества.
Вопросы для повторения
1. Какие внутренние мотивы в труде вызывают все больший интерес в
постиндустриальной экономике в целях наращивания эффективности
работы?
2. Назовите основные факторы, оказывающие влияние на трудовую
деятельность. Почему они так значимы (поясните)?
3. Дополните фразу: «Современный работник – это …».
4. Каким образом происходило совершенствование организации трудовых
процессов в эпоху модерна (индустриализации)?
5. Что такое «обогащение труда», и к какому периоду времени эволюции
экономик развитых стран оно относится?
6. Почему
родились дивизиональные, проектные и матричные
организационные структуры, и что обозначают названия этих структур?
7. Почему и когда появился такой специфичный менеджмент, как
«управление проектами»?
8. Какие процессы произошли в трудовой сфере СССР после
перестроечных катаклизмов начала 1990-х гг.?
9. Какие две взаимосвязанных задачи можно решить в современных
российских условиях через совершенствование (реформирование)
организации труда?
10. Каковы принципы и особенности групповой работы (назовите
несколько принципов)?
250
11. В чем состоят особенности работы в команде?
12. Назовите виды команд.
13. Что понимается под термином «организационная структура в виде
перевернутой пирамиды»?
14. Влияние современных информационных технологий на повышение
эффективности труда?
15. Что такое «разделение должностей» и «временная рабочая сила»? Как и
для чего они используются?
16. О чем гласит «концепция интрапренерства»?
17. В чем заключается (в самом общем виде) условие
успешного
внутрифирменного предпринимательства?
18. Чем характерны в управлении современные сетевые, виртуальные
организационные структуры?
19. Что такое «обучающаяся организация»?
20. Назовите три уровня обучающейся организации, поясните смысл
каждого уровня.
21. Назовите несколько наиболее важных, на ваш взгляд, качеств
обучающейся организации.
22. Какие пять параметров (по П. Сенджу) характерны для обучающейся
организации?
23. Что вы знаете о модели «организации высоких достижений»? Назовите
пять важнейших элементов подобной организации.
24. Почему модель «организации высоких достижений» объективно
представляет интерес для российской экономики?
Часть II. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Тема 13 Формирование и развитие команды проекта
13.1 Общие понятия
13.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования
эффективной команды
13.3 Основные подходы формирования и примерный состав команды
13.4 Основные характеристики формируемой команды
13.1 Общие понятия88
Понятие термина «проект»
88
Приводим по: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное
пособие / Под общ. Ред. И.И. Мазура. 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.
251
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых
имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей
перед специалистом. В самом общем виде проект (англ. projekt) – это “чтолибо», что задумывается или планируется, например, большое предприятие»
(толковый словарь Webster).
Проект может рассматриваться как некоторая задача с определенными
исходными
данными
и
требуемыми
результатами
(целями),
обуславливающими способ ее решения. Проект заключает в себя замысел
(проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в
процессе реализации результаты (см. рис. 13.1).
ПРОЕКТ
ПРОЕКТ
Замысел
(проблема, задача)
Средства реализации
(решения)
Цели реализации
(результаты, решения)
Рис.13.1 Основные элементы проекта
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как
процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии
ряда ограничений и механизмов (см. рис. 13.2).
В современном понимании проекты – то, что изменяет наш мир:
строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научноисследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой
организации, разработка новой техники и технологии, создание кинофильма,
развитие региона и т.д.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ограничения:
Финансовые
Нормативно-правовые
Этические
Окружение
Логистические
Методы активизации
Время
Уровень качества
Косвенные воздействия
252
ПРОЕКТ
Вход:
потребности
Выход:
Удовлетворенные потребности
•
•
•
•
Обеспечение:
Люди
Знания
Инструменты и техника
технология
Рис. 13.2 Проект как процесс перехода системы из исходного состояния
в конечное
При организации работы над проектом необходимо решить две главные
задачи:
- формирование команды проекта;
- организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации
могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен)
организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции,
степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.
Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими
функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории)
участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы,
проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты,
лицензиары, финансовые институты – банки.
Наконец, существует команда проекта, возглавляемая руководителем
проекта – менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе –
проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, в проекте
могут быть и другие участники.
Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая,
чем команда проекта.
Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами.
Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением
проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его
структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его
замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его
завершения распускается.
Количество людей в команде определяется
объемом работ,
предусмотренных
проектом.
Как
правило,
лидеры
(менеджеры)
функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и
составляют команду управления проектом.
253
Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов
группы; члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют
возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости
некоторые роли членов команды могут совмещаться.
Организационная
структура
команды
проекта
раскрывает
взаимоотношения участников проекта внутри команды.
Существует два основных принципа формирования команды для
управления проектом:
Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик
(кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы,
которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и
подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.
В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель
от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.
Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат
сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников
проекта.
Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во
главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные
представители всех участников проекта для осуществления
функций
согласно принятому распределению зон ответственности.
Система управления командой проекта включает:
1) организационное планирование;
2) кадровое обеспечение проекта;
3) создание команды проекта;
4) осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов
проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды
проекта,
использует
стили
руководства,
методы
мотивации,
административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах
жизненного цикла проекта. На рис. 13.3 показана структура системы
управления командой проекта.
Суть команды – в осознании значимости цели, общей для всех ее членов,
которой проникаются все члены команды, верят в ее достижимость; в ее
миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации
взаимодополняющих навыков (компетенций), составляющих три категории:
- технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;
- навыки по решению проблем и принятию решений;
- навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика,
активное слушание и т.д.);
Команда обладает такими существенными признаками, как:
- внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля
и санкций;
254
- групповые ценности, на основе которых формируется чувство
общности в команде и создается общественное мнение;
- собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
- групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды
общими целями и задачами деятельности;
- стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,
возникающих между людьми в ходе решения общих задач;
- закрепление определенных традиций.
Команда – это самостоятельный субъект деятельности, который может
быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров,
характерных для социальной группы.
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
Формирование
и развитие команды
Организация
деятельности команды
Управление
персоналом команды
Формирование организационной структуры
Формирование зон ответственности и полномочий
Назначение проект-менеджера и менеджеров на ключевые посты
Организационное развитие команды
Организация совместной деятельности
Формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры
Организация коммуникаций и офиса команды
Организация принятия решений
Организация совещаний
Организация переговоров
Стратегия управления персоналом
Кадровое планирование
Развитие кадров:
- обучение;
-повышение квалификации;
-переподготовка;
-деловая карьера
Система мотивации, стимулирования и вознаграждений
Социально-психологическая работа:
-льготы;
-социальная защищенность;
-конфликты
Кадровый учет
Управление рабочим временем
Рис.13.3 Структура системы управления командой проекта89
89
255
13.2 Основные принципы и организационные аспекты
формирования эффективной команды
Команда проекта – это управленческая команда. К основным факторам,
определяющим принципы формирования команды относятся:
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется
для его
реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта –
одна из главных в образовании команды.
Специфика проекта определяет:
- формальную структуру команды, которая утверждается руководством;
- ролевой состав;
- перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены
команды;
- сроки, этапы, виды работ по проекту.
Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта
должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав
команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты,
специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.
2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится
на внешнюю и внутреннюю.
Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах.
Внутренняя среда, или организационная культура самой команды,
включает такие характеристики:
- принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
- способы распределения власти;
- сплоченность и связанность членов команды;
- характерные способы
организации и протекания командного
взаимодействия (командных процессов – координации, коммуникации,
деятельности по
разрешению конфликтов и принятию решений,
налаживанию внешних связей);
- организация ролевого распределения.
3.
Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя
или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются
на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности,
определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как
повышение у подчиненных способности
к самоорганизации и
самоконтролю. Наиболее адекватный лидер – тот, кто может руководить
Там же, с.543.
256
другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека,
способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания
рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма
сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего
контроля и независимости команды. Менеджер должен быть гибким,
уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на
статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
При реализации проекта специфика управления командой заключается в
том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной
организацией. Соответствующая организационная форма должна быть
индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании
команды могут возникнуть два варианта:
1. Проект реализуется в рамках предприятия (организации) –
например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или
диверсификации его деятельности и пр. при этом имеются три
возможности:
а) Работа над проектом
как дополнительная задача в рамках
повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в
обычный ритм работы. Руководство организации определяет собственного
руководителя проекта, который в рамках организационной
схемы
одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом
дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный
доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он
также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.
б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках
оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при
комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение
работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в
команде проекта имеет однозначный приоритет пред иерархическими и
дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры
подразделений предприятия. Проект находится под патронажем
непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти
и отдельные члены команды проекта) полностью или частично
освобождаются от своей обычной деятельности.
в) Смешанные формы – назначается освобожденный от иных видов
деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта,
привлекаются опытные специализированные сотрудники, которые, однако,
одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся
ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может
сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при
назначении сотрудников для этого проекта.
(На практике и, прежде всего, на средних предприятиях часто
преобладают смешанные формы).
257
2. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации),
т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных
организаций.
Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного
предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам,
крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под
конкретный проект создаются специфические структурные образования, как
правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.
13.3 Основные подходы формирования
и примерный состав команды
Основные подходы к формированию команды
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
- целеполагающий (основанный на целях);
- межличностный;
- ролевой;
- проблемно – ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам
команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных
отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение
группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно ролей; предполагается , что роли членов команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия
ролей.
Проблемно – ориентированный подход (через решение проблем)
предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой
специалистов в рамках команды, имеющих общие
организационные
отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие
процедур решения командных проблем и затем достижение главной
командной задачи.
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и
преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу
же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует
эффективно работать само руководство или менеджер.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные)
командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и
общекомандного климата.
258
В активной стадии процесса формирования команды выделяются
четыре основные цели:
- изменение набора целей или приоритетов;
- анализ и распределение способа работы;
- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей
последующей деятельности:
- улучшаются руководство и качество принятия решений;
- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону
большей открытости);
- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и
разумная кооперация среди всех членов команды.
На рисунке 13.4 приведена модель формирования эффективной команды
проекта.
ВХОД
ПРОЦЕСС
РЕЗУЛЬТАТ
- Характеристики проекта
- Окружение проекта
- Ресурсы проекта
- Риски проекта
Структурирование:
- работ;
- полномочий и ответственности,
- бизнес-процессов
Требования:
- к индивидуальным и профессиональным качествам команды,
- к командным бизнес-процессам,
- к офису команды,
- к коммуникациям проекта
Потенциальные кандидаты в члены команды
- Формирование организационной структуры команды;
- Создание офиса проекта;
- Выбор проект-менеджера и ключевых менеджеров;
- Закрепление зон ответственности и полномочий
Команда основных менеджеров, начало работ
Запуск проекта
- Организация совместной деятельности;
- Организация коммуникаций;
- Организация службы управления персоналом;
- Формирование кадрового состава;
- Формирование организационной и деловой культуры
Работоспособная команда проекта
- Ход реализации проекта;
- Дестабилизирующие ситуации
- Принятие решений;
- Организационное, профессиональное и деловое развитие команды
Реализация
проекта
259
Рис. 13.4 Модель формирования эффективной команды проекта
Команда проекта – это управленческая структура, в состав команды
управления входят специалисты, являющиеся по сути деле менеджерами по
своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером
проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура
команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 13.5).
Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)
В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий,
занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный
полномочиями в области принятия решений по конкретным видам
деятельности.
Контракты:
Администратор контрактов
Закупки-поставки ресурсов:
Менеджер по закупкам и поставкам
Планирование проекта:
Инженер проекта
Качество:
Менеджер по качеству
Персонал:
Менеджер по персоналу
Финансы и бухгалтерия:
Менеджер по финансам
Координация:
Менеджер-координатор по проекту
ПРОЕКТ - МЕНЕДЖЕР
Коммуникации:
Менеджер по коммуникациям
Администрирование:
Администратор проекта
Рис.13.5 Примерный состав команды проекта90
Роль менеджера проекта в формировании и организации работы
команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти
все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь
предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду
вперед. При успешном завершении проекта возникшее чувство
90
Там же, с.551.
260
удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной
деятельности.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные
трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает
наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих
процессу становления команды, являются:
- нечеткость целей;
- нехватка открытости и конфронтация в команде;
- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
- плохое техническое оснащение.
Роль проект-менеджера в планировании деятельности команды. В ходе
планировании
работы
команды
проект-менеджер
должен
четко
сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе
всех функциональных секторов команды для эффективного использования
выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов
команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной
работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий
коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие
взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их
информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж
проекта.
Существуют три основных элемента для повышения эффективности
труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:
1) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое
время является важнейшим элементом производительной работы;
2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на
конечный результат;
3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах,
как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать
положительные моменты в конкретных ситуациях.
Менеджеры
должны
научиться
устанавливать
приоритетные
направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на
нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.
Роль проект – менеджеров в управлении проектом в целом
Менеджер проекта должен:
- быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
- организовывать, координировать и контролировать ход работ по
проекту;
- целесообразно распределять работы по проекту между членами
команды проекта;
- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для
эффективной и своевременной его реализации;
261
- контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить
за изменениями по проекту;
- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью
мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения
конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.
Требования к инженеру проекта
Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта,
процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и
времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям.
В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем
проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя
проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.
Инженер проекта контролирует и координирует:
- разработку календарных планов выполнения работ и использования
ресурсов проекта;
- закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
- выполнение работ по проекту;
- завершение проекта.
Требования к администратору проекта
Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью
команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта,
обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами,
оборудованием.
Требования к администратору контрактов
Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и
завершение контрактов с участниками проекта, в том числе, с
проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по
проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой
проекта специалистами.
Требования к менеджеру по закупкам и поставкам
Этот менеджер отвечает за выбор поставщиков работ, услуг по проекту,
организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные
виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта,
относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует
выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в
случае нарушения сроков.
Требования к менеджеру по персоналу91
91
Более детальные требования и обязанности к менеджеру по персоналу команды приведены в другом
разделе данного учебного пособия (тема 15).
262
Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает
следующие вопросы:
- привлечение необходимых для реализации проекта человеческих
ресурсов;
- обучение и повышение квалификации персонала;
- оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед
командой проекта целей;
- вознаграждение персонала.
Требования к менеджеру по качеству
Этот менеджер отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные
с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям
Этот менеджер отвечает за целесообразное и эффективное
осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в
том числе за информационные, программные системы, компьютерное и
телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и
поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.
Требования к менеджеру по финансам
Менеджер по финансам является важной фигурой в команде проекта. Он
осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением
денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование
проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок
ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.
Требования к менеджеру-координатору
Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных
проектов, в которых организуются большие команды проекта с
функциональными
группами,
деятельность
которых
требуется
контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших
проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.
В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности,
которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным
областям деятельности. Например, в случае сложного строительного объекта,
такого, как магистральный
трубопровод большой протяженности со
сложными наземными сооружениями, могу выделяться менеджеры по
регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по
специфическим видам работ и пр.
13.4 Основные характеристики формируемой команды
Основными характеристиками команды являются:
1) состав;
263
2) структура;
3) групповые процессы.
Состав – совокупность характеристик членов команды, важных для
анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой
состав и т.д.
Например, группы (команды) могут быть:
- гомогенными – по возрасту, квалификации;
- гетерогенными – по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д. Эти
группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения,
необходимых для решения проблем.
Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать
вместе.
«Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой
тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает
трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».92
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых
отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных
отношений в ней. Выделяют структуры:
- предпочтений,
- власти,
- коммуникаций.
Группы, члены которых обладают сходными потребностями,
оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются
между собой.
К симтомам несовместимости относятся:
- замкнутость членов группы;
- открытая враждебность;
- борьба за контроль и доминирование нескольких членов групп над
остальными.
Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем
собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в
дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут
растрачиваться впустую – на улаживание конфликтов».93
К групповым процессам относятся такие показатели динамики:
- развития;
- сплочения группы;
92
Шермерорн Дж., Хайт Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – 8-е изд./ Пер, с англ.
под ред. Е.Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004. – с.218.
264
- группового давления;
- выработки решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человек в
команде, включает:
- систему групповых ожиданий;
- систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в
отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и
правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно – ролевые отношения отражают систему взаимосвязей,
складывающихся в группе. Каждый человек
занимает определенное
положение в группе:
- по вертикали – руководство и подчинение;
- по горизонтали – сотрудничество.
Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через
систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с
его положением в группе. Статус – эти о относительный ранг, престиж,
положение человека в группе.
Статус может обуславливаться разными факторами и их сочетаниями:
возраст, служебное положение, профессия (квалификация), образование,
производительность труда, положение (и авторитет) в других группах.
Конгруэнтность статуса – подразумевает соответствие статуса
человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность
статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили
руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и
опыту работников. В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа
команды будет недостаточно эффективной.
Роли и ролевая динамика
Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена
команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются
с
проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены
команды определяют роли и справляются с ними.
Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку
неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек
должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах
неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу
может иногда привести к непониманию.
93
Там же, с. 219.
265
Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают
выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться по
каким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении,
пробелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и
т.д.).
Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии
удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые
ожидания, которые противоречат друг другу.
Ролевые переговоры – это один из способов управления ролевой
динамикой в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в ходе
которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого
относительно других людей.
Нормы команды (группы)
Нормы – это правила или стандарты поведения членов группы
(команды). Они представляют собой идеи и представления о том, как следует
вести себя ее членам. Их можно рассматривать как стандарты поведения.
Типы норм, оказывающих положительное и отрицательное воздействие
на группы и организации:
- Нормы организационной и личной гордости. К примеру, существует
традиция: люди защищают компанию, если окружающие ее несправедливо
критикуют. (Это положительная норма).
«В нашей компании они всегда стараются лишить нас преимуществ»
(отрицательная норма).
- Нормы успеха: «В нашей команде люди всегда стараются работать
хорошо» (положительная норма).
«В нашей команде нет смысла упорно трудиться, никто так не делает»
(отрицательная норма).
- Нормы оказания поддержки и помощи: «Люди в нашей команде
(организации) являются внимательным слушателями и всегда стараются
заметить идеи и мнения других людей» (положительная норма).
«В нашей организации (группе) человек человеку волк и думать надо
только о собственной шкуре» (отрицательная норма).
- Нормы усовершенствования и изменения: «В нашем отделе люди
всегда стараются делать все как можно лучше» (позитивная норма).
«Здесь люди привязаны к старым способам работы, даже если те
утратили свою полезность» (негативная норма).
Семь шагов к позитивным нормам:
1.Демонстрируйте положительную роль своим примером.
2.Проводите собрания для того, чтобы прийти к согласию по поводу
целей.
3.Выберите членов группы, которые могут выполнить работу.
4.Обеспечьте поддержку и обучение членам своей группы.
5.Подкрепляйте и вознаграждайте желательное поведение.
6. Проводите собрания для обсуждения результатов выполнения работы.
266
7.Про собрания по планированию усовершенствований.
Сплоченность команды
- Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает
возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она
оказывает.
- Сплоченность обычно выше, если члены группы сходны друг с другом
по возрасту, установкам, потребностям, биографии.
- Она сильнее в маленьких по размеру группах, члены которых уважают
компетентность и знания друг друга, преследуют одни и те же цели и
выполняют взаимосвязанные задания.
- Сплоченность возрастает, если группа изолирована от окружающих,
когда переживает или успешное выполнение работы, или кризис.
Хотя сплоченность группы хороша для ее членов, она может оказывать
либо положительные, либо отрицательные воздействия на организацию в
целом. Это зависит от того, насколько сплоченность соответствует нормам
производительности (см. рис. 13.6).
Высокая
СПЛОЧЕННОСТЬ ГРУППЫ
Низкая
Низкая
производительность
(Худшая ситуация)
Высокая
производительность
(Лучшая ситуация)
Умеренная или низкая производительность
Умеренная
производительность
Негативные
Позитивные
Рис.13.6 Влияние сплоченности и конформности94 по отношению к
существующим нормам на производительность группы.
94
Конформность (conformity) (в психологии) поведение, управляемое давлением группы.
Группы имеют нормы, которые члены соблюдают ради сохранения ее целостности.
Ученые различают два типа конформности:
а) интериоризация – мнение группы принимается и становится внутренним для членов
группы (тождественным); б) подчинение – согласие во внешнем проявлении, но при
внутреннем расхождении. (Большой толковый социологический словарь / Д. Джерри, Дж.
Джерри. – М. : ВЕЧЕ-АСТ, 1999. – С. 328-329).
267
Пояснения к рисунку. На рисунке показано воздействие основного
правила в групповой динамике на производительность: чем сплоченнее
группа, тем выше степень конформности по отношению к существующим
нормам.
Если в сплоченной рабочей группе или команде нормы
производительности являются позитивными, то возникающая конформность
по отношению к ним будет оказывать положительное воздействие на
выполнение задания и чувство удовлетворенности работников. Это
наилучшая ситуация из всех.
Однако если в сплоченной группе существуют отрицательные нормы
выполнения работы, та же самая сила комформности порождает наихудшую
для организации ситуацию. Хотя члены команды
достаточно сильно
мотивированы на поддержание групповых норм, организация страдает от
плохого выполнения работы.
Между этими крайними полюсами лежит широкий спектр ситуаций, при
которых недостаток
сплоченности не приводит к конформности по
отношению к принятым нормам. Чем меньше уровень сплоченности, тем
менее предсказуемо ее воздействие на нормы; производительность при этом,
скорее всего, упадет до низких или средних показателей.
Как ослабить или усилить сплоченность команды (см. табл. 13.1).
Таблица13.1
Меры по сплочению или ослаблению сплоченности команды
•
•
•
•
•
•
•
Как ослабить сплоченность
Создать разногласия
Повысить гетерогенность
Увеличить размер команды
Усилить конкуренцию в рамках самой
команды
Вознаграждать индивидуальные достижения
сделать команду более открытой для других
команд
Распустить команду
•
•
•
•
•
•
•
Как усилить сплоченность
Достичь согласия
Повысить гомогенность
Сделать команду меньше по размерам
Усилить
конкуренцитю
с
другими
командами
Вознаграждать коллективные результаты
Изолировать от других команд
Сохранить команду
13.5 Эффективность команды проекта
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть
специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с
позиций: а) профессиональной деятельности по проекту и б)
организационно-психологического климата деятельности.
а) В профессиональном отношении эффективность – это, прежде всего,
нацеленность команды на конечный результат, инициатива и творческий
подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность
268
на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение
возникающих проблем дополняют ее характеристику.
б) С позиций организационно-психологического климата эффективной
можно назвать такую команду, в которой:
- неформальная атмосфера;
- задача хорошо понята и принимается;
- ее члены прислушиваются друг к другу;
- обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены;
- выражают как свои идеи, так и чувства;
- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на
голосовании большинства.
При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет
свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности
своих членов. На рис.13.5 представлена модель формирования команд. Она
включает описание:
- характеристик задачи,
- рабочей структуры,
- индивидуальных характеристик, командных характеристик,
- командных процессов,
- процессов формирования команд,
- изменений в команде, командной деятельности,
- индивидуальных изменений.
Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с
запланированными
характеристиками
как
показатель
командной
деятельности. Существуют и другие внутрикомандные результаты, к
которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление
новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых
знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на
улучшение командной деятельности. См. рис. 13.5.
Зарубежные ученые, на основе исследований значительного числа
эффективно действующих команд, выяснили: что же отличает успешную
команду, каковы стимулы успешности, а также каковы
препятствия
95
(барьеры) в достижении эффективности (см. рис. 13.7).
95
Пинто Дж. К. Управление проектами / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер,
2004. – С.297-298.
269
Внешняя социальная, политическая и экономическая среда
Организационная среда
Управленческий стиль руководства
Стимулы и препятствия
Характеристики команды
Эффективность работы команды
Рис.13.7 Переменные для анализа эффективности команды
Используя приведенную на рис.13.6
модель как рамочную, можно
понять, что же отличает успешную команду от не успешной. Стимулы – это
факторы, которые положительно влияют на выполнение проекта. Например,
интересная работа или умелое руководство) и которые воспринимаются в
качестве таковых. Они положительно влияют на деятельность команды.
Напротив, препятствия или барьеры – факторы, которые неблагоприятно
влияют на команду (например, неясность целей или недостаток ресурсов) и
таким образом мешают успешной работе.
Можно выделить шесть стимулов в наибольшей степени
увеличивающих эффективность работы команды:
- наличие профессионального интереса и стимула к работе;
- признание достигнутых результатов;
- хорошие межличностные отношения;
- надлежащее техническое
обеспечение и хорошее руководство
командой;
- высокая квалификация сотрудников;
- возможности для профессионального роста.
Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:
- неясные цели проекта и направления его реализации;
- недостаточные ресурсы;
- борьба за власть и конфликты;
- незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;
- низкий уровень безопасности труда;
- изменение целей и приоритетов.
Результаты практических исследований, считают ученые, позволяют
сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной
корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и
эффективностью работы группы – с другой, говорит о том, что руководители
должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия
членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает
решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения
проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической
компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь
для успешного руководства проектными командами требуется владеть
270
широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные
системы организационной поддержки.
Резюме
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как
процесс перехода из исходного состояния в конечное который и реализует
команда и участники проекта. Проект может реализовываться в рамках
предпрития (организации) или вне рамок одного предприятия.
Основные подходы к формированию команды: целеполагающий,
межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный.
Существуют достаточно четкие основные требования к членам
управленческого звена команды: к менеджеру проекта (проект-менеджеру),
инженеру команды, администратору проекта, администратору контрактов,
менеджеру по закупкам и поставкам, менеджеру по персоналу команды,
менеджеру по качеству, менеджеру по коммуникациям, по финансам и
менеджеру-координатору.
К основным характеристикам команды относятся состав, структура,
групповые процессы.
В команде важно правильное распределение ролей и наличие норм
поведения, сплоченность для формирования эффективной команды.
Система управления командой проекта включает: организационное
планирование; кадровое обеспечение проекта; создание команды проекта;
осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта
для эффективного хода работ и завершения проекта
Выделяются шесть стимулов, в наибольшей степени увеличивающих
эффективность работы команды, и шесть наиболее часто встречающихся
барьеров, снижающих эффективность.
Вопросы для повторения
1. Поясните значения термина “проект».
2. Какие две самых главных задачи следует решить при организации
работы над проектом?
3. Кто такие участники проекта и команда проекта – в чем разница
между этими понятиями?
4. Назовите и кратко охарактеризуйте два основных принципа (варианта)
формирования команды для управления проектом.
5. Какие действия включает в себя система управления командой
проекта?
6. В чем заключается суть команды?
7. Назовите три категории навыков (компетенций) необходимых для
успешного функционирования команды.
8. Существенные признаки (характеристики) команды (назвать несколько
наиболее важных, на ваш взгляд).
9. Назовите основные подходы к формированию команды проекта.
10. Какие последствия имеет целесообразное формирование команды ?
271
11. Назовите примерный состав команды по управлению проектом
(перечислите названия должностей).
12. Основные требования к проект-менеджеру?
13. Основные требования к менеджеру по персоналу?
14. Основные требования к менеджеру по коммуникациям?
15. Основные требования к менеджеру по финансам?
16. Основные требования к менеджеру – координатору?
17. Какие характеристики команды относятся к основным?
18. Что означает термин «гомогенная команда»?
19. Что означает термин «гетерогенная команда»?
20. Как влияет разнообразие членов группы (команды) на управленческую
деятельность ее организаторов? Какие возможности дает разнообразие
членов группы?
21. Каковы симптомы несовместимости членов группы (команды)?
22. Какие показатели групповой динамики команды относятся к групповым
процессам?
23. Что означают «статусно-ролевые отношения» членов команды, как они
организованы?
24. Что понимается под «конгруэнтностью статуса»?
25. Что такое «роль»?
26. Поясните понятия: «ролевая неопределенность», «ролевый конфликт»,
«ролевые переговоры».
27. Поясните значение понятие «нормы команды» и назовите основные
типы норм.
28. Что такое «сплоченность» команды (группы).
29. Что такое «конформность» членов команды (группы.
30. Какова взаимосвязь между факторам сплоченности и конформности в
команде, влияющая на эффективность группового взаимодействия?
31. Какими управленческими действиями можно усилить сплоченность?
32. Какими управленческими действиями можно ослабить сплоченность?
Для чего это бывает нужно делать?
33. Назовите основные факторы, определяющие принципы формирования
команды проекта.
34. Два основных варианта формирования команды?
35. Какими характеристикам можно обозначить эффективную команду
проекта?
Тема 14 Организация эффективной деятельности команды проекта
14.1.Групповая и межгрупповая динамика команды
14.2 Организация совместной деятельности команды проекта
14.3 Организационная культура команды
14.4 Принятие решений в команде
272
14.1 Групповая и межгрупповая динамика команды
Эффективная команда (группа) достигает высокого уровня выполнения
заданий, удовлетворенности своих членов и командной жизнеспособности.
Для любой формальной группы, например, производственной бригады, это
подразумевает ежедневное выполнение норм производства продукции. Для
временной, например, целевой группы (команды) разрабатывающей новую
стратегию, это может означать представление новой политики организации
руководителю компании в установленный срок и т.д. И такие группы
обладают долгосрочным потенциалом для их работы.
Эффективные группы обладают потенциалом синергии (т.е. эффектом от
совместной деятельности членов группы, действующей в одном
направлении).96 С возникновением синергетического эффекта группа может
сделать гораздо больше, чем позволяют индивидуальные способности ее
членов:
- Групповая синергия необходима, чтобы
организация стала
конкурентоспособной и смогла добиться долгосрочной
высокой
производительности в современном динамичном мире.
- Группы создают обстановку, в которой люди обучают друг друга,
обмениваются профессиональными навыками, знаниями «секретами»
профессии.
- В группе общими усилиями поддерживают, развивают и практически
используют различные инновационные предложения отдельных членов
группы.
- В группе идет обмен информацией, осуществляется поддерживающее
участие друг к другу, люди предостерегаются от ошибок и пр.
- Группы могут обеспечивать чувство уверенности в своих силах.
Но группы могут порождать и проблемы, например, социальное
иждивенчество (социальная лень отдельных членов группы).
Социальная поддержка – это тенденция, заключающаяся в том, что на
поведение человека в группе влияет присутствие остальных ее членов.
Теория социальной поддержки утверждает, что работа в присутствии
окружающих создает эмоциональную активацию или возбуждение,
стимулирующее
поведение
и
влияющее
таким
образом
на
производительность. Причем вктивация оказывает положительное
96
См. об этом подробнее: Социологический энциклопедический словарь. На русском,
английском, немецком, французском и чешском языках. /Ред-координатор Г.В. Осипов. –
М. : ИНФРА-М–НОРМА, 1998. – С.319.
273
воздействие, если человек является мастером своего дела и здесь
возбуждение от внимания окружающих ведет к дополнительным усилиям в
работе, улучшению результатов.
Групповая динамика – это способ, посредством которого члены группы
совместно трудятся над переработкой вводимых ресурсов (это еще одна
основа групповой эффективности). Она базируется на интеракциях (т.е
межличностных и коммуникативных контактах), деятельности и отношениях
членов группы, на ожидаемых и возникающих способах совместной работы.
(Отношения включают в себя чувства, установки, убеждения, ценности,
разделяемые членами группы).
Межгрупповая динамика – это силы, действующие между двумя и более
группами (в том числе, сотрудничающими и конкурирующими друг с
другом).
Организации и менеджеры прикладывают много усилий для того, чтобы
избежать негативных последствий межгрупповой динамики и в то же время
извлечь пользу из ее положительных сторон. Например, можно переключить
внимание конкурирующих групп на общую цель или на общего «врага»,
организовывать прямые переговоры, вознаграждать именно групповую
работу и активное сотрудничество в достижении организационных целей и
т.п.
В своем жизненном цикле группы (команды) проходят через различные
стадии, причем каждая из них характеризуется своими собственными
проблемами в управлении:
1) На стадии формирования в группах возникают управленческие
проблемы, связанные с вхождением людей в группу.
2) На стадии «бури» в группах возникают управленческие проблемы,
связанные с ожиданиями и статусом.
3) На стадии нормирования, или начальной интеграции, в группах
возникают проблемы, связанные с управлением отношениями между членами
группы и выполнением заданий.
4) На стадии исполнения, или общей интеграции, в группах возникают
проблемы, связанные с дальнейшим улучшением деятельности и
самообновлением.
5) На стадии перерыва в группах возникают проблемы, связанные с
завершением деятельности и роспуском групп (команд).
Основы групповой эффективности см. в рис. 14.1.
ВВОДИМЫЕ РЕСУРСЫ
- Цели, задачи;
- Средства;
- Вознаграждения;
- Технология;
- Разнообразие членов группы;
- Размер группы.
ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ СТАДИИ
274
- Групповые процессы;
- Способ совместной
работы членов группы
КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ
Выполнение задания;
Удовлетворение членов группы;
Жизнеспособность группы.
Работа
Рис. 14.1 Основы групповой эффективности
14.2 Организация совместной деятельности команды проекта
Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках
коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Существуют различные типы совместной деятельности.
1) Совместно-взаимодействующий тип характеризуется:
- обязательностью участия каждого в решении общей задачи,
- интенсивность труда исполнителей примерно одинакова,
- особенности их деятельности определяются руководителем и, как
правило, мало изменчивы.
Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда
каждого из участников.
Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей
деятельности, характерны:
- высокая ориентация на коллективные цели,
- приверженность авторитету лидера,
- ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности),
- на традиционные способы поведения.
Для участника организации с подобным типом технологии характерна
высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет
изгнание из группы себе подобных.
2) Совместно-последовательный тип отличается
от совместно
индивидуального временным распределением, а также порядка участия
каждого в работе. Последовательность в работе предполагает, что в начале в
работу включается один участник, затем второй, третий и т.д. Особенности
деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования
средства в результат, характерных именно для этого участка
технологического процесса.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом
деятельности характерны:
- высокая технологическая дисциплинированность,
- следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях и
правилах, других нормативных документах.
3) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что
взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из
275
исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности
задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией
каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в
оговоренном виде и в определенное место.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности
характерны:
- высокая инициативность,
- пассионарность,
- ориентация на результат и индивидуальные достижения. (Такие
специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности,
склонны самостоятельно разрабатывать способы
достижения цели и
способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной
конкурентности).
4) Совместно-творческий тип деятельности. Подобный тип
зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или
творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую
уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям.
В этих коллективах создается особый тип деятельности – сотворчество,
когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового.
Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников
процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения
собственной профессиональной компетентности за счет участия в
коллективной деятельности.
Участникам совместно- творческой деятельности свойственна
ориентация на профессиональное развитие.
Участники совместно-творческого типа деятельности обладают:
- ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами
разных областей,
- гибкостью смены позиций,
- ориентацией на индивидуальное развитие.
Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной
ценностью становится достижение нового знания, создание условий для
индивидуального развития, уважение прав каждого.
В таблице 14.1 приведен пример организации совместной деятельности :
Таблица 14.1
Организация совместной деятельности
Процесс
Целевые процессы
Инициирование
деятельности
Поиск информации
Сбор мнений
Предоставление
информации
Проработка
мнений
и
вариантов
Координирование
Поведение члена группы
Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановке и решению проблем,
новую организацию материала
Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет ее другим членам группы
Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет ценности или идеи
Предоставляет группе факты или обобщения, предлагает свой опыт в решении
проблем или их иллюстрировании
Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует судьбу предложений и
решений
Разрешает противоречия между идеями членов группы, суммирует информацию и
276
решения для составления целостной картины жизни группы и эффективности ее
деятельности
Обобщение
Подводит итоги обсуждения и уточняет решения группы
Поддерживающие процессы
Поощрение
Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается особой душевностью,
хвалит других за идеи и решения, дает, как правило, положительные оценки людям
Обеспечение
Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в решении проблем,
участия
регулирует и проводит совместные обсуждения
Установка
Устанавливает критерии для группы по содержанию деятельности, процедурам,
критериев
этическим и моральным нормам; напоминает группе о необходимости соблюдения
критериев
Исполнительность
Следует решениям группы, иногда внося в процесс исполнения свои идеи
Выражение чувств Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на события,
группы
идеи, решения в организации, поддерживает связь группы с другими работниками
организации
Необходимо добавить, что в период советской истории индустриализма
(1920-1980 гг.) во всех сферах народного хозяйства, науки и культуры широко
применялись совместно взаимодействующий и совместно-творческий типы
деятельности.97
14.3 Организационная культура команды
Общие понятия об организационной культуре
Один из известных исследователей организационной культуры
американский ученый Э. Шейн полагает, что организационная культура
может быть охарактеризована как набор приемов и правил решения
проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил,
оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти
правила – отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа
действия, анализа и принятия решений, когда члены организации не
задумываются об их смысле, рассматривая их как изначально верные. «Если
определенные представления были некогда приняты нами, то они обычно не
97
Об этом более подробно можно узнать из литературы (различных документальных
источников, публицистики, мемуаров, художественных произведений, фильмов, учебников
и учебных пособий) той поры. В частности, в СССР раньше, чем на Западе, стали
использовать в практическом плане возможности организации коллективного труда на
принципах командной, совместно-творческой деятельности для решения самых разных
задач: как на уровне отдельных организаций, так и отраслей народного хозяйства,
развития территорий (в том числе, территориально-производственных комплексов).
Вспомним, к примеру, «ударные строительные объекты» – КАТЭК, Красноярскую и
Саяно-Шушенскую ГЭС, в целом «Программы развития производительных сил в
Красноярском крае» (1970-1980 гг.) и многое другое.
277
вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными настолько,
что представляются
чем-то, находящимся
на уровне подсознания,
неосознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы
склонны защищать их, поскольку эмоционально связаны с ними»
Американский ученый Э. Шейн предложил рассматривать организационную
культуру по трем уровням.98
Первый уровень «поверхностный» или «символический» - На этом уровне легко
обнаружить вещи и явления, но не всегда удается их расшифровать и объяснить в
терминах организационной культуры.
Второй уровень – «подповерхностный» - изучению подвергаются ценности и
верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти
ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит
более осознанный характер.
Третий уровень – «глубинный» - включает базовые предположения, которые трудно
осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этих
аспектах. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение
людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие
организационную культуру.
Соответственно тому, на каком из указанных уровней сосредоточивается внимание
исследователя, можно говорить о делении организационных культур на субъективные и
объективные.
Субъективная организационная культура проистекает из разделяемых работниками
образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия
организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне
личности. Сюда включаются элементы организационной символики, особенно ее
духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формирования
управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем,
поведения в целом.
Объективная организационная культура связывается обычно с физическим
окружением, создаваемым в организации, соответствующими «вещными» символами:
зданиями, оборудованием, цветовыми решениями и объемом пространства, социальными
объектами (медицинские, спортивные и пр.)
Выделяют также уровни контекстов культуры – высокий и низкий.
Культура высокого контекста – культура, в которой информация подается в
неявной форме и понятна только тем, кто имеет опыт пребывания в данной
культурной среде. Культура низкого контекста – культура, в которой между
индивидами постоянно поддерживается определенная психологическая
дистанция, а потому информация, которую вы хотите донести до ее
субъектов, должна носить открытый характер.
98
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб. : Питер,
2002. – С.30-31, 35-43.
278
В концепции П. Харриса и Р. Морана (1991) целостный подход находит современное
воплощение и включает в содержание организационной культуры десять характеристик:
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят
сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их
внешнее проявление; в одни случаях независимость и творчество
выражаются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
2) коммуникационная система и язык общения (использование устной,
письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации
разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон,
используемые аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от
отраслевой,
функциональной
и
территориальной
принадлежности
организаций);
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие
униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики,
прически и т.п.) отражают наличие множества микрокультур;
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых
мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий
внутри или вне организации; наличие дотаций на питание; периодичность и
продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или
отдельно и т.п.);
5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень
точности и относительности времени у работников: соблюдение временного
распорядка и поощрение за это; способ использования времени);
6) взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и
полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и
протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений,
получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое
плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении
определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности
сохраняются;
8) вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, в успех, в
свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.,
отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и
морали);
9) процесс развития работника и научения (бездушное или осознанное
выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры
информирования работников; подходы к объяснению причин и т.п.);
10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и
ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота
рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение;
продвижение по работе и т.д.).
279
Организационная культура выполняет важные социальные функции. В
отечественной и зарубежной литературе существуют различные подходы к
их выделению. Одним из наиболее обоснованных представляется подход,
реализованный в работе В.А. Спивака99. Выделяются следующие функции
организационной культуры:
- социально-творческая функция организационной культуры: воспроизводство
лучших элементов существующей организационной культуры, создание новых ценностей;
- оценочно-нормативная функция: оценка реального поведения человека, группы, в
организации с действующими нормами поведения (мы говорим о позитивных и
негативных действиях, гуманных или бесчеловечных, прогрессивных или консервативных
и т.д.);
- познавательная функция: познание и усвоение организационной культуры,
осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь
коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность;
- смыслообразующая функция: организационная культура влияет на мировоззрение
человека, зачастую ценности организации превращаются в ценности личности, либо
вступают с ними в конфликт;
- коммуникационная функция: через ценности, принятые в организации, нормы
поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их
взаимодействие;
- рекреативная функция: восстановление личностного потенциала работника в
процессе участия в культурной деятельности организации возможно лишь в случае
высокого нравственного потенциала организационной культуры и причастности работника
к ней и разделения ее ценностей.
Организационная культура команды
В самом общем плане, организационная культура команды – это
интегральная характеристика команды проекта как организационной
структуры, включающая такие элементы:
- система ценностей,
- образцы поведения,
- способы оценки результатов,
- типы управления.
Команда проекта выступает как единый организм и объект
управленческой деятельности. Организационная культура является мощным
стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду
проекта на общие цели и результаты.
К основным характеристикам
организационной культуры любой
команды относят такие специфичные особенности:
- осознание своего места в команде;
99
Спивак, В.А. Корпоративная культура. – СПб. : Питер, 2001. – С. 13-15.
280
- ценности и нормы поведения;
- обычаи деловой практики деятельности;
- коммуникационная система и культура общения;
- критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
- правила неформальных отношений;
- сложившиеся в команде привычки и традиции;
- взаимоотношения между людьми;
- трудовая и деловая этика.
Тип управления – это характеристика того, как принимаются
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления)
управленческие решения. Типы управления должны соответствовать
организационной культуре команды проекта и, следовательно, особенностям
персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин
неэффективности управления – рассогласование между этими параметрами
организации.
Можно выделить ряд типов управления (см. в табл.14.2).
Таблица 14.2
Связь организационных культур, управленческих форм
и типов совместной деятельности100
Тип совместной деятельности
Совместно-взаимодействующий
Совместно-индивидуальный
Совместно-последовательный
Совместно-творческий
Управленческая форма
Коллективистская
Рыночная
Бюрократическая
Демократическая
Диалоговая
Рычаг управления
Авторитет
Деньги
Сила
Закон
Знания
Характеристики типов управления
1) Первый тип характеризуется коллективистской управленческой
формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером
коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует
органической организационной культуре, при которой сотрудники
организации являются послушными исполнителями, включенными в
семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае –
авторитет руководителя.
2) Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой.
При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами
100
Там же, с. 559.
281
рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным
рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует
рассмотрению персонала как субъекта рынка руда. Руководитель будет
казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим
сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более
выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая
управленческая форма соответствует предпринимательской организационной
культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники,
ориентированные на такое
повышение в должности, которое будет
сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и
соответствующий рост уровня вознаграждения.
3) Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой
формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим
руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается
силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого
воздействия (приказов, наказаний). Такого типа управленческая форма
характерна для бюрократической организационной культуры, которая
характеризуется
наличием
технологически дисциплинированных
сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
4) Относительно новый для рыночной экономики тип управления
характеризуется
демократической
управленческой формой. Этот тип
управления связан с использованием закона как главного рычага управления.
Для подобной организационной культуры характерно присутствие
профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение
результата (например, получение новых знаний), с другой стороны,
стремящихся к собственному профессиональному развитию.
Достижение подобных целей в группе, включающих разно
ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут
установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы
должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов
законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав
меньшинства.101
101
В СССР большое значение придавалось, в этой связи, не нормативно-регулирующим
механизмам на основе правовых документов (законов), а своду этических норм и
положений, сформулированных в «Моральном кодексе строителей коммунизма» (1961 г.),
содержащих, по сути дела, этические нормы и правила поведения, свойственные
известным христианским заповедям.
282
5) В последнее время исследователи рыночной экономики стали
упоминать еще один новый, только возникающий
тип управления,
характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа
управления характерна распределенность управленческих функций, которые
могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном
участии всех субъектов управления. Основная
его особенность –
использование в качестве главного рычага управления – знаний.
Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без
использования знаний множества различных профессионалов, обладающих
своими специфичными представлениями и фактами, описывающими
управляемую реальность.
Для современного периода реформации российского общества, когда
произошла заметная дегуманизация управления наемными работниками
практически во всех отраслях экономики, особо актуальной задачей является
возвращение к
использованию совместно-взаимодействующего и
совместно-творческого типов управления. Именно эти типы управления и
соответствующей организационной культуры могут способствовать наиболее
полной реализации трудового, творческого потенциала членов команды
работников. Причем эта задача приобретает еще большую актуальность,
когда речь идет о формировании эффективно действующих команд в
системе управления проектами, поскольку совместно-индивидуальный и
совместно-последовательный
типы
управления
применительно
к
ментальности (национально-культурным особенностям) россиян чаще всего
будут менее продуктивны (или будут эффективными лишь в каких-то
краткосрочных, экстремальных периодах).
14.3 Принятие решений в команде
Принятие решений – это основной вид управленческого труда. И для
достижения высокой эффективности работы команд удачные решения имеют
огромное значение.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, действие,
направленное на разрешение проблемной ситуации. Любое управленческое
решение является результатом управленческой деятельности менеджера и
представляет собой творческий процесс содержательного преобразования
информации о состоянии объекта в управляющую информацию.
В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная
классификация управленческих решений (см. в табл.14.3).
Таблица 14.3
Классификация управленческих решений
Классификационный
признак
По
сроку
действия
последствий
По частоте принятия
Виды решений, характеристики видов
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- краткосрочные
- разовые;
- повторяющиеся
283
По широте охвата
По форме подготовки
По сложности
По
жесткости
регламентации
По условиям и способам
принятия решения
- общие;
- специализированные
- единоличные;
- групповые;
- коллективные
- простые;
- сложные
- контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей,
предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения;
- структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей,
предоставляя возможность проявления инициатив при решении только
второстепенных по значимости вопросов;
- алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность
исполнителей, практически полностью исключая инициативу с их стороны.
организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения
его должностных обязанностей по реализации поставленных перед
организацией целей, в том числе:
запрограммированное
решение,
которое
предполагает
наличие
ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в
пределах направлений, заданных проектом;
незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями
внутренне не структурированными или сопряженными с известными
факторами;
- интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на
ощущении его правильности;
- основанное на суждениях решение – это выбор, сделанный на основе знаний
или прошлого опыта;
- рациональное решение
обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.
В организации жизнедеятельности команды, связанной с реализацией
того или иного проекта, используются все перечисленные виды решений, но
применительно к каждому конкретному проекту, сфере деятельности,
складывающейся ситуации. Проект-менеджеру и остальным менеджерам
команды необходимо обладать знаниями и опытом принятия управленческих
решений применительно к условиям проекта и складывающимся ситуациям
(использование ситуативного подхода).
Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда
этапов, представленных в табл. 14.4.
Таблица 14.4
Последовательность формирования решений
Этап
формирования
1.Постановка
производственной
задачи
2.Выявление
ограничений
и
обоснование
критериев
для
принятия решения
3.Определение
альтернатив
Содержание этапа
Анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения
дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев
Выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых,
материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие
определенных и сути ограничений законодательных актов, этических норм),
которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление
источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных
вариантов
Разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
284
4.
Сравнение
и
оценка альтернатив
5.Выбор наилучшего
решения
6.Реализация
решения
7.Контроль
исполнения
Оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а
также общих положительных последствий
Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
Принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных
исполнителей
Установление обратной связи между управляющей и управляемой системами,
позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но недостатки
самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины
Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и
принятия решения, большое значение имеет среда принятия решения,
влияние социальной группы, коллектива, а также
черты личности
руководителя. Решения могут приниматься
индивидуально или с
использованием группового подхода.
Принятие решений в группах имеет большое значение для позитивного
сплочения команды и повышения эффективности в реализации основных
целей и задач. Э. Шейн считает, что на практике в группах решения
принимаются чаще всего следующими методами:
- методом отсутствия обратной реакции;
- по правилам старшинства;
- по правилам меньшинства;
- по правилам большинства;
- методом консенсуса;
- методом единодушия.
1)Вынесение решения методом отсутствия ответной реакции.
Выдвигается одна идея за другой, но это не влечет за собой никакого
обсуждения. Какая-то идея все же берется (принимается), остальные же
отбрасываются благодаря отсутствию обратной реакции, а не критической
оценке.
2)Принятие решений по методу старшинства. Лидер (руководитель)
принимает решение за всю группу. Это может происходить с обсуждением
или не сопровождаться дискуссией.
3) Принятие решений по правилу меньшинства. Два или три человека
оказываются в состоянии доминировать и направлять группу на принятие
выдвинутого проекта решения. (Метод здесь может быть таков: «Кто-нибудь
возражает? Нет? Ну, тогда переходим к следующему вопросу»).
4)Правило большинства. Это наиболее распространенный способ
принятия решений, особенно при проявлении разногласий. После подсчета
голосов у одних людей возникает ощущение «победителей», у других –
«побежденных». Это может мешать реализовывать решение.
5)Метод консенсуса – когда большинство членов группы одобряют
(поддерживают) решение. Этот метод не требует единодушия. Необходимо
лишь, чтобы все несогласные члены группы почувствовали, что им
предоставили слово, что их мнение услышано.
6)Метод единодушия – это зачастую идеальный случай группового
решения.
285
Потенциальные достоинства принятия групповых решений. Они
включают в себя большой объем доступной информации и обеспечивают
более высокий уровень понимания и заинтересованности членов группы
(команды).
К потенциальным недостаткам принятия групповых решений относятся
социальное давление, ведущее к конформизму, а также необходимость
тратить много времени. В ситуациях серьезных проблем, кризисов
организации, сочетают разную степень применения (сочетания)
индивидуальных и групповых решений.
«Групповое мышление» представляет собой тенденцию некоторых групп
утрачивать способность критической оценки ситуаций, а значит и к
принятию наиболее продуктивных для организации (команды) решений.
Существует
множество
методов
повышения
креативности
(творческости) при принятии решений в группах: «мозговой штурм»,
«номинальный групповой метод», «метод Дельфи» и другие методы.
Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в
которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке
определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности
менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В
обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха
каждой из имеющихся альтернатив.
Существенное
значение при принятии решения имеет культура
менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая
оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие
сотрудников.
В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям,
входят:
- эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение
достижения поставленной цели организации;
- экономичность, которая предполагает
обеспечение достижения
поставленной цели с наименьшими затратами;
- своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое
решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием
решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты
(в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими
факторами). По происшествии времени решение может устареть и потерять
смысл в будущем;
- обоснованность решения, под которой
понимается наличие
доказательств его достоверности и обязательности;
- реалистичность, которая предполагает возможность его реального
осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам
коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны,
вызывают разделение мнений исполнителей.
286
Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют
методы доведения принятых решений до непосредственных участников
процесса реализации. Доведения решения до исполнителей целесообразно
начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и
подбора
исполнителей.
Выдача
задания
каждому
исполнителю
осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передавать
задачи исполнителям является решающим фактором обеспечения
эффективности принятого решения.
Причинами обычного невыполнения решений являются:
- недостаточная четкость формулировки решения;
- решение было сформулировано четко и ясно, но плохо усвоено
исполнителем;
- решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но
отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;
- решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим
все необходимые средства для его реализации, но отсутствовало внутренне
согласие исполнителя с данным решением. Возможно, исполнитель имел
свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.
Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы
проведения принятых решений
в жизнь, способность учитывать и
преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их
полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимодействия
между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают
контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.
В частности, в командах, имеющих небольшое количество членов,
решения уместно принимать чаще на уровне всей группы, предоставлять
членам команды возможность предлагать свои инициативные варианты
решений и тем самым вовлекать в процесс управления командой проекта, в
развитие самоуправленческих начал и самоконтроля за исполнением
решений.
Резюме
Группы могут оказывать помощь организациям, содействуя их членам в
повышении качества выполнения заданий и получения большого
удовлетворения от работы.
Синергия имеет место в тех случаях, когда группа может добиться
большего, чем ее члены в отдельности.
В жизненном цикле группы проходят через различные стадии,
характеризующимися своими собственными особенностями и проблемами в
управлении ими – стадии: вхождения в группу, «бури», нормирования,
исполнения, стадии перерыва.
Фундаментом групповой эффективности являются вводимые ресурсы,
цели, вознаграждения, технологии и т.п, а наряду с этим, – жизнеспособность
группы, способность успешно заниматься своей деятельностью, в том числе
взаимодействовать с окружающей средой.
287
Существуют типы деятельности групп: совместно-взаимодействующий,
совместно-последовательный,
совместно-индивидуальный,
совместнотворческий, характеризующиеся своими специфичными особенностями. Для
российской управленческой практики целесообразно обратить особое
внимание на развитие совместно-взаимодействующего и совместнотворческого типов деятельности, как наиболее перспективных и отвечающих
культурным традициям России.
На эффективность командной (групповой работы) влияют культурные
факторы, в частности, особенности организационной культуры организации и
самой команды. Организационная культура может быть охарактеризована как
набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней
интеграции работников. Исследователи ее рассматривают ее виды –
субъективную и объективную, культуру высокого контекста и культуру
низкого контекста.
Организационная культура выполняет важные социальные функции.
Применительно к организационной культуре команды – она может считаться
интегральной характеристикой команды, включающей в себя элементы:
систему ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы
управления.
Типы управления связаны с типами совместной деятельности в рамках
соответствующих управленческих форм: коллективистской, рыночной,
бюрократической, демократической, диалоговой.
Для достижения высокой эффективности команды важны удачные
управленческие решения ее менеджеров. Для команды большое значение
имеет использование практики групповых решений, которые имеют, тем не
менее, как достоинства, так и недостатки.
Существенное значение при принятии решения имеет культура
менеджера, ценности и традиции организационной культуры, оказывающие
значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.
Вопросы для повторения
1. В чем выражается потенциал синергии группы?
2. Что такое «социальная поддержка»?
3. Объясните понятие «групповая динамика».
4. Объясните понятие «межгрупповая динамика».
5. Каковы стадии жизненного цикла группы (команды), их особенности?
6. Перечислите основные типы совместной деятельности людей в
командах.
7. В чем заключаются отличия совместно-последовательного типа от
совместно-индивидуального типа деятельности?
8. В чем заключаются отличия
совместно-индивидуального типа
деятельности от совместно-творческого?
9. Что означает термин «организационная культура»?
288
10. По каким трем «уровням» предложил рассматривать организационную
культуру ученый Эдгар Шейн? И в чем особенность каждого из этих
уровней?
11. Что означает понятие «культура низкого контекста»? Приведите
пример.
12. Что означает понятие «культура высокого контекста»? Приведите
пример.
13. Какие характеристики включены в концепцию П. Харриса и Р. Морана
о содержании организационной культуры?
14. Какие основные функции выполняет организационная культура?
15. Дайте
определение организационной культуры команды как
организационной структуры, и какие основные четыре элемента в нее
входят?
16. Какие специфичные особенности относят к составу основных
характеристик организационной культуры любой команды?
17. Как типы совместной деятельности соотносятся с особенностями
организационной культуры, выраженными в управленческих формах?
Приведите примеры.
18. Дайте краткую характеристику бюрократического типа управления и
поясните, для каких организаций и какого типа сотрудников он
уместен.
19. Дайте краткую характеристику демократического типа управления и
поясните, для каких организаций и какого типа сотрудников он
уместен.
20. Чем характерна диалоговая управленческая форма?
21. Какие из типов совместной работы наиболее подходят для организаций
современной России и почему?
22. Что такое «управленческое решение»?
23. Какие виды решений используются при организации командной работы
по выполнению проекта (приведите несколько видов)?
24. Что такое «индивидуальное решение»?
25. Насколько актуальным является принятие решений с использованием
группового подхода?
26. Какими методами (по Э. Шейну) чаще всего принимаются решения в
группах (перечислите)?
27. Что такое «правило большинства»?
28. Что такое «правило меньшинства»?
29. Что такое «метод консенсуса»?
30. Что такое «метод единодушия»?
31. Каковы потенциальные достоинства групповых решений?
32. Каковы потенциальные недостатки групповых решений?
33. Что такое «групповое мышление»?
34. Назовите несколько наиболее часто используемых методов повышения
креативности групповых решений.
289
35. Какие
основные требования предъявляются
к управленческим
решениям?
36. Какова значимость методов доведения решений до непосредственных
участников процесса реализации?
37. Каковы наиболее частые причины невыполнения решений?
38. Каким
предпочтительным способом рекомендуется принимать
решения в малых группах (командах) и почему?
Тема 15 Управление персоналом команды проекта
15.1 Основные принципы управления персоналом и специфика команды
проекта как человеческого ресурса
15.2 Стратегия формирования и кадровое планирование команды
15.3 Привлечение, отбор, оценка, обучение и развитие персонала
проекта
15.1 Основные принципы управления персоналом и специфика команды
проекта как человеческого ресурса
Основные принципы и задачи системы управления персоналом
Помимо вопросов формирования команды проекта и организации ее
профессиональной деятельности есть ряд вопросов, решаемых в рамках
более или менее традиционной системы управления персоналом кадрового
менеджмента, в современной терминологии.
Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой
управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта
позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в
современных условиях:
- определение общей стратегии формирования команды проекта;
- планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
- привлечение, отбор и оценка персонала;
- повышение квалификации и переподготовка персонала команды
проекта;
- система продвижения по службе (управление карьерой);
- их эффективное использование в плане организации работ, рабочих
мест, условий труда, социальных условий;
- управление заработной платой и затратами на персонал.
Эффективное управление персоналом – это основа управления проектом.
Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду
менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.
290
Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры,
программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами,
и обеспечивает их постоянное совершенствование.
Система управления персоналом проекта – это взятые в своем
единстве, методы, процедуры, программы. Она
характеризуется
следующими параметрами:
- соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования,
квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
- эффективность системы работы с персоналом зависит от соотношения
затрат и результатов, выбора критериев оценки результатов работы с
персоналом;
- избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности,
планирование количества и качества;
- сбалансированность персонала по определенным группам
профессиональной
деятельности
и
социально-психологических
характеристик;
- структура интересов и ценностей, господствующих в группах
персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
- ритмичность и напряженность деятельности, определяющие
психологическое состояние и качество работы;
- интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления,
отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его
развития.
Эффективность управления персоналом определяется
степенью
реализации общих целей проекта.
Эффективность использования каждого отдельного члена команды
зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с
которой эти функции выполняются.
Под способностью выполнять соответствующие функции понимается
наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций:
- профессиональных навыков, знаний, опыта,
- достаточной физической силы и выносливости,
- интеллектуальных возможностей,
- общей культуры.
Специфика команды проекта как человеческого ресурса
Организация эффективной деятельности персонала является основной
заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по
персоналу в составе команды проекта. Для достижения этой цели необходимо
хорошо представлять себе такие особенности персонала, представленные в
табл. 15.1.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
- в управлении человеческим ресурсами приоритет
отдается
психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой
деятельности;
291
- люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их
реакция
на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не
пассивно-механическая;
- человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
- процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом
является двусторонним;
- деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью,
целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;
- эффективность применения человеческого ресурса при неправильном
использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
- вложения материальные и духовные) в человеческий ресурс дают
больший эффект, чем в другие виды ресурсов.
Таблица 15.1
Особенности поведения персонала
Тип поведения
Индивидуальное
поведение
Групповое
поведение
Поведение
руководителей,
членов
управленческой
команды
Характеристика, особенности
- индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к
реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
- специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях
профессиональной деятельности4
- индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрение, представление
о мире;
- демографические – половые и возрастные особенности;
- национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, нормы и
правила поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в
конкретных ситуациях.
- особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные
для конкретного трудового коллектива;
- феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства,
способа поведения в ситуации конфликта
- руководителей можно рассматривать как:
- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
- функционеров определенной управленческой технологии (типа управления),
обладающей своими правилами поведения.
Менеджер по персоналу в команде проекта
Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 основных
областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в
три группы:
I.
Личная порядочность
- Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые
обещания, надежность, честность, справедливость.
- Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.
- Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и
обоснованные решения.
II.
Целеустремленность и продуктивность
- Результативность – ориентация на конечный результат.
292
Настойчивость
–
способность
преодолевать
ограничения,
накладываемые сложившейся ситуацией.
- Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать
нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество
своей работы.
- Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные
задачи.
III.
Навыки командной работы
- Командная ориентация – понимание необходимости совместной
деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
- Контактность умение устанавливать деловые и творческие отношения
с партнерами.
- Коммуникабельность умение использовать устную и письменную речь,
стилистические
и иные выразительные средства для воздействия на
партнеров и достижения взаимопонимания.
- Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и
использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
15.2 Стратегия формирования и кадровое планирование команды
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности
целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых
представлены в таблице 15.2.
Таблица 15.2
Стратегии формирования команды проекта
Стратегия
Подбор специалистов
Содержание стратегии
Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:
- определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки).
Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно
измерены;
-определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как
специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит
293
Адаптация
Кадровый
мониторинг102
Обучение и развитие
взаимодействовать новому сотруднику;
- проведение предварительного конкурса рекомендаций, резюме и собеседование;
- проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик,
профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с
испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты
деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности
деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода
проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник
освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного
срока.
Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет
руководству проекта получить несколько результатов:
- позитивный «будоражащий» эффект;
- возможность объективно оценить персонал;
- получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются
наиболее проблемными;
- поставить перед сотрудниками цели на профессиональное и личностное развитие
до следующей аттестации;
- сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за
счет придания новых функций и повышения ответственности.
Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации
(обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной
стратегии значимость
личностных характеристик, благоприятствующих
реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня
квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут
радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности.
Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе
подбора специалистов и их аттестации.
Используются совокупно несколько видов обучения и развития:
- накопление и осмысления опыта руководства проектными группами (участия в
качестве члена команд), т.е. развитие посредством самой работы –
усложняющимися заданиями, разрешениями конфликтных ситуаций, накоплением
опыта действий во внутренних и внешних коммуникациях, расширение кругозора и
т.п.;
- постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются
внутренними ресурсами команды проекта;
- совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных
курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих
привлечение внешних ресурсов);
- и др.
102
Аттестация персонала – это периодически проводимое мероприятие: в некоторых
организациях – один раз в год, один раз в три года и даже один раз в пятилетие. Поэтому,
применительно к жизнедеятельности команды проекта, который часто имеет
кратковременный жизненный цикл, до процедур аттестации собственно в команде дело не
доходит. Но ведь часто бывает, что проектные команды создаются на матричной основе
(межфункциональные группы, кросс-функциональные команды из работников конкретной
фирмы). И эти работники, завершив деятельность в проектной команде, возвращаются к
исполнению своих обязанностей на свои постоянные рабочие места. Поэтому они могут
подвергаться аттестации как члены коллектива своей фирмы, в соответствии с
перспективными планами службы управления персоналом этой фирмы.
294
Мотивация
стимулирование103
Обеспечение
взаимодействия
Стабилизация
персонала
и
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание
интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Стратеги мотивации
должны изменяться в зависимости от этапов проекта, т.к. каждый этап ставит перед
руководством проекта свои особые задачи:
На первом (начале проекта) мотивирующим фактором является объяснение
команде целей проекта, сроков выполнения и того, что он даст организации и
самим членам команды.
На этапе реализации проекта наилучшей формой вознаграждения будет адекватная
обратная связь, признание заслуг в достижении краткосрочных целей и небольшие
приятные сюрпризы для успешно работающих команд и отдельных специалистов.
На завершающем этапе необходимо обеспечить членам команде вознаграждение,
которое ей было обещано на начальном этапе запуска проекта.
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах
взаимодействия сотрудников в достижении командой проекта своих целей. В
рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления,
постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
Предназначение – стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных
сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и
эффективную работу.
Кадровое планирование – это следующий этап (за разработкой стратегии
формирования команды). Оно основывается на знании ответов на следующие
вопросы:
- сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или
оптимизировать использование излишнего персонала;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,
умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный
и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить
на вопрос «сколько?», основывается:
- на анализе предполагаемой организационной структуры команды
проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение
ответственности);
103
Мотивация представляет собой исключительно сложный процесс, который у разных
людей протекает по-разному. Руководитель проекта не может заинтересовать каждого
сотрудника так, чтобы он выполнял все, что требуется в данный момент. Но он может
создать рабочую обстановку, в которой предлагаются различные типы вознаграждений,
существует адекватная обратная связь и допускается самостоятельность в принятии
некоторых решений.
295
- на требованиях технологии производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей);
- на маркетинговом плане (план реализации проекта, поэтапность
разворачивания работ);
- на прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с
учетом, например, изменения технологии, этапов проекта).
Качественная оценка потребности в персонале – это попытка ответить
на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, т.к. вслед за анализом,
аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться
ценностные ориентации, уровень культуры, образования, профессиональные
навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта.
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
15.3 Привлечение, отбор, оценка, обучение и развитие персонала проекта
Подбор и оценка персонала представляют одну из значимых
управленческих функций управления персоналом проекта, поскольку как бы
хорошо ни была спроектирована структура команды проекта, в отсутствие
подходящих людей она не способна обеспечить эффективную деятельность
по реализации намеченных целей проекта.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и
внешние источники, а также лизинг персонала.
Основные цели оценки персонала можно подразделить на три вида:
- административная;
- информационная;
- мотивационная.
Так, оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для
принятия административных решений для принятия административных
решений при планировании кадрового резерва или персональных
перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).
Оценка, проводящаяся в информационных целях, служит для того, чтобы
люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со
стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно
определить возможные методы мотивации (материальной, моральной,
властной, принудительной) поведения работников.
Основными критериями оценки персонала являются :
296
- уровень образования и профессиональной подготовки;
- производственный опыт и практические знания;
- организационные качества;
- манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость,
корректность, - - умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность
в себе);
- целеустремленность (стремление к продвижению по службе,
энергичность, - инициативность, стремление получать новые знания и навыки,
усердие);
- интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к
абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести
переговоры);
- стиль ведения разговора (четкое, ясное изложение мысли, многословие,
находчивость);
- состояние здоровья, возраст.
Данные критерии носят общий характер. Реализация в практической
деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и
выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно
проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед
организацией и складывающихся в ней ситуаций.
К наиболее популярным методам оценки персонала относятся
следующие:
1. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель – оценка
психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную
работу. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую
предстоит выполнять.
2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и
отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших
психических функций. Особенно информативны при оценке уровня
способности к обучению.
3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты
анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие,
главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются данные и «личного дела» – своеобразного досье, куда
вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных
оценок, поощрения и взыскания. По данным личного дела прослеживается
ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах
4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня
развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к
определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к
определенному типу поведению и потенциальные возможности.
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте,
уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.
297
Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о
кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно
получение точной и прогнозной информации.
6. Рекомендации. Известные
и солидные компании особенно
требовательны к оформлению такого рода документов – для получения
рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя
того человека, которая данная рекомендация предоставляется. Рекомендации
оформляются всеми реквизитами организации и координатами обратной
связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить
внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу
предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная
рекомендация будет более обоснованной.
Проверка рекомендаций, тем не менее, нужна далеко не всегда –
преимущественно лишь в наиболее ответственных случаях, для ключевых
должностей. Не всегда используют и тесты по найму.
Обучение и развитие персонала играет важнейшую роль при работе над
проектом. Поэтому уделяется самое серьезное внимание подготовке и
переподготовке руководителей и специалистов команды. Ее проведение
может осуществляться двумя путями.
1. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма
персонала в реализации проекта. Эта область относится к развитию
персонала. Здесь возникают следующие задачи развития персонала:
- умение определить каждому члену команды свое место и роль в
процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в
целом м функций в рамках команды проекта (проект-менеджер призван
объяснить эти важные позиции команде, провести необходимые для этого
обсуждения, дискуссии, добиться ясного понимания членами команды по
всем перечисленным позициям);
- умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые
должны решаться персонально и командой в целом, добиться ясного
понимания и согласия команды с основными пунктами и положениями,
уточнить разногласия;
- получение знаний по современным подходам и методам решения задач
управления проектами, способам и методам решения возникающих
дисфункций, конфликтных ситуаций и т.п.;
- освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем.
II. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня
персонала. Система повышении квалификации включает: краткосрочные
(от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и
полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнесшколами, институтами повышения квалификации, и т.п. По большинству
учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты
(маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление
персоналом и др.)
298
Рекомендуемые формы обучения могут быть следующие :
- общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды
проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
- тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением
пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
- стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях,
реализующих проекты, с участием консультантов;
- «штабные игры» – целевое обучение, проводимое, в основном,
консультантами с участием руководителей и специалистов по решению
конкретных задач.
В целях определения потребности
в обучении и планировании
образования целесообразно:
- использовать результаты
оценки труда персонала, выявляющие
проблемы, с которыми сталкиваются работники;
- анализировать план технического обновления;
- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят
студенты техникумов и вузов, приходящих на работу в организацию;
- диагностировать средний уровень подготовленности новых
сотрудников.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если
будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и
сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы проекты
изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и более современного –
интегрированного обучения показан в таблице 15.3.
Таблица 15.3
Сопоставительный анализ систем обучения руководителей
Параметры
Объект
Содержание
Традиционное обучение внутри
предприятия
Отдельный руководитель
Цели обучения
Основы управленческих знаний и
навыков
Руководители младшего и среднего
звена
Основан
на
информации
и
рационализации
Исходит
из
предметов
и
особенностей преподавателей
Рациональность и эффективность
Форма проведения
Местные семинары, курсы
Ответственность за
проведение
Стабильность
программы
Концепция
обучения
Преподаватели, организаторы
Обучающиеся
Учебный процесс
Стиль обучения
Стабильная
Адаптация руководителей к нуждам
предприятия
Обучение, совмещенное с
организационным развитием
Группы, межгрупповые связи, руководитель и
группа
Коммуникативные навыки, умения разрешать
проблемы
Все руководители, включая высшее звено
Основан на информации и рационализации ,
коммуникации и эмоциях
Исходит из особенностей участников, их
опыта, проблем, отношений и умений
Приспособление,
изменение,
информирование
Свободный выбор форм в зависимости от
необходимости и ситуации
Участники
Гибкая
программа,
адаптированная
к
ситуации
Одновременно изменить руководителей и
организацию
299
Участие
в
подготовке учебных
и других программ
Направленность
Активность
участников
Участники
не
включены
составление учебных программ
в
Ориентация на знания, которые
могут пригодиться в будущем
Как правило, мало активны
Руководители
принимают
участие
в
составлении
программ
изменения
предприятия
Ориентация на конкретное изменение
Как правило, очень активны
Резюме
Управление персоналом команды
происходит в рамках системы
управления персоналом организации, хотя и имеет некоторые специфические
особенности.
Главные задачи системы управления персоналом в современных
условиях:
- определение общей стратегии формирования команды проекта;
- планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
- привлечение, отбор и оценка персонала;
- повышение квалификации и переподготовка персонала команды
проекта;
- система продвижения по службе (управление карьерой);
- их эффективное использование в плане организации работ, рабочих
мест, условий труда, социальных условий;
- управление заработной платой и затратами на персонал.
Система управления персоналом – это взятые в своем единстве методы,
процедуры, программы.
Менеджеры должны представлять специфику управления человеческими
ресурсами организации (и, в том числе, команды) в современных условиях:
приоритет психологическим факторам, мотивации, стимулированию,
развитию, воспитанию самоорганизации, самоконтроля, профессиональной
самореализации.
Существуют требования к профессиональным качествам менеджера по
персоналу в команде проекта: личная порядочность, целеустремленность,
продуктивность, навыки командной работы, наличие обширных знаний по
проблематике управления человеческим ресурсами организации и команды.
Основные элементы стратегии и кадрового планирования: подбор
специалистов, адаптация, кадровый мониторинг, обучение и развитие,
мотивация и стимулирование, обеспечение взаимодействия, стабилизация
персонала.
Вопросы для повторения
1. Какие существуют главные задачи системы управления персоналом
организаций в современных условиях (перечислить)?
2. Какие три важнейших компонента включает система управления
проектом?
300
3. Какими основными параметрами характеризуется система управления
персоналом проекта?
4. Чем определяется, в конечном итоге, эффективность управления
персоналом команды?
5. От чего зависит эффективность использования каждого отдельного
члена команды?
6. Что
понимается
под
термином
«способность
выполнять
соответствующие функции»?
7. В чем состоит специфика человеческих ресурсов (перечислить)?
8. Основные профессионально важные качества менеджера по персоналу
в команде проекта?
9. Назовите семь основных частей стратегии формирования команды
проекта.
10. Суть кадрового планирования в команде?
11. Какие соображения положены в основу определения количественной
потребности команды в персонале?
12. Какие соображения положены в основу определения качественной
потребности команды в персонале?
13. Какие составные элементы входят в разработку организационного и
финансового планов комплектации персоналом команды проекта?
14. Назовите основные цели оценки персонала при подборе членов
команды.
15. Каковы основные
критерии оценки персонала (перечислите 5-6
наиболее важных)?
16. Какие существуют наиболее популярные методы оценки персонала?
17. Какую роль играет обучение и развитие персонала команды?
18. Как вы понимаете этот термин «развитие персонала», и какие задачи
ставятся по развитию персонала?
19. Какие
существуют
формы
обучения
(повышения
общего
профессионально-квалификационного уровня членов команды)?
Тема 16 Психологические аспекты управления
персоналом команды проекта
16.1 Основные психологические характеристики команды проекта
16.2 Мотивация и стимулирование членов команды
16.3 Конфликты в команде и их урегулирование
16.1 Основные психологические характеристики команды проекта
Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов
работать в команде, где тесно объединены две основных составляющих:
301
материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди,
объединенные в команду, духовную – идеология и психология.
Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов,
отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например,
стремление к обогащению, решению задач личностного профессионального
развития, служение обществу или определенной идее, забота о процветании
фирмы, о престиже команды, группы, стремления к победе над конкурентами
и т.д.).
Психология команды выражается в совокупности социальнопсихологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и
развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов
взаимного удовлетворения потребностей.
В процессе работы участники должны спланировать общую
деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание,
выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование
морально-психологического климата, совместного опыта, общественного
мнения, а также вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых
конфликтов и т.п. Большое значение при этом имеют личные качества
каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально- психологических
качествах личности, которые совместно с социально-психологическими
качествами, определяют поведение человека в организации.
К индивидуально- психологическим качествам личности относятся:
темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер,
память, воображение и др.
Команда – это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие
черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок
подчиненности, наборы полномочий, ответственности и т.д.
Активность команды может развиваться одновременно в нескольких
направлениях, что требует специальных усилий по сохранению
целенаправленности групповых усилий в рамках поставленных перед
командой целей, воздействия на сознание членов команды для объединения
индивидуальной активности каждого в единое целое.
Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и
руководства.
Лидерство – это спонтанно возникающий в группе процесс
психологического влияния одного члена группы на других. Лидеры могут
порождать не только личные качества, но структуру взаимоотношений в
группе.
Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от
целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе
сложившихся
норм и целей выдвигается
лидер, олицетворяющий
предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый от них,
сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижников,
302
приверженцев и своим личным примером придающий своеобразие данной
группе.
Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов
группы. За ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение
соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных
групповых ситуаций.
Лидер – это человек, обладающий определенной властью, имеющий
авторитет и право на оценку и влияние.
Что же касается понятия «руководство», то этот термин означает процесс
управления, осуществляемый руководителем, исполняющим роль посредника
социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм
более широкой социальной общности, куда входит группа или команда.
Иными словами, руководителя формально назначают руководить,
осуществлять власть, влиять на группу (команду) вышестоящие
руководители организации.
Руководитель должен стремиться стать лидером группы, команды, тогда
его формальные права распоряжаться подкрепляются авторитетом лидера.
Авторитет – это важный фактор психологического воздействия
руководителя на группу. Он формируется с учетом личностных особенностей
руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала
(способности быть лидером-организатором и лидером – мотиватором), стиля
руководства.
Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными
стилями руководства и способность их применять в зависимости от
характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социальнопсихологических особенностей сотрудников.
Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные
качества личности руководителя. Для успешной
управленческой
деятельности он должен обладать способностями к решению проблем, быть
ориентированным на эффективность и качество результатов, энергичным,
инициативным, ответственным, независимым и самоуверенным, обладать
стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи,
уметь вести переговоры.
16.2 Мотивация и стимулирование членов команды
Общие понятия
Никакая система управления человеческими ресурсами не станет
эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная
модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и
коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Применительно к команде проекта применимы основные понятия,
принципы и механизмы мотивации, известные из курса «Основ
менеджмента».
303
Стимулирование (материальное и моральное) формирует процесс
мотивации (побуждения) человека или группы людей к активизации
деятельности по достижению целей организации.
Современные теории мотивации базируются на данных психологических
и социально-психологических исследований. Они делают упор на выявление
перечней и структуры потребностей людей, движущих их поведением
(содержательные теории мотивации), а также изучают процессы самого
поведения, причинность активности (пассивности) в трудовом поведении
(процессные, или процессуальные теории мотивации).
Существуют представления о внешнем и внутреннем вознаграждениях,
ощущаемых человеком. (Под термином «вознаграждение» понимается все
то, что человек считает для себя ценным, значимым, достойным достижений
в труде или какой-либо другой деятельности).
Внешнее вознаграждение дается организацией, в которой трудится
человек (зарплата, премии, различные социальные выплаты – на лечение, на
медицинскую
помощь,
низкопроцентные
кредиты
для
покупки
недвижимости или личного автотранспорта, бонусы – премии по итогам
года, и т.д.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама содержательная,
интересная работа (чувство успеха при достижении высоких результатов,
чувство собственной значимости как профессионала высокого уровня и пр.).
Разработка системы мотиваторов (т.е. всего того, что активизирует
работников) применительно к специфике коллектива и сфере деятельности –
один из главных резервов повышения эффективности управления.
Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:
- установление набора индивидуальных факторов мотивации, в
наибольшей степени влияющих на поведение работника;
- положительный морально – психологический климат в команде;
- возможность полной реализации сил, раскрытия творческого
потенциала, профессионального роста каждого;
- ясное определение целей в работе;
- четкие критерии для определения спеха;
- вознаграждение \эффективного трудового вклада в общие результаты
работы;
- одинаковые возможности при приеме на работу и служебном
продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их
деятельности, компетенции, опыта;
- условия для удовлетворения потребностей в контактах.
Основные теории мотивации команды (в управлении проектом)
1)Теория справедливости
Эта теория утверждает, что все мы думаем о времени и об усилиях,
затрачиваемых на нашу работу (включая и обучение), и что мы сопоставляем
эти затраты с полученными результатами: зарплатой, признанием,
различными выгодами, благоприятными возможностями для повышения
304
квалификации, благоприятной рабочей обстановкой, гарантией сохранения
рабочего места и т.п.
Руководители проектов знают, что члены команды постоянно сравнивают
себя с членами других команд и другими независимыми специалистами,
работающими в этой области. Иногда представления членов команды о том,
что делают их коллеги в организации и за ее пределами, а также как они
вознаграждаются,
оказываются верными, а иногда ошибочными.
Руководители должны тщательно проверять, насколько их представления
соотносятся с реальностью. Нередко представления о собственной ценности
на рынке труда неверны. Руководству надо регулярно встречаться с
сотрудниками, чаще их информировать по интересующим вопросам,
снабжать проверенной информацией, показывать позитивные моменты в
работе организации и команды. Не надо при этом выдвигать на первое место
негативные факторы.
2)Теория ожидания
Согласно этой теории мы прикладываем наибольшие усилия в том
случае, когда ожидаем, что сможем выполнить свое задание. Результаты
исследований показали, что
когда люди чувствуют себя способными
выполнить работу, они трудятся более успешно. Кроме того, по теории
ожидания, наши усилия будут наибольшими в том случае, когда мы уверены
в получении вознаграждения за свои труды. Если же мы считаем, что
эффективность нашей работы не имеет никакого значения, то не будем
прилагать чрезмерных усилий, и не сможем получить желаемых результатов.
И, наконец, данная теории предполагает, что мы будем работать старательнее,
если будем ценить получаемое вознаграждение.
Выводы из этой теории для руководителей можно предложить
следующие:
Во-первых, надо развивать в своих подчиненных уверенность в своих
силах. Давайте членам команды маленькие задания, связанные с работой над
проектом, и таким образом повышайте их квалификацию и
производительность труда. Напоминайте им о прошлых достижениях и о
случаях преодоления трудностей. Рассказывайте об опыте тех, кто уже
оказывался в подобных ситуациях ранее, чтобы воспитать в ваших
подчиненных настойчивость и повысить эффективность их работы . Тут
будут полезны и устные рассказы, беседы, и распространение специальных
памяток, которые люди могут прочесть в спокойной обстановке.
Во-вторых, проверяйте, действительно ли лучшие работники получают
обещанное им вознаграждение. Руководитель не должен обещать такого
вознаграждения, которое не сможет выплатить. Надо поддерживать в
компании чувство ответственности за обещанные поощрения участников
проекта (например, продвижение по службе или повышение зарплаты и т.п.).
В-третьих, выясняйте, что имеет наибольшее значение для каждого из
членов команды, и вознаграждайте их с учетом этих предпочтений. Для
одних наибольшее значение имеет материальное поощрение, а для других –
моральное.
305
3)Теория поощрения
Из этой теории следует, что поощрение должно быть непрерывным. Она
также говорит о том, что, если работа превращается в наказание, то она
становится непродуктивной. Наконец, согласно этой теории, поощрение,
осуществляемое через фиксированные сроки менее эффективно, чем выплаты
переменных сумм через произвольные периоды.
То, насколько часто руководитель проекта должен поощрять усилия
своих подчиненных, зависит от индивидуальных особенностей каждого из
них. Попытайтесь определить потребность в этом каждого из членов
команды. В какой момент у них происходит резкое снижение усилий или
падает эффективность работы? Кто нуждается в стимулировании чаще
других? Кто жалуется на формальность системы вознаграждения и никогда
не бывает доволен полученной суммой? Когда руководитель определит,
какое поощрение требуется каждому сотруднику, он сможет использовать
более обоснованный подход.
4)Теория постановки цели
Одна из теорий мотивации, получившая наилучшие подтверждения, –
теория постановки цели, обеспечивает хорошие результаты. Она утверждает,
что когда руководитель ставит ясные, конкретные и вызывающие интерес
цели, то эффективность работы повышается. Постановка интересной цели
приносит лучшие результаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них
зависящее». Даже если цель достигнута не полностью, команда и ее
отдельные члены хотят добиться большего. Удивительно, но исследования
подтверждают, что люди не должны участвовать в постановке цели для своей
будущей деятельности104.
Правильно сформулированная цель определяет, что и к какому сроку
должно быть сделано и какие критерии будут использоваться для оценки
работы. Цель должна заставить команду работать с напряжением. Если цель
оказывается слишком проста, она порождает настроение безразличия, члены
команды становятся апатичными, а некоторые из них испытывают чувство
обиды.
Основывайте выбор цели на прошлом опыте работы. Если ранее
подобный проект был завершен за три месяца, то на этот раз можно
установить предельный срок, равный двум с половиной месяцам. Если цели
сбыта производства были достигнуты в прошлом проекте в точном
соответствии с графиком, то теперь можно поставить более жесткие
временные требования.
104
Пинто Дж.К. Управление проектами. – СПБ.: Питер, 2004. – С.342.
306
Результаты
недавних исследований также показывают, что
эффективность постановки целей снижается, если предлагаемое задание
оказывается слишком сложным и незнакомым, как это бывает во многих
проектах. Когда проект оказывается сложным, незнакомым или требующим
новых знаний и навыков, его общую цель лучше представлять в виде ряда
краткосрочных и более понятных целей, которые будут восприняты
сотрудниками как достижимые. В этой ситуации возможно привлечение к
постановке целей членов проектной команды.
Для того, чтобы постановка цели была более эффективной, руководитель
проекта должен изменить принципы материального стимулирования:
- оценивать цели с учетом их сложности;
- выплачивать вознаграждение с учетом реальных трудозатрат, а не
просто в случае решения поставленной задачи;
- использовать программу участия и распределения прибылей компании,
которая поощряет работу с максимальной эффективностью.
Если вы ставите задачи, стимулирующие активность сотрудников, то
должны выплачивать вознаграждение за повышение производительности
труда даже в том случае, если цели проекта не будут достигнуты в полном
объема.
5)Теория контроля
Эта теория рассматривает мотивацию в качестве сложного процесса, с
трудом поддающегося пониманию и предсказанию. Теория контроля
обеспечивает развитие теории постановки цели, объясняя то, как люди
обрабатывают информацию и принимают решения о выборе усилий, которые
они будут прилагать в дальнейшем. Согласно этой теории, мы постоянно
сравниваем нашу работу с существующими стандартами (обычно с целями).
Мы стремимся получить сигналы обратной связи от руководителя, от наших
коллег и от процесса работы как такового, которые позволили бы нам
проводить подобные сравнения. Когда мы обнаруживаем несоответствие
между нашей работой и стандартами, мы пытаемся установить его причину и
затем решаем, как поступать в дальнейшем.
Отсюда очевидны выводы: руководителю следует постоянно заботиться
об обратной связи. И положительная, и отрицательная обратная связь
помогает команде исправлять ошибки. Предполагается, что чем больше
ошибок выявлено в начале, тем лучше это скажется на проекте в
долгосрочной перспективе. Выявление и устранение ошибок
также
укрепляет взаимное доверие сотрудников.
А руководители должны помогать членам команды проводить анализ
выявленных ошибок. Он может помочь команде разобраться в причинах
возникновения неадекватной ситуации. Например, является ли ошибка
следствием неверных действий проектной команды, ошибки другого отдела
или же недостатка информации? Каждая из этих причин оказывает различное
влияние на дальнейшую мотивацию команды. Руководитель команды может
помочь верно определить причину рассогласования и выбрать правильные
действия для его устранения.
307
6)Модель рабочих характеристик
Эта модель полезна руководителям при перепланировке работы и
повышении ее разнообразия. Из нее следует, что если люди могут
использовать на работе свои разнообразные навыки, когда работа требует
выполнения заданий с лучшими результатами и когда
работа
воспринимается как имеющая реальное значение, то отношение работников
к своей трудовой деятельности оказывается позитивным.
Кроме того, эта модель демонстрирует положительные результаты в
случае предоставления сотрудникам определенной автономии и направлении
им сигналов обратной связи о результатах их деятельности. Масштабные
исследования позволили установить, что если работа обладает описанными
выше характеристиками, ее выполнение приносит большое удовлетворение.
А удовлетворение работой уменьшает текучесть кадров, количество прогулов
и случаев трудового травматизма. Когда работа обеспечивает автономность и
обратную связь, производительность труда обычно повышается.
Хотя обычно проектная команда обладает независимостью структурного
подразделения, ее сотрудники не всегда имеют достаточную автономность.
Руководитель проекта должен найти способ предоставить определенную
самостоятельность каждому члену команды. Для этого, например, можно
сделать каждого работника ответственным за выполнение определенной
части общего проекта и позволить членам команды принимать некоторые
решения самостоятельно.
7)Фрирайдинг
Фрирайдинг (от «free riding» – бесплатный проезд) означает менее
интенсивную работу нескольких членов команды по сравнению с
остальными. Это обычно осознанное стремление некоторых таких людей
воспользоваться преимуществом работы в команде или компании. В
частности, если вознаграждение проектной команды используется в качестве
коллективного стимула, фрирайдинг оказывает разрушительное воздействие
на групповую мотивацию. Некоторые жертвы фрирайдинга берут дела
непосредственно в свои руки, жестко контролируя нарушителей принятых
правил совместной работы и даже предпринимая собственные ответные
меры законные и незаконные). Другие сотрудники могут удовлетвориться
извинениями фрирайдеров и скрыть их неблаговидные действия, поощряя
таким образом данный тип поведения..
Отдельные члены команды будут сохранять внешнее спокойствие,
испытывая при этом растущее недовольство свои руководителем и
организацией в целом. Ведь обычно члены команды не любят делать
замечания своим коллегам: они ждут, что это сделает их руководство.
Руководитель проекта, выявивший в группе фрирайдера, дожжен
немедленно проанализировать ситуацию. Когда другие члены команды видят,
что их руководитель собирается докопаться до корней проблемы, они
понимают, что оно находится на их стороне и не собирается терпеть в
команде подобный тип поведения.
308
Если же руководитель видит, что ситуация носит кратковременный
характер и, возможно, вызвана осложнениями в личной жизни сотрудника, он
может ее легко исправить, используя общие ресурсы организации
(программы поддержки сотрудников в трудных жизненных ситуациях).
16.3 Конфликты в команде и их регулирование
Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде
не исключает возможности конфликтов. Более того, как отмечают
зарубежные ученые, в условиях проекта конфликты, по-видимому, столь же
неизбежны, как и происходящие изменения. Когда сотрудники проектной
команды взаимодействуют между собой, выполняя свои функции и
обязанности, всегда существует возможность возникновения конфликта. Для
людей с разными профессиональными навыками и привычками совместная
работа, принятие решений и стремление к достижению целей проекта не
могут протекать в бесконфликтной форме.
В психологическом плане конфликт – это столкновение несовместимых,
противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в
сознании человека, в межличностных или в межгрупповых отношениях,
связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что
основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов,
мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их
достижения.
Исследователи подразделяют конфликты на группы:
- горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении
друг другу);
- вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг
другу);
- смешанные (в которых участвуют те и другие).
Типы конфликтов :
- внутриличностный;
- межличностный;
- между личностью и группой;
- между группами.
Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:
- возникновение объективной конфликтной ситуации;
- осознание конфликта;
- конфликтные действия;
- снятие или разрешение конфликта.
Выделяются также две основные функции конфликта: конструктивная
и деструктивная.
На рис. 16.1 показана двойственность конфликтов:
309
Функция конфликтов
Конструктивные
Деструктивные
Обеспечивает повышение
Связана
эффективности
с разрушением
деятельности
отношений,
организации
невозможностью
и способствует:
совместной деятельности, враждебностью и т.д.
- развитию личности, группы,
Приводит
межличностных
к резкому снижению
отношений,
эффективности
позволяет им
работы
расширить
группы
и изменить
или организации
среду и способы взаимодейств
- развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия;
- снижению вероятности застоя и упадка группы
Рис.16.1 Двойственность конфликта
Считается, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:
- конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка
поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена
личными пристрастиями;
- участники готовы к открытому и эффективному общению,
всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих
взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;
- создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.
Руководители проектов должны, во-первых, замечать, анализировать и
оценивать как негативное, так и позитивное значение конфликтов и их
влияние на результаты работы. А во-вторых, им необходимо знать, как и
когда следует стимулировать конфликты и как использовать его, чтобы
повысить эффективность усилий сотрудников.
Три точки зрения о конфликте в проектной команде и в организации
310
1) Традиционный взгляд (доминировал с конца XIX в до середины 1940-х
гг.) считает конфликт негативным явлением, приводящим по мере своей
эскалации к снижению эффективности работы. И связан конфликт здесь с
такими понятиями, как насилие, разрушение и иррациональность. Его
следует подавлять, устранять или хотя бы ослаблять. На руководителей
возлагается ответственность за то, чтобы они не допускали конфликтов в
проектной команде даже авторитарными методами. Такой взгляд на
конфликты остается широко распространенным и в наше время. Примеры
насилия или деструктивной конфронтации между рабочими и
работодателями привели людей к убеждению о том, что конфликты всегда
вредны и поэтому их следует всячески избегать.
2) Современный или бихевиористский подход к конфликтам, известный
также как подход с позиций человеческих отношений, возник в конце 1940-х
гг. и был особенно популярен в 1970 гг. Согласно ему конфликты неизбежны
в любых организациях и могут иметь позитивный или негативный эффект, в
зависимости от способов их разрешения. Вследствие конфликта
эффективность работы может повыситься, но только до определенного
уровня, а затем начнет снижаться, если конфликт будет разрастаться или
останется неразрешенным.
3) Новейшая, так называемая интеракционистская, точка зрения
предполагает, что конфликт необходим для повышения эффективности
работы. В то время как бихевиористский подход строится на принятии
конфликта, интеракционистский – поощряет его возникновение.
Сторонники этого взгляда исходят из убеждения в том, что любая
гармоничная, основанная на тесном сотрудничестве проектная организация
может превратиться
в статичную, лишенную целеустремленности,
стагнирующую и неспособную реагировать на изменения и инновации. Этот
подход ориентирует менеджеров на то, чтобы поддерживать
соответствующий
уровень конфликтности. Этот уровень должен
обеспечить проекту самокритичное
отношение и сделать его
жизнеспособным, творческим, инновационным.
Сравнение различных взглядов на конфликт и рекомендуемые действия
менеджеров в ситуациях конфликтов приведены в таблице 16.1.
Таблица 16.1
Сравнение различных взглядов на конфликт
105
Пинто Дж. К. Управление проектами. – СПб: Питер, 2004. – С. 381-382.
105
311
Традиционный
взгляд
Основные
Конфликты
положения
порождаются
конфликтными
индивидуумами;
- это негативное
явление;
- их следует
избегать;
- их необходимо
подавлять
Влияние
По
мере
конфликта на нарастания
эффективность конфликта
работы
эффективность
работы
снижается
Бихевиористский
взгляд
Конфликты
неизбежны
среди
людей;
они
не
всегда
негативны;
они
являются
следствиями
изменений;
- ими можно управлять
Эффективность работы
зависит
главным
образом
от
того,
насколько
успешно
идет
управление
конфликтом. Обычно
по мере нарастания
конфликта
эффективность
увеличивается
до
определенного уровня,
а затем, если конфликт
усиливается
или
остается
неразрешенным,
снижается
Рекомендуемые Ничего
не Ничего
не
действия
предпринимать, предпринимать,
если
если a=d;
a=d
Разрешать
Разрешать
конфликт,
конфликт, если
если
a > d (d= 0)
a > d (d≥0)
Интеракционистский
взгляд
- Конфликты возникают
вследствие
приверженности
поставленной цели;
- они часто приносят
пользу;
- их следует стимулировать;
Они
должны
быть
нацелены на повышение
творческой активности
Определенный
уровень
конфликтности необходим
для
повышения
эффективности работы. По
мере нарастания конфликта
эффективность
работы
увеличивается
до
определенного уровня, а
затем,
если
конфликт
усиливается или остается
неразрешенным, снижается
Ничего не предпринимать,
если a=d
Разрешать конфликт, если
a > d;
Стимулировать конфликт,
если
a<d (d > 0)
Примечание:
a – фактический уровень развития конфликта между членами группы, работающей
над проектом;
d – желаемый уровень конфликта, не мешающий членам группы продолжать
активную работ
Когда a меньше d, то управление конфликтом подразумевает не только разрешение
спорной ситуации, но и ее стимуляцию. У проекта, который лише конфликтов, мало
стимулов, чтобы использовать инновации, развивать творческую активность или
проводить изменения. Члены работающей над проектом команды могут чувствовать себя в
сложившихся условиях комфортно и не станут беспокоиться о совершенствовании своих
усилий.
Управление конфликтами, возникающими при работе
над проектами
312
По результатам исследований американских ученых выявлено, что
средний менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на решение
проблем, связанных с конфликтами.
Из выявленных двадцати пяти наиболее важных профессиональных и
личностных факторов, которые имели отношение к успешной
управленческой деятельности, управление конфликтами является одним из
приоритетных. Именно умение справляться с конфликтами в наибольшей
степени обеспечивало успех работы менеджеров.
В таблице 16.2 приведены сведения о типах конфликтов, их
особенностях и предлагаемых способах разрешения применительно к
проектным командам.
Таблица 16.2
Конфликты, возникающие при работе над проектами
и рекомендации по их разрешению
Тип конфликта
Конфликт
поводу
приоритетов
проекта
по
Особенности конфликта
Предлагаемые способы
разрешения
У участников проекта разные Разработать генеральный план,
взгляды на последовательность совместимый с долгосрочными
действий и задач. Конфликт стратегиями
подразумевает
несоответствие
целей и различия долгосрочными
и краткосрочными перспективами
проекта
Конфликт из-за различия взглядов Четко
определить
роли,
относительно
управления обязанности и подотчетность на
проектом и его организации
раннем этапе работы над
проектом
Наблюдается
несогласие
по Использовать
мнения
поводу технических решений, специалистов
для
анализа
спецификации работ и выбора проекта и спецификации работ
технических альтернатив
Конфликт
по
поводу
административных
процедур
Конфликт
из-за
технических
разногласий
и
компромиссов по
вопросам
эффективности
Конфликт
из-за Конфликт
касается
человеческих
комплектования
штатов,
ресурсов
распределения
персонала
и
определения его функций
Конфликт
по Конфликт из-за оценки средств,
поводу затрат и выделяемых на финансирование
бюджета
отдельных видов работ и выбора
способов их получения
Конфликт
из-за Наблюдается
несогласие
по
план-графика
поводу
расписания
и
последовательности
проектных
работ, а также по поводу
подготовки и контроля за планграфиком
Провести
структуризацию
работы
и
построить
соответствующую
матрицу
ответственности
Разработать общий бюджет с
подробно
расписанными
статьями расходов и с оценками
затрат на решение конкретных
задач
Разработать общий план-график,
включающий в себя планграфики
отдельных
составляющих проекта с учетом
реальных ограничений ресурсов
(человеческих и иных)
313
Межличностные
конфликты
Наблюдается несогласие в личных Подчеркивать
важность
взаимоотношениях
создания сплоченной группы и
атмосферы взаимного уважения,
плюрализма и равноправия.
Стимулирование конфликтов
Некоторые пути обсуждения контрактов и решения споров должны быть
разработаны и согласованы еще в начале работы над проектом. Менеджеры и
руководители проектов могут стимулировать конфликты следующими
способами.
1) Принять конфликт в качестве желательного явления. Уже на
начальном этапе планирования проекта могут возникать разногласия по
выработке базовой схемы, определения объема работ, приоритетов проекта и
т.п. Это нормальное явление.
2) Ввести в сложившуюся ситуацию новых действующих лиц. Дельные
вопросы и замечания новичков или посторонних лиц могут подсказать новое
видение перспектив проекта. Эти люди способны заставить тех, кто работает
над проектом, отказаться от привычных воззрений и задуматься о новом
способе действия.
3) Перестроить проектную организацию. Структура проектной
организации может быть изменена в соответствии с текущими условиями.
Например, свободная структура хороша в период планирования, поскольку
способствует активизации усилий членов команды и проявлению их
творческой инициативы. Напротив, жесткие матричные формы лучше
подходят во время реализации и завершения проектов. Новые формы
взаимоотношений способны породит неопределенность, но в то же время
могут стимулировать участников проекта к поиску новых, творческих
способов выполнения работы.
4) Осуществлять программы, направленные на повышение конкуренции.
Руководитель проекта может использовать фактор конкуренции для того,
чтобы у людей, ответственных за решение конкретных задач, был стимул
выполнять свои задания с опережением графика, в рамках бюджета и не
снижая качество работы. Конкуренция может породить конфликт между
людьми, ответственными за решение каких-то задач. Отдельные люди будут
стремиться превзойти друг друга, но организация в целом от этого, скорее
всего, выиграет.
5) Использовать запрограммированный конфликт. Кто-то из участников
проекта может стремиться
к реализации своих собственных идей.
Руководители проекта должны прояснять противоположные точки зрения.
Такой конфликт превращает конфликт в процесс планирования, принятия
решений и анализа рисков и, таким образом, придает ему законную и
приемлемую форму.
Разрешение структурных конфликтов
314
Методы разрешения
структурных конфликтов зависят от тех
структурных особенностей компании (процедуры, персонал, отношения
подотчетности) которые могут стать причиной конфликта. Некоторые
структурные особенности сами по себе могут быть причиной конфликта,
даже если сотрудники ведут себя (каждый в отдельности) разумным образом.
1)Процедурные изменения подразумевают, главным образом, изменение
рабочих процедур с целью избегания конфликтов. Например, руководитель
проекта оценивает и выбирает продавца технического контракта. Затем отдел
закупок использует свои традиционные процедуры, что создает задержки,
способные породить конфликт. Таких конфликтов можно избежать, если
вовлечь отдел закупок в процесс оценки стоимостей набора технических
контрактов. Это обеспечит сотрудничество в сфере проведения закупок и
предоставление необходимого оборудования, что ускорит реализацию
контракта.
2) Кадровые изменения подразумевают перевод сотрудников из
проектной команды или привлечение новых сотрудников в команду с целью
разрешения межличностных конфликтов.
3)Административные изменения уточняют или изменяют схему
подчиненности и ответственности с тем, чтобы ослабить конфликтующую
ситуацию. Такие ситуации обычно возникают в матричных структурах, в
которых функциональные менеджеры используют свои полномочия в
отношении персонала, привлеченного к работе над конкретным проектом.
Прояснение или изменение схемы полномочий и подотчетности способно в
таких обстоятельствах ослабить типичный структурный конфликт между
руководителем проекта и функциональным менеджером.
4)Перепланировка помещений реорганизует рабочее пространство. Эта
мера особенно важна, когда две проектные группы постоянно мешают друг
другу.
5)Изменение ресурсов подразумевает увеличение их до такой степени,
чтобы каждая из конфликтующих сторон получила то, что ей требуется.
Методы разрешения межличностных конфликтов
Ранее было известно пять общеизвестных методов разрешения
конфликтов: 1) уклонение, 2) сглаживание, 3) принуждение, 4) нахождение
компромиссов и 5) сотрудничество/конфронтация (или проведение
переговоров).
Руководитель проекта должен проанализировать ситуацию и выбрать
соответствующий метод разрешения конфликта, чтобы создать в своей
проектной организации
рабочую атмосферу и достичь желаемых
результатов. Приведем краткие пояснения по современному пониманию этих
и других методов разрешения конфликтов.
1)Уклонение – это выход из конфликтной ситуации различными
способами. Фактически это отказ иметь отношение к конфликту,
игнорирование его существования в максимально возможной степени.
Этот стиль поведения подходит если надо «остудить голову», лучше
понять конфликтную ситуацию, а также тогда, когда противоположная
315
сторона не проявляет агрессивности и стремления к сотрудничеству.
Уклонение – это пассивное отношение к конфликту и обычно не приводит к
решению спорных проблем. Следовательно, этот стиль не годится в том
случае, если конфликт серьезно влияет на текущую работу над проектом или
имеет важное значение для ее успеха.
2) Сглаживание или приспособление представляет собой мягкий подход
к разрешению конфликта. Внимание акцентируется на областях взаимного
согласия, а от рассмотрения спорных вопросов стороны отказываются.
Такой метод хорошо подходит для сохранения гармонии
взаимоотношений и позволяет избежать открытой конфронтации. Он
применяется в тех случаях, когда реальные проблемы проекта имеют
большое значение, чем личные взгляды и амбиции спорящих сторон. Но
поскольку
сглаживание нацелено на поддержание мира лишь в
краткосрочном периоде, оно не может обеспечить разрешение основного
конфликта
в длительной перспективе. Обычно этот неразрешенный
конфликт впоследствии проявляется в иной форме.
Руководители проектов должны помнить о том, что недостаточно
контролируемый и вовремя неразрешенный конфликт может привести к
возникновению еще более глубокого конфликта в будущем.
3) Принуждение подразумевает, что одна из сторон занимает в
конфликтной ситуации господствующее положение, чтобы ее разрешить.
Принуждение – это навязывание одной точки зрения в ущерб другой, в
результате чего одна сторона оказывается в выигрыше, а другая в проигрыше.
Принуждение используется в тех случаях, когда отсутствует общая
платформа для переговоров и когда обе стороны не склонны к компромиссу и
намерены решительно отстаивать свои позиции. Руководители проектов
могут использовать этот метод в условиях, когда фактор времени имеет
решающее значение, когда спорный вопрос является жизненно важным для
судьбы проекта и когда сами они уверены в правильности своих выводов,
сделанных на основе имеющейся информации. В подобных условиях
руководители проекта берут риск на себя и просто отдают распоряжения
относительно необходимых действий для того, чтобы сдвинуть дело с
мертвой точки. Этот подход применяется в тех случаях, когда необходимо
быстро принять решение или когда для проекта жизненно важны
непопулярные меры по сокращению бюджета или численности персонала.
Конфликты, разрешенные силовым способом, могут возникнуть
повторно и создать руководителю проекта новые проблемы в будущем. Хотя
принуждение способно обеспечить быстрое разрешение споров, его следует
использовать только в крайнем случае.
5) Достижение компромисса обеспечивается главным образом путем
переговоров о взаимных уступках. Оно подразумевает рассмотрение
различных
вопросов,
поиск
удовлетворительных
альтернатив
и
взаимоприемлемых решений. Таким образом, ни одна из сторон не
оказывается в выигрыше в ущерб другой. Каждая из них может испытать
316
временное неудобство, поскольку ей приходится отказываться от чего-то
важного для себя . Но обычно этот метод позволяет найти
удовлетворительный вариант разрешения проблемы. Окончательное
разрешение конфликта достигается тогда, когда находится компромиссное
предложение, приемлемое для обеих сторон.
6) Сотрудничество является
эффективным методом управления
конфликтами, когда ситуация слишком тревожная и не допускает
компромисса. При сотрудничестве учитываются точки зрения идеи и точки
зрения людей с различными взглядами. Оно предоставляет хорошую
возможность научиться чему-нибудь новому. Активный поиск решения с
обеих сторон облегчает достижение консенсуса и процесс формирования
взаимных обязательств.
Сотрудничество не всегда бывает эффективно в том случае, если в
конфликт вовлечено много заинтересованных сторон, имеющих
взаимоисключающие точки зрения.
7) Метод сопоставления или решение проблемы подразумевает прямое
столкновение интересов, при котором причины несогласия высказываются
непосредственно противоположной стороне. При этом конфликт понимается
как проблема, решение которой необходимо найти и в поиске
взаимоприемлемого решения, в котором заинтересованы обе стороны.
Этот подход требует, чтобы оба участника конфликта в чем-то проявляли
настойчивость, а в чем-то – готовность к сотрудничеству. Он подразумевает
точную формулировку проблемы и ее объективное разрешение. Спорные
вопросы
проясняются,
собирается
необходимая
информация,
разрабатываются и анализируются альтернативы и отбираются наиболее
подходящие варианты.
Сопоставление требует открытого диалога между всем участниками
конфликта, которые должны иметь зрелое понимание проблемы и обладать
достаточной технической и управленческой компетенцией. В большинстве
случаев сопоставление требует больше времени, чем другие методы, но зато
оно обеспечивает окончательное решение, т.к. основополагающие проблемы
тщательно анализируются.
Резюме
Для команды существуют две основные предпосылки успешной ее
работы: материальная (люди, объединенные в команду) и духовная
(идеология и психология).
Большое значение имеют индивидуально-психологические и социальнопсихологические качества личности членов команды, степень активности
команды, межличностные связи, лидерство и авторитет руководителя.
Эффективные модели мотивации являются непреложным условием
успешной работы персонала организации и команды, в том числе.
Существуют представления о внешнем и внутреннем вознаграждении
личности, которые в той или иной степени переживаются каждым членом
коллектива.
317
Современные управленцы призваны постоянно заботиться о разработке
и корректировке системы мотиваторов, т.е. всего того, что активизирует
работников, применительно к специфике коллектива, целям и особенностям
выполняемых задач.
К основным теориям мотивации в управлении командой проекта
относятся теории: справедливости; ожидания; поощрения; постановки цели;
контроля; модель рабочих характеристик. Беспокойство руководителей
должны вызывать явления «фрирайдинга» (социального иждивенчества)
отдельных членов команды.
Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде
не исключает возможности конфликтов. Более того, в современном
менеджменте организаций (в том числе, в проектном менеджменте) их
считают неизбежным и даже необходимым явлением.
Существует классификация конфликтов по разным основаниям, в т.ч., –
горизонтальные, вертикальные, типы: внутриличностный, межличностный,
между личностью и группой, межгрупповой. Динамика конфликта включает
четыре основные стадии: возникновение объективной конфликтной
ситуации, осознание конфликта, конфликтные действия, снятие и разрешение
конфликта.
Выделяются также две основные функции конфликта: конструктивная и
деструктивная.
На сегодня стимулирование и разрешение конфликтных ситуаций в
системе управления проектами имеет достаточно четко наработанную
управленческую практику. В частности к методам разрешения структурных
конфликтов относят процедурные, кадровые, административные изменения,
перепланировку помещений, где работают члены коллектива, изменение
ресурсов. К основным методам разрешения межличностных конфликтов
относят: уклонение; сглаживание или приспособление; принуждение;
достижение компромисса; сотрудничество; сопоставления или решения
проблемы. Последний метод в большинстве случаев обеспечивает, в отличие
от других методов, окончательное решение, т.к. основополагающие проблемы
тщательно анализируются.
Вопросы для повторения
1. Что означает понятие “идеология команды»?
2. Что означает понятие “психология команды»?
3. Какие качества личности относятся к индивидуально-психологическим
качествам?
4. Кто такой лидер и что такое лидерство?
5. Чем отличаются понятия «руководитель» и «лидер?
6. Поясните значение понятия «стимулирование».
7. Что такое «внешнее вознаграждение», ощущаемое человеком?
8. Что такое «внутреннее вознаграждение», ощущаемое человеком?
9. Что такое система мотиваторов?
318
10. Назовите несколько факторов позитивного подхода к мотивации
проектной команды.
11. Дайте пояснение теории мотивации проектной команды – «теории
справедливости».
12. Поясните суть теории ожидания.
13. Поясните суть теории постановки цели как способа мотивации.
14. Что представляет собой «модель рабочих характеристик»?
15. Что такое «фрирайдинг»?
16. Каковы могут быть действия руководителя проектной команды,
обнаружившего «фрирайдеров» в команде?
17. Дайте примерное определение термину «конфликт».
18. Неизбежны ли в условиях проекта конфликты в команде?
19. Назовите основные типы конфликтов.
20. Какие четыре основные стадии включает в себя динамика конфликта?
21. Какие выделяются, в общем виде, две основные функции конфликта?
22. В рамках рассмотрения эволюции взглядов на конфликт, каковы
особенности традиционного взгляда на роль и значимость конфликта в
организации?
23. О чем гласит современный или бихевиористский
подход к
конфликтам?
24. Что представляет собой новейшая интеракционистская точка зрения
на конфликт?
25. Что означает выражение «стимулирование конфликтов»? Как
менеджеры могут его стимулировать?
26. Какие существуют методы разрешения структурных конфликтов?
27. Какие существуют методы разрешения межличностных конфликтов?
28. К какой разновидности относится метод «сглаживание конфликта»? В
чем его особенности?
29. Как можно объяснить особенности метода «уклонение».
30. Что такое «принуждение» и насколько эффективен этот метод
разрешения конфликта?
31. Поясните особенности метода «достижение компромисса».
32. Поясните особенности метода «сотрудничество».
33. Поясните
особенности метода «сопоставление или решение
проблемы».
34. Какой из известных
методов разрешения конфликтов наиболее
эффективен и почему? В каких ситуациях?
Тема 17 Эффективность управления персоналом организации
17.1 Основные подходы в определении критериев эффективности
управления персоналом
17.2 Основные виды и методы анализа систем управления персоналом
17. 3 Методические подходы к оценке эффективности трудовой
деятельности
319
17.4 Оценка эффективности управления персоналом по основным
подсистемам организации
17.1 Основные подходы в определении критериев эффективности
управления персоналом
Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом
(менеджменте персонала), а значит и о методах измерения эффективности
управленческих действий по формированию кадрового состава, его наиболее
оптимального использования в жизнедеятельности организации, развития
человеческого капитала и т.п., мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа
основ тут – эффективность трудовой деятельности этого персонала. И нам
надо учиться измерять, отслеживать и оптимизировать трудовую
деятельность каждого работника предприятия и каждой группы работников.
Если это происходит продуктивно, то можно утверждать и о высокой
эффективности управления персоналом.
Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как
часть эффективности общественного производства, поскольку труд является
одним из важнейших факторов производства. В экономической теории
эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция
достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой
интерпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности
результата и ценности затрат.
Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению
критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения
эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что,
что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с
производственным процессом и его конечными результатами, социальной
деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это
обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные
методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с
качественной точки зрения. Анализ же существующих подходов позволяет
выделить три самых общих подхода.106
Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты
производства
должны
служить
критериальными
показателями
106
См об этом: Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. /И.К. Макарова. – М. : Юриспруденция,
2002. – 304 с.
320
эффективности управления персоналом. В качестве таких показателей
принимаются следующие: 1) прибыль предприятия; 2) затраты на 1 рубль
продукции; 3) уровень рентабельности; 4) дивиденды на 1 акцию и т.д.
Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности
управления персоналом считают, что критериальные показатели должны
отражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких
показателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на 1
рабочего; 2) общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности
труда и заработной платы; 4) удельный вес заработной платы в
себестоимости продукции и др.
Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления
персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социальнопсихологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных
показателей предлагаются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень
квалификации; 3) затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные
программы и т.д.
17.2 Основные виды и методы анализа систем управления
персоналом
Наука и практика в ХХ веке выработали различные методы изучения
состояния действующей системы управления персоналом организации,
методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К
наиболее известным и эффективным относятся следующие:
Системный анализ служит методическим средством системного
подхода к решению проблем совершенствования системы управления
персоналом. Этот подход ориентирует исследователя на изучение системы
управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей,
функций, оргструктуры, кадров, технических средств управления,
управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих
компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую
целостную картину.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более
простые. Чем проще элементы, тем полнее можно изучить сущность
организации. Например, систему управления персоналом можно расчленить
на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры
на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления
персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При
этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут
использоваться модели логические, графические и цифровые.
Экспертно- аналитический метод совершенствования управления
персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных
специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала
предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна
321
проработка форм систематизации записей и ясного представления мнений и
заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные
направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов
анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой
точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют
единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при
многошаговой экспертизе.
Нормативный метод весьма эффективен и часто применяется на
практике. Он предусматривает применение системы нормативов, которые
определяют: состав и содержание функций по управлению персоналом;
численность работников по функциям; тип организационной культуры;
критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и
системы управления персоналом (норма управляемости, степень
централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев,
размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи
подразделений, разделение и кооперацию труда руководителей и
специалистов управления персоналом организации.
Вместе с тем, этот метод требует крепкой и постоянно обновляемой
множественной нормативной базы. И зачастую база устарела, а расчеты по
ней продолжают вести. В результате – немало формализма, а конечный
результат может быть неадекватен объективно сложившимся новым условиям
внешней и внутренней среды организации, ее потребностям в корректировке
наметившихся дисфункций или даже предотвращению разрушения
организации.
Метод аналогий получил широкое распространение в деле
совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении
организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих
системах
управления персоналом
со сходными
(аналогичными)
экономическими и организационными характеристиками. Сущность этого
метода заключается в разработке типовых решений (например, типовой
оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их
применения.
Морфологический анализ как метод является средством изучения
всевозможных
комбинаций
вариантов
организационных
решений,
предлагаемых для осуществления отдельных функций
управления
персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем напротив каждой
функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то
получим морфологическую таблицу.
Идея этого метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на
мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом
предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения
подзадач.
322
Функционально- стоимостный метод анализа. Наибольший эффект и
качество анализа системы управления персоналом достигаются в том случае,
когда применяется система методов комплексе. Это позволяет взглянуть на
объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов,
которые возможны при использовании одного какого – то метода анализа,
пусть даже и проявившего себя положительно в каких-то случаях раньше.
Функционально- стоимостный метод анализа – метод универсальный и
достаточно широко применяемый
в мировой практике менеджмента
персонала. Он позволяет при его проведении применять систему методов.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – метод техникоэкономического исследования функций управленческого
персонала
организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на
управление и достижение
наилучших производственно-коммерческих
результатов на основе выбора эффективных способов управления107.
ФСА основывается на принципах:
функционально-стоимостного
подхода,
который
означает
исследование функций управленческого персонала по выработке,
обоснованию,
принятию и реализации управленческих решений для
достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при
минимальном уровне затрат на управление и производство;
- системного подхода, означающего исследование объекта как системы,
включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно
осуществление функций управления: кадры управления, технические
средства управления, организационная структура управления, технология
управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи
между элементами объекта, находящимися во взаимодействии, а также
внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более
высокого уровня;
- народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой
деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Этот
подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах
жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования,
развития);
107
Приводим по: Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб.
и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.351. Далее при рассмотрении метода ФСА используем в
этом разделе сведения из данного учебника.
323
- коллективного творчества для поиска и выработки наиболее
эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в
том, что при проведении ФСА используется различное сочетание
интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для
решения задач привлекают широкий круг специалистов различного профиля
и разных уровней управления;
- соответствия степени значимости функций затратам и уровню
качества их реализации, который заключается в том, что определяются
важность каждой функции системы управления в сравнении с другими
функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их
выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с
затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот
прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой
системе управления.
Основные задачи ФСА:
- достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы
аппарата управления и затратами на его содержание;
- снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание
услуг, повышение их качества;
- повышение производительности труда управленческих работников и
рабочих производственных подразделений;
- улучшение использование производственных фондов, материальных,
трудовых и финансовых ресурсов;
- сокращение и ликвидация брака.
Основные этапы ФСА:
подготовительный, информационный, аналитический,
исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
творческий,
Выводы:
Как видно из самого общего описания метода ФСА, он весьма сложен и
трудоемок. По сути дела, исследуется вся система жизнедеятельности
предприятия, а не только, собственно, персонал. ФСА под силу организовать
только достаточно крупной организации и, желательно, с привлечением
исследовательских сил внешних консалтинговых фирм (как это делают
некоторые зарубежные корпорации). Кроме того, внимание к подобным
сложным исследованиям должно присутствовать, прежде всего, в
управленческой культуре и управленческих стратегиях топ-менеджеров. А
еще должны изыскиваться необходимые средства и время, четко
планироваться и контролироваться действия
групп исследователей –
аналитиков, экспертов. Процесс исследований, промежуточные и конечные
результаты должны доводиться до всех работников. Очевидно, что подобные
324
исследования должны вписываться в политику демократизации управления,
освоения практики «менеджмента тотального качества» и пр. Такие
исследования не могут проводиться часто.108 В промежутках времени между
такими системными исследованиями (в три – пять лет) целесообразно
проводить более узкие исследования различных аспектов, связанных с
эффективностью управления персоналом.
17.3 Методические подходы к оценке эффективности трудовой
деятельности109
Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных
методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности:
1)Экономическая эффективность позволяет путем соизмерения
экономии (прибыли) и затрат (вложений) экономически обосновать
результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнеспланам, инвестициям, мероприятиям).
Основные показатели экономической эффективности: коэффициент
эффективности затрат; срок окупаемости затрат; приведенные затраты;
годовой экономический эффект; дисконтированные затраты.110
108
Более детальное рассмотрение метода ФСА с примерами см. в цитируемом учебнике А.Я.
Кибанова.
109
Приводим по: Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп.
и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – С.993. Более подрбно см. в
приложениях10,11,12,13 данного учебног пособия.
110
Примеры расчетов этих и других показателей см. в учебнике: Егоршин А.П. Управление
325
2)Социальная эффективность создает возможность оценки
общественного характера труда с помощью количественных и качественных
показателей.
Она
измеряет
мотивацию
персонала,
социальнопсихологический климат в коллективе и уровень развития человеческих
ресурсов организации. Включает такие показатели, как средняя заработная
плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста
заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала;
потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;
3)Организационная эффективность оценивает уровень организации
трудовой деятельности управленческого и производственного персонала,
состояние системы управления организации: надежность работы персонала и
равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент
прироста сотрудников; качество управленческого труда; уровень
управленческого потенциала.
4)Оценка по конечным результатам позволяет количественно
определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в
целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических
показателей. Здесь берется во внимание то, что персонал является
совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим
на производство. Поэтому конечные результаты производства могут служить
критериальными показателями эффективности трудовой деятельности. К
ним относятся показатели: выручка (объем продаж); валовой (хозрасчетный
доход); Балансовая (чистая) прибыль; Затрата (себестоимость, издержки);
качество готовой продукции (труда, услуг).
5)Управление производительностью труда – очень важный раздел
мотивации трудовой деятельности, экономики труд и
экономики
предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых
ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и
связанным с ним другим показателям. В перечень основных показателей
входят: стоимостная оценка производительности; натуральная выработка на
одного работника; темпы роста производительности труда; трудоемкость
продукции (работ, услуг); коэффициенты использования рабочего времени.
6)Качество трудовой жизни – важнейшее условие
роста
производительности труда и должно базироваться на росте материальных
показателей и концепции всестороннего развития личности; является
современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности,
определяемым на основе совокупности экономических и социальных
показателей. Оно включает следующие группы показателей: трудовой
персоалом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – С.
994-1052.
326
коллектив; оплата труда;
рабочее место; руководство предприятия;
служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага.
7) Балльная оценка эффективности труда позволяет с помощью
интегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за
определенный период (год, квартал, месяц) организации в целом, а также ее
крупных подразделений (т.е. проводить оценку по конечным результатам).111
Эффективность трудовой деятельности
рассчитывается
как
отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным
значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с
помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при
нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная
методика позволяет ранжировать организации по численному значению
эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с
организациями-конкурентами.
В результате экспериментальных исследований сформирован перечень
критериальных показателей эффективности труда, пригодных для различных
отраслей экономики. Состав показателей разбит на три группы:
экономические, социальные и организационные. В частности, определяются
весовые коэффициенты показателей бальной оценки (т.е. их степень
важности в общей совокупности); формируются математические модели
стимулирования; предусматриваются частные показатели эффективности;
рассчитывается комплексный показатель эффективности; ведется оценка
динамики эффективности. 100 баллов соответствует хорошей работе
организации за отчетный период.
Такой метод анализа, а значит, и управления эффективностью трудовой
деятельности, требует совокупного участия аналитиков предприятия и
непосредственных работников, гласного обсуждения всех критериальных и
результирующих показателей работы.
8)Оценка
трудового
вклада
(участия)
является
главным
инструментом измерения индивидуального вклада в конечные результаты при
бестарифной системе, а также при повременной оплате труда рабочих и
служащих. Используются критерии: по шкале достижений в работе; по
шкале упущений в работе; по шкале трудового вклада (КТВ); распределение
заработка по КТВ; распределение премии по КТВ. Унифицированная шкала
111
Более подробно о системах балльной оценки эффективности труда организации и
управленческих подразделений предприятий см. в приложениях 14,15.
327
упущений и достижений, как показали эксперименты и практическое
использование данного метода, может быть использована со значениями 0 <
КТВ < 2.
Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ)
предназначена для количественной оценки эффективности трудовой
деятельности подразделений и базируется на теории общего балльного
метода. Состав критериальных показателей распределяется между
подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет
по статистическим или оперативным данным за отчетный период.
Модель распределения премиального фонда по КТВ позволяет
объективно распределять премии сначала по подразделениям с
использованием метода КОУТ, а затем – между работниками подразделения.
Возможны и два способа распределения – пропорционально должностным
окладам и только по величинам КТВ.
Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для
оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда
факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли
экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени,
состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества
структурных подразделений, общей численности работников, уровня
информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.
Оценка эффективности трудовой деятельности тем или иным
методом или совокупностью методов является и основой определения
степени эффективности управления персоналом в целом.
17.4 Оценка эффективности управления персоналом по основным
подсистемам организации
Существуют и другие системы оценок и определения с их помощью
эффективности управления персоналом организации.
Макарова И.К. 112 предлагает оценивать наиболее важные показатели
оценки
эффективности
управления
персоналом
в
соответствии
разработанной ею систематизацией. Эта система проще, чем приведенная
выше
система
112
Приводим в сокращении по: Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М., 2002. - С. 257-271.
328
А.П. Егоршина, и
включает две группы показателей: первая –
экономического характера и вторая – относящихся к социальной стороне
жизнедеятельности организации.
Первая группа – показатели экономического характера:
Показатели подсистемы формирования персонала:
1) показатель численности работников – списочный состав работников,
включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей;
2)
удельный
вес
работников
по
характеру
выполнения
производственных
операций
(основной,
вспомогательный,
производственный, непроизводственный, административный);
3) качественная структура персонала характеризуется социальнодемографическими показателями, отражающими состав работников по полу,
стажу, возрасту, образованию;4) квалификационный уровень персонала
определяется на основе расчета среднего квалификационного уровня
работников.
Показатели подсистемы использования персонала в организации:
1) показатели производительности труда – отражают специфику
производственной деятельности организации, например, объем реализации
на одного сотрудника;
2) объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
3) показатель производимой продукции за час производительного труда,
рассчитываемый как в денежном выражении, так и в натуральных единицах.
В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за
один производительный час, рассчитываемый как частное от деления
разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за час
продукции и отработанными производительными часами.
4) обратным показателю производительности за один час является
показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство
единицы продукции. Этот показатель является более наглядным и
используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию,
сервисными организациями.
5) важнейший показатель динамики персонала – текучесть работников,
Наиболее распространенный метод расчета – это отношение числа
покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по
сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.
6) показатель абсентизма рассчитывается как отношение рабочего
времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему
балансу рабочего времени организации за этот период;
7) потерянная производительность. Этот показатель рассчитывается как
произведение добавленной стоимости в час производительноо труда на число
потерянных часов (абсентизма) работников, показывая потери организации в
виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место;
8) коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение
числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему
числу сотрудников организации за период;
329
9) общие издержки организации на рабочую силу за период, включая
следующие составляющие:
- базовая заработная плата, включая должностные оклады и выплаты по
часовым тарифным ставкам;
- переменная заработная плата: выплаты рабочим – сдельщикам,
комиссионные, аккордная заработная плата;
- все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала,
месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;
- доплаты и надбавки к заработной плате;
- оплата неотработанного времени;
- взносы в фонд страховых пособий;
- стоимость социальных льгот;
- взносы в фонд социального страхования;
- издержки организации на уплату государственных и местных налогов
на заработную плату и занятость;
- затраты на найм, пополнение и обучение персонала;
- другие выплаты.
10) доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Этот
показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек
на рабочую силу на объем реализации за период;
11) издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления
общей величины издержек на рабочую силу за определенный период на
численность сотрудников организации. Многие организации рассчитывают
данный показатель для различных категорий занятых;
12) издержки на один производительный час. Он рассчитывается как
общие издержки на рабочую силу, деленные на общее число
производительных часов за период.
Показатели подсистемы развития персонала:
Эффективное управление развитием персонала может осуществляться
на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение
денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности
работников:
1) Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное
обучение в течение определенного периода, рассчитываемая как отношение
числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей
численности сотрудников. Этот важный показатель демонстрирует масштабы
профессионального обучения. С помощью этого показателя можно также
определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою
квалификацию.
2) Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем
балансе времени организации показывает относительные масштабы
программы профессионального обучения организации. Величина этого
показателя характеризует внимание руководства фирмы к развитию
человеческих ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ.
330
3) Среднее число часов профессионального обучения на одного
обученного сотрудника рассчитывается как отношение всех затраченных на
профессиональную подготовку часов к числу работников, прошедших
обучение.
4) Сумма издержек на профессиональное обучение. Этот показатель
складывается из трех основных статей:
- прямых издержек на обучение – затрат на подготовку учебных
материалов, проведение занятий, плата преподавателям и т.д.;
- косвенных издержек – транспортных и командировочных расходов,
затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;
- потерянных человеко-дней, связанных с отсутствием сотрудников на
рабочем месте во время профессионального обучения. Существует несколько
методов подсчета данного показателя. Так он может определяться как
произведение часов, затраченных на профессиональное обучение, и
показателя добавленной стоимости за один час. Также используется метод
подсчета, в соответствии с которым количество часов умножается на рабочую
силу за один час.
5) Кроме абсолютного показателя величины издержек, используется
такой относительный показатель, как доля издержек в объеме реализации,
который показывает, какая часть валового дохода организации расходуется на
профессиональное обучение персонала.
6) Величина издержек по обучению на одного работника организации
рассчитывается как отношение общей суммы издержек и численности
сотрудников. Этот показатель широко используется при сравнении фирмы с
ее конкурентами.
7) Издержки на один час профессионального обучения определяются как
отношения общих издержек на обучение к числу потраченных на
профессиональное обучение в течение определенного периода. Этот
показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное
обучение и плана бюджета обучения на следующий период.
Вторая группа показателей может быть получена с помощью
социального (кадрового) аудита
В современных условиях наряду с оценочными показателями
экономической эффективности существует потребность оценивать и
социальную эффективность, которая отражает социальные последствия
управленческой деятельности организации, акцентирует внимание на
показателях формирования, использования и развития персонала. В связи с
этим при оценке эффективности управления в последнее время уделяется
большое внимание качеству трудовой жизни и трудовому потенциалу.
С развитием рынка труда важной функцией организации является
повышение качества трудовой жизни – уровня удовлетворения личных
потребностей работников через их деятельность в организации. Перечень
показателей качества трудовой жизни достаточно обширен. Например, в нем
часто выделяются:
- объем и содержание труда;
331
- условия труда;
- моральный климат в коллективе;
- оплата и стимулирование труда;
- участие в делах фирмы;
- отношение руководства;
- перспективы профессионального роста;
- развитие человеческих ресурсов;
- социальная политика и социальные гарантии и др.
Вышеназванные показатели имеют различную природу, способы оценки
и глубину воздействия на поведение работников в организации. Но все они
характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые
должны изучаться с применением методов социального (кадрового) аудита,
оцениваться
на основе анализа мнений работников для разработки
программы мероприятий, направленных на повышение эффективности
деятельности организации и удовлетворение личных потребностей ее
членов.
В настоящее время социальный аудит рассматривается как современный
инструментарий (подобно финансовому) анализа системы трудовых
отношений, факторов социальных рисков и выработки предложений по
снижению их воздействия.
Таким образом, цель социального аудита – повышение социальной
эффективности
деятельности организации, снижение текучести и
абсентизма, повышения удовлетворенности трудом у работников, развитие
человеческих ресурсов для достижения новых стратегических целей.
Обычно в рамках социального аудита осуществляются:
- аудит кадровых процессов;
- аудит трудового потенциала;
- стратегический аудит.
Аудит кадровых процессов оценивает соответствие
практических
действий руководства по отношению к персоналу планам управления
человеческими ресурсами, положениям принятой кадровой политики
предприятия.
Аудит трудового потенциала оценивает количественные и
качественные характеристики человеческих ресурсов организации в
соответствии с требованиями технологических процессов, новых
инновационных стратегий.
Стратегический аудит выявляет возможности формирования
конкурентных преимуществ организации в области человеческих ресурсов
данной организации.
Успех социального аудита зависит во многом от качества
предоставляемой информации, от желания и мотивации заказчика, от
профессионализма аудиторов (как внешних, так и внутренних).
332
Эффективная реализация стратегических задач и краткосрочных планов
предприятия в области человеческих ресурсов определяется сегодня также
умением менеджеров управлять трудовым потенциалом организации.
В этой связи представляет интерес метод оценки трудового потенциала
предприятий легкой промышленности, который позволяет определить пути
достижения производственных целей и повысить социально –
экономическую эффективность.
Результаты проведенного исследования показали, что в общем виде
трудовой потенциал может быть представлен сочетанием набора
компонентов
ТП = ƒ (Кi…Kn) ,
где
ТП – компонент трудового потенциала
На первом этапе анализа определяются компоненты, наиболее существенные для данного
предприятия (отрасли). В зависимости от степени значимости устанавливается их
градация.
На втором – выделенные компоненты увязываются с конечными целями предприятия,
делаются выводы и предлагаются соответствующие рекомендации.
В ходе исследования были установлены 15 наиболее характерных компонентов, которые
оказывают максимальное воздействие на конечные цели предприятия, и построено их
«дерево», представляющее собой иерархическую структуру. Компоненты располагаются в
порядке убывания их значимости, Затем на основе построения индексной модели
определяется динамика трудового потенциала и отдельных его составляющих (см. в табл.
17.1 «Цели предприятия»).
Таблица 17.1
Цели предприятия
Максимизация прибыли
Рентабельность труда
Опыт
Предпринимательские
способности
Профессионализм
Здоровье
Образование
Творческий потенциал
Удовлетворенность работой
Симпатии
Стремление к труду
Возраст
Конфликтность
Стаж работы
Нравственность
Ответственность
Сохранение ТП
Компоненты
1. Образование
2. Профессионализм
3. Предпринимательские
способности
4. Опыт
5. Здоровье
6. Стаж работы
7. Творческий потенциал
8. Удовлетворенность работой
9. Ответственность
10. Рентабельность труда
11. Возраст
12. Нравственность
13Стремление к труду
14. Симпатии
15. Конфликтность
333
После того, как компоненты определены, каждый из них необходимо увязать с
показателями, в наибольшей степени их характеризующими. Система показателей,
принятая для анализа представлена в таблице 17.2 «Система показателей».
Таблица 17.2
Система показателей
№п/п
1
Компонент
Здоровье
2
3
4
5
6
Образование
Возраст
Стаж работы
Профессионализм
Нравственность
7
8
9
Творч. потенциал
Опыт
Ответственность
10
11
Симпатии
Удовл. работой
12
13
14
Конфликтность
Стремл. к труду
Предприн. способ
15
Рентабельность
Показатель
Потери рабочего времени из-за болезней и
несчастных случаев на производстве
Данные об уровне образования работников
Средняя выработка работника возрастной группы
Коэффициент текучести по стажу
Средний тарифный разряд работников
Процент потерь раб. времени из-за нарушений
труд. дисципл.
Количество инициативных предложений
Уровень заработной платы
Величина прироста полезно используемого
времени
Стремление коллег видеть конкретного работника
Наличие (отсутствие) стремления покинуть свое
место работы
Количество конфликтных ситуаций
Количество перевыполненных заданий
Количество предпринимательских предложений,
проектов
Эффективность труда
Характеристика динамики составляющих компонентов трудового потенциала по данным
трех лет работы предприятия представлена в следующей таблице («Сводная таблица
тенденций изменения компонентов»), где по каждому из компонентов тенденция
изменения обозначена знаком «+» или «−». Графа «Динамика изменения» характеризует
общую тенденцию. (См. табл. 17.3).
Таблица 17.3
Сводная таблица тенденций изменения компонентов
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Компонент
Здоровье
Образование
Возраст
Стаж работы
Профессионализм
Нравственность
Творческий потенциал
Опыт
Ответственность
Изменение по
годам
+++
+++
- - +++
+++
+++
- - +
- - +++
Динамика
изменений
Улучшение
Улучшение
Ухудшение
Улучшение
Улучшение
Улучшение
Ухудшение
Ухудшение
Улучшение
334
10
11
12
13
14
15
Симпатия
Удовлетворенность работой
Конфликтность
Стремление к труду
Предпринимательские
способности
Рентабельность
- - +++
-+-++
-++
Ухудшение
Улучшение
Ухудшение
Улучшение
Улучшение
-+-
Ухудшение
Резюме
Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом
(менеджменте персонала), мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа
основ – эффективность трудовой деятельности персонала.
В экономической теории эффективность определяется исходя из
поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на
это ресурсов. То есть, эффективность всегда связана с отношением ценности
результата и ценности затрат.
В настоящее время нет единого подхода к определению критериев
эффективности управления персоналом и к проблеме измерения
эффективности трудовой деятельности.
Выделяются три самых общих подхода:
Первый подход: его сторонники считают, что критериальными
показателями эффективности управления персоналом должны служить
конечные результаты производства. Второй подход: сторонники этого
подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что
критериальные показатели должны отражать результативность и сложность
живого труда. Третий подход: его сторонники считают, что эффективность
управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда,
социально- психологическим климатом в коллективе. В качестве
критериальных показателей предлагаются: 1) текучесть персонала; 2)
уровень квалификации; 3) затраты на обучение работников; 4) расходы на
социальные программы и т.д.
Наука и практика в ХХ веке выработали различные методы изучения
состояния действующей системы управления персоналом организации,
методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К
наиболее известным и эффективным относятся: системный анализ; метод
декомпозиции;
экспертно-аналитический
метод
совершенствования
управления персоналом; нормативный; метод аналогий; морфологический
анализ; функционально-стоимостный.
Последний (метод ФСА) – метод технико-экономического исследования
функций управленческого персонала организации, направленный на поиск
резервов снижения затрат на управление и достижение
наилучших
производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных
способов управления – основывается на принципах:
335
функционально-стоимостного; системного; народнохозяйственного;
коллективного творчества; принципе соответствия степени значимости
функций затратам и уровню качества их реализации;
Основные задачи ФСА:
- достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы
аппарата управления и затратами на его содержание;
- снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание
услуг, повышение их качества;
- повышение производительности труда управленческих работников и
рабочих производственных подразделений;
- улучшение использование производственных фондов, материальных,
трудовых и финансовых ресурсов;
- сокращение и ликвидация брака.
Основные этапы ФСА:
подготовительный, информационный, аналитический,
исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
творческий,
Методические подходы к оценке эффективности трудовой
деятельности (по А.П. Егоршину) являются и основой определения степени
эффективности управления персоналом в целом. Они базируются на анализе
ряда факторов жизнедеятельности организации. Это виды эффективности –
экономическая, социальная, организационная, оценка по конечным
результатам, управление производительностью труда, качество трудовой
жизни, балльная оценка эффективности труда индивидов и группы, оценка
(коэффициент) трудового участия по шкале трудового вклада (КТВ), оценка
(коэффициент) управленческого труда (КОУТ).
Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для
оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда
факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли
экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени,
состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества
структурных подразделений, общей численности работников, уровня
информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.
Оценка эффективности управления персоналом по двум группам
показателей (по И.К. Макаровой) :
а)показатели экономического характера:
подсистемы формирования, использования, развития персонала;
б)показатели, получаемые с помощью социального аудита – анализа
качества трудовой жизни (аудит кадровых процессов, трудового потенциала,
стратегический)
336
Таким образом, оценка эффективности управления персоналом и
всемерное внимание к этой проблематике – обязательное условие успешного
функционирования и развития современной организации, так как позволяет
активно воздействовать на ее текущее состояние, устанавливать направления
организационных изменений, выявлять приоритеты стратегического
развития. 113
Вопросы для повторения
1) Назовите три общих подхода в анализе эффективности управления
персоналом, их особенности.
2) В чем заключается системный анализ управления персоналом?
3) Как можно применять метод декомпозиции в анализе системы
управления персоналом?
4) Что такое экспертно-аналитический метод совершенствования
управления персоналом?
5) Что Вы знаете о нормативном методе анализа управления
персоналом?
6) В чем заключается использование метода аналогий в системах
управления персоналом?
7) Что такое морфологический анализ и морфологическая таблица?
8) Дайте понятие метода функционально-стоимостного анализа (ФСА)
9) Перечислите основные принципы функционально-стоимостного
анализа.
10) Почему существует необходимость в оценке экономической
эффективности управления персоналом?
11) Учитываемые показатели подсистемы формирования персонала?
Назовите и поясните их суть.
12) Каковы учитываемые показатели подсистемы использования
персонала в организации? Перечислите.
113
Изложение одного из вариантов методики: “Оценка экономической и социальной
эффективности проектов совершенствования управления персоналом» см. в Приложении
8 . Рекомендации по более полному варианту анализа эффективности систем управления
персоналом организаций см.: Управление персоналом: курсовые проекты, практика,
государственный экзамен, дипломный проект: учебное пособие / Под. Ред. А.Я. Кибанова.
– М.:ИНФРА-М, 2007. – С.421-426.; Кибанов А.Я. Основы управления персоналом:
учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – С.392-435. Егоршин А.П.
Управление персоналом: учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород:
НИМБ, 2007. – С. 994-1052.
337
13) Какие показатели относятся к оценке подсистемы развития
персонала? (Назовите 5-6 наиболее важных, на ваш взгляд).
14) Какие показатели относят к качеству трудовой жизни?
15) Каковы цели социального аудита в организации?
16) Какие виды аудита (в рамках социального аудита) осуществляются
в организациях?
17) В чем заключается аудит кадровых процессов?
18) В чем заключается аудит трудового потенциала?
19 В чем заключается аудит стратегический?
338
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Примерное положение о службе
управления человеческими ресурсами114
1.Общие положения
Служба
управления
человеческими
ресурсами
является
самостоятельным
структурным
подразделением
предприятия
и
подчиняется вице-президенту по человеческим ресурсам.
2.Задачи
Организация работы по обеспечению качественного формирования и
эффективного использования человеческих ресурсов, участие в создании
стабильного коллектива, развитие компетентности и мотивации
работников, повышение качества трудовой жизни.
3. Структура
Структуру и штаты службы
утверждает вице-президент по
человеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппарата
управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов
работы, особенностей производства.
В состав службы входят подразделения (сектора, группы)
планирования
человеческих ресурсов, найма и деловой оценки,
корпоративного развития человеческих ресурсов, трудовых отношений,
оплаты труда и стимулирования.
4. Функции
Разработка текущих и стратегических планов управления
человеческими ресурсами в соответствии с бизнес - стратегией
предприятия и его кадровой политикой.
114
Макарова И.К. Управление персоналом. – М.: Юриспруденция, 2002. –С. 277-279.
339
Осуществление
систематического
характеристик человеческих ресурсов.
анализа
качественных
Организация работы по изучению деловых качеств и других
индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в
резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и
пополнением.
Организация и контроль профессионального обучения, повышения
квалификации и переподготовки работников, планирование карьеры
специалистов.
Контроль за расстановкой и правильным использованием
руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.
Представление руководству предложений
расстановки и использования человеческих ресурсов.
Подготовка
и систематизация материалов
реализация решений аттестационной комиссии.
по
улучшению
собеседований
и
Оформление приема , перевода и увольнения работников в
соответстви с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и
приказами руководителя предприятия, выдача работникам различных
справок,
Организация процесса адаптации новых работников.
Анализ и тарификация рабочих мест.
Оценка уровня безопасности, комфортности
организация управления рабочим временем.
условий
труда,
Разработка системы оплаты и стимулирования труда.
Установление компенсаций и льгот.
Управление
партнерства.
трудовыми
отношениями,
развитие
социального
Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в
организации.
Учет личного состава предприятия.
Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной
документации по кадрам.
Учет стажа работников предприятия.
Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и
служащих к поощрениям и награждениям.
Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов,
необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям,
представление их в органы социального обеспечения.
340
Контроль
за
исполнением
руководителями
подразделений
постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления
человеческими ресурсами.
Изучение движения работников, причин их текучести, разработка
мероприятий по ее устранению.
Принятие мер по трудоустройству увольняемых.
Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях
предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового
распорядка.
5. Взаимоотношения службы по управлению человеческими
ресурсами с другими подразделениями предприятия.
Со всеми подразделениями: получает заявки на рабочих и
специалистов, характеристики на работников, представляемых к
поощрению и награждению, материалы на нарушителей трудовой
дисциплины и общественного порядка, графики отпусков работников
подразделения.
Со всеми подразделениями: представляет сведения о нарушителях
трудовой дисциплины, копии приказов, связанных с приемом,
перемещением и увольнением работников, копии приказов по вопросам
трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового
распорядка.
С юридическим отделом: представляет приказы на визирование.
С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза:
получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих
собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) для
обсуждения фактов антиобщественного порядка, материалы на увольнение
за нарушения трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по
инвалидности.
Представляет: штатное расписание
на руководителей и
специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий
работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты
потребности рабочей силы по подразделениям; сведения о списочной
численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка;
данные о текучести рабочих кадров по цехам.
С бухгалтерией: получает справки о зарплате для оформления
пенсий по возрасту и инвалидности.
Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы
для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках
341
работников предприятия ; проекты приказов о приеме, увольнении и
перемещении материально ответственных лиц.
6. Права
Требовать от подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов,
отчетов и т.п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.
Осуществлять связь с другими организациями по вопросам формирования
человеческих ресурсов организации.
Принимать работников по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности
использования специалистов и др.
Указания службы в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением,
являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.
7. Ответственность
Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных
настоящим Положением на службу задач и функций несет вице-президент по
человеческим ресурсам. Степень и ответственности руководителей отделов и секторов
службы устанавливается должностными инструкциями и положениями об отделах.
Приложение 2
Планирование производительности труда и показателей по труду
Производительность труда – это плодотворность, продуктивность
производственной деятельности людей. Она измеряется: 1)количеством
продукции, произведенной работником в сфере материального производства
за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или 2) количеством
времени, которое затрачено на производство единицы продукции.
Под повышением производительности труда, писал К. Маркс, следует
понимать «… всякое вообще изменение в процессе труда, сокращающее
рабочее время, общественно необходимое для производства данного товара,
так что меньшее количество труда приобретает способность произвести
большее количество потребительской стоимости.»
По мере развития производительных сил живой труд приводит в
движение все большую массу овеществленного труда. Отмечая эту общую
закономерность, Маркс писал: «Повышение производительности труда
заключается именно в том, что доля живого труда уменьшается, а доля
прошлого труда увеличивается, но увеличивается так, что общая сумма труда,
заключающаяся в товаре, уменьшается, и, следовательно, количество живого
труда уменьшается больше, чем увеличивается количество прошлого
труда»115.
115
Маркс К., Энгельс Ф. Соч., 2-е изд. Т. 25, ч. 1. С. 286
342
К. Маркс полагал, что благодаря развитию производительных сил
общество сокращает общественно необходимые затраты труда на
изготовление различных продуктов, предназначенных для личного или
общественного потребления. По мере накопления людьми опыта, знаний,
раскрытия законов природы, овладения ими и их использования происходит
последовательное повышение производительности труда.
Главными целями деятельности служб управления персоналом в
направлении повышения производительности труда являются:
- Сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;
- Повышение гибкости производства;
- Повышение качества товаров;
- Совершенствование процессов технического и технологического
контроля.
Управление производительностью труда включает следующие
элементы:
1) Управление качеством;
2) Планирование процедур повышения эффективности;
3) Измерение трудозатрат и нормирование труда;
4) Бухгалтерский учет и финансовый контроль.
Процесс обеспечения качества требует работы в нескольких
направлениях.
Уровень качества изделия:
- оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий,
анализ требований покупателей;
- планирование уровня качества и разработка стандартов;
- контроль качества сырья;
- пооперационый контроль в процессе производства;
- приемочный контроль;
- контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи).
Уровень качества технологии и торговой
марки:
- проектирование качества в процессе конструировании и разработки
технологии;
- анализ технологических возможностей обеспечения качества;
343
- соотношение уровня качества конкретного изделия с корпоративными
представлениями о качестве;
- долгосрочное прогнозирование;
- анализ отзывов и рекламаций покупателей.
Уровень качества конкретного исполнителя:
- оценка качества индивидуальной работы;
- поощрение усовершенствований в процессе труда.
Три направления работы по совершенствованию качества являются
актуальными и существенными для разных субъектов производства и
потребления.
Когда мы говорим о качестве в представлении потребителя, то обычно
ориентируемся лишь на качество изделия. Причем это представление о
качестве сформировано у него заранее по результатам анализа других
аналогичных товаров. Чаще всего в представлении потребителя о качества
нет ничего такого , чего не было в продуктах других фирм, ведь
потребитель, как правило, не моделирует товар, а пользуется готовыми
образцами.
Представление компании о качестве строится на знании технологии и
учете корпоративных ценностей. Компания представляет себе не только
уже существующий предмет, но и перспективы его развития, возможности
технологии, и готова предложить клиенту принципиально новое
представление о качестве, расширить его видение и нормы потребления.
Представление конкретного работника о качестве базируется, с одной
стороны, на еще более глубоком знании отдельных фрагментов технологии,
а с другой – на представлении потребностей клиента, с которым он
оперативно взаимодействует. Особенно важно исполнительское
представление о качестве в ситуации непосредственной работы
С клиентом и возможностью оперативного реагирования на его запросы
(например, в системе обслуживания, сервисе отдыха или продаж).
Таким образом, представление о качестве товара многогранно и широко
может быть обеспечено только при комплексном использовании всех
возможных инструментов:
- уровень качества изделия за счет системы контроля качества;
- уровень качества технологии за счет системы контроля процесса путем
внедрения норм корпоративной культуры в области качества;
- уровень качества исполнителя за счет расширения инициативы и
творческого подхода к делу, ориентации на потребности клиента и
активности исполнителя.
344
Измерение трудозатрат и нормирование труда
Нормирование труда – это принципы и методы установления необходимых
затрат труда, его результатов, соотношений между численностью
персонала различных групп и количеством единиц оборудования116.
Методы нормирования труда
1).Аналитические методы предполагают:
- анализ конкретного трудового процесса и разделение трудового процесса
на элементы;
- проектирование рациональных режимов работы оборудования,
организацию труда;
- расчет необходимых затрат времени по элементам трудового процесса;
- установление норм на операции.
2) Суммарные методы предполагают установление норм труда без
разделения процесса на элементы и проектирования рациональной
организации труда, т.е., на основе либо опыта нормировщика (опытный
метод), либо статистических данных о выполнении аналогичных работ
(статистический метод).
Показатели по труду: (Примерный перечень показателей по труду см. в
таблице)
116
Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных
предприятиях, 2001. – М.: Норма. – С.30
345
Таблица
Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и
планирования
№
Наименование показателя
Характеристика показателя
А. Карта организации (отрасль, виды
продукции, форма собственности, адрес,
телефон, факс, сайт)
Б. Общеэкономические показатели
1
Объем производства, руб. (тыс., млн.)
Масштаб производства
2
Величина основных фондов, руб. (тыс.,
млн.)
Масштаб производства
3
Удельный вес основных фондов
непроизводственного назначения, %
Уровень социального развития
4
Производительность труда: а) в
натуральном измерении, шт.
Эффективность использования
трудовых ресурсов
б) в стоимостном измерении , руб. (тыс.,
млн.)
5
Прибыль, руб. (тыс., млн.)
Финансовое состояние
организации
6
Удельный вес фонда потребления, % в
прибыли
Уровень социального развития
В. Кадровые показатели
7
Численность персонала, чел.
Величина организации
8
Удельный вес рабочих,%
Структура персонала
9
Удельный вес руководителей, %
Структура персонала
1
0
Удельный вес специалистов, %
Структура персонала
11
Удельный вес служащих, %
Структура персонала
1
2
Текучесть кадров, чел.
Неудовлетворенность
условиями труда
1
3
Средний возраст работников, лет
Потенциал человеческого
фактора
Г. Расходы на персонал
1
4
Общая величина расходов, руб. (тыс., млн.),
в том числе:
Расходы на человеческий
фактор
1
5
Затраты на заработную плату, руб. (тыс.,
Рациональность организации
346
млн.)
зарплаты
Удельный вес заработной платы в
издержках, %
1
6
Средняя зарплата, руб. (тыс., млн.)
Уровень оплаты труда
1
7
Зарплата руководителей, руб. (тыс., млн.)
Дифференциация в оплате
труда
1
8
Расходы на социальные выплаты,
предусмотренные законом, руб. (тыс., млн)
Уровень социальной
защищенности работников
Удельный вес в издержках, %
1
9
Расходы на дополнительные социальные
выплаты и льготы, руб. (тыс., млн.)
Уровень социальной
защищенности работников
2
0
Расходы на содержание социальной
инфраструктуры, руб. (тыс., млн.)
Уровень социального развития
Удельный вес в издержках, %
2
1
Средний размер дивидендов, руб. (тыс.,
млн.)
Структура доходов персонала
2
2
Расходы на персонал, отнесенные на
единицу изделия, руб. (тыс., млн.)
Эффективность использования
человеческого фактора
Удельный вес расходов на персонал в
общих издержках, %
Д. Условия труда
2
3
Удельный вес работающих во вредных
условиях труда, %
Забота о здоровье персонала
2
4
Уровень травматизма, дни/чел.
Забота о здоровье персонала
2
5
Уровень заболеваемости, дни/чел.
Забота о здоровье персонала
2
6
Расходы на выплату льгот и компенсаций за
неблагоприятные условия труда, руб. (тыс.,
млн.)
Забота о здоровье персонала
Рост производительности труда при росте объема производства
достигается за счет того, что численность персонала, занятого в
производственной сфере, возрастает медленнее, чем объем производства.
1. Относительное уменьшение численности персонала при увеличении
объема производства (Э1) можно рассчитать следующим образом:
Э1 = Чупб (Купп – Ко) / 100,
где
(1)
347
Чупб – численность условно-постоянной части персонала производственной сферы в
базовом периоде, чел.; Купп – рост условно-постоянной части персонала
производственной сферы в плановом периоде, %; Ко – рост объема производства, %.
2.При изменении структуры продукции изменение численности работников
(Э2) можно определить с помощью следующей формулы:
Э2 = ,
(2)
где
Тпл и Тб – трудоемкость на 1000 руб. товарной продукции по нормам базового периода
при плановой и базовой структуре производства; Чп – численность работников в
плановом периоде, чел.; У – доля основных рабочих в персонале производственной
сферы в базовом периоде, %.
3.Изменение численности персонала производственной сферы при
изменении кооперации (Э3) рассчитывают по формуле:
Э3 = ,
(3)
где
- изменение трудоемкости вследствие изменения в кооперации; Кв.н.б. – коэффициент,
учитывающий средний уровень выполнения норм в базовом рпериоде; Фэ.б. –
эффективный фонд времени одного рабочего в базовом периоде.
4.Изменение численности рабочих в результате повышения технического
уровня производства Э4 определяется по формуле:
Э4 = ,
где
(4)
348
- снижение трудоемкости после проведения мероприятий повышения технического
уровня производства; Кв.н.пл. – коэффициент выполнения норм в плановом периоде; Фэ.пл.
– эффективный фонд времени одного рабочего в плановом периоде.
Если требуется учесть все указанные выше четыре фактора изменения
численности, то производительность труда планируется следующим
образом:
1)сначала рассчитывается базовая численность в плановый период при
сохранении базовой выработки.
Чб = Чф * Ко / 100,
(5)
где
Чф - фактическая численность в базовом периоде, чел.; Ко – коэффициент роста объема
выпуска продукции в плановом периоде, %;
2)затем рассчитывается изменение численности персонала под влиянием
каждого из факторов Э. Суммарное изменение базовой численности
персонала производственной сферы и прирост производительности труда
считается так:
Э = ; × 100i
(6)
Приложение 3
Формы оплаты труда
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности,
включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс
воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
349
В структуре заработной платы обычно выделяют две части: постоянную и переменную.
Постоянная часть заработка (тариф) отражает отработанное время и уровень
квалификации работника, и она одинакова у рабочих данного квалификационного разряда,
отработавших одинаковое количество рабочего времени. Переменная часть зависит от
результатов выполнения производственного задания (не только в количественном, но и в
качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных рабочих или
даже у одного в разные периоды.
Переменную часть заработной платы регулирует система премирования, которая
ориентирована на учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но
и групповых. Кроме премирования деловая оценка работника влияет на выплаты в порядке
участия в прибылях, оплату на условиях коллективного подряда и т.д.
Структура заработной платы включает в себя это базовые ставки, премиальные
выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть
достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки.
Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение
размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с
повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для
определения базового уровня заработной платы.
Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его
эффективностью.
Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки
труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие
соответствие трудовой деятельности требованиям труда.
Таблица
Ставки оплаты и зоны эффективности труда
80 %
100 %
105%
110%
120 %
R1
R2
R3
R4
S
В таблице представлены следующие показатели:
R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;
R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
R4 — работник существенно преуспевает в работе;
S — вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия
работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа,
значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования
— 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще
не поощряются. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей,
которые закладываются в программу стимулирования труда. Инновационно
ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации
стимулирования творчества.
Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила
наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень
оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора
специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В
данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам
труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и
350
профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого
применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к
снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В
целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой
специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом
приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации»,
определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой,
дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли
расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее
время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее,
специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются
ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым
данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает
возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и
переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).
Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:
- обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации
рабочих мест;
- большая удовлетворенность трудом;
- снижение уровня текучести кадров;
- сокращение потерь рабочего времени;
- повышение производительности труда;
- рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд
относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в
значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее
производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как
рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие
человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все
большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой.
Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей,
целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих
решений при расстановке кадров. При этом работник лучше понимает и оценивает свой
вклад в результативность производственного процесса, повышается степень
ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его
мотивации, удовлетворенности трудом. В итоге все это отражается на качестве работы и
социальном статусе непосредственного производителя.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение
между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате
повышения производительности или качества. При этом рассматривается
производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая
или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все
эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату,
индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным
результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Система Скэнлона (Джозеф Скэнлон) основана на распределении между работниками и
компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения
производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.
Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной
продукции К. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше
351
запланированной доли К, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется
как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному
нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении
1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных
работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между
работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной
продукции.
Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система
Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление,
особенно в определение путей повышения производительности труда. В сущности, эта
система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости
продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по
отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или
производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех
непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на
заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам,
исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода
стимулирования производительности — ничтожна.
Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно
чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе
количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее
роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых
поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам,
оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так
называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой
продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где
впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что
во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно
такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна
особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо
экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть
обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материальнотехнических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно
снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий
работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может
быть весьма ощутимым.
Система Ипрошевар основана на премировании работников за экономию рабочего
времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.
Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за
счет повышения производительности. Результаты повышения производительности
измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах).
Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего
времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество
отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц
произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего
времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется
с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового
норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы
необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом
уровне производства, и любая серьезная техническая реконструкция предприятия может
потребовать пересмотра этих нормативов.
352
Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в
распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной
деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или
отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы,
используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть
ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.
Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к
управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных
проблем, путей совершенствования производства. Главное — понять, что системы участия
в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять
процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать
совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые
работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде
всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных
участках.
Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли
или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны
разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние
годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить
временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не
только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам,
довольно широк:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченные отпуска;
- оплаченные дни временной нетрудоспособности;
- оплаченное время перерыва на отдых;
- оплаченное время на обед;
- медицинское страхование на предприятии;
- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
- страхование от несчастных случаев;
- страхование по длительной нетрудоспособности;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
- страхование туристов от несчастных случаев;
- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
- участие в распределении прибылей;
- покупка работниками акций;
- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
- предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов,
американские предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а
также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и
объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности
социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов
по льготам и выплатам).
Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам
выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают,
приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход
устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные
дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять
353
какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом
дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или
взять в обмен на другие льготы. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют
непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов
работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют
фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют
развитию духа лояльности к фирме.
Приложение 4
Тактика и последовательность ведения переговоров
при разрешении трудовых конфликтов117
1. Вопросы тактики
Перед началом переговоров стороны – сторона работодателя и сторона
работников (представители профсоюза) – должны обдумать ряд вопросов.
Разрешение или улаживание
Конфликт можно разрешить, и тогда исчезает имевший место до начала
переговоров антагонизм, по крайней мере, в отношении тех вопросов,
которые привели к конфликту.
Конфликт можно также уладить, разногласия при этом остаются, но
найден способ существовать в данной ситуации. Поскольку конфликты
117
Приводим по: Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тээйлор Стивен. Управление
человеческими ресурсами: учебник / Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2004. – С.720-732.
354
свойственны трудовым отношениям, улаживание представляется более
вероятной перспективой, чем разрешение.
Уровень напряженности
Большинство ведущих переговоры считают, что у них нет возможности
определить, когда следует проводить переговоры. Отчасти такое мнение
связано с их нежеланием делать это. Менеджеры особенно склонны
прибегать к переговорам только тогда, когда «необходимо», а чаще всего это
означает, что дело уже дошло до критической точки. Более активный подход
состоит в инициировании переговоров – по крайней мере, в попытке
определить наиболее благоприятное время их проведения.
Для этого важно оценить уровень напряженности. Если он слишком
велик, участвующие в переговорах не могут беспристрастно смотреть на
вещи и позволяют себе поносить друг друга. Если напряженность невелика,
то нет и настоящего желания прийти к согласию. Идеальный момент для
переговоров – когда обе стороны в равной степени стремятся достичь
согласия.
Баланс сил
Эффективные переговоры редко ограничиваются только использованием
силового преимущества. Наилучшим является такое урегулирование
конфликта, когда обе стороны признают собственные и взаимные
преимущества. Для переговоров важно соотношение сил сторон:
- Равенство сил больше способствует достижению успеха.
- Ощущение неравенства сил подрывает доверие, препятствует диалогу
и снижает вероятность конструктивного исхода переговоров.
- Неравенство подрывает доверие у обеих сторон, действуя как на того,
кто занимает более слабую позицию, так и на того, на чьей стороне больше
силы. И чем больше разница в силах, тем более негативным будет отношение
к переговорам.
Синхронизация
Необходима некоторая синхронизация действий сторон, чтобы начинать
переговоры тогда, когда другая сторона к ним готова. Понимание
менеджерами прерогативы руководства (т.е. их силы, преимущества позиции)
заставляет их быстро действовать в поисках решения проблемы, практически
лишая переговоры смысла. Когда они видят, что их позитивные, как они
думают, инициативы не находят соответствующего отклика, они чувствуют
разочарование и злость. И таким образом, теперь они не готовы принять
предложения другой стороны.
Открытость
Конфликт легче уладить, если участники не скрывают друг от друга
факты и чувства. Например, американцы придают этому очень большое
значение, так как открытость свойственна культуре США, чем, к примеру,
Великобритании. И американцы считают, что лучше показывать на
переговорах обиду и гнев, чем маскировать свои чувства.
2. Последовательность переговоров
355
Процесс успешных переговоров (десять пунктов Дэвида Фарнхэма)
1) Для достижения решения необходимо получить согласие каждой их
сторон переговоров.
2) Первоначальные предложения, как правило, гораздо обширнее
конечных соглашений.
3) Обе стороны должны идти на уступки ради достижения согласия.
4) Необходимым элементом большинства переговоров является четко
обозначенный срок их окончания.
5) Заключительные стадии переговоров требуют особой деликатности,
для примирения расхождений во мнениях сторон часто проводятся беседы с
глазу на глаз.
6) На ход переговоров влияет то, на какой стадии процесса разрешения
конфликта они находятся: заключительной, средней или начальной.
7) Переговоры и открытый конфликт могут происходить одновременно,
тогда конфликт служит инструментом для достижения соглашения.
8) Достижение соглашения не осуществляется публично.
9) Достигнутые в ходе переговоров решения необходимо проводить в
жизнь или интерпретировать заключительное соглашение.
10) Личности и взаимодействия могут повлиять на исход переговоров.
Подготовка к переговорам
На рис. показаны основные этапы переговорного процесса
Участники
со стороны руководства
Участники
со стороны профсоюза
Повестка переговоров
Согласована совместно
Согласование с каждой из сторон в отдельности
Информация, стратегия
Информация, стратегия
Цели
Роли:
• председатель
• Адвокат
• Специалисты
• Наблюдатели
Предугадывание встречных претензий
Единство
Переговоры : проводятся совместно
• Обстановка
• Вызов на бой
• Нападение и защита
• Принятие решения
• Подведение итогов
356
• Письменное заявление по итогам
Выполнение обязательств (выполняется отдельно стороной)
Выполнение обязательств (выполняется отдельно стороной)
Рис. Процесс переговоров
Повестка переговоров
Для проведения собрания необходима его повестка или, по крайней мере,
некий согласованный перечень вопросов, которые будут обсуждаться.
Некоторые наивно убеждены в том, что лучше скрывать предмет обсуждения
от другой стороны до начала заседания, так как они уверены, что смогут чтото выиграть, если преподнесут сопернику сюрприз. На самом деле это только
откладывает обсуждение до тех пор, пока другая сторона не сможет
обдумать свою позицию.
Повестка переговоров может повлиять на их ход и результаты. Она
влияет на ход переговоров, определяя вопросы, которые хочет решить каждая
из сторон. Маловероятно, что в повестку переговоров будут добавлены
другие вопросы, особенно если стороны регулярно проводят переговоры, так
что способны до их начала понять, о чем пойдет речь.
Последовательность пунктов повестки переговоров влияет на их исход,
так как возможные пути согласования позиций могут быть выявлены в ходе
дискуссии. Если, например, предлагается вначале обсудить все претензии
работников, а затем все пункты повестки со стороны руководства, то согласие
не будет найдено до тех пор, пока не будут обсуждены позиции обеих сторон.
Информация
Обеим сторонам необходимы факты, подкрепляющие их доводы в
переговорах. При проведении коллективных переговоров представители
работников предоставят некоторую информацию, и обе стороны должны
собрать нужные им сведения, проанализировать их, с тем, чтобы убедиться,
что все члены группы понимают их одинаково.
Стратегия
Главным этапом подготовки к переговорам является выбор стратегии.
Можно ограничиться рассмотрением четырех аспектов стратегии:
1)Цели. Чего хотят достичь участники переговоров? У них должны быть
четкие задачи. Когда этот вопрос был задан руководителям, некоторые
ответили так:
«Достичь наиболее выгодного для нас соглашения».
«Любой ценой сохранить дисциплину на предприятии».
«Не терять хладнокровия».
«Понять, чего они хотят, и выстроить сильную защиту».
Все эти заявления
имеют негативный оттенок. Инициатива
принадлежит другой стороне, а единственная стратегия руководства –
357
защищаться как можно дольше и уступать как можно меньше. Если это
лучшее, что могут придумать переговорщики со стороны руководства, они
обречены на неудачу. Они не могут выиграть, потому что не хотят.
Позитивными являются
такие цели, которые предусматривают
улучшения в результате изменения правил найма, – повышение
эффективности, уровня укомплектованности штата, изменение приемов
работы и административных процедур, увеличение гибкости и усиление
контроля за уровнем издержек и т.д. Если обе стороны ничего не хотят
получить от переговоров, то ничего, кроме утомления, и не будет.
2)Роли. Как распределять роли на переговорах? Распространено
заблуждение, что лучше вести переговоры следующим образом: все
вмешиваются в их ход тогда, когда у них «есть что сказать», и «играют по
слуху». Но этот стиль подходит для «мозговой атаки», для решения проблем
в ходе дискуссии, но переговоры – это совсем другое дело. При поиске
решения проблемы интересы участников обсуждения совпадают: переговоры
подразумевают, что есть конфликт интересов. Роли участников переговоров
должны быть распределены заранее:
1.Председатель. В большинстве случаев эту функцию берет на себя
руководство, и один из его представителей на переговорах исполняет роль
председателя и контролирует ход переговоров.
2.Адвокат. Каждой из сторон нужен человек, который выступал бы в
роли адвоката, озвучивающего позицию своей стороны и анализирующего
позицию другой. Это помогает контролировать ход дискуссии. Хотя часто
роли председателя и адвоката поручают одному человеку, но это слишком
затруднительно.
3.Специалисты. Один человек понимает все детали предложения
руководства или знает о спорном вопросе, другой специалист может дать
совет по юридическим аспектам и т.д. Важно обратить внимание на то, что
специалист не делает. Он не принимает участия в общем споре, так как это
сбивает с толку и лишает адвоката контроля дна ситуацией. Специалист
призван давать совет, когда это требуется. Неструктурированность дискуссии
мешает ведению переговоров.
4.Наблюдатели. Участники переговоров не должны выступать ради
оправдания своего присутствия. Те, кто только наблюдают за ходом
дискуссии, тоже выполняют важную роль. Они не так эмоционально
вовлечены в нее и способны оценить, как развивается ситуация. Во время
перерывов в ходе переговоров они могут предложить сменить стратегию или
тактику.
Предугадывание встречных претензий
Никакая стратегия не может остаться неизменной после первого
столкновения с противником. Но у нее есть больше шансов, если участники
переговоров заранее попытаются предугадать, что они услышат от другой
стороны. Таким образом, они будут готовы не только выдвигать свои
аргументы, но и отвечать на доводы другой стороны.
358
Единая позиция
Поскольку переговоры – это противостояние интересов, каждая из
сторон вырабатывает единую позицию до их начала и по ходу дискуссии
демонстрирует свое единство. Если необходимо изменить позицию,
представители стороны договариваются, как именно ее изменить. В этом еще
важное отличие переговоров от решения проблем: переговоров должны
приводить к примирению мнений
сторон, а расхождение
мнений
участников только мешает делу.
3. Переговоры
Обстановка
На ход переговоров влияет число присутствующих с обеих сторон. Чем
большее число народу принимает участие в переговорах, тем большая
официальность необходима в руководстве заседанием.
Самые опытные переговорщики считают, что с каждой стороны дожно
быть три – четыре человека.
Расположение участников переговоров за столом должно отражать
характер встречи. Это значит, что стороны должны сидеть друг напротив
друга и между ними должны быть четкие границы.
Вызов на бой
Участники переговоров подтверждают, что они представляют интересы
людей, чьи воля и желание имеют большее значение, чем воля и желание их
представителей.
Они подчеркивают силу и правоту
своей позиции, а также
невозможность отступить от объявленной позиции. Хотя при этом обе
стороны прекрасно понимают, что они изменят свои позиции, которые только
что объявили непоколебимыми. Демонстрация силы необходима для того,
чтобы участники переговоров убедили самих себя в правоте и произвели
впечатление на противную сторону, которая раньше была в состоянии думать
только о своей правоте.
На этой фазе
переговоров необходимо уточнить, в чем состоят
расхождения. К концу данного этапа стороны должны отчетливо
представлять, что их разделяет. Это важная часть процесса: дифференциация
предшествует интеграции.
Важно еще, чтобы участники переговоров сдерживали проявления
личной вражды. Поэтому они и заявляют, что они исполняют роль
представителей стороны. В дальнейшем участникам переговоров надо
демонстрировать разные типы поведения, которые зависят от открытых
отношений доверия между переговорщиками. Поэтому им не надо навредить
проявлениями личной вражды, неприязни с самого начала.
Нападение и защита
После установления различия в позициях, стороны почти инстинктивно
переходят к объединительной стадии переговоров. Стороны ищут
возможности для продвижения вперед и улаживания разногласий. Здесь
359
исследователи переговорных процессов различают публичное исполнение
ролей на первом этапе и «психологическую» (индивидуальную) деятельность
на втором как связанные соответственно с обменом мнениями между
сторонами и межличностным обменом.
На этом стороны «прощупывают почву», стараются разведать
возможности, задать вопросы, высказать идеи и предложения и в целом
изменить стиль, направив переговоры на решение проблемы. Сторона,
высказывающая предложения не берет на себя никаких обязательств, все
говорится
в весьма уклончивой форме, освобождая сторону от
ответственности. Постепенно в ходе дискуссии выявляются возможности
для взаимного примирения.
Теперь надо упомянуть о целевых пунктах и точках сопротивления.
Целевой пункт стороны переговоров – это объявленная задача, то, чего она на
самом деле хотела бы добиться. О такой задаче объявляют на первом этапе
переговоров. О точке сопротивления не объявляют, да она обычно и
неизвестна. Хотя стороны часто вступают в переговоры с убеждением … «ни
на йоту не отступать от…», точка сопротивления обычно совсем не та, о чем
они думали. В ходе переговоров точки сопротивления постоянно меняются.
Принятие решения
На этапе нападения и защиты будут исследованы все варианты
интеграции, несмотря на то, что стороны уклонялись от обязывающих
заявлений. Наступает третий этап переговоров, когда стороны достигают
согласия. Достижение согласия, за редким исключением, неизбежно, потому
что стороны нуждаются друг в друге и им больше не с кем вести переговоры.
Работники хотят продолжать работать в организации. Даже если они объявят
забастовку, они, в конце концов, вернутся на работу. Руководству необходимы
работники. И стороны должны прийти к согласию, как бы долго ни длились
переговоры.
После перерыва руководство выступает с предложением. Решение о том,
что предложить, является самой трудной и важной задачей всего
переговорного процесса, потому что предложение может повлиять на точку
сопротивления другой стороны.
Предложение может быть пересмотрено, но его в конце концов примут, и
переговоры – не весь процесс, а собственно, переговоры – завершатся.
Подведение итогов
Когда стороны пришли к согласию, напряженность спадает, и стороны,
естественно, хотят распространить новости о достигнутом решении. Но им
следует устоять перед искушением, и сначала еще раз перечислить все
пункты, по которым достигнуто соглашение, и в случае необходимости
принять решения по мелким вопросам, о которых все забыли.
Обычно остается нерешенным ряд мелких вопросов. Если они должны
быть решены в рамках переговоров, это следует делать быстро, так все
считают, что договоренность уже достигнута. Если такие вопросы оказались
трудными и их обсуждение затягивается, то позднее, когда эти вопросы
360
придется рассматривать отдельно, а не в общем контексте, будет еще труднее
прийти к согласию.
Письменное заявление
По возможности до окончания переговоров следует составить краткое
письменное заявление о достигнутой договоренности. Здесь важно
подчеркнуть, что такое заявление следует написать до окончания
переговоров, а не после.
Таким образом, стороны могут одинаково
интерпретировать принятые решения, и им не придется позже вспоминать,
что было сказано. В большинстве случаев такое заявление может быть
использовано для
информирования тех, кто не принимал участия в
переговорах. Его можно передать руководителям, поместить на доску
объявлений, прочитать на профсоюзном собрании и т.д. Это снижает
вероятность искажения информации, возникающего при передаче слухов.
Заявление в письменном виде основано на понимании, а понимание может
измениться.
Обязательства сторон
Если пришли к соглашению только участники переговоров, оно не имеет
никакого значения, пока стороны, которые представляли переговорщики, его
не примут и не воплотят на практике. Поэтому необходимо признание
соглашения на двух уровнях: сначала на словах, а потом на деле.
Представители работников должны доложить рабочему коллективу о
результатах переговоров
и убедить работников согласиться с
договоренностями. В какой-то мере представителям руководства придется
делать то же самое, но традиционно они обладают меньшими личными
полномочиями для принятия решения, чем представители работников.
Не менее труден и второй уровень признания, когда необходимо
заставить соглашение работать. Скорее всего, полученные работниками
выгоды, например, повышение ставок зарплаты, осуществить легко. Но
гораздо сложнее ситуация, если было принято решение об изменении
приемов работы или границ отделов. О них могут быстро забыть, если эти
преобразования не гарантированы условиями соглашения.
361
Приложение 5
Опыт США и Японии по управлению персоналом организаций118
I. Опыт США
Американская практика управления персоналом придает особую
важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижения
персонала, основывающихся на достоинствах работника, предположении, что
работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, а
также на готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует
установленному уровню. Мотивация работников часто ставится в
зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими
странами, в компаниях США наблюдаются открытые вертикальные и
горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный
характер взаимоотношений между работниками.
Свобода найма
Законодательство и практика в области занятости в США основываются
на доктрине свободы найма, т.е. свободы работодателя нанимать и увольнять
работника по собственному желанию, а также прекращать его наем в любое
время и по любой причине – в зависимости от личного трудового контракта.
118
Приводим по: Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное
пособие для вузов /Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ –
ДАНА, 2003. – С.541-548.
362
Отсюда следует, что трудовым контрактам с указанием условий,
определенных коллективным трудовым договором, придается большое
значение. Они обязательны и составляют основу безопасности занятости
работника. Условия найма, как правило, пересматриваются каждые два-три
года (через механизм заключения коллективного трудового договора в
компаниях, где действуют профсоюзы).
Тенденции в сфере занятости
Министерство труда в США прогнозировало, что к 2000 году менее 5%
рабочих мест в стране будет предназначено для людей, не имеющих
квалификации. Как и в других странах Запада, сократилась доля рабочей
силы США, занятой в обрабатывающей промышленности, в то время как
доля занятых в сфере услуг неуклонно возрастает.
С 1980 года численность занятых в обрабатывающей промышленности
США меньше, чем в сфере услуг и общественном питании.. Это существенно
снизило договорную силу производственных рабочих (объединенных в
профсоюзы), уровень заработной платы которых снизился по отношению к
другим категориям наемных работников. Новые рабочие места, созданные за
последние 20 лет, – это в основном административная работа в офисе и в
общественном питании, зачастую с низкой оплатой труда и неполной
занятостью. За это же время снизилось количество рабочих мест для
высокооплачиваемых высоко квалифицированных и полуквалифицированных
сотрудников. В 1970 г. в среднем только 20% новых рабочих мест,
создаваемых каждый год, состояли в самой низкой категории дохода по
классификации Министерства труда. За 1980-е гг. этот показатель возрос до
60%, и одну треть этой категории составляли рабочие места с частичной
занятостью. Безработица имеет неравномерное распределение среди
различных категорий населения. Наиболее высока она среди чернокожих,
латиноамериканцев, а также тех, кто практически не имеет образования
(показатель безработицы для молодых афроамериканцев составляет 30%).
Влияние культурного фактора
Население США характеризуется этническим разнообразием и
разнообразием вероисповеданий. Это огромная страна, как в отношении
занимаемой территории (она вдвое превышает территорию стран
Европейского союза), так и по населению (250 млн. чел.). Часть территории
США расположена в субтропическом поясе (например, Флорида), а часть
Аляски заходит за Полярный круг. Большая территория и этническое
разнообразие означают, что в разных частях страны наемные работники
могут существенно различаться по свои культурным традициям, взглядам,
стремлениям. Более того, следует обратить внимание, что каждый из 50
штатов США имеет собственное законодательство, часть которого находит
отражение в практике управления персоналом.
Модель экономической активности США определяют рыночные силы (за
исключением мощного военно-промышленного комплекса). Жестокая
363
конкуренция и регулярное исчезновение и появление различных
хозяйственных субъектов, вероятно, приводят к большой подвижности
рабочей силы, которая в целом готова быстро перетекать в те районы и
отрасли, где имеются рабочие места. Другим важным фактором является то,
что США продолжают принимать большое число иммигрантов из других
стран,
следствием
чего
является
неуклонное
пополнение
квалифицированной рабочей силы даже при снижении уровня рождаемости
американцев. Кроме того, США имеют более молодую рабочую силу, чем
любая из европейских стран или Япония.
Трудовые отношения
Заключение коллективных трудовых договоров в США осуществляется
в основном не на государственном или отраслевом уровне, а непосредственно
на уровне хозяйственного предприятия. Кроме того, американские
профсоюзы ведут переговоры с работодателями по гораздо более широкому
кругу вопросов, чем их западноевропейские коллеги. Особенно это касается
дополнительных льгот (схем здравоохранения и социального обеспечения,
увеличения продолжительности отпусков, профессиональных программ,
пенсионного обеспечения и т.д. Отчасти успех американских профсоюзов в
переговорах с работодателями по поводу дополнительных льгот
обусловливается законом Вагнера, который наделил «Национальное
управление по вопросам трудовых отношений США» правом требовать от
работодателей ведения переговоров о коллективном трудовом договоре с
профсоюзами по комплексной повестке дня, включающей много различных
вопросов.
Для того, чтобы преодолеть сопротивление руководства компании,
профсоюз должен обратиться с ходатайством в Национальное управление по
вопросам трудовых отношений, которое проводит голосование для выявления
пожеланий и мнений работников компании. Если голосование прошло в
пользу позиции профсоюза, то руководство компании по закону обязано
обсудить этот вопрос с соответствующим профсоюзом. При этом право на
ведение переговоров имеет только один профсоюз из тех, что действуют на
данном предприятии. Если другой профсоюз сумел завоевать устойчивое
положение в компании, он снова должен обратиться в Национальное
управление с требованием проведения нового голосования среди работников
предприятия, чтобы определить, какому из двух профсоюзов должно быть
предоставлено право вести переговоры с работодателем. В то же время
отсутствует законодательное требование об участии представителей
работников в правлении компании.
Некоторые отрасли американского бизнеса имеют богатую историю
борьбы с профсоюзами, стараясь не допустить их на свои предприятия, и с
этой целью используют ряд мер:
а) передача решения всех проблем трудовых отношений юристам
компании, чтобы члены профсоюза были обязаны обсуждать свои трудовые
364
проблемы именно с юристами, а не с профсоюзными функционерами на
местах;
б) выявление и запугивание потенциальных сторонников профсоюзов и
сочувствующих;
в) штрафы и соответствующие компенсации представителям профсоюзов
в случае их несправедливого (и незаконного) увольнения для компании будут
менее обременительными, чем возможные последствия юнионизации
компании для фонда оплаты труда;
г)
поощрение
не
состоящих
в
профсоюзе
работников
юнионизированного предприятия обращаться с жалобами в Национальный
совет.
Закон Тафта – Хартли 1947 г.
Закон содержал следующие положения:
а) Американскому президенту было предоставлено право добиваться у
Конгресса запрета на 80 дней любой забастовки, которую президент США
сочтет угрожающей национальной безопасности. Подобное вмешательство
осуществляется в случае, если переговоры застыли на мертвой точке. Тогда
составляется отчет о споре и двум сторонам рекомендуется сотрудничество
с Федеральной службой посредничества и примирения. Со своей стороны,
Национальный совет проводит голосования по вопросу согласия рабочих с
окончательным предложением работодателя. Если результаты голосования
дают отрицательный ответ, спор продолжается
без постороннего
вмешательства.
б) Отдельным штатам США разрешено ведение запрета на «закрытые
предприятия», т.е. предприятия, принимающие на работу только членов
профсоюза. Подобные запреты носили название законов «права на работу» и
отрицательно сказывались на состоянии профсоюзов, особенно в южных
штатах.
в) Были объявлены незаконными и другие действия, т.е. действия,
аналогичные
забастовке,
обусловленные
внутрипрофсоюзными
дискуссиями.
г) Коллективные договоры
стали считаться
обязательными к
исполнению, обеспечиваемыми законом.
д) Закон предусматривает защиту рабочих, отказывающихся вступать в
профсоюз.
II. Опыт Японии
Теория Z
Такое название практике управления человеческими ресурсами,
принятой в Японии, дол житель Запада Уильям Оучи, предположивший, что
данный подход включает три стратегии и шесть связанных с ними
технологий.
Входящие в теорию Z стратегии состоят в следующем:
365
1.
Обязательство обеспечения занятости на период всей трудовой
жизни.
Проектирование философии и целей организации на отдельного ее
работника. Воспитание у работников чувства сопричастности и
принадлежности к вполне определенной структуре.
3.
Тщательный отбор нового персонала и интенсивное вовлечение
новичков в существующую в корпорации систему ценностей.
Эти три стратегии осуществляются с помощью шести технологий:
1.
Система продвижения, основанная на праве старшинства по
стажу работы. Новички рассчитывают проработать всю жизнь в одной
компании. Они приобретают опыт в различных сферах деятельности
компании через систему ротации (поочередного пребывания на разных
должностях) и неуклонное, правда медленное, продвижение вверх по
иерархической служебной лестнице. Поскольку в компании могут быть
ограниченные возможности для продвижения, большинство переводов имеют
горизонтальный характер. Такая система воспитывает у работников общие (в
отличие от специфических) навыки управления, а также формирует
отлаженную систему сменяемости управленческого персонала.
2.
Осуществление на постоянной основе обучения и аттестации
работников, которое в сочетании с гарантированной защитой занятости
позволяет менеджерам строить долгосрочные планы развития карьеры. При
этом менеджеры в значительно меньшей степени подвержены стрессам, чем
их западные коллеги.
3.
Деятельность организована на основе групп. Производственные
задания распределяются между группами, а не между индивидуальными
работниками.
4.
Открытый тип коммуникаций, как между рабочими группами, так
и между руководством и персоналом. Менеджеры и остальные работники
компании одеваются в одинаковом стиле и обедают в общей столовой.
5.
Участие работников в процессе принятия управленческих
решений на основе консультаций со всеми работниками, которых коснется
предлагаемое нововведение.
6.
Подход, основанный на производстве, в сочетании с большой
заботой
о благосостоянии работника. Социальные различия между
руководством компании и ее работниками невелики.
В Японии система оплаты труда также основывается на принципе
старшинства по стажу работы. Чем дольше работник находится на службе в
компании, тем больше ему платят. Другой важной характерной особенностью
японской корпорации является то, что она, как правило, имеет всего один
профсоюз, представляющий интересы всех ее работников.
Работники частной компании имеют право на создание профсоюза, и
руководство обязано признать профсоюз как контрагента на переговорах по
заключению коллективного трудового договора. Если в компании существует
2.
366
несколько профсоюзов, руководство обязано иметь дело с каждым из них
( хотя на практике подобное встречается крайне редко).
Руководство компании по закону обязано вести переговоры с
профсоюзом в отношении определения правил работы, но только с тем
профсоюзом, который представляет интересы большинства ее работников.
Конкретные правила, подлежащие обсуждению, включают распорядок
сменной работы, время начала и окончания работы, отпускные льготы и
систему оплаты труда. Если компания отказывается вести переговоры с
профсоюзом, последний может в судебном порядке требовать возмещения
ущерба, причиненного подобным отказом.
Следует обратить внимание на различия в определении размера данного
ущерба. Руководство компании вправе требовать, чтобы все работники
состояли в профсоюзе, что может составлять одно из условий договора о
найме. Однако считается незаконным, если компания предлагает условия
найма, предусматривающие запрет на вступление в профсоюзы.
Трудовая практика
В последние годы японский подход к трудовым отношениям вызывает
большой интерес, объясняемый впечатляющими успехами, достигнутыми
японской промышленностью, и резким контрастом между стилем управления
в японских компаниях по сравнению со странами Запада. Более того,
складывается впечатление, что японские компании сумели завоевать доверие
и сотрудничество иностранных рабочих даже в странах, где конфликты в
промышленности являются привычным делом.
Сущность японской практики заключается в организации работы на
основе рабочих групп, которым предоставляется относительная
самостоятельность в планировании и реализации заданий. При этом
предполагается, что они принимают на себя ответственность за качество
результатов своего труда.
Каждая команда получает четко указанные ресурсы от других
производственных подразделений. Им также устанавливается диапазон
производительности и требований к качеству продукции. Дважды в день
могут проводиться короткие пяти, – десятиминутные встречи между
менеджерами среднего звена и рабочими, как правило, в начале и в конце
рабочей смены.
В некоторых японских компаниях запрещено при обращении с
персоналом использовать обращение «рабочий», даже «работник»;
предпочтение отдается
обращениям, типа «коллега» или «партнер».
Предполагается , что это помогает изменить стереотипное мнение о меньшей
важности для выживания компании работников низшего звена, чем ее
руководства, но может привести и к обвинению руководства в лицемерии.
Дело в том, что работники японских компаний не разделяют власть или
прибыли на равных условиях с владельцами или менеджерами компании.
Важно также отметить, что, несмотря на существующий консенсус при
принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих
367
аспектах являются высокоавторитарными. Они требуют жесткого
соблюдения правил, установленных в компании, и
безоговорочного
соответствия ее культурным нормам. Однако действие авторитарности
ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения
жизнеспособности компании и достижения ею успеха.
Преимущества и проблемы японского подхода
Преимущества японской системы состоят в следующем:
а) в той мере, в какой рабочие принимают участие в выработке
управленческих решений, эти решения будут быстро и с энтузиазмом
исполняться;
б) тот факт, что работники вкладывают столько своей жизненной энергии
в нанявшую их компанию, приводит к тому, что они становятся полностью
преданными идее долгосрочного выживания компании;
в) опора на рабочие группы в отличие от опоры на индивидуального
работника способствует достижению гармонии с рабочим коллективом
компании, консенсуса между руководством и рабочими, а также высокого
уровня сотрудничества между работниками.
г) работники имеют возможность развивать и приумножать свои умения
и навыки. Они могут проявлять конструктивность и принимать на себя
ответственность за качество результатов труда. Им предоставляется
возможность получить признание и вознаграждение за свои усилия,
приобрести широкий набор навыков и постоянно иметь обратную связь по
вопросу эффективности своей работы;
д) единый для всех работников статус в компании (японские менеджеры
и работники более низкого уровня одинаково одеваются и питаются в одной
столовой ) может существенно повысить лояльность работников по
отношению к своей организации, а также упрочить их моральный и
командный дух.
Но существует и критика японского подхода к управлению
человеческими ресурсами организаций. Она заключается в следующих
замечаниях:
а) упор на конформизм и послушание руководству само по себе может со
временем превратиться в барьер к введению новых методов и готовности
принимать перемены;
б) удовлетворенность работой среди служащих японских фирм не
должна быть выше, чем на других предприятиях. Работа крайне интенсивна,
и от рабочих требуется полная отдача; поэтому японские производственные
рабочие подвержены сильным стрессам;
в) профсоюзы становятся инструментом руководства, а не средством
отстаивания интересов наемных работников;
г) существует предположение, что японский подход представляет собой
не более, чем ловкий управленческий трюк, направленный на превращение
служащих в покорных роботов, послушных любому желанию руководства;
368
д) в японской индустрии существует значительная дискриминация в
отношении женщин-работниц;
е) поколение молодых инженеров может высказывать недовольство
скоростью своего карьерного продвижения в организации и в конце концов
превратиться в орудие таких перемен, которые могут разрушить всю систему.
Приложение 6
Функциональные обязанности служб управления персоналом США и
Германии119
Функции управления персоналом
США
Германия
Найм и увольнение: включает
описание Административная деятельность:
требований, предъявляемых к знаниям, умениям и применение на практике основных законодательных
навыкам претендентов, прогнозирование возможных положений в области организации и оплаты труда
изменений этих требований; отбор кандидатов при коллективных договоров и тарифных соглашений.
приеме на работу на основе широкого применения Трудоустройство:
тестирования и интервьюирования, уточнения прием на работу, ознакомление с рабочим местом и
условий оплаты труда и проведения инструктажа по условиями труда вопросы перевода на другую
технике безопасности.
работу внутри предприятия; профессиональное и
Обеспечение безопасных условий труда и охраны должностное продвижение, расторжение контракта,
здоровья: медицинское обследование персонала, увольнение.
программы страхования. Инспекция условий труда. Обеспечение благоприятных условий труда и
Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и техники безопасности:
механизмов по оценке соответствия требованиям инспекция
условий
труда,
медицинское
безопасности труда.
обследование; эргономическая экспертиза зданий,
119
Приводим по: Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников: учебное
пособие. – М.: Дашков и Ко, 2004. – С.25.
369
Развитие персонала (человеческих ресурсов):
подготовка,
переподготовка
и
повышение
квалификации кадров, обеспечение взаимосвязи с
учебными заведениями; разработка
концепции
продвижения и перемещения работников по службе.
Организация заработной платы и компенсаций:
включает разработку уровней и процедур выплат;
установление персональных ставок почасовой
оплаты для
рабочих и недельного заработка
служащих;
расчет
пенсионного
обеспечения
работников фирмы,
единовременных
выплат
различного рода; перевод денежных средств,
получаемых работниками в банке; организация
стимулирующих программ.
Обеспечение трудовых отношений: изучение и
подготовка контрактов между фирмами и наемными
работниками; соглашение между профсоюзами и
администрацией;
обеспечение
связи
с
общественностью и прессой; рассмотрение споров,
конфликтов; анализ жалоб и предложений .
сооружений и механизмов по оценке соответствия
требованиям безопасности труда.
Подготовка,
переподготовка
и повышение
квалификации:
выявление потенциальных возможностей персонала
и
определение
путей
продвижения
по
профессиональной или служебной линии.
Материальное стимулирование:
весь комплекс вопросов по организации оплаты
труда; разработка и совершенствование систем
стимулирования; аттестация рабочих мест; изучение
положения на рынке труда; разработка отдельных
статей коллективного договора.
Социальные вопросы:
контакты
с
профсоюзными
организациями;
содействие
проведению
общественных
мероприятий; анализ и выявление причин
социальной напряженности и конфликтов.
Приложение 7
Пятнадцать мотивирующих факторов организации труда
1.
Любые действия персонала фирмы, включая руководство, должны
быть всегда осмысленными.
3.
Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за
нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам
деятельности и работе с людьми. Огромное значение имеет адресное
признание результатов деятельности
сотрудника
коллегами
или
посторонними.
4.
На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что оно
способен и что он значит для других. Поэтому он стремится принимать
участие в формировании решений по вопросам его компетенции и оказывать
консультационные услуги другим работникам.
5.
Каждый стремится выразить себя в результатах труда, замеченных
всеми. Поэтому критерии к выполнению заданий должны быть всегда
высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты –
конкретно-личными.
6.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как
улучшать свою работу. Он должен иметь желание реализовать свои планы, не
боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.
7.
Человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива.
Руководитель должен дать это понять всему коллективу, но в разумных
пределах.
8.
Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные
цели. Для достижения тех из них, которые он сам перед собой поставил или в
разработке которых он принимал активное участие, работник приложит
максимум энергии.
2.
370
Успех без признания приводит к разочарованию. Признание и
поощрение должны быть как материальные, так и моральные.
10.
По тому, каким способом, с какой скоростью и в какой форме
сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную
значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то
сотрудники будут чувствовать себя униженными.
11.
Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе
сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны.
12.
Каждому необходима информация о качестве его труда. Рядовому
работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть
оперативной, масштабной и своевременной.
13.
Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени
самоконтроля.
14.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести
новые знания. Поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшего
развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
15.
Работники резко реагируют, если их старания и выдающиеся
результаты приводят только к дополнительной нагрузке. Особенно если это
не балансируется в денежном отношении. Так погибает инициатива.
16.
Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином
на всем ее протяжении – от затрат до результата.
9.
371
Приложение 8
Оценка социальной и экономической эффективности проектов
совершенствования системы управления персоналом
Затраты на совершенствование
системы управления персоналом
подразделяются на единовременные и текущие. Их необходимо учитывать
при оценке социальной и экономической эффективности совершенствования
систем управления персоналом организации.
372
Единовременные затраты включают такие составляющие120:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 ,
(1)
где
Ку1 - предпроизводственные затраты;
Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные внедрением
мероприятий;
Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции,
произведенной после внедрения мероприятий.
Предпроизводственные затраты Ку1 представляют собой затраты на научноисследовательские разработки и внедрение мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом. Если эти работы выполняются сторонними организациями, то
затраты определяются по смете расходов на оплату такой работы.
Если же разработки ведутся внутри
рассчитываются по следующей формуле:
Ку1 = + ,
организации,
то
затраты
(2)
где
Зi – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, в руб;
Мi – количество месяцев работы в году для i-го работника, занятого разработкой
оргпроекта;
n – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
Кс – коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;
Зр – другие расходы, связанные с разработкой
и внедрением оргпроекта
(командировочные, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные, телефонные счета,
расходы на Интернет, на использование оргтехники и др.)
Структура
затрат на
разработку
и
внедрение
проекта
совершенствование системы управления персоналом рассмотрена ниже в
таблице121:
120
См. подробнее: Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е
изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.392-436.
121
373
Таблица
Структура расходов на разработку и внедрение проекта
совершенствования системы управления персоналом
Этап разработки проекта
Технико-экономическое обоснование (ТЭО)
Задание на орг. проектирование (ЗО)
Организационный общий проект (ООП)
Организационный рабочий проект (ОРП)
Внедрение
Весь оргпроект
Капитальные вложения в управление,
мероприятий (Ку2) определяются по формуле:
Уд. вес затрат, % к итогу
10
15
20
30
25
100
связанные
Ку2 = Ктсу + Ктмн + Ки + Ксрз + Кпк + Кос – Кв ,
с
внедрением
(3)
где
Ктсу - затраты на приобретение дополнительного оборудования, оргтехники;
Ктмн - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и запуск приобретенного
оборудования;
Ки – затраты на покупку необходимого инвентаря;
Ксрз затраты на строительство и реконструкцию зданий, связанных с
мероприятиями по совершенствованию системы управления персоналом;
Кпк - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления;
Кос – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых форм
документов, носителей информации, вспомогательных материалов для технических
средств управления и исследовательской работы), в укрупненном варианте принимаются
в размере 5% от стоимости технических средств управления;
Кв - сумма реализации высвобожденных технических средств управления в
результате внедрения проекта совершенствования системы управления персоналом.
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные
внедрением мероприятий (Ку3) , определяются так:
Ку3 = Кзд + Кс + Коб + Ки + Косн + Ко – Кпф ,
(4)
где:
Кзд – капитальные вложения в производственные здания;
Кс - капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства
Коб - капитальные вложения в оборудование и транспортные средства;
Ки - капитальные вложения в инвентарь;
Косн - капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;
Ко - капитальные вложения в оборотные фонды;
Кпф – сумма реализации высвобожденных производственных фондов в результате
внедрения мероприятий.
Там же, с.497.
374
Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции,
произведенной после внедрения мероприятий (Ку4) рассчитываются по
формуле:
Ку4 = Ки – Кпфи ,
(5)
где
Ки – капитальные вложения при использовании произведенной продукции;
Кпфи – сумма реализации высвобожденных производственных фондов при использовании
произведенной продукции.
Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием системы
управления персоналом, рассчитываются так:
Зу = З1 + З2 +З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11 ,
(7)
где
З1 – основная и дополнительная заработная плата;
З2 – отчисления на социальное страхование;
З3 – расходы на командировки;
З4 – расходы на служебные разъезды;
З5 – расходы на содержание легкового автотранспорта (ремонт и износ);
З6 – канцелярские и типографские расходы;
З7 – почтово-телеграфные и телефонные счета;
З8 - расходы на содержание и \эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря
(ремонт, текущие счета);
З9 – расходы на содержание эксплуатацию оргтехники;
З10 – расходы на обучение управленческих кадров;
З11 – прочие управленческие расходы.
При оценке эффективности проекта совершенствования системы
управления персоналом сравниваются ценности показателей
разновременных периодов с начальной ценностью – осуществляется
дисконтирование разновременных затрат к ценности в начальном периоде.
Для дисконтирования разновременных затрат, результатов и эффектов
используется норма дисконта Е, равная приемлемой для инвестора норме
дохода на капитал.
Lt = ,
(8)
где
t – номер шага расчета (t = 1 … Т);
Т – горизонт расчета, равный шагу расчета, на котором прекращается действие
оргпроекта.
375
Приложение 9
Рекомендации по дипломному проектированию122
I. Примерная тематика дипломных проектов по УП
1. Разработка философии,
концепции и организационного проекта
системы управления персоналом организации.
2. Формирование целей, функций и совершенствование функционального
разделения труда системы управления персоналом
3. Разработка организационной структуры
системы управления
персоналом.
4. Проектирование взаимосвязей кадровой службы в оргструктуре
организации и совершенствование кадрового и документационного
обеспечения системы управления персоналом.
5. Совершенствование информационного,
технического нормативнометодического и правового обеспечения системы
управления
персоналом.
6. Совершенствование регламентации труда персонала.
7. Совершенствование технологии выработки управленческих решений
по управлению персоналом.
8. Формирование концепции и разработка процесса формирования
кадровой политики организации.
9. персоналом.
10. Разработка стратегии и совершенствование
стратегического
управления персоналом.
11. Совершенствование маркетинга, кадрового планирования персонала.
122
Приводим в сокращении по: Управление персоналом: курсовые проекты, практика,
государственный экзамен, дипломный проект: учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова.
– М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 383-384.
376
12. Совершенствование планирования и прогнозирования потребности в
персонале и разработка оперативного плана работы с персоналом.
13. Совершенствование найма, оценки, отбора и приема персонала.
14. Организация процесса подбора и расстановки персонала.
15. Организация процессов деловой оценки персонала.
16. Развитие социализации, профориентации и трудовой адаптации
персонала.
17. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала.
18. Совершенствование организации труда персонала.
19. Совершенствование организации рабочих мест персонала.
20. Пути улучшения использования персонала.
21. Организация процессов развития персонала.
22. Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадров.
23. Организация процессов проведения аттестации персонала.
24. Совершенствование управления деловой карьерой персонала.
25. Совершенствование
управления
служебно-профессиональным
продвижением персонала.
26. Совершенствование организационной культуры.
27. Совершенствование условий, режима и дисциплины труда персонала.
28. Совершенствование
управления безопасностью труда и здоровья
персонала.
29. Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места.
30. Совершенствование методов оценки результатов работы персонала
организации.
31. Совершенствование оценки затрат на персонал организации.
32. Совершенствование
оценки
социальной
и
экономической
эффективности проектов развития системы и процессов управления
персоналом.
33. Развитие аудита персонала.
34. Формирование команды и управление персоналом в системе
управлении проектом.
35. Совершенствование системы оплаты труда и мотивационного
механизма стимулирования проектной команды.
36. Формирование эффективного командного взаимодействия и системы
использования и регулирования конфликтов в проектной команде.
37.
Примечания:
Тематика дипломных проектов является примерной. Она требует
уточнения применительно к конкретной организации, на базе которой будет
выполняться дипломный проект. Не исключатся возможность выполнения
проектов, предложенных студентами. Но тема, естественно, согласовывается
с руководителем проекта.
377
При выборе темы необходимо учитывать, в какой мере разрабатываемые
вопросы обеспечены исходными данными, литературными источниками,
соответствуют индивидуальным способностям и интересам студента.
II. Типовая структура дипломного проекта123
№
п/п
Наименование раздела дипломного проекта
Введение
Теоретическая часть
Характеристика современного состояния исследуемой проблемы и пути ее решения
Методические подходы к решению проблемы. Выбор инструментария
1
1.1
1.2
2
2.1
2.2
2.3
Аналитическая часть
Краткая характеристика исследуемого объекта
Анализ производственной системы(производственно-хозяйственной деятельности) и
системы управления конкретного объекта исследования.
Причины, мешающие эффективному функционированию рассматриваемого объекта.
Выводы по результатам анализа.
Задание на разработку организационного проекта
2.4
3
3.1
3.2
3.3
Проектная часть (имеет свое название)
Разработка проекта совершенствования управления персоналом в соответствии с
выбранной темой дипломного проекта
Расчет социально-экономической эффективности проекта
Мероприятия по внедрению проекта
4
5
6
Заключение
Литература
Приложения
Итого
Примерн.
кол-во
страниц
1-2
10-12
5-6
5-6
34-42
4-5
25-30
3-4
2-3
42-47
32-35
6-7
4-5
2
1
4-5
90-105
Примечания:
1. В задании (2.4) раскрываются следующие положения:
1) Цель разработки проекта.
2) Перечень проектных предложений, направленных на повышение
уровня организации управления персоналом на предприятии в части
исследуемой проблемы.
123
Там же, с.368-374.
378
3) Нормативно-методическая база проектирования. Здесь должны быть
представлены нормативные и методические документы,
регламентирующие деятельность предприятия, отдельные ее стороны, а
также процесс проектирования.
4) Организация разработки и внедрения проекта; его сметная стоимость,
источники финансирования и ограничения, которые следует учесть при
разработке проекта.
5) Прогрессивные формы разработки проекта;
6)
Возможные источники социально-экономической эффективности,
предполагаемые затраты.
2. При разработке проекта совершенствования управления
персоналом по выбранной теме дипломного проекта (3.1) составляется
взаимосвязанный комплекс проектных мероприятий, состав которых
определяется темой дипломного проекта, результатами проведенного
анализа состояния управления персоналом, заданием на разработку
оргпроекта. Проектные мероприятия должны вытекать, прежде всего, из
результатов анализа и быть направлеными на устранение недостатков,
выявленных в аналитической части дипломного проекта.
Разработка оргпроекта предполагает создание комплекта проектной
документации. По каждому проектному мероприятию даются его логическое
и расчетное обоснование, комплект разработанной рабочей документации с
описанием содержания и порядка ее использования. В состав проектной
документации также могут входить: методические положения, рекомендации,
инструкции по отдельным направлениям управления персоналом, а также
сетевые графики, различные регламенты и нормативы, квалификационные
требования.
3. При подготовке раздела 3.2. рекомендуется руководствоваться
Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных
проектов (М.: Экономика, 2000) и учебным пособием (Кибанов А.Я. Оценка
экономической
эффективности
совершенствования
управления
машиностроительным предприятием /ГАУ. – Рекомендации по дипломному
проектированию124
4. В разделе Мероприятия по внедрению проекта (3.3) должен быть
предложен состав мероприятий по социально-психологическому,
профессиональному и ресурсному обеспечению внедрения проекта,
124
Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен,
дипломный проект: учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С.
383-384.
379
контролю хода внедрения, стимулированию всех участников проекта
(работников). Состав мероприятий можно представить в форме плана, с
указанием сроков проведения, ответственных должностных лиц.
Приложение 10
Экономическая эффективность трудовой деятельности
Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как
отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к
Е =;
(1)
где Е – экономическая эффективность, доли;
Э – экономия или прибыль, руб.;
З – затраты на создание экономии, руб.
Пример расчета: Э = 500 000 руб., З = 2 000 000 руб.
380
Тогда Е = = 0,25.
Таким образом, эффективность является относительным показателем,
измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и
производительностью.
Результативность – это достижение конкретного результата в
установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг).
Производительность – это отношение объема выпущенной продукции к
общей численности работников с единицей измерения руб./чел.
Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются
капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к
Т= ;
(2)
Где Т – срок окупаемости капитальных затрат, годы.
Т= = 4 года
Приведенные затраты весьма удобны для расчета эффективности
мероприятий по внедрению НОТ, внедрению проектов НТП, оценке
вариантов бизнес-плана, совершенствованию управления, использованию
различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнивать
текущие и капитальные затраты различных мероприятий по формуле:
Пi + Сi + (КI × Е ),
(4)
Где Пi _ приведенные затраты по i- варианту, руб.
Сi – текущие (переменные, эксплуатационные) затраты по i-му варианту,
руб.
Кi – капитальные затраты по i-му варианту, руб.
Е – коэффициент экономической эффективности затрат, доли.
Рассмотрим пример расчета. Мы сравниваем два различных варианта
использования вычислительной техники – АРМ инженера по персоналу со
следующими исходными данными:
1 вариант: С1 = 60000 руб.; К1 + 50000 руб.
2 вариант: С2 = 50000 руб.; К2 = 60000 руб.
Е принимает по обоим вариантам значение 0,25.
Сделаем расчет приведенных затрат:
П1 = 60000 + 50000 × 0,25 = 72500 руб.
П2 = 50000 + 60000 × 0,25 = 65000 руб.
Видно, что второй вариант лучше, более выгоден, т.е. увеличение
капитальных затрат приведет к снижению текущих расходов и даст снижение
приведенных затрат на 7250 руб.
381
Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от
внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается
как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат,
относимых на этот год по формуле:
Эгод = Э – (К × Е);
(5)
где Эгод – годовой экономический эффект от внедрения мероприятия,
руб./год.
Для нашего примера расчета: Э = 500000 руб./год, К = 2000000 руб.,
Е = 0,2 (изменяем для получения эффекта).
Эгод = 500000 руб. – 2000000× 0,2 = 100000 руб./год.
Вывод: внедрение данного мероприятия экономически целесообразно.
Дисконтированные затраты необходимы, когда имеет место реализация
долгосрочного проекта при различных годовых значениях инвестиций,
неравных процентах платы за банковский кредит, а также в условиях
инфляции, превышающей 5% годовых и таким образом оказывающей
влияние как на инвестиции, так и на ожидаемый годовой экономический
эффект. Дисконтированные затраты за срок жизни проекта рассчитываются
по формуле:
S = S0 + + + … + ,
(6)
где S – сумма дисконтированных затрат, руб.
S0 – единовременные (инвестиционные) затраты, осуществляемые к
началу первого года;
S1,S2, … St … Sn – затраты по расчетным периодам времени (годам);
r – ставка дисконта, в долях;
n – продолжительность жизни (реализации) проекта в расчетных
периодах (годах).
Если затраты по расчетным периодам (годам) на протяжении срока
жизни проекта примерно одинаковы, то формула
для суммы
дисконтированных затрат принимает другой вид:
S = S0 + St × F5 (r,n),
(7)
где St – средние затраты за каждый расчетный период (год);
F5 (r,n) – пятая функция денежной единицы «текущая стоимость
единичного аннуитета».
Рассмотрим конкретную ситуацию
На заводе имеется парк оборудования, состояние которого таково, что
нужно:
- Капитально отремонтировать оборудование и
оборудования и
использовать дальше (1 проект);
- Заменить старое оборудование на новое без ремонта (2 проект).
382
При первом проекте S0 складывается из остаточной стоимости старого
оборудования с учетом его капитального ремонта. В последующие годы
имеют место текущие операционные расходы по его эксплуатации и мелкому
ремонту. Все остальные операционные расходы в обоих вариантах считаются
одинаковыми и в расчет не принимаются. Таким образом сумма
S1 = Sос + Sкр +× F5 (r,n),
(8)
где Sос – остаточная стоимость оборудования, руб.;
– годовые затраты на техническое обслуживание после капитального
ремонта, руб.
Во втором проекте S0 это инвестиция
на демонтаж старого
оборудования, приобретение и монтаж нового оборудования по
первоначальной стоимости за вычетом стоимости реализованного старого
оборудования. Сумма дисконтированных затрат во втором проекте S2
S2 = (Sn + Sос + × F5 (r,n) ,
(9)
Где Sn – первоначальная стоимость нового оборудования, руб.;
Sос – остаточная стоимость старого оборудования после реализации (или
– средние годовые затраты на обслуживание нового оборудования, руб.
Капитальное обновление оборудования эффективно, если суммарные
дисконтированные затраты по второму проекту меньше, т.е. S2 < S1. В
противном случае эффективен 1-й проект капитального ремонта. Подставим
формулы расчета S1 и S2 в полученное неравенство, проведем необходимые
преобразования и получим новую формулу:
Sn < 2Sос + Sкр + ( – ) × F5 (r,n) .
(10)
В цехе имеются 12 станков, их остаточная стоимость Sос = 66000 руб.
Если станки подвергнуть капитальному ремонту, то это обойдется в сумму
Sкр = 46000 руб. Затраты на обслуживание отремонтированного оборудования
составляют
= 20000 руб., а затраты на техобслуживание
нового
383
оборудования = 16000 руб., ставка дисконта: r = 0,19. Срок жизни проекта
n = 5 лет. Пятая функция F5 (r = 0,19, n = 5) = 3,05763.
Решение:
Sn = 2 × 66000 + 46000 + (20000–16000) × 3,05763 = 190000 руб.
Вывод:
Если новые станки стоят более 190000 руб., то выгоднее вариант
капитального ремонта (вариант 1).
Приложение 11
Социальная эффективность труда
384
Сторонники данного подхода считают, что эффективность трудовой
деятельности в значительной степени определяется организацией работы
персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в
коллективе, т.е. больше зависит от форм работы с персоналом. В качестве
критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются
следующие: средняя заработная плата одного работника; текучесть
персонала; удельный вес фонда оплаты труда (ФОТ) в выручке темпы роста
заработной платы; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и
исполнительской
дисциплины;
профессионально-квалификационная
структура; соотношение рабочих и служащих; социальная структура
персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес
расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность
работы персонала; уровень накладных расходов; выполнение плана
социального развития; социально-психологический климат в коллективе;
качество работы персонала.
Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает
социальную эффективность труда, причем некоторые показатели являются
комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе
конкретных социологических исследований. В ряде организаций с низким
уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых
предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному
ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также
затрудняет внедрение прогрессивных методов и использование социальных
резервов эффективности труда.
Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей социальной
эффективности труда.
Средняя заработная плата одного работника определяется как
отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к
среднесписочной численности сотрудников организации по формуле:
Зср = ,
(1)
Где Зср – средняя заработная плата одного работника, руб./чел.
Чср – среднесписочная численность работников организации, руб.
Фот – общий фонд оплаты труда работников организации, руб.
Пример расчета за год: Фот = 7560000 руб., Чср = 1000 чел., тогда
Зср = = 75600 руб. / чел.
385
Таким образом, годовая оплата труда 1 работника составляет
75600 руб. / чел., а среднемесячная – 6300 руб. / чел.
Это весьма важный показатель для планирования и учета, который
сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным
минимумом и средней заработной платой организаций- конкурентов.
Удельный фонд оплаты труда в выручке организации имеет большое
значение, т.к. позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации)
труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот
показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к
где – удельный вес фонда оплаты труда в выручке, доли или %;
В – общий объем выручки (объем продаж, объем реализованной
продукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации, руб.
Пример расчета за год:
= = 0,193 или 19,3%.
Численные значения данного показателя находятся в диапазоне от 0,15
до 0,25:
– для крупных материалоемких и механизированных предприятий, от
0,20 до 0,35;
– для строительных и транспортных организаций, от 0,35 до 0,50;
– для коммерческих, образовательных и научно-консалтинговых
организаций те же значения. При 0,50 рентабельность организации будет
близка к нулю.
Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение
средней заработной платы за плановый и базисный периоды времени по
Тз = × 100; Тз ≥ (100 + И2),
(3)
где Тз – темпы роста заработной платы в плановом периоде по
отношению к отчетному, %.
З1 и З2 – соответственно, средняя заработная плата одного работника в
отчетном и плановом периодах, руб.
И2 – уровень инфляции в плановом году, %. В случае отсутствия можно
принять инфляцию отчетного года.
386
Т3 = × 100 = 110%; Т3 < 115%
В данном примере увеличение заработной платы «съедается» плановой
инфляцией. Поэтому необходимо в плане предусмотреть увеличение средней
зарплаты на 15-20% за счет внедрения внутренних резервов эффективности
(роста
производительности труда, сокращения материальных затрат,
сокращения накладных расходов, увеличения объемов производства и др.).
Уровень трудовой дисциплины является
важным социальным
показателем, характеризующим отношение числа
случаев нарушения
трудовой и исполнительской дисциплины к общей (среднесписочной)
Утд = × 100, (4)
Где Утд – уровень трудовой дисциплины за отчетный период, %.
Нтд – число случаев нарушения трудовой дисциплины, зафиксированных
в приказах кадровой службы (замечания, выговоры), ед.
Нид – число случаев нарушения исполнительской дисциплины,
зафиксированных в приказах и распоряжениях руководства организации, ед.
К ним относятся случаи срыва сроков подготовки планов, отчетов, балансов,
мероприятий в целом по организации.
Чср – общая (среднесписочная) численность сотрудников организации за
отчетный период, чел.
Пример расчета за год: Нтд – 220 ед., Нид = 210 ед., Чср = 1000 чел. Тогда
Утд = × 100 = 43%.
Текучесть персонала является
весьма важным социальным
показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к
общей численности персонала за отчетный период, и определяется по
ТП = × 100,
(5)
Где ТП – екучесть персонала (рабочих кадров) за отчетный период, %.
Чу – число уволенных из организации по собственному желанию и за
нарушение статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по
уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новее место
жительства).
387
Пример расчета: Чу = 107 чел., Чср = 1000 чел.
ТП = × 100 = 10,7%.
Считают, что это нормальный уровень текучести персонала.
В рыночной экономики России текучесть персонала объективно выросла
в связи с сокращениями объемов производства, частой сменой
собственников, уходом квалифицированных работников, банкротствами
предприятий, созданием значительного числа малых предприятий. Поэтому
можно предложить следующие границы показателя текучести кадров:
Тп < 5% – низкий (очень хороший) уровень текучести;
0 < Тп < 5% – достаточно низкий (хороший) уровень текучести
(характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);
10 < Тп < 20% – нормальный уровень (характерен для инновационной
агрессивной на рынке организации);
20 < Тп < 30% – средний (предельно допустимый) уровень текучести (в
такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и
снижается производительность труда);
30 < Тп < 40% – высокий уровень (приводит к снижению качества
продукции и производительности труда; климат в коллективе
неудовлетворительный);
40 < Тп < 50% – тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров
дестабилизирует
производство
и
значительно
снижает
конкурентоспособность организации);
ТП > 50% – кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не
ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).
На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние
множество факторов: род деятельности предприятия, пол, возраст
работающих, общее состояние конъюнктуры м др. Например, в гостиничном
деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных
отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской;
текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.
Следует также отметить, что с текучестью рабочей силы связаны
довольно существенные затраты:
- прямые затраты на увольняемых работников;
- расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;
- уменьшение объемов производства из-за подготовки и обучения кадров;
- плата за сверхурочные оставшимся работниками;
- затраты на обучение персонала;
- более высокий процент брака в период обучения и др.
Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение
текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение
эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и
388
разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются
важными элементами работы с персоналом.
Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного
фонда времени организации по различны причинам и негативно влияют на
конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность).
Потери рабочего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за
болезни
работников,
целодневных
и
вынужденных
простоев,
ТПОТ = ,
(6)
Где ТПОТ – общие потери рабочего времени на 1 работника организации
за отчетный период, чел.-дн./чел.
ТБОЛ – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные
кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.
ТЦВП – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев
организации, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.
ТАОД – потери рабочего времени из-за административных отпусков,
прогулов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируются отделом
персонала на основании заявлений и служебных записок.
ЧСР – среднесписочное число работников, чел.
Пример расчета за год: ТБОЛ – 6860 чел.-дн., ТЦВП – 2300 чел.-дн.,
ТПОТ = = 12,3 чел./дн
Таким образом, потери рабочего времени на 1 работника составили 12,3
чел./дн.
В современной России потери рабочего времени имеют тенденцию к
росту из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия
продаж продукции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих
изделий и деталей. В то же время работники малых предприятий неохотно
берут больничные листы, а некоторые работодатели, нарушая ТК РФ, не
перечисляют необходимые суммы в Фонд обязательного медицинского
страхования работников (выплачивая работникам «серые зарплаты»),
поэтому заболевшие работники могут не получать денежные выплаты по
больничным листам из этого Фонда.
Социально-психологический климат является одним из важнейших
показателей социальной эффективности труда. Он определяется на основе
конкретных социологических исследований специалистов и, к сожалению, не
является плановым и отчетным показателем работы организации.
Можно рекомендовать провести изучение
общественно мнения
коллектива по поводу социально-психологического климата с помощью
389
анкеты «Качество трудовой жизни». Объем выборки должен быть не менее
2/3 от общей численности коллектива. Вы получите оценку степени
удовлетворения мотивации и потребностей Вашего персонала, что дает в
целом общую характеристику климата в коллективе.
Таблица
Тест «Климат в коллективе»
Прочитайте вопросы теста и ответьте «да» или «нет» на все вопросы.
Рекомендуем ответы
записать в предложенной таблице. Затем надо
обратиться к ключу теста.
№п/п
1.
Вопросы
У вас хороший психологический климат в коллективе?
2.
Отношения коллектива и администрации нормальные?
3.
Участие сотрудников в управлении коллективом реально?
4.
Члены коллектива соблюдают регламентирующие документы?
5.
Большинство сотрудников имеют минимальные стрессы на работе?
6.
У многих сотрудников позитивная мотивация к труду?
7.
Взаимоотношения малых социальных групп (бригад, отделов) хорошие?
8.
Вы характеризуете коллектив как работоспособный?
9.
10.
Вас устраивает социальная структура коллектива (возраст,
национальность)?
Вы оцениваете работу коллектива по итогам года как эффективную?
11.
Ваш коллектив доверяет руководству?
12.
Ваши отношения с вышестоящим начальником Вы оцениваете как хорошие?
13.
Права личности в Вашем коллективе соблюдаются?
14.
17.
Вы оцениваете кадровую политику организации как стабильную и
долгосрочную?
Считаете ли Вы уважительное отношение коллег и подчиненных нормальным
правилом работы?
Большинство сотрудников преданы организации и не уйдут из нее в трудный
период?
Значительная часть сотрудников удовлетворена стилем руководства?
18.
Есть ли возможность выборности руководителей подразделений?
19.
Ваша оценка работоспособности руководства организации позитивная?
20.
Большая часть коллектива желает работать в будущем в Вашей организации?
15.
16.
Да
Нет
пол,
Итого:
Ключ теста: Подсчитайте число ответов «да» и сравните с вариантами
ответов:
390
Более 16 баллов – у Вас прекрасный климат или завышенные оценки;
От 12 до 15 баллов – в Вашем коллективе хороший климат;
От 8 до 11 баллов – климат в коллективе удовлетворительный.
Существуют проблемы, которые можно решить совместно с администрацией;
Менее баллов – социально- психологический климат в коллективе
неудовлетворительный. Лучше сменить место работы, т.к. сменить
руководство может только собственник.
Приложение 12
Организационная эффективность
Надежность работы персонала – один из важных качественных
показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов
и брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и
качественное принятие управленческих решений. Методология проф.
В.С. Кулибанова предусматривает расчет надежности по формуле расчета
R(t) = ,
(1)
где R – надежность управления, доли;
t – время на выработку решения;
e – основание натурального логарифма;
k – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на
– постоянная величина времени, характеризующая количественную
оценку недостатков рассматриваемой системы.
На практике надежность работы подразделений может быть оценена
экспертным советом на заседании правления (совета) организации каждым
его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку
надежности работы подразделения. Рассмотрим пример расчета (см. табл.)
Таблица
Оценки надежности управления по подразделениям организации
Подразделения
Плановый отдел
Отдел персонала
Бухгалтерия
Экспертные оценки членов правления
1
1
4
5
2
3
3
3
3
2
3
3
4
5
2
4
5
2
5
3
6
5
4
5
7
2
2
2
8
3
5
4
9
1
4
2
10
3
5
3
Итого
баллов
Сред.оценка,
баллы
30
37
34
3,0
3,7
3,4
391
Отдел маркетинга
3
4
2
1
4
5
2
1
3
3
28
2,8
Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела
персонала (R=3,7) и менее надежной – отдела маркетинга (R = 2,8), что может
быть использовано в итоговой оценке подразделений по методике
комплексной оценки управленческого руда (КОУТ).
Равномерность загрузки персонала является важным показателем
эффективной трудовой деятельности. Коэффициент равномерности загрузки
характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок
Кр = 1 – ,
(2)
где Кр – коэффициент равномерности загрузки персонала, доли;
Тпот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. Определяются
совокупностью методов (хронометражом, фотографией рабочего времени,
экспертными оценками руководителей);
Тпер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового
рабочего
дня,
чел.-час.
Определяются
аналогичными
методами
фотохронометражных наблюдений и экспертных оценок.
Тобщ – общая трудоемкость персонала, чел.час. Определяется как
произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.час).
Тобщ = 2080×Чср
Пример расчета за год:
Тпот = 208000 чел.-час; Тпер = 156000 чел.-час; Чср = 1000 чел.,
Тогда: Кр = 1 – = 0,825.
Коэффициент равномерности загрузки равен 0,825, при этом суммарные
потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 17,5% времени.
Рекомендуемые значения равномерности загрузки, выведенные на основе
значительных аналитических и статистических наблюдений по 32
строительным трестам, составляют:
- для руководителей – 0,80;
- для специалистов – 0,90;
- для служащих – 0,90;
- для рабочих – от 0,8 до 0,9.
Таким образом, знание методов расчета организационных показателей
эффективности труда позволяет организовывать оперативное планирование и
учет социальных показателей, определить динамику их развития и
392
использовать в качестве критериев эффективности работы трудового
коллектива.
Нормы управляемости являются важным показателем эффективности
иерархии управления в звеньях «руководитель – подчиненные». В теории
менеджмента выведены нормы управляемости для трех уровней
руководства:
- высшее звено управления организации (директор и его заместители) –
от 4 до 10 человек;
- среднее звено управления (начальники производств, цехов, отделов,
служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;
- нижнее звено линейного управления (старшие мастера, мастерабригадиры, заведующие секциями в торговле, начальники проектных
отделов) – от 20 до 40 чел.;
- нижнее звено функционального руководства (начальники отделов,
бюро, групп) – от 3 до 8 чел.
Основой разработки норм управления явились многочисленные
эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления,
выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом. Данный закон
утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных
связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется
N = n,
(3)
Где N – число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.
n – число подчиненных у руководителя, чел.
Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем
расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10
подчиненных сотрудников (индекс внизу – число подчиненных).
N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;
N9 = 2306; N10 = 5210.
Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно
100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество
связей увеличивается больше чем в 50 раз!
Следует заметить, что эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все
связи осуществляться
одновременно не могут. С другой стороны,
существуют одаренные первые руководители с прекрасной памятью и
эффективной децентрализацией управления, которые могут координировать
до 20 подчиненных – но это исключение. Попытка первых руководителей
(генеральных директоров, глав администраций, президентов холдингов,
мэров городов) чрезмерно децентрализовать управление, доведя количество
непосредственных подчиненных до 30-40 человек, приводит к негативным
последствиям:
- снижению уровня управляемости организацией;
- задержке принятия управленческого решения;
393
- искажению информации из-за наличия
«приближенных» и
«удаленных» заместителей;
- потерям рабочего времени подчиненных в ожидании приема первым
лицом;
- увеличению продолжительности цикла управления;
- значительной и постоянной перегрузке первого руководителя,
приводящей к инсульту или инфаркту.
Поэтому в рациональной структуре управления нормы управляемости
должны выполняться неукоснительно, а сама организационная структура
управления и распределение функций пересматриваться ежегодно и
утверждаться приказом первого руководителя.
Коэффициент прироста сотрудников основывается на известном
законе Паркинсона «Растущая пирамида». Закон утверждает, что существуют
внутренние потребности саморазвития организации, при которой рост числа
сотрудников происходит в среднем на 5,75% в год, независимо от роста
объема работы. Поэтому организация имеет
тенденцию к
самопроизвольному росту и бюрократизации, если она не ограничена
внешней средой, вышестоящей организацией или первым руководителем.
Х=,
(4)
где Х – необходимое число новых сотрудников в год, чел.
S – количество руководителей нижнего звена, набирающих себе
подчиненных, чтобы продвинуться по службе, чел.
L – число лет, проведенных на работе;
m – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала;
n – количество нужных сотрудников, чел.
Эта формула пригодна для стабильно работающих организаций,
находящихся в стадии «зрелости», когда независимо от воли первого
руководителя численность персонала растет. Факторы, способствующие
этому, следующие:
- рост объемов производства, в связи с активным продвижением товаров
на рынке, расширением сегментов и ассортимента товаров и услуг;
- честолюбивый руководитель стремится
увеличить численность
работников подразделения, чтобы «быть на виду»;
- трудоемкость работы подразделения растет пропорционально росту
объемов производства, правда, более низкими темпами;
- желание заниматься компьютеризацией управления, основанием новых
программных продуктов значительно меньше у руководителей старшего
поколения – им проще принять новых сотрудников.
Что должен делать первый руководитель, чтобы противостоять растущей
пирамиде?
394
1) Надо постоянно заниматься автоматизацией трудоемких и рутинных
задач управления, приобретать компьютеры, программные продукты.
2) Организовывать равномерную загрузку персонала, сокращать потери
рабочего времени и перегрузки работников.
3) Увольнять нарушителей трудовой дисциплины, бездельников, людей,
увлекающимися административными отпусками и больничными листами без
уважительных причин. Желание уйти в отпуск в напряженный период работы
организации есть у отсталой части коллектива.
4) Ежегодно пересматривать штатное расписание и структуру
управления
в направлении укрупнения
низовых подразделений и
сокращения числа руководителей среднего и нижнего звена.
5) Внедрять
многоразрядную тарифную систему оплаты труда
персонала, стимулирующую работу специалистов и служащих и их
численность и, наоборот, сокращающую число руководителей.
6)
Следить
за
показателем
соотношения
темпов
роста
производительности труда и темпов роста заработной платы.
Все это позволит обеспечить соответствие аппарата управления
развитию объекта управления и тем самым снизить себестоимость и
увеличить прибыль.
Качество управленческого труда является достаточно сложным и
многокритериальным показателем, до конца не разработанным в теории
менеджмента. Этот показатель интегрирует своевременность и полезность
информации для принятия решений, качество оформления документов и
машинных носителей, качество и своевременность принимаемых решений,
уровень организации труда в управлении и др.
Можно воспользоваться
методом аналогии с расчетом качества
продукции, однако в сфере у управления нет четких стандартов качества
(ГОСТ, ТУ). Можно предложить несложную формулу расчета качества
управленческого труда, рассчитываемого на базе экспертных оценок
Куп = 1 – ,
(5)
Где Куп – качество управленческого труда, доли.
Рн – число не эффективных решений (документов, работ, задач),
принятых в системе управления организации, ед. Определяется экспертным
методом на заседании Правления (Совета директоров) организации за
отчетный период (месяц, квартал).
Робщ – общее число принятых решений (приказов, распоряжений,
документов) в организации руководителем и его заместителями, ед.
Определяется путем подсчета принятых решений на заседаниях Правления
(Совета директоров) по протоколам заседаний.
395
Данный показатель при устойчивой работе предприятия может быть в
диапазоне от 0,6 до 0,8.
Уровень управленческого потенциала характеризует деловые
способности руководителей к принятию рациональных управленческих
решений. Рассчитывается на основе
методов экспертных оценок,
управленческого тестирования и деловых игр по каждому руководителю.
Можно отметить, что процент руководителей с высоким уровнем
управленческого потенциала (более 80 баллов из 100 возможных) составляет
всего 16,1% от общего числа руководителей.
Среди специалистов высокий уровень управленческого потенциала
составляет 9,2% от их общего числа.
Значительное числа руководителей и специалистов (около 80%), как
правило, имеют средние значения управленческого потенциала. Поэтому
молодому руководителю, рвущемуся из всех сил вперед, не следует забывать
морское правило «Скорость движения эскадры определяет скорость самого
тихоходного судна».
Приложение 13
Показатели качества трудовой жизни
1. О понятии и структуре показателей качества трудовой жизни
В настоящее время качество рудовой жизни человека рассматривается в
развитом обществе как один из главных стимулов производительного труда.
Экономической базой планирования качества трудовой жизни является
высокий уровень валового внутреннего продукта (ВВП) страны, когда
проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех
членов общества отходит на задний план, экстенсивные резервы экономики
использованы полностью при данном уровне производства, процесс
демократизации и гуманизации общества развивается успешно.
Концепция качества трудовой жизни (quality of life) разрабатывается в
трудах видных зарубежных ученых – экономистов сравнительно недавно: с
40-х гг. ХХ в. Сущность концепции заключается в
определении
совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные,
социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на
конечные результаты производства.
396
Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и
часто зависит от философии и экономического благополучия организации. В
качестве таких показателей наиболее часто выделяются:
- позитивное влияние на личную жизнь;
- нормальные отношения профсоюзов и администрации;
- лояльность персонала к организации;
- отсутствие апатии к труду, в личной жизни;
- развитие и эффективное использование кадров;
- участие работников в делах предприятия;
- продвижение, основанное на заслугах;
- прогресс в построении карьеры;
- хорошие отношения с начальником4
- позитивные социально-психологические отношения в группе;
- уважение к личности человека;
-доверие к руководителям;
- хорошие условия труда;
- экономическое благосостояние работников;
- позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;
- отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.
Таким образом, существует совокупность качественных показателей,
имеющих различную природу, стоимость, способы оценки и глубину
воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на
удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение
работников, имеющих хорошие организационные условия труда.
Вместе с тем, ученые считают, что для успешного планирования и
контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на
концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированными по
определенным подсистемам работы с персоналом.
Разработка любой совокупности показателей качества трудовой жизни в
первую очередь базируется на уяснении того, что понимается под термином
«жизнь». Понятие
это, как известно, сложное и многоплановое,
многогранное. Трудовая жизнь как понятие, соответствующее предмету
нашего исследования, – это деятельность работника в различных
проявлениях, обеспечивающая
его существование, воспроизводство,
развитие и совершенствование в конкретной организации.
Главными аспектами жизнедеятельности человека являются:
- трудовая деятельность в рамках общественных отношений,
осуществляемая с целью производства и получения денежного дохода
(заработной платы);
- потребление материальных благ, направленное на удовлетворение
потребностей работника и членов его семьи в одежде, жилище, комфорте,
удобстве, транспорте, связи т.д.;
- жизнедеятельность, направленная на биологическое, социальное и
культурное воспроизводство каждого индивида человеческого рода;
397
- всестороннее развитие личности, развитие трудового потенциала
человека в процессе общественного производства и духовного развития
общества.
Анализ литературных источников и практического опыта крупных
зарубежных и отечественных предприятий и проведение анкетного опроса
более 200 ученых и руководителей позволил нашим ученым (А.П. Егоршин)
предложить собственную структуру показателей качества трудовой жизни.
Установлено, что на качество трудовой жизни влияют следующие группы
показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство
предприятия, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага.
2.Оценка качества трудовой жизни в организации
Оценка качества трудовой жизни в организации может быть произведена
двумя основными способами.
Во-первых, – путем социологического опроса работников организации с
помощью анкет, где трудовой коллектив разделяется на социальные слои
(неимущие, бедные, необеспеченные, обеспеченные, зажиточные и богатые)
по их отношению к потреблению различных материальных благ, входящих в
биологический и социальный прожиточный минимумы.
Это можно также сделать путем соизмерения среднемесячной оплаты
труда работников с величиной прожиточного минимума в регионе (городе),
публикуемого региональным комитетом Росстата РФ.
Недостатком данного метода является ориентация только на доходы и
степь удовлетворения медико-биологических и материальных потребностей.
Во-вторых, – путем социологического опроса работников конкретной
организации по степени удовлетворенности локальными
качествами
трудовой жизни (рассмотренными выше в тексте этого Приложения). В этих
целях нужно провести социологический опрос трудового коллектива с
помощью анкеты (см. ниже), в котором участвуют 2/3 сотрудников малого
или среднего предприятия или выбранные подразделения-представители для
крупного предприятия или организации.
Анкета «Качество трудовой жизни»
Подразделение _______________
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Таблица
ФИО ________________________________
Показатели качества трудовой жизни
Экспертная оценка по 10-балльн.
1. Трудовой коллектив . Сумма баллов =
Хороший психологический климат
1 2 3 4 5 6 7 8
Нормальные отношения с администрацией
1 2 3 4 5 6 7 8
Участие сотрудников в управлении
1 2 3 4 5 6 7 8
Соблюдение регламентирующих документов
1 2 3 4 5 6 7 8
Минимальные стрессы на работе
1 2 3 4 5 6 7 8
Позитивная мотивация сотрудников к труду
1 2 3 4 5 6 7 8
Взаимоотношения малых социальных групп
1 2 3 4 5 6 7 8
Характеристика работоспособности коллектива
1 2 3 4 5 6 7 8
Социальная структура коллектива (пол, возраст, 1 2 3 4 5 6 7 8
национальность)
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
398
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0
3.1
3.2
3.3.
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
5.0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9.
6.0
6.1
6.2
6.3.
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
7.0
7.1
Эффективность работы коллектива
1 2 3
2. Оплата труда. Сумма баллов =
Применяемая тарифная система оплаты труда
1 2 3
Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда
1 2 3
Хорошая заработная плата
1 2 3
Возможности дополнительной оплаты (приработок)
1 2 3
Доплаты за совмещение профессий, степень, звание
1 2 3
Вознаграждение за конечный результат
1 2 3
Премия по итогам квартала и года
1 2 3
Премии за выслугу лет, по возрасту
1 2 3
Ощущение справедливости в оплате труда
1 2 3
Ощущение экономического благосостояния
1 2 3
3. Рабочее место. Сумма баллов =
Территориальная близость к дому
1 2 3
Хороший офис и мебель
1 2 3
Современная оргтехника
1 2 3
Служебный транспорт, автостоянка
1 2 3
Хорошие экономические и физиологические условия 1 2 3
труда
Уровень организации рабочего места
1 2 3
Техника личной работы (органайзер, ежедневник и др.)
1 2 3
Целевое планирование в организации
1 2 3
Уровень нормирования труда
1 2 3
Ощущение личной безопасности
1 2 3
4. Руководство организацией. Сумма баллов =
Доверие к руководителям
1 2 3
Хорошие отношения с начальником
1 2 3
Соблюдение прав личности сотрудника
1 2 3
Стабильная кадровая политика
1 2 3
Уважение подчиненных
1 2 3
Преданность организации
1 2 3
Удовлетворенность стилем руководства
1 2 3
Возможность выборности руководителей
1 2 3
Работоспособность руководства
1 2 3
Желание работать в будущем с руководителем
1 2 3
5. Служебная карьера. Сумма баллов =
Наличие типовых моделей карьеры
1 2 3
Выявление лидеров и работа с ними
1 2 3
Планирование служебной карьеры
1 2 3
Руководство способствует карьере
1 2 3
Сочетание личных целей и целей организации
1 2 3
Поощрение обучения персонала
1 2 3
Продвижение по заслугам и квалификации
1 2 3
Объективная аттестация кадров
1 2 3
Желание долговременной работы (пожизненный найм)
1 2 3
Возможность роста (отсутствие апатии и застоя)
1 2 3
6.Социальные гарантии. Сумма баллов =
Оплата больничных листов
1 2 3
Предоставление отпуска по графику
1 2 3
Выплата гарантированных пособий по ТК РФ
1 2 3
Пособие в случае увольнения или по сокращению 1 2 3
штатов
Пособие в случае смерти сотрудника
1 2 3
Дополнительная пенсия
1 2 3
Медицинское страхование
1 2 3
Страхование жизни и стихийных бедствий
1 2 3
Соблюдение гражданских прав
1 2 3
Ощущение социальной защищенности
1 2 3
7. Социальные блага. Сумма баллов =
Выплата материальной помощи к отпуску
1 2 3
4
5
6
7
8
9
10
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
8
8
8
8
9
9
9
9
10
10
10
10
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
4
5
6
7
8
9
10
399
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
8.0
Получение форменной одежды и обуви
Оплата спортивно-оздоровительных услуг
Подарки к дням рождения и к юбилейным датам
Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля
Компенсация транспортных расходов
Компенсация расходов на питание (льготы)
Оплата расходов по детским учреждениям
Достижение полного материального благосостояния
Ощущение социального благополучия
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Инструкция по анализу данных анкеты:
1.Подсчитайте сумму баллов по каждому разделу и сравните с
предлагаемой балльной оценкой качества трудовой жизни:
До 49 баллов – неудовлетворительно;
От 50 до 69 баллов – удовлетворительно;
От 70 до 89 баллов – хорошо;
Свыше 90 баллов – отлично.
2.Подсчитайте общую сумму баллов по всем 7 разделам и сравните с
балльной оценкой Вашего качества трудовой жизни:
До 349 баллов – неудовлетворительно;
От 350 до 489 баллов – удовлетворительно;
От 490 до 629 баллов – хорошо;
Свыше 630 баллов – отлично.
По результатам анкетирования работников отдела персонала
предприятия необходимо разработать мероприятия по улучшению качества
трудовой жизни и представить их в Совет (Правление) организации для
рассмотрения.
400
Приложение 14
Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)
1. Общие положения
В середине 1980-х гг. под научным руководством ученого А.П.
Егоршина были разработаны две модификации балльного метода: балльная
оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал
организации); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для
подразделений организации.
Оценка эффективности работы организации может быть произведена
только по совокупным результатам экономического и социального развития,
а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть
балльный метод.
Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических
тенденций развития организации любой организационно-правовой формы,
его результативности с точки зрения достижения производственных,
экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет
результативности работы персонала организации за конкретный период
времени. В основе этого метода известные принципы – план наименьшей
ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование
зависимости от вклада, сопоставимость оценки.
Эффективность работы организации за конкретный период определяется
численным
значением
комплексного
показателя
эффективности,
характеризующего величину
достигнутого результата относительно
поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется
на достижении конечных результатов организации, эффективности
использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.
БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и
организации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести
итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между
структурными подразделениями крупных предприятий. Модификации метода
БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительномонтажных
организаций,
коммерческих
организаций,
жилищнокоммунальных предприятий, проектных организаций и образовательных
учреждений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных
показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета, с
использованием статистической и оперативной отчетности.
401
Автоматизированное
составление оперативной и статистической
отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет
расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь
рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей.
Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение
значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.
Проведенные
авторами данного метода практические расчеты
показывают, что ведение дополнительных показателей с весовыми
коэффициентами 0,01 – 0,04 при наличии показателей с удельным весом 0,05
– 0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и
сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных
показателей эффективности не должно превышать 20.
2. Способы расчета БОЭРО
При ручном способе расчета БОЭРО без применения компьютерной
техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из
существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение
частных показателей эффективности работы до 12. Отбор наиболее значимых
показателей и определение весовых коэффициентов производится
экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов.
Теоретически существует «седловая точка» , при которой число показателей и
затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей
и видов организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20
показателей.
Расчет процентного отношения, скорректированного значения частных и
комплексных экономических и социальных показателей эффективности
рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к
Хi = × 100,
(1)
Где Хi – процентное отношение i-го частного показателя эффективности,
где – фактическое значение i-го экономического и социального
– базисное значение i-го показателя конечного результата (план,
норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.
Полученное в результате расчета численное значение (Хi)
свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение,
402
перевыполнение,
недовыполнение)
и
должно
иметь
различную
экономическую окраску. Известно, что важнейшей задачей рыночной
экономики является достижение конечного результата с наименьшими
затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование
реализуется путем введения в оценку эффективности работы
скорректированных значений показателей по формуле:
Уi = f (Xi),
(2)
где Уi – численное значение скорректированного i-го показателя
конечного результата , %.
f (Xi) – математическая функция стимулирования i-го показателя.
При 100% -ом выполнении базисного показателя скорректированный
показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях –
рассчитывается по конкретной модели стимулирования, в зависимости от
важности и экономического значения показателя.
В принципе, возможно значительное многообразие
моделей
стимулирования:
линейные,
параболические,
гиперболические,
тригонометрические и др. Анализ функций с точки зрения затрат и точности
результатов, использования различных функций в хозяйственной практике
доказывает
целесообразность применения четырех основных моделей
стимулирования. Например,
использование модели «по линейной
восходящей» (У = Х) означает следующее: поощряется каждый процент
достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается
фактическое значение.
Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент»
отражает основные положения экономической реформы применительно к
оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем
товарной продукции). Модель стимулирования показана на рис. 1:
У
У=Х
Х
Рис.1 Модель стимулирования по «линейной восходящей»
Модель стимулирования по «линейной нисходящей» (У = 200 – Х) –
поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за
перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный
коэффициент, равный 200, позволяет при Х = 100 иметь эквивалентное
значение скорректированного показателя У = 100. Эта функция применима
для таких ресурсных показателей, как затраты на рубль продукции, фонд
заработной платы, текучесть кадров, потери рабочего времени.
Модель стимулирования по «пирамиде»: поощряется только 100% -ное
достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или
перевыполнение. При это 100% -ное численное значение скорректированного
показателя определяется по формуле У = Х, а при Х > 100% – по формуле
У = 200 – Х. Стимулирование по пирамиде характерно для массового и
серийного производства. Модель пирамида см. на рис. 2:
403
У
Х
100
Рис. 2 Модель стимулирования по функции «пирамида».
Модель
обратного
стимулирования
(«штрафных
санкций»)
предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = – Х,
когда численное значение указанного показателя приводит к негативным
явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение
материальных ценностей, производственный травматизм, нарушения
трудовой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются
в виде «штрафных санкций» (рис. 3):
У
У= – Х
Х
Рис.3 Модель обратного стимулирования («штрафных санкций»)
В линейных моделях стимулирования использован закон «весов»,
означающий, что при достижении конечного результата начисляется столько
же дополнительных процентов, сколько их снимается при его недостижении.
В этом заключаются и сильная, и слабая стороны закона весов к небольшим
отклонениям
плана
(норматива).
Так,
экономическое
значение
недовыполнения плана на 1% или его перевыполнения на 1% неоднозначно.
В первом случае нарцушаются пропорции производства на технологических
переделах или между смежниками, а во втором случае перевыполнение плана
может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и
отрицательным, когда приводит к перепроизводству продукции и росту
запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется
незначительно, соответственно – 1%, +1%.
Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности частных
показателей эффективности и устранения разнонаправленности интересов
общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэффициенты (Вi)
характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и
прямо пропорционально влияют на величину частных показателей
эффективности работы. Весовые коэффициенты определяются методом
экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им
удельных весов в долях единицы. При этом целесообразно оговорить
определенную долю показателей конечных результатов деятельности
предприятия в размере не менее 0,5-07, оставив на показатели социальной
эффективности удельный вес 0,3-0,5. В этом случае будет соблюдаться
паритет результатов экономического и социального развития организации.
404
Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или
иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных
показателей осуществляется на основе скорректированных значений
показателей и весовых коэффициентов по формуле:
Пi = Уi Вi ,
(3)
где Пi – значение i-го показателя эффективности работы персонала,
баллы.
Уi – численное значение скорректированного i-го показателя конечного
результата, % .
Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя, доли.
Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в
баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных
П=,
где n – число частных показателей эффективности.
(4)
Оценка итогового комплексного показателя эффективности работы
персонала зависит от его численного значения:
Если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;
Если оно в диапазоне от 95 до 100 баллов, персонал работал
удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству
работы;
В диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели,
общая оценка работы хорошая.
Если оно более 105 баллов, то общая оценка – отличная.
3. Примеры расчета с использованием метода БОЭРО
А) Расчет эффективности работы промышленного предприятия
Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного
предприятия по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. ( )
приведен расчет эффективности работы
среднего промышленного
предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. руб. и численностью
работников до 4 000 чел. Исходные данные для расчета определены из форм
статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы
слева).
Расчет процентного отношения, скорректированного значения
частных и комплексного показателей произведен по формулам, указанным
выше.
Таблица
Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год
405
Код
показа
теля
Наименование
показателя
Базисное
значение
Фактическое
значение
01
Балансовая
прибыль
Объем товарной
продукции
Затраты на 1 руб.
продукции
Производительн
ость
Качество
продукции
Потери
рабоч.
времени на 1
работника
Среднегодовая
зарпл.
1
работника
Текучесть
персонала
Фондоотдача
основн. произв.
фондов
Уровень
трудовой
дисциплины
Соотнош. темпов
роста
производит.
труда и зарплаты
Внедрение
результатов
НТП
Итого
54
млн.
руб.
360 млн.
руб.
85 коп.
59,4
млн.
руб.
392
млн.
руб.
85 коп.
360 000
руб./чел.
100%
396 000
руб./чел.
100%
12
чел.дней
14,4
дней
90 000
руб.
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Весово
й
коэфф.,
доли
Частный
показат.
эфф.-сти,
баллы
У=Х
Скоррект
ированны
й
показател
ь
110
0,2
22,0
109
У=Х
109
0,15
16,35
100
100
0,1
10,0
101
У=
200-Х
У=Х
101
0,1
10,1
100
У=Х
100
0,1
10,0
120
У=200–
Х
80
0,05
4
99 000 руб.
100
У=200
–Х
90
0,05
4,5
12%
15%
125
75
0,05
3,75
5 руб./руб
6 руб./руб
120
У=200
–Х
У=Х
120
0,05
6,0
10 баллов
9 баллов
90
У=Х
90
0,05
4,5
100%
92%
92
У=Х
92
0,05
4,6
16 млн. руб.
160
У=Х
160
0,05
8,0
–
–
–
–
1,00
103,8
10
руб
–
млн.
чел.-
Проц
ент
выпо
лнен
ия
110
Модель
стимул
ирован
ия
Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя
эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей
работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных
показателей:
балансовая
прибыль,
объем
товарной
продукции,
производительность труда, затраты на
1 рубль продукции, качество
продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП.
Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таки 5 частным
показателям, кА потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата,
текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов
роста производительности труда и заработной платы.
Б)Расчет эффективности работы образовательного учреждения за
год
Расчет
готовящего
эффективности
специалистов с
работы
высшим
образовательного
учреждения,
и средним профессиональным
406
образовнием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл
( ).
Это небольшое учебное заведение с численностью штатных
преподавателей и сотрудников 100 чел. В нем обучаются в год 1000
студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 16,2
млн. руб. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96
баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.
Таблица
Расчет эффективности работы образовательного учреждения за год
Код
показат
еля
Наименова
ние
показателя
Базисн
ое
значен
ие
Фактичес
кое
значение
Процент
выполне
ния
Модель
стимулирова
ния
Скорректирова
нный
показатель
Весов
ой
коэфф
., доли
01
Балансовая
прибыль
750 тыс.
руб.
75
У=Х
75
0,15
02
Выручка от
обучения и
НИР
Затраты на
1
руб.
работ
Выработка
на
1
сотрудн.
Среднеспи
соч. числ.
студентов
(слушателе
й)
Качество
обучения и
НИР
Среднегод
ов.
зарплата на
1
сотрудника
Текучесть
персонала
Потери
рабоч.
времени на
1
сотрудника
Объем
публикаци
й в расч. на
1
сотрудника
Выполнени
е нагрузки
1
сотруднико
м
Численнос
1000
тыс.
руб.
15 млн.
руб.
Частн
ый
показа
т.
эфф.сти,
баллы
11,25
16,2 млн.
руб.
108
У=Х
108
0,15
16,2
98 коп.
100 коп.
102
У=200–Х
98
0,1
9,8
150
тыс.
161 тыс.
108
У=Х
108
0,1
10,8
1000
чел.
1100 чел.
110
У=Х
110
0,1
11,0
5
баллов
4 балла
80
У=Х
80
0,08
6,4
50 000
руб.
55 000
руб.
110
У=200–Х
90
0,07
6,3
10%
15%
150
У=200–Х
50
0,05
2,25
10
чел.дней
11 чел.дней
110
У=200–Х
50
0,05
4,5
3
печатн
ых
листа
4
печатных
листа
133
У=Х
133
0,05
6,65
1500
час.
1650 час.
110
У=Х
110
0,05
5,5
10 чел.
11 чел.
110
У=Х
110
0,05
5,5
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
407
ть
студентов
на
1
сотрудника
Итого :
-
-
-
-
-
1,0
96,15
Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно
выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная
численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника,
выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1
сотрудника.
Не выполнено шесть базисных значений по таким показателям, как
балансовая прибыль, затраты на 1 руб. работ, качество обучения и НИР,
среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и
потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили
образовательному учреждению выйти на уровень хорошей работы. И оно
будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области
или района.
Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой
деятельности любого предприятия или организации, динамику социальноэкономического развития, проводить сопоставления с организациямиконкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по
затратам, по сравнению с другими методами оценок.
408
Приложение 15
Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)
КОУТ
предназначена
для
определения
вклада
конкретного
подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, лаборатории и
т.п.) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет
подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать
премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их
личного вклада, мобилизовывать коллективы подразделений на выполнение
плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину.
Основу КОУТ
составляют экономические, социальные и
организационные показатели. Номенклатура показателей
КОУТ
определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования,
экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе
последовательных логических действий:
- определение наиболее важных показателей эффективности работы
персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов
предприятия, а также ученых экономистов. Для этого предварительно
составляется перечень базовых показателей (балансовая прибыль, доход,
себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции
(коп./руб.), объем товарной продукции, объем денежного потока, качество
продукции (% брака или рекламаций), внедрение НТп, фондоотдача,
фондовооруженность труда (Рур./чел), фондоемкость продукции (руб./руб.),
производительность труда и т.д.);
- построение матрицы распределения показателей между структурными
подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические
и социальные показатели, а столбцами – структурные подразделения,
включая руководство;
- определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с
использованием
методов
экспертных
оценок
и
множественного
корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают
важность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный
показатель КОУТ;
409
- определение математической функции стимулирования для каждого
частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение
контрольных цифр годового плана организации, экономических нормативов и
показателей социального развития коллектива.
Рекомендуемая матрица распределения показателей КОУТ среди
подразделений организации показана в табл. 1:
Таблица 1.
Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений
организации
Показатели
Балансовая прибыль
Функциональные
подразделения
1. Экономические показатели
Директор
Бухгалтерия
Доход (валовой, чистый)
Директор
Бухгалтерия
Себестоимость
продукции
Уровень рентабельности
Заместитель директора
по экономике
Заместитель директора
по экономике
Заместитель директора
по экономике
Директор
Плановый отдел
Директор
Плановый отдел
Заместитель директора
по маркетингу
Технический директор
Отдел маркетинга
Начальник
цеха
(участка)
Начальник
цеха
(участка)
Начальник
цеха
(участка)
Начальник
цеха
(участка)
Начальник
цеха
(участка)
Начальник
цеха
(участка)
Начальник
цеха
(участка)
Начальник отдела сбыта
Производственнотехнический отдел
Начальник
(участка)
цеха
Технический директор
Производственнотехнический отдел
Бухгалтерия
Начальник
(участка)
Начальник
(участка)
цеха
Технический директор
Производственнотехнический отдел
Начальник
(участка)
цеха
Технический директор
Производственнотехнический отдел
Начальник
(участка)
цеха
Заместитель директора
по экономике
Директор
Плановый отдел
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Технический директор
Производственнотехнический отдел
Директор
Бухгалтерия
Технический директор
Бухгалтерия
Затраты на 1 руб.
продукции
Объем
товарной
продукции
Объем
выпущенной
продукции
Выручка от реализации
продукции
Качество
продукции
(процент
брака
или
рекламаций)
Внедрение НТП
Кредиторская
и
дебиторская
задолженность
Производительность
труда (выработка на 1
работника)
Соотношение
темпов
роста
производительности
труда и зарплаты
Фонд
оплаты
труда
(зарплаты)
Фонд
материального
поощрения
(премиальный фонд)
Фондоотдача основных
производственных
фондов
Обязательные
отчисления и платежи
(ЕСН, НДФЛ)
Амортизация
оборудования
Руководство организации
Заместитель директора
по экономике
Плановый отдел
Бухгалтерия
Плановый отдел
Плановый отдел
Производственные
подразделения
цеха
Начальник
(участка)
цеха
–
Начальник
(участка)
цеха
410
Материальные затраты
Технический директор
Накладные расходы
Директор
Производственнотехнический отдел
Бухгалтерия
Налоги (прибыль, НДС и
др.)
Запасы
материальных
ресурсов
Объем продаж
Директор
Бухгалтерия
Дивиденды по акции
Средняя
заработная
плата на 1 работника
Частота
производственного
травматизма
Потери
рабочего
времени на 1 работника
Темпы роста заработной
платы
Текучесть
персонала
(рабочих кадров)
Уровень
трудовой
дисциплины
Соотношение рабочих и
служащих
Социальнопсихологический климат
коллектива
Количество самовольных
невыходов
Качество
труда
персонала
Среднесписочная
численность персонала
Соотношение рабочих и
служащих
Затраты на управление
Надежность
работы
персонала
Коэффициент
равномерности загрузки
персонала
Качество
оформления
документов
Коэффициент трудового
вклада (КТВ, КТУ)
Культура управления
Культура производства
Заместитель директора Отдел маркетинга
по маркетингу
Заместитель директора Отдел маркетинга
по маркетингу
Заместитель директора Плановый отдел
по экономике
2. Социальные показатели
Заместитель директора
Отдел по труду
по персоналу
зарплате
Технический директор
Производственнотехнический отдел
Заместитель директора
по персоналу
Заместитель директора
по персоналу
Заместитель директора
по персоналу
Заместитель директора
по персоналу
Заместитель директора
по персоналу
Заместитель директора
по персоналу
Заместитель директора
Директор
Технический директор
и
и
Отдел по работе
персоналом
Плановый отдел
с
и
Отдел по работе с
персоналом
Отдел по работе с
персоналом
Отдел по работе
персоналом
Секретариат
цеха
цеха
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
–
Отдел по труду
зарплате
Отдел по труду
зарплате
Отдел персонала
Заместитель директора
Отдел по работе с
по персоналу
персоналом
Заместитель директора
Отдел по работе с
по персоналу
персоналом
Заместитель директора
Отдел по работе с
по персоналу
персоналом
3. Организационные показатели
Заместитель директора
Отдел по работе
по персоналу
персоналом
Заместитель директора
Бухгалтерия
по персоналуэкономике
Заместитель директора Отдел по работе
по персоналу
персоналом
Заместитель директора
Отдел по работе с
персоналом
Заместитель директора
Начальник
(участка)
Начальник
(участка)
–
Руководители
подразделений
Начальник
(участка)
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Начальник
(участка)
Руководители
подразделений
цеха
цеха
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
с
с
с
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Начальники
(участков)
А) Расчет показателей КОУТ планового отдела промышленного
предприятия
цехов
411
Ведется в табличной форме по методическим указаниям балльного
метода (БОЭРО) (см. в табл.2):
Таблица 2
Пример расчета по плановому отделу предприятия
Код
показат
еля
Наименование
показателя
Базис
ное
значен
ие
Фактичес
кое
значение
Процент
выполне
ния
Модель
стимулиров
ания
Скорректирова
нный
показатель
Весов
ой
коэф
ф.,
доли
01
Балансовая
прибыль
59,4 млн.
руб.
110
У=Х
110
0,2
02
Объем
товарной
продукции
Производитель
ность
54
млн.
руб.
360
млн.
руб.
36000
0
руб./ч
ел.
90
млн.
руб.
90000
руб.
Частн
ый
показа
т.
эфф.сти,
баллы
22,0
392 млн.
руб.
109
У=Х
109
0,15
16,4
396000
руб./чел
101
У=Х
101
0,10
10,1
94,5 млн.
руб.
105
У=200 – Х
95
0,10
9,5
99000
руб.
110
У=200 – Х
90
0,08
7,2
25,2
млн.
руб.
5
балло
в
5
балло
в
5
балло
в
5
балло
в
–
25,0 млн.
руб.
99
У=200 – Х
101
0,08
8,1
4 балла
80
У=Х
80
0,07
5,6
5 баллов
100
У=Х
100
0,07
7,0
4 баллов
80
У=Х
80
0,07
5,6
5 баллов
100
У=Х
100
0,08
8,0
-
-
-
-
1,0
99,5
03
04
Фонд
труда
05
Среднегодовая
зарпл.
1
работника
Затраты
на
управление
06
07
08
09
10
оплаты
Надежность
принимаемых
решений
Равномерность
загрузки
персонала
Качество
оформления
документов
Уровень
трудовой
дисциплины
Итого:
Из расчета видно, что плановый отдел способствовал выполнению 6
частных показателей, закрепленных за ним, в т.ч. таких важных, как
балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда,
затраты на управление, равномерность загрузки персонала и уровень
трудовой дисциплины.
Не выполнены следующие показатели: допущен перерасход фонда
оплаты труда на 5%, что привело к снижению балансовой прибыли;
среднегодовая зарплата на 1 работника увеличена против плановой на 10%.
Из вспомогательных показателей имеются резервы
по надежности
принимаемых решений (80%) и качеству оформления документов (80%).
412
Численное значение показателя КОУТ, равное 99,5 балла, характеризует
удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она
может быть проанализирована тремя способами:
1) на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным,
равным 100 баллам;
2) путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями
этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды
времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по кварталам
года имела значения 93, 95, 100, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что
эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования
показателей КОУТ будет обратным, Ио отдел снижает эффективность и
необходимо вмешательство руководства предприятия;
3) путем сравнения расчетного значения эффективности работы с
показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период
времени. Предположим, что показатели КОУТ планового отдела и отдела
персонала – 99,5 и 96,9 балла. Из этого сопоставления следует, что по итогам
года плановый отдел работал чуть лучше.
Б) Расчет эффективности работы отдела персонала крупного завода
(См. в табл. 3):
Из таблицы видно, что не выполнены базисные значения следующих
показателей:
1.
Среднесписочная численность персонала. Допущен рост 1060
чел, по сравнению с 1000 чел. по плану, в результате частный
показатель уменьшился с 15,0 до 14,1 балла
2.
Среднегодовая зарплата на 1 работника. Допущен рост оплаты
до 99000 руб. вместо 90000 руб. по плану. Поэтому частный
показатель уменьшился с 15 до 13,5 баллов.
Таблица 3.
Расчет эффективности работы отдела персонала
Код
показа
теля
Наименование
показателя
Базисное
значение
Фактичес
кое
значение
Проце
нт
выпол
нения
Модель
стимул
ирован
ия
01
Среднесписочная
численность
персонала
Ср./годовая зарплата
на 1 работн.
Текучесть персонала
1000 чел.
1060 чел.
106
У=200
–Х
90000
руб.
12%
99000
руб.
15%
110
Потери раб. времени
на 1 работн.
Уровень
трудовой
дисциплины
Соотношение рабочих
и служащих
12 чел.дней
40%
14,4 чел.дн.
32%
120
3,2
чел./чело
век
3,3 балла
4,0
чел./чело
век
4,0 балла
02
03
04
05
06
07
Социальнопсихологический
Скоррект
ированны
й
показател
ь
94
Весо
вой
коэф
ф.,
доли
0,15
Частный
показат.
эфф.-сти,
баллы
90
1,15
13,5
75
0,12
9,0
80
0,12
9,6
120
0,10
120
125
У=200
–Х
У=200
–Х
У=200
–Х
У=200
–Х
У=Х
125
0,10
12,5
121
У=Х
121
0,08
9,7
125
0,8
14,1
413
климат
Надежность работы
персонала
Качество
труда
персонала
Качество оформления
документов
Итого:
08
09
10
3,5 балла
4,0 балла
100
У=Х
100
0,06
6,5
4,0 балла
100
У=Х
100
0,06
6,0
4,0 балла
,4,0
балла
5,0 балла
125
У=Х
125
0,06
7,5
–
–
–
–
–
1,0
100,4
Текучесть персонала. Выросла с 12% до 15 за год, что привело к
снижению частного показателя с 12 до 9 баллов.
4.
Потери рабочего времени на 1 работника. Выросли с 12 чел.-дн.
до 14,4 чел.-дн., что привело к снижению частного показателя с
12 баллов до 9,6. Таким образом, главные социальные
показатели предприятия не выполнены и привели к снижению
общей эффективности работы отдела персонала на 7,8 балла.
Вместе с тем, ряд организационных и социальных показателей
перевыполнен за счет внедрения меропяритий по совершенствованию работы
с персоналом. К примеру:
5.
Уровень трудовой дисциплины улучшился, по сравнению с
предыдущим годом с 40% до 32% – уменьшились нарушения.
Частный показатель вместо 10 составил 12 баллов, что привело к
увеличению частного показателя на 3,4 балла.
6.
Соотношение рабочих и служащих. Увеличилось с 3,2 до 4,0
рабочих на 1 служащего, что привело к увеличению частного
показателя с 10 до 12,5 баллов.
7.
Социально-психологический климат улучшился. По данным
анкетного опроса он улучшился с 3,3 до 4,0 баллов по 5балльной шкале. Поэтому частный показатель эффективности
вырос с 8,0 до 9,7 баллов.
8.
Надежность работы персонала. По результатам оценки
Правления, надежность улучшилась с 3,5 до 4,0 баллов, что дало
небольшой рост частного показателя с 6,0 до 6,5 баллов.
9.
Качество труда персонала. По результатам оценки Правления,
качество труда по предприятию не изменилось за год. Поэтому
начисляется нормативное число баллов – 6,0
10.
Качество оформления документов. По результатам оценки
Правления предприятия, в отделе персонала оно улучшилось с
4,0 до5,0 баллов. Это дало увеличение частного показателя с 6,0
до 7,5 баллов.
Выводы: частные показатели работы отдела персонала 05, 06, 07, 08, 0,9
и 10 дали общий прирост эффективности труда на 9,6 баллов. Поэтому
общая оценка эффективности труда отдела за отчетный период составила
100,4 баллов, что выше нормативного значения (100 баллов). Качественная
оценка работы отдела персонала «хорошо». Это отразится на размерах
премирования.
3.
414
В) Распределение премиального фонда для работников аппарата
управления с учетом КОУТ
Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям
предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и
распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом
в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется
пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной
Фz = Ф ,
где Фz – премиальный фонд, начисленный z-му структурному
подразделению, руб.;
Ф – общий размер премиального фонда, начисленного аппарату
управления, руб.;
Зz – сумма должностных окладов работников для z-го подразделения,
руб.;
Пz – расчетное значение показателя КОУТ для z-го подразделения,
баллы;
W – число структурных подразделений в аппарате управления.
Метод распределения
фонда оплаты труда работников аппарата
управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно
определить размеры материального поощрения, по сравнению с
традиционным методом, когда учитывается
субъективное мнение
руководства предприятия или членов правления. Применяемый на многих
предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного
дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает
«уравниловку».
Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя
группами факторов:
Во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата
управления, вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста
исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого
распределения ответственности за порученную работу.
Во-вторых,
за
счет
повышения
эффективности
работы
производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от
конечных результатов производства.
Работник структурного подразделения премируется за призовое место в
соревновании, достижение и превышение нормативного значения
результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто
только за счет улучшения экономических и социальных показателей,
закрепленных за структурными подразделениями, критериев конечных
415
результатов, таких, как рост прибыли, объема товарной продукции,
сокращение потерь рабочего времени.
С переходом на рыночные условия необходимость КОУТ как
инструмента объективного подведения сравнительных итогов (или
соревнования) и распределения премиального фонда возрастает.
Приложение 16
Жизненные стадии и циклы организации
Согласно органическому подходу к управлению функционирование
организации по шкале времени может быть представлено в терминах
жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его
стадийность.
Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии,
сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно
включает такие стадии, как 1)формирование организации, 2)ее интенсивный
рост или ''размножение'', 3)стабилизацию и 4)кризис (спад). Причем
последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ''смертью'' или
ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее
''возрождения'' или ''преображения''.
В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности
развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком
долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько
этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но
зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно
выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды,
проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и
фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в
определенный период функционирования организации, мы будем называть —
стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет
внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.
Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой
стадии для организации важно найти тот товар, который может быть
предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на
рынке, раскрутить свой товар, то она может перейти в следующую стадию —
интенсивный рост.
На второй стадии развития организация растет, увеличивается
объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество
филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации
удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться
на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к
третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно
416
максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается
снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и
максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с
изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого
организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития
организации.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в
следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило,
снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу
развития только в том случае, если она сможет найти новый,
привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если
это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии
формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно
будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы
неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые
консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на
рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых
же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а
зачастую и несколько месяцев.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие
основные особенности целевой ориентации организации на различных
стадиях
ее
развития.
1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений
определение цели через уточнение представлений о клиенте, его
специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах
деятельности организации.
2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство
других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг,
расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также
закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение
поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то
необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов.
Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является
готовность к борьбе.
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой
заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала.
Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на
достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших
усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы,
которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно
внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой
стадии была характерна определенная ''пассионарность отцов-основателей'',
означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества,
417
которыми и определялся успех предприятия, для второй — азарт борьбы, то
для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам
(причем без всякого творчества), становится определяющим.
Успешность организации на этой стадии зависит от ее ''аутентичности''
существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к
отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего
реализуется в форме создания мифа.
4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования,
поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из
критического состояния и нахождение альтернатив.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию
развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет
более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические
установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в
какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок,
регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только
задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются
руководством в конкретный период существования организации. Не менее
существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка
фирмы
в
определенный
период
существования.
Таблица
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов
стратегии организации и особенностей персонала
Стадия.
Цель
Тип
стратегии.
Краткое описание
Формирование.
''Заявка'' на рынке
товаров/услуг
Предпринимательская.
Привлечь внимание к товару,
найти своего потребителя,
организовать
продажу
и
сервис,
стать
привлекательным для клиента
Интенсивный рост.
“Размножение
систем''
Динамический рост.
Нарастающий рост объемов и
качества
услуг
и
соответственно числа структур
Стабилизация.
Закрепление
на
рынке, достижение
Прибыльность.
Поддержание
системы
равновесии
в
Краткая
характеристика
стратегии
Принимаются проекты с
высокой
степенью
финансового
риска,
минимальным
количеством действий.
Ресурсы недостаточны
для удовлетворения всех
требований заказчика. В
центре внимания —
быстрое осуществление
ближайших мер
Степень
риска
—
меньшая.
Постоянное
сопоставление текущих
целей
и
создание
фундамента
для
будущего. Письменная
фиксация
политики
фирмы и основных
процедур
В центре внимания —
сохранение
существующего уровня
Характеристика
особенностей персонала
Работники должны быть
новаторами,
инициативными,
контактными,
с
долговременной
ориентацией, готовыми
рисковать,
не
боящимися
ответственности. Малая
сменяемость ведущих
сотрудников
Организационная
закрепленность, тесное
взаимодействие,
гибкость
в
изменяющихся
условиях, проблемная
ориентация персонала
Служащие,
достигающие
максимальных
418
максимального
уровня
рентабельности
Спад.
Прекращение
нерентабельного, затратного производства
Возрождение
Ликвидация.
Ликвидация
части
производства,
продажа
с
максимальной выгодой, как
финансовой,
так
и
психологической
Предпринимательская/Ликв
идация.
Снижение объемов, поиск
нового продукта и путей
оптимизации деятельности
прибыльности.
Минимизация
затрат,
возможно прекращение
найма. Хорошо развита
управленческая система.
Созданы и действуют
различного
рода
процедурные правила
Продажа
активов,
устранение возможных
убытков, в будущем —
сокращение
работающих
результатов (количества
и
качества)
при
невысоком
уровне
затрат и низком уровне
риска
Основное — спасти
предприятие.
Осуществляются
действия
по
сокращению затрат с
целью
выжить
в
ближайшее время и
обрести стабильность на
длительную
перспективу
Гибкость
к
изменяющимся
условиям, ориентация
на долгосрочные цели,
самоотверженность,
готовность переносить
временный дискомфорт
в условиях и оплате
труда
Работники,
не
приверженные фирме,
готовые
работать
короткое время, узко
ориентированные
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно
существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят
еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в
котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
1. Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”,
ставит во главу ценности межличностного общения, создания
внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности
общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием
“механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания,
определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном
цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены
сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную
структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее
предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального
участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Такое
представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации
должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель,
который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен
хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и
работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
4. Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с
всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла
каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества
(соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а
419
для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен
быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества
также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного
товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для
кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более
точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации,
конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности
управленческих подходов и кадрового обеспечения.
Приложение 17
Реформирование организаций
125
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать
125
Использованы материалы электронного справочника «Управление персоналом». – М.:
Руссобит-Паблишинг», 2006 г.
420
современный руководитель, — невозможность существования организации
(длительно и эффективно) без изменений.
Реформирование может проводиться двумя способами: 1) медленные
эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за короткое время
революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений
невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и
заинтересованного
управления).
Поэтому
для
восстановления
работоспособности многих предприятий может быть использован только
метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование
организации в целом (организационной структуры, технологической основы,
кадрового состава).
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется
еще и рядом социально-кадровых аспектов:
1) на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и
именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;
2) большая часть крупных предприятий является градообразующими и не
может быть ликвидирована в силу социальных причин;
3) для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого
персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона,
финансовых условий);
4) достаточно большая часть персонала по своим профессиональным
характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и
поэтому работа на нынешнем предприятии — ее единственная
возможность.
Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части
российских предприятий стоит особенно остро.
Стратегии и методы реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая
четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии
проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так
и в финансовом выражении):
1) изменение масштаба оперативной деятельности;
2) изменение направлений деятельности (структурных изменений);
3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).
Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении
реорганизаций.
Принудительный метод. Предусматривает использование силы для
преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и
нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во
времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого
421
дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна
и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в
1) отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы
его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
2) неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает
замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки.
Изменение изначально обречено на провал);
3) неспособности устранить первопричину сопротивления;
4) преждевременных структурных переменах (замедляются темпы
изменения);
5) игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются
изменения);
6) непонимании необходимости повышать компетентность и созидать
новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву
текущим производственным проблемам, снижается качество
стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо
(хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить
потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода
стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных
перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее
начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный
момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются
путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает
возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников
изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к
внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность
(тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому
особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во
внешней
среде
метод
может
быть
неэффективен.
Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в
ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например,
изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в
жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление
обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача
высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по
предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного
положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен,
руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие
действия:
422
1) постараться
убедить в неизбежности кризиса и принять
предупредительные меры;
2) не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли
“спасателя”, когда кризис наступит;
3) до настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего
врага”, угрожающего существованию администрации: поведение
инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь
серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис
может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает
сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает
шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление
сопротивлением
(метод
“аккордеона”).
Если
принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами
проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть
реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде.
Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся
время. С нарастанием срочности этот метод приближается к
принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу
осуществления
изменений.
Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря
использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется
на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально
контролируется с помощью разработанной “стартовой площадки” — первого
подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно
применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и
подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения.
Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом
возможных вариантов развития ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не
одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать
постоянный управленческий потенциал стратегического характера для
реагирования
на
изменения.
Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со
стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в
трудно
прогнозируемых
ситуациях.
Сравним описанные методы:
Метод
Условия
применения
Принудительны Большая
й
срочность
Адаптивный
Небольшая
срочность
Преимущества
Быстрота
изменений
Слабое
сопротивление
Недостатки
Большое
сопротивление
Медленность
423
Кризисный
Управление
сопротивление
м
Угроза
существовани
я
Средняя
срочность
Слабое
сопротивление
Слабое
сопротивление
Подгонка к
моменту
Жесткий дефицит
времени
Риск неудачи
Сложность
Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации
может стать причиной срыва стратегически важных организационных
нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь
инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных
вариантов в реализации организационных нововведений в систему
управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
1) временной
горизонт (степень неотложности организационных
нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной
реализации);
2) профессиональная,
психологическая,
техническая
готовность
персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные
прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых
управленческих технологий необходимо провести 1) диагностику
характеристик организационной культуры, 2) социально-психологического
статуса персонала, 3) его технической оснащенности.
Этапы реорганизации
Этап 1. Создание образа “желаемого будущего” — того, к чему
должна стремиться организация. Формирование этого образа важно
совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее
рамках целесообразно приступить к формированию комплексной
аналитической группы как одной из первых управленческих команд,
способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в
организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно
обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.
Аналитическая группа должна:
1) провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;
2) разработать схему преодоления вероятного сопротивления;
3) выбрать подходящий метод;
4) выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в
подготовке реорганизации;
5) создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и
особенно руководства;
6) организовать помощь внешних консультантов.
424
Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать
пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”.
В рамках этого этапа должны произойти:
1) перераспределение
приоритетов в деятельности организации
(выделение основных процессов и вспомогательных процессов,
обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий
достижения эффективного функционирования, разработка кадровых
программ обеспечения реорганизации);
2) направление деятельности администрации на решение приоритетных
проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой
деятельностью);
3) формирование программы проведения реорганизации.
Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений
целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка.
Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия.
Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться
в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и
т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы
оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими
делами. Для этого необходимо:
1) четко разделить ответственность за поддержание функционирования и
реорганизацию;
2) финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования
репродуктивной части работы организации;
3) разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за
успешную работу по стратегически важным направлениям.
Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в
реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально
расширить реорганизацию, а для этого следует:
1) наладить обучение персонала;
2) привлечь экспертов к принятию решений;
3) постоянно информировать всех заинтересованных лиц;
4) контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем
исполнителей;
5) обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия
решений по вопросам, относящимся к их непосредственной
деятельности.
Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к
естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего
персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это,
как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение
или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как
425
конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать
возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные
программой реорганизации.
Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и
живет в соответствии со сформулированным видением.
Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений,
следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и
особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот
способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и
планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому
работоспособный персонал.
Приложение 18
426
Управление персоналом кризисного предприятия126
Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия
на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в
виде последовательных основных фаз деятельности руководства
предприятия:
- фаза агитации — создание у персонала ощущения “стратегического
дискомфорта”, связанного с осознанием того факта, что личная судьба
работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными
изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и
влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных
коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом
предприятия;
- фаза профессионального роста — создание условий для повышения
квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих
процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации
к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование
новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в
организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и
метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки
работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов
рыночной экономики, предпринимательской культуры;
- фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих
в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и
поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе
постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в
которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие
объединить усилия всех работников кризисного предприятия.
Основные принципы управления персоналом кризисного
предприятия
Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня
конкурентоспособности кризисного предприятия:
126
Использованы материалы электронного справочника «Управление персоналом». – М.:
Руссобит-Паблишинг», 2006 г.
427
1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации,
препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой
работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в
реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и
работников, которые “не вписываются” в стратегию выведения предприятия
из кризисной ситуации;
2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для
потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более
продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.
Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.
Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика
на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и
неэффективной.
При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:
1) предпочтение сокращению уровней в организационной структуре
управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление
кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
2) взаимозависимость
структурных
элементов
организационной
структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости
впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой
организационной структуры и психологической поддержке персонала;
3) кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся
ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового
оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями
персонала;
4) периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
5) выявление,
поддержку и обучение работников предприятия,
проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой
деятельности;
6) поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
7) предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые
руководящие должности в организации, обращая прежде всего
внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях
кризиса;
8) децентрализацию
структуры
управления
с
делегированием
необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и
обеспечиванием
максимальной
гибкости
при
разработке
управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном
уровне;
9) командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование
рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных
подразделениях предприятия);
10) идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
428
11) продолжение набора персонала, поддержку его профессионального
роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия
областях его деятельности.
Принцип формирования уникального кадрового потенциала
кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности
кризисного предприятия в решающей степени зависит от его
интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого
экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и
приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в
какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет
рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных
способностей,
составляющих
ядро
кадрового
потенциала
высококонкурентных фирм.
Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового
потенциала
предприятия.
Совокупные
способности
работников
предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и
координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические
преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового
потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты
оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты
и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма
получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет
не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают
устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и
поддержанию
внутренних
и
внешних
связей,
формированию
привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными
ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для
конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала
предприятия, обладают следующими свойствами:
1) существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной
перспективе;
2) недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим
трудом;
3) представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их
воплощение в продукции или функциях организации;
4) являются уникальным источником повышения рентабельности
предприятия
за
счет
комбинации
научно-техничес-кого,
производственного, организационного, управленческого и кадрового
потенциалов;
5) могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении
определенного периода;
6) присущи организационной системе предприятия, а не отдельным
выдающимся работникам;
429
7) имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и
всей выпускаемой на предприятии продукции;
8) существенны для реализации стратегических планов фирмы;
9) служат долговременной основой для разработки и принятия гибких,
стратегически
важных
решений
(сокращения
персонала,
диверсификации продукции, рационализации организационной
структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих
эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к
меняющимся условиям внешней среды;
10) обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых
сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные
рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.
Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной
ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую
кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации.
Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?
Эмоциональна
я
составляющая
Кадровый
состав
организации
не
ориентирован
на изменения
ориентирован
на изменения
Инструментальная составляющая
Кадровый состав организации
обладает необходимыми профессиональными навыкамине
обладает необходимыми профессиональными навыками
Ситуация 1.
Тип руководителя — “дрессировщик”
(АДМИНИСТРАТОР)
Ситуация 2.
Тип руководителя — антиманипулятор
(РУКОВОДИТЕЛЬ)
Ситуация 4.
Тип руководителя — тьютор (УПРАВЛЕНЕЦ)
Ситуация 3.
Тип руководителя — инструктор
(ОРГАНИЗАТОР)
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых
условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку.
Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение
очень требовательного начальника, действующего в соответствии с
правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение,
отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила
430
внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя
сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном
варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила
поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после
оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то
должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким
образом, руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не
прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых
условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие
производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в
собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации,
как правило, проста и рутинна, остается много времени на “общение” —
порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о
прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это
непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может
восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в
борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ
поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников.
Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной
заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих
отношений “личных” отношений, которые потом могут быть истолкованы
“как поддержка” кого-то из сотрудников, или какой-то группировки.
Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами
антимани-пуляторским.
Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют
достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для
проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден
взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем
месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной
предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению
сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда
начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные
знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого
конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний
непосредственно
в
производстве.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых
условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения,
самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс
включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию
управленческих решений. Для оптимального включения работников
предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ
существующих
проблем,
постепенно
готовя
свою
собственную
управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу
организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции
431
консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по
процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и
постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам
управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого
предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.
Стратегия управления персоналом кризисного предприятия
Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы
деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течение
длительного периода времени. Особенности кадровой политики и
содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса
непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от
стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может
быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и
тип стратегии.
Под длительностью планирования в данном случае понимается
уровень просматриваемых перспектив:
1) стратегический (от трех до пяти лет);
2) управленческий (один-три года);
3) практический уровень оперативного управления (до одного года).
Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности
организации:
1) предпринимательская — поиск новых рынков и продуктов;
2) динамического роста — расширение присутствия на рынке;
3) прибыльности — максимизация прибыли за счет снижения затрат,
сокращения вложений в развитие производства;
4) ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельности
или прекращение работы предприятия.
С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного
предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с
персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с
учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии
организации.
432
Рекомендуемая литература
1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика : учеб.
пособие. / В.Р. Веснин. – М. : ТК Велби, Проспект, 2008. – 688 с.
2. Веснин, В.Р. Управление персоналом : учеб. пособие / В.Р. Веснин. –
М. : ТК Велби, Проспект, 2008. – 240 с.
3. Грехем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие для
вузов / Х.Т. Грехем, Р.Беннет; пер. с англ. под рук. Т.Ю. Базарова и Б.Л.
Еремина. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 598с.
4. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учебник для вузов. – 6-е изд.
доп. и перераб. / А.П. Егоршин. – Н. Новгород : НИМБ, 2007. – 1100 с.
5. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов : Экспресссправочник для студентов вузов./ П.В. Иванов, В.И. Костылев, А.Э.
Перельман и др. – М. : МарТ, 2003. – 256 с.
6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом : учебник. – 2-е изд.,
перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
7. Коучинг : руководство для тренера и менеджера / C. Торп, Дж.
Клиффорд. – СПб. : Питер, 2002. – 224 с.
8. Логвинов,
А.М.
Личность.
Профессионал.
Руководитель.
Социологические и социально-психологические аспекты в оценке
значимых качеств, развитии, самоактуализации работников: учебнопрактическое пособие / А.М. Логвинов. – Красноярск : Буква, 2000, 448
с.
9. Логвинов, А.М. Управление персоналом: учеб. пособие / А.М.
Логвинов, И.М. Полежаева. – Красноярск : КрасГАСА, 2005. – 366 с.
10. Логвинов, А.М. Менеджмент и организационная культура российских
промышленных предприятий в 1960-2005 гг. (кросскультурный
анализ) / А.М. Логвинов. – Красноярск : Поликом, 2006. – 600 с.
11. Магура, М.И. Оценка работы персонала / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.
– М. : Журнал «Управление персоналом», 2005. – 224 с.
12. Мазур, И.И. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур,
В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. –
М. : Омега-Л, 2004. – 664 с.
13. Макарова, И.К. Управление персоналом : учебник / И.К. Макарова. – М.
: Юриспруденция, 2002. – 304 с.
433
14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах :
учебник. - 2-е изд. пререраб. и доп. / Ю.Г. Одегов. – М. : Альфа- Пресс,
2008. – 944 с.
15. Рогожин, М.Ю. Организация управления персоналом предприятия:
учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. – М. : РДЛ, 2004.
– 224 с.
16. Пинто, Дж. К. Управление проектами / Дж. К. Пинто; пер с англ. под
ред. В.Н. Фунтова. – СПб. : Питер, 2004. – 464 с.
17. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология : учеб.
пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – СПб. : Речь, 2000. – 298 с.
18. Рофе, А.И. Научная организация труда : учеб. пособие./ А.И. Рофе. – М.
: Мик, 1998. – 320 с.
19. Рынок труда : учебник / под ред. В.С. Буланова, Н.А. Волгина. – М. :
Экзамен, 2000. – 448 с.
20. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом /
В.А. Спивак. - СПб. : Питер, 2000.– 416 с.
21. Стародубов, В.И. Управление персоналом организации : учеб. для вузов
/ В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева ; под ред. В.И.
Стародубова. – М. : ГЭОТАР – Медиа, 2006. – 1104 с.
22. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе : пер. с англ. /
Дж.Стредвик; под ред. В.А. Спивака. – СПб. : Нева, 2003. – 288 с.
23. Трудовой кодекс Российской Федерации. М. : Налог –Инфо, 2006.
24. Торрингтон, Дерек Управление человеческими ресурсами: учебник :
Пер. с англ. изд. / Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тэйлор. – М. : Дело и
Сервис, 2004. – 752 с.
25. Ульрих, Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR
-менеджмента в организации : пер. с англ. / Д. Ульрих. – М. : ООО И.Д.
Вильямс, 2007. – 304с.
26. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. / Э.А.
Уткин, А.И. Кочеткова. – М. : АКАЛИС, 1996. – 206 с.
27. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Л.Я. Кибанова,
Л.В. Ивановской. 2-е изд., стереотип. – М. : Экзамен, 1997. – 352 с.
28. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный
экзамен, дипломный проект : учеб. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. –
М. : ИНФРА-М, 2007. – 431 с.
29. Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников : учеб. пособие./
А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. – М. : Дашков и Ко, 2004. – 552 с.
30. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации : учеб. пособие /
Н.В. Федорова. – 4-е изд., переработ. и доп. – М. : КНОРУС, 2008. –
512с.
31. Шермерорн, Дж. Организационное поведение.– 8-е изд / Дж.
Шермерорн, Дж. Хайт, Р. Осборн ; пер, с англ. под ред. Е.Г. Молл. –
СПб. : Питер, 2004. – 637 с.
434
32. Экономика труда : социально-трудовые отношения / под ред. Н.А.
Волгина Ю. Г., Одегова. – М. : Экзамен, 2003. – 736 с.
33. Яковлев, Р.А. Оплата труда в организации. –2-е изд., перераб. и доп. /
Р.А Яковлев. – М.: МЦФЭР, 2005. – 528 c.
34. Журналы: «Управление персоналом»; «Служба кадров».
435