dissRamzaevaEP - санкт-петербургский государственный
реклама
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» На правах рукописи РАМЗАЕВА ЕКАТЕРИНА ПЕТРОВНА МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель Хансевяров Р.И. д.э.н., доцент Самара 2015 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение .................................................................................................................... 3 1. Теоретические основы формирования интегрированной системы управления инновационными проектами ....................................................... 11 1.1. Теоретические основы интеграции систем управления инновационными проектами............................................................................ 11 1.2. Факторы формирования системы управления инновационными проектами .......................................................................................................... 37 1.3. Современные тенденции внедрения проектного управления ............... 48 2. Инструменты построения интегрированной системы управления инновационными проектами ...................................................... 57 2.1. Методический инструментарий интеграции проектного управления инновационной деятельностью ....................................................................... 57 2.2. Информационная модель принятия решения на основе оценки инновационных проектов .................................................. 67 2.3. Идентификация рисков как инструмент повышения эффективности реализации инновационных проектов ................................. 81 3. Методическое обеспечение интеграции проектного управления инновационной деятельностью в организации ............................................. 94 3.1. Методика оценки инновационного проекта в контексте многокритериальности ................................................................ 94 3.2. Методика оценки инновационности и конкурентоспособности инновационных проектов ............................................................................... 109 3.3. Интеллектуальные ресурсы как фактор развития интеграции управления инновационными проектами ..................................................... 120 Заключение ........................................................................................................... 137 Библиографический список .............................................................................. 143 Приложения.......................................................................................................... 151 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальные темы исследования. В современных условиях инновационного развития России инновационная деятельность выполняет ключевую роль, направленную на улучшение благосостояния общества. Инновационный процесс становится основным направлением развития экономики и осуществляется на основе внедрения новых технологий и процессов, когда своевременное обновление производственного и промышленного аппарата позволяет повышать производительность труда, осуществлять энерго- и материалосбережение и тем самым снижает объем необходимых материально-технических и кадровых ресурсов интеллектуальными. Развитие интегрированной системы управления проектами предполагает создание предпосылок для инициирования инновационных проектов, содействие в их реализации, оценку последствий реализации проектов. Создание эффективной системы проектного управления инновационной деятельностью невозможно без её интеграции в организацию. Особенностью инновационных процессов, формируемых в виде инновационных проектов, является то, что их достаточно сложно оценить в виду отсутствия эффективных методов и математических моделей оценки проектов. Реализация инновационных проектов характеризуется совершенствованием интеллектуальных ресурсов страны, а также степенью инвестиционных вложений в процессе осуществления. Реализация проектов является одним из основных направлений для обеспечения необходимой основы для будущего качественного экономического роста. При этом важную роль выполняет оценка инновационных проектов, основанная на эффективных методах и моделях. 4 Интегрированная рассматривается все система больше управления как процесс инновационными повышения проектами эффективности деятельности организации. Проектный же подход повышает необходимость интегрировать и развивать систему управления инновационными проектами. Решение вышеназванных проблем предполагает разработку и научную обоснованность внедрения рационального инноваций в виде взаимодействия достижения элементов приемлемых механизма результатов, минимизацию потребления ресурсов и рисков инвестиционных вложений в инновационные проекты. Таким образом, необходимость интегрировать и развивать систему управления проектами в организации обуславливает актуальность темы, цель и задачи диссертационного исследования. Степень разработанности темы исследования. В мире накоплен богатый опыт фундаментальных аспектов управления инновационными проектами. В экономическом аспекте работы представляют эффективные процессы управления и взаимоотношений между субъектами проектного управления. С точки зрения технологического процесса труды направлены на выявление определенных факторов, влияющих на создание и развитие автоматизированных систем управления проектами. Ряд трудов посвящены вопросам интегрированных систем управления и их эффективности, но данный вопрос рассматривается с технической стороны и уже в качестве результата. Исследованию понятийного аппарата инноваций посвящены работы ученых Шумпетера Й., Гамидова Г.С., Асаул А.Н., Гершман М.А., Балабанова И. Т., Мутанова Г.М., Чезбрю Г., Фатхутдинова Р.А. и др. Как показано Мутановым Г.М., Гамидовым Г.С. инновации обладают внешними, целевыми и структурными признаками, а также классифицируются на линейные и системные модели. В свете изложенных проблем зарубежными экономистами Д. Риккардо, Р. Брейли, Дж. Кейнса, П. Друкером, П. Самуэльсоном, Г. Фостером, Й. Шумпетером, Дж. Хиксом и др. опубликован ряд работ, в которых рассматриваются вопросы управления инновациями. 5 К разработкам, имеющим методологическое и методическое значение для исследования проблем повышения экономической эффективности инновационных проектов можно отнести труды таких зарубежных авторов, как: Дж. Бернал, Дж. Брайт, Я. Ван Дейн, А. Кляйнкнехт, С. Кузнец, Б. Людвалл, Г. Менш, Р. Нельсон, Т. Петерс, Ш. Пратт, Б. Твисс, Д. Фридман, Й. Шумпетер, Дж. Эттли, Ф. Янсен и др. Общие теоретические и научно-практические аспекты исследуемой проблемы отражены в работах ученых: А.П. Абрамова, Б.А. Волкова, В.В. Гришина, В.А. Дмитриева, И.Н. Козыря, Д.И. Кокурина, Е.А. Жукова, Н.Н. Громона, В.Я. Горфинкеля, Л.Н. Оголевой, В.Г. Медынского, В.А. Персианова, В.Г. Сидоренко, М.О. Сураевой, Л.Ф. Суховой, Е.М. Тишкина, М.Ф. Трихункова, А.А. Трифиловой, В.Я. Шульги и других. Существенный вклад в развитие теории управления инновационными проектами внесли: С.И. Абрамов, И.В. Белов, Э.Л. Белый, П.О. Виленский, В.Г. Галабурда, Б.М. Лапидус, В.Н. Лившиц, В.А. Савчук, С.А. Смоляк, И.П. Терешина, В.Е. Фейзкльбаум, Т.С. Хачатуров и др. Для анализа управления проектами в зарубежных компаниях в диссертации использовались исследования и стандарты ведущих международных ассоциаций, таких как PMI, IPMA, ISO, и т.д. Несмотря на огромный объем информации, очевидно, что интегрированная система управления инновационными проектами мало изучена. Экономические аспекты интеграции необходимо исследовать также с точки зрения развития адаптивности бизнеса к динамически изменяющейся окружающей среде. Значимость проработанность данной проблемы предопределили и недостаточная актуальность темы методическая диссертационного исследования, выбор объекта и предмета исследования, а так же цели и задачи. Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке методического обеспечения формирования 6 интегрированной внедрению системы предложенных управления инновационными инструментов в проектами практическую и деятельность организаций РФ. Достижение данной цели предполагает решение следующих задач: определить особенности проектного управления, используемые в международных стандартах управления инновационными проектами и их влияние на развитие интегрированных систем управления инновационными проектами; систематизировать факторы, оказывающие влияние на управление инновационной деятельностью в условиях интегрированной системы управления инновационными проектами; выявить основные критерии и параметры оценки эффективности интеграции систем управления инновационными проектами в организациях; разработать методику многокритериальной оценки инновационных проектов; обосновать методику оценки инновационности и конкурентоспособности инновационных проектов; обосновать методику формирования интегрированной системы управления инновационными проектами с учетом риска; разработать методические рекомендации по повышению качества интеллектуальных ресурсов в целях развития интеграции управления инновационными проектами. Объектом исследования является инновационный процесс, формируемый в виде инновационных проектов как основы инновационного развития страны и построения интегрированной системы управления проект – менеджмента. Предметом исследования является совокупность управленческих отношений, возникающих при формировании интегрированной системы управления инновационными проектами. 7 Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили фундаментальные концепции экономических теорий, представленные в классической и современной научной литературе, в соответствии с которыми исследованы современные вопросы интеграции в управлении инновационными проектами. Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялась на основе реализации общенаучных методов: системнофункционального, структурно-уровневого, экономико-статистического анализа, а также инструментария экономического моделирования и прогнозирования. В настоящее время развитие интегрированной системы управления инновационными проектами необходимо рассматривать как целостную систему управления организацией. В связи с чем, системный подход применим для исследования данной проблематики. Статистическое и математическое моделирование послужило основой для развития организациях, интеграции управления а развития также инновационными проектами в информационно-коммуникационных технологий. Информационной базой исследования послужили законы РФ и Постановления Правительства РФ, материалы Федеральной службы государственной статистики, отчеты организаций и данные международной статистики, управления публикации ведущих инновационной специалистов, деятельностью, практиков материалы в области исследуемых организаций. Обоснованность и достоверность результатов исследования основывается на научной позиции автора, согласно которой формирование интегрированной системы управления инновационными проектами базируется на рациональном сочетании комплекса внутренних и внешних инновационных критериев, формирующих уровень управления проектами как результативного механизма реализации инновационной стратегии с помощью разработанных моделей. 8 Соответствие диссертации Паспорту научной специальности. Диссертационное исследование выполнено в соответствии с требованиями Паспорта научной специальности ВАК: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями): п.п. 2.22. Разработка методологии проектного управления инновационным развитием хозяйственных систем; п.п. 2.23. Теория, методология и методы оценки эффективности инновационно-инвестиционных проектов и программ; п.п. 2.25. Стратегическое управление инновационными проектами. Концепции и механизмы стратегического управления параметрами инновационного проекта и структурой его инвестирования. Научная методическом новизна диссертационного обеспечении формирования исследования состоит интегрированной в системы управления инновационными проектами и разработке рекомендаций по их внедрению в практическую деятельность организаций РФ. В диссертации сформулированы и обоснованы следующие положения, содержащие элементы научной новизны: систематизированы факторы и принципы интеграции проектного управления инновационной деятельностью в организации, определено их мотивационно-стимулирующее воздействие на систему поддержки принятия решений по реализуемости проектов, что позволило включить в научный инструментарий проектного управления новые подходы к осмыслению явлений сложности и комплексности, свойственные инновационной деятельности; развит методический проектов управления в условиях инструментарий формирования инновационной оценки инновационных интеграции деятельностью в проектного организации; разработана методика оценки инновационных проектов, основанная на системе критериев инновационности и конкурентоспособности проекта с использованием метода анализа иерархий с целью 9 систематизации методов и инструментов управления инновационными проектами; предложена информационная модель системы поддержки принятия решений по оценке инновационных проектов, обеспечивающая процесс качественной информационной оценки инновационных проектов с целью преодоления информационной неоднородности при оценке проектов; обоснованы предложения по повышению эффективности реализации инновационных проектов посредством формирования и развития системы управления рисками, отличительной особенностью которой является выделение внешних и внутренних скрытых рисков с использованием карты рисков, мониторинга и управления рисками, что позволит идентифицировать методы управления рисками в соответствии со спецификой каждого из них; разработаны методические интеллектуальных ресурсов рекомендации как основного по оценке фактора развития проектного управления инновационной деятельностью в организации, что позволит повысить качество человеческих ресурсов при формировании и интеграции команды проекта в системе управления инновационными проектами. Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в обосновании новых подходов к ведению проектной деятельности в РФ, а также необходимости разработки собственных стандартов проектного управления инновационными проектами. Предложенные автором схема интегрированной системы управления инновационными проектами, методика оценки эффективности интеграции систем управления инновационными проектами, модель оценки организации интеллектуальных управленческий ресурсов процесс и могут рекомендации быть по их применены внедрению в в управления 10 инновационными проектами в РФ как в корпорациях, так и в частных компаниях. Теоретические результаты исследования могут быть применены в процессе регулирования проектной деятельности в национальных компаниях РФ, а также при преподавании дисциплин «Управление проектами», «Менеджмент», «Управление человеческими ресурсами» и др. в высших учебных заведениях. Апробация результатов исследования. Основные положения работы обсуждены на научно-практической конференции « Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 13 работ общим объемом в том числе 4 статьи в изданиях, включенных в перечень изданий, рекомендуемых ВАК Министерства образования и науки РФ. Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений. Работа содержит 159 страниц машинописного текста, 17 таблиц, 43 рисунка, приложений. 11 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ 1.1. Теоретические основы интеграции систем управления инновационными проектами Настоящий период является периодом становления и развития нового направления научно-технической деятельности – инноватики и общественной практики – инновационной деятельности. Инноватика рассматривает – это направление научной деятельности, которое теоретические основы создания инноваций, а также вопросы организации инновационной деятельности. Исследование показывает, что можно определять «линейные» или «системные» модели в качестве двух основных взглядов на инновационное развитие [18]. Согласно линейным моделям инновация – это процесс, начинающийся с идей в фундаментальной науке, которые продвигаются через прикладные науки в организации, например, в форме продуктов. Системная модель указывает на тот факт, что установление организационной и институциональной системы определяет инновационность системы в качестве взаимодействия между людьми и институтами, а также их кумулятивные знания служат началом для инновации [18, с. 15]. Исследование принимает системный подход при определении инновации на макроуровне, а при применении индивидуального инновационного процесса, то есть микроуровень, доминирует линейный подход. 12 В научной литературе [2, 5] понятие инновационной деятельности описывается как комплекс работ, направленных на создание условий для осуществления инновационного процесса. Инновационная активность предприятия измеряется наличием и состоянием таких факторов [9, 19] как качество инновационной стратегии конкуренции, объем инвестиций в инновации, отдача от внедряемых инноваций. С целью обеспечения информационной сущности инноваций, следует привести еще несколько определений в контексте исследования понятия инновационной деятельности. Инновационная способствующих обеспечивающих инфраструктура осуществлению благоприятные – совокупность организаций, инновационной условия протекания деятельности, инновационного процесса, в число которых можно отнести технологические парки, бизнесинкубаторы, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, инновационные и венчурные фонды, научные центры и другие специализированные организации [9, c .20; 21]. Инновационная экономика основана на потоке инноваций, постоянном технологическом совершенствовании, где прибыль в основном создает интеллект новаторов и ученых, информационная сфера, а не материальное производство или концентрация капитала. Таким образом, на понятии инновация базируются понятие «инновационный процесс», то есть результатов научных исследований, выполняющих ключевую роль в создании инноваций. Инновационный процесс представляет собой этапы создания, внедрения и распространения инноваций, тем самым преобразовывая знания в нововведение. Все исследования инновационных процессов делятся на нормативные и дескриптивные. Нормативные исследования описывают «то, что должно быть», а дескриптивные – описывают, «как это бывает на самом деле» [23]. 13 Эффективность инновационного процесса зависит от ряда факторов: 1. Инновационный потенциал – имеющиеся в наличии, предназначенные для достижения инновационных целей (реализации инновационных программ, проектов) ресурсы, а также организационные структуры и технологии инновационной деятельности. Проектная организация инновационного потенциала концентрирует исследования и разработки в рамках программ и проектов. При осуществлении нововведений в инновационных процессах цели выполняют ключевую роль. При этом учитывается реализуемость экономического эффекта, которая сравнивается с уровнем неопределенности реализации инновационного процесса. Инновационный лаг, в качестве временного интервала, характеризует темп инновационного процесса с момента зарождения идеи до получения прибыли. 2. К снижению риска непринятия нововведения на рынке приводит правильная маркетинговая стратегия фирмы. Существует шесть этапов инновационного процесса: возникновение идеи нововведения, маркетинг, оценка эффективности портфеля инноваций, освоение инновации, коммерческая реализация и продвижение инновации. Результатом осуществления инновационного процесса, путем усовершенствования или получения новой продукции является инновационная продукция. Инновационный процесс можно представить как интеграцию важнейших составляющих человеческого социума: научно-техническую, технологическую, экономическую и социокультурную. Период от зарождения идеи до внедрения нововведения называют жизненным циклом инновации. Жизненный цикл инновации – совокупность стадий от разработки нового продукта до его ввода на рынок и устаревания [25, 26]. 14 Инновационный процесс Инновационный цикл Цикл НИОКР и коммерциализация его результатов Новшество Цикл инновационной деятельности Инновация Рисунок 1 – Общая схема инновационного процесса Согласно классической модели жизненный цикл инновации состоит из 4х основных этапов. На первом этапе проводятся фундаментальные научно-исследовательские работы (ФНИР), в процессе которых вскрываются и исследуются наиболее глубинные, общие законы и закономерности развития природы, общества и мышления. Успешно завершенные прикладные исследования приводят к созданию новшеств, которые после внедрения становятся полноценными инновациями, воплощенными в виде новых технологий, продукций или услуг [1]. Второй этап жизненного цикла инновации – прикладные научноисследовательские работы (ПНИР). Эта стадия нацелена на конкретизацию ПНИР применительно к потребностям общества. Результаты прикладных исследований зачастую невозможно прогнозировать, при этом вероятность получения отрицательного результата достаточно высока. Именно поэтому инвестиции в инновации носят рисковый характер, а компании, которые вкладывают средства в подобные исследования и проекты, – венчурными. 15 Третий этап опытно-конструкторские (ОКР) и проектно-технологические (ПТР) работы. ОКР – это исследования и разработки, направленные на конструктивную реализацию используемых научных принципов, то есть локализацию их в определенных геометрических формах, решение вопросов пространственной и временной селективности используемых явлений и процессов. ПТР – совокупность технических приемов, которые определяют порядок и условия изготовления продукта [27]. В конце третьего этапа требуются большие инвестиции в производство для подготовки персонала, маркетинговой и рекламной деятельности. В этот период инвестиции продолжают носить рисковый характер, поскольку еще неизвестно, как рынок воспримет новый продукт. Процесс коммерциализации инновации происходит на четвертом этапе, который предполагает массовое производство, продвижение и реализацию инновации. Далее инновация постепенно переходит в этапы жизненного цикла товара. Завершающий этап жизненного цикла инновации включает четыре стадии рыночной эксплуатации инновационного товара: внедрение, рост, зрелость и спад, на которые влияет непосредственно коммерческий субъект рынка [26, 28]. Комплексные научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы проводятся на протяжении всего жизненного цикла и направлены на создание оптимальных проектных решений инноваций, на их рациональное производство и оптимальное функционирование. Инновационный экономического процесс развития на становится основе основной движущей силой повсеместного внедрения новых технологических процессов, характерных для инновационного типа развития, когда происходит повышение производительности труда, направленное на улучшение социально-экономической системы. На основе анализа существующих моделей управления проектами рассмотрим несколько основных понятий проектного менеджмента. 16 В определении понятия «управление проектами» нет таких разночтений, как в трактовании категории «проект», поэтому приведем наиболее распространенные и общепринятые определения в теории и практике проектного менеджмента. Так, Герд Дитхелм под менеджментом проектов понимает “business projects”, которые планируются, осуществляются и контролируются с профессиональных точек зрения и подразделяет их на внутренние и внешние. К внутренним business projects он относит реструктуризацию, реорганизацию, внедрение новых продуктов, к внешним – разведка новых рынков, слияние предприятий и индивидуальные заказы [25, с.16]. Бушуев С.Д. представляет свое видение управления проектами как использование знаний, наыков, методов и средств к управлению выполнением работ проекта для удовлетворения или превышения нужд и желаний заинтересованных лиц при достижении цели проекта. Удовлетворение или превышение этих желаний обозначает обеспечение баланса конкурирующих требований по: внутренней области проекта (содержанию, техническим и технологическим решениям), времени, стоимости и качеству; заинтересованным сторонам с разными потребностями и ожиданиями; идентифицированным и не идентифицированным требованиям [41]. Нам представляется правомерным подход к управлению проектами как управлению людьми при новых отношениях, направленное на достижение новых результатов, а не сложившаяся система управления, направленная на решение рутинных задач. Проектный менеджмент можно рассматривать как один из наиболее результативных инструментов управления организацией, использование которого позволяет достичь успеха организации. В современных условиях усиления конкуренции, усложнения рыночных отношений, интенсивного развития научно-технического прогресса в мире, а также глобализации и интеграции для России весьма актуальным является 17 выработка эффективных макро- и микроэкономических инструментов управления, которые позволяют достичь результативности деятельности. Данную результативность можно отразить в количественном (например, рост прибыли, сокращение издержек) и в качественном (повышение инвестиционной привлекательности, степени удовлетворенности клиентов и т.д.) выражении. Результативность является комплексным показателем, отражающим в конечном итоге степень того, насколько экономика (организация) достигает желанных (запланированных) результатов, насколько реализуются стратегические цели и насколько успешно выполняется миссия. В связи с этим мы предлагаем модель результативности инновационного проекта. Данная модель изображена в виде двухсторонней пирамиды (рисунок 2). Из рисунка 2 видно, что в основании пирамиды лежат идеи (по созданию уникальных продуктов, модернизацию и совершенствованию производственного процесса в организации, повышению эффективности организации в целом и т.д.), а в вершине пирамиды достигается результативность организации (или ее успех). Управление проектами – это приложение специальных знаний и навыков проектных менеджеров по использованию методов и инструментов в управлении процессами проекта. Инновационный проект (ИП) характеризуется долгосрочностью, непредсказуемостью ожидаемых результатов, а также высокой степенью связывания значительных материальных и финансовых ресурсов в процессе осуществления проекта [1, с. 10]. Инновационным проектам свойственна неопределенность на протяжении жизненного цикла, так как нововведения, после успешных испытаний и внедрения в производство, могут быть не приняты рынком. 18 Результативность (успех) организации Ресурсы (Люди, инвестиции, финансовые средства и т.д.) Проектный менеджмент КСУИП, корпоративные стандарты управления иннов. проектами Стратегическая ориентация на инновации, поддержка руководства, Профессиональные проектные менеджеры Развитие и стимулирование инновационного процесса в организации ГЕНЕРАТОРЫ ИДЕЙ, НОВАТОРЫ ПРОЕКТЫ (в организации) ИДЕИ Рисунок 2 – Модель результативности инновационного проекта Инновационный проект должен содержать в себе идею и дерево целей, составленных на базе маркетинговых исследований и структуризации задачи, а также комплексное обоснование и систему действий по воплощению в жизнь дерева целей проекта, экспертное заключение и систему мотивации. Инновационный проект является проектной формой инновации. Разработка инновационного проекта состоит из следующих этапов: 1. Формулируется цель проекта и определяются пути его реализации. 2. Научно-техническая разработка ИП содержит цель, содержание, порядок исполнения работ, способы осуществления намеченных результатов, научные прогнозы в области технических решений, информацию о маркетинговых исследованиях и дополнительные сведения, необходимые для разработки проекта. 19 Далее следует этап реализации инновационного проекта. Данный процесс является итоговым по реализации конечных целей ИП. При проведении данного этапа необходимо осуществлять контроль календарных планов, интеллектуальные и производственные затраты, корректировку возникающих отклонений, а также оперативное саморегулирование процесса реализации инновационного проекта. Завершающий этап реализации инновационного проекта заключается в анализе ожидаемых результатов на основании разработок проекта, эксплуатации и сдачи результатов его непосредственно заказчику, а также в закрытии реализованного проекта. Следует обратить внимание на то, что проекты должны быть сопоставимы и подвергаться анализу с помощью единой системы показателей. В сложившейся на сегодняшний день экономической ситуации разработка инновационных продуктов и услуг остается стратегически приоритетной задачей для большинства компаний, регионов, государств и многие из них рассматривают инновации как фактор роста и диверсификации экономики. Однако зачастую компаниям не вполне удается оценивать эффективность портфеля инноваций. Таким образом, экспертиза или оценка проектов должны обеспечить отбор качественных инновационных проектов, являющихся основным ядром инновационной деятельности и адекватным механизмом реализации научнотехнических нововведений, аккумулирующие лучшие отечественные и зарубежные знания и технологии. Для организаций и инвесторов, функционирующих в рыночных условиях на основе самофинансирования и самоокупаемости инновационного проекта важным является вопрос о перспективной выгодности – конечной научнотехнической, социальной, экологической и экономической. В связи с этим организации должны, учитывая ту или иную степень неопределенности, прогнозировать, какая эффективность может быть получена. 20 Поиск моделей инновационного развития и определение благоприятных условий инновационной деятельности стали важной частью процесса создания теоретических основ не только инновационного развития, но и инновационного проекта. К настоящему времени управление проектами, как методология эффективной деятельности, стало признанной во всех развитых странах и компаниях, ведущих активную инвестиционную и инновационную деятельность. Влияние внешних факторов и нестабильность мировых экономик способствуют активному развитию управления проектами. Успех и основное преимущество управления проектами состоит в решении основных задач: эффективное использование материальных ресурсов, управление качеством и временем реализации. Сущность управления проектами заключается в эффективном соотношении расходования материальных средств, человеческих ресурсов и времени для качественного исполнения и реализации проекта. Современные организации постоянно находятся перед выбором: внедрять готовые технологии управления проектами или разрабатывать их самостоятельно. Все учесть невозможно, и любая система в принципе может работать и справляться со своими задачами, однако находясь в состоянии постоянного развития, предприятие должно следить за качеством и актуальностью системы управления проектами. Любые задачи по внедрению или улучшению системы требуют необходимых ресурсов как материальных, так и человеческих. Несмотря на то, что проекты реализуются, появляется потребность в интеграции новых/современных систем, подсистем, либо иной, эффективной системы управления. Учитывая данное обстоятельство, необходимо определить сущность проекта в контексте современных экономических условий. По стандартам института проектного менеджмента США проект включает: 21 Временность проекта. Данное понятие означает, что у любого проекта есть конкретное начало и конкретное завершение. Завершение же наступает только при достигнутом результате, причем неважно какой результат: либо положительный с реализацией установленных при планировании целей, либо отрицательный без достижения планируемых целей. Уникальность результатов, продукта или услуги. В данном стандарте в целом описана ситуация, когда результатом проекта должна быть уникальность. В большинстве случаев так и происходит. Уникальность заключается в самой идее и/или в уникальной реализации проекта. Таким образом, по завершению и получается уникальный продукт или услуга. Последовательная разработка. Исследователи к определению «проект» подходят по-разному и с различных сторон, описывая те или иные аспекты экономических процессов и отношений. Это подтверждает многогранность и уникальность самого понятия. С одной стороны проект – это что-то уникальное, с другой стороны, – это ограниченная в ресурсах и одно-цикличная деятельность, направленная на достижение результата в определенный период времени. На первый взгляд слишком много условий для создания уникальности, с другой стороны, само понятие «уникальный» происходит или создается благодаря следованию данных условий. Анализируя определения понятия «инновационный проект» нами выделены особенности, присущие данному понятию: Уникальность. При этом различают уникальные условия реализации проекта, или уникальный сам проект/результат. Кратковременность. Проект – это непродолжительная деятельность. Сроки определяются планом. 22 Ограниченность. Данная особенность вытекает исходя из составленного плана. То есть, по факту привлекается и используется столько ресурсов, сколько требуется, исходя из плана. Взаимосвязанность. Относится к предыдущим трем особенностям. Именно во взаимосвязи и совокупности всех трех особенностей определяется сущность проекта. Инновационный проект учитывает процесс перехода из исходного состояния в конечное, что является результатом при учете условий и особенностей проекта (рис. 3). Ограничения: Финансовые Нормативно-правовые Этические Окружения Логистические Уровень качества Косвенные воздействия Вход: Потребности ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ Выход: Удовлетворенные потребности Обеспечение: Люди (специалисты) Знания и опыт Инструменты и техника Технология Примечание – составлено автором на основании источника [5] Рисунок 3 – Инновационный проект как процесс функционирования системы До недавнего времени в экономической науке периода СССР понятие инновационный проект означало документально оформленный план 23 сооружения или конструкции. На Западе используют термин «design» (в переводе с англ. дизайн или макет). Основное отличие дизайна от проекта заключается в экономическом обосновании рентабельности реализации или функционирования проекта [6]. Таким образом: инновационный проект – это создание технологических процессов, зафиксированное технической и организационной документацией, определяющей материальные, финансовые, трудовые и иные ресурсы, а также управленческие решения и мероприятия по их выполнению. Как видно, данное определение инновационного проекта весьма конкретизировано и учитывает технические особенности реализации проекта. Современная ситуация в бизнес сфере показывает, насколько разнообразным может быть инновационный проект: бизнес стремится быть гибким и динамическим; к любой деятельности подходят с точки зрения «проектовидения». Многие организации, учитывая особенности инновационного проекта, интегрируют проектное управление в функциональную деятельность своего предприятия. Таким образом, инновационным проектом, с точки зрения бизнеса, можно считать любую деятельность, имеющую цель и завершенность. К данному аспекту можно также отнести понятие продукт/услуга. Однако, инновационный проект включает в себя значимую деятельность в изменении и\или улучшении микро/макро среды предприятия. Инновационные проекты осуществляются в различных сферах жизни и не имеют схожести между собой. Многие авторы дают определение инновационному проекту как неповторяющемуся мероприятию (действие, процесс) по созданию нового уникального продукта или услуги определенного качества, имеющему временные и бюджетные ограничения и характеризующемуся неповторимостью условий осуществления [7]. В ходе анализа различных определений понятия инновационного проекта мы столкнулись с еще одной особенностью, заключающейся в том, что один и 24 тот же план проекта невозможно осуществить дважды или использовать как эталон для последующих проектов. Основными причинами служат неповторимость совокупности условий, в рамках которых реализуется проект. Неповторимость условий является основанием неповторимости проектов. Несмотря на общую схожесть проектов (применимо к проектным организациям) существует ряд внутренних отличий: допустим проект реализован с учетом новых технологических возможностей или другим проект-менеджером и командой проекта. Инвестиционный анализ Управление ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ Управление проектами Инвестиционн ый анализ + Успешная реализация инновационных проектов = Успешная реализация инновационных проектов Успешная реализация инновационной стратегии Рисунок 4 – Управление инновационными проектами Таким образом, к сущности инновационного проекта можно отнести следующие особенности: уникальность, неповторимость, ограниченность и кратковременность. взаимосвязанность. И самое главное то, что проектом является их 25 Сущность инновационного проекта можно определить исходя из особенностей данной деятельности. Инновационный проект не может быть результатом, проект не может быть продуктом, однако может входить в объект деятельности человека, который направлен на получение результата. Подведя итог анализа сущности инновационного проекта, автором дается собственное определение: проект – это уникальная и неповторимая деятельность человека, реализуемая в различных сферах жизни, направленная на достижение результата в конкретном временном периоде. В данном случае мы используем результат (успешный или провальный), так как в современных условиях имеется возможности планировать, анализировать и эффективно управлять деятельностью, что в свою очередь приводит к определенным результатам. Если рассмотреть понятие управление, то его можно определить, как целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую. В экономике к объекту управления относят отношения. Управленческий процесс устанавливает определенную структуру подчинения между субъектами хозяйственной деятельности. Таким образом, понимание значения управления относится больше к созданию определенных схем и структур между субъектами экономики, и также можно отнести к виду человеческой деятельности, направленной на структурирование процессов между субъектами хозяйственной деятельности. Любая деятельность человека управляема как внутренними факторами (мотивы, опыт и т.д.), так и внешними (правила, законы и т.д.). Как рассматривалось ранее, понятие управление присутствует во всех сферах человеческой деятельности. Инновационный проект сам по себе представляет собой, как деятельность человека, так и объект. Для организации действий и доведения до конечного результата необходимо управлять, организовывать и контролировать инновационный проект. 26 Ввиду того, что управление включает в себя различные процессы, каждому из них отводится особое внимание. Управление инновационным проектом как форма управления в принципе параллельно возникает при инициировании самого проекта. То есть априори инновационный проект не может существовать без проектного управления и наоборот: объектом управления инновационными проектами является сам проект. В вопросах управления инновационными проектами и его сущности мы обращаемся к ведущим организациям, создающим стандарты в области проектного управления. Большинство авторов к определению понятия управления инновационными проектами подходят более идентично. Управление инновационными проектами – это методология, концепция управления или совокупность процессов по управлению и т.д. Основной особенностью различных определений можно выделить взаимосвязь с объектом управления, но используемые инструменты в управлении проектами носят более свободный характер. То есть инструменты не отличаются от обычного функционального менеджмента, однако отличаются подходы и увязка с общей концепцией управления проектами. Довольно узкая трактовка области применения проектного управления не позволяла применять его к другим сферам и областям управления. Однако, современные глобальные тенденции показывают, что можно их использовать во всех сферах деятельности, применяя совокупную модель управления проектами или конкретные инструменты. Очень важно учитывать и разрабатывать методологию управления инновационными проектами. Особенно это необходимо при реализации крупных проектов и в проектно-ориентированных предприятиях. Управление процессов. 1. Инициация. инновационными проектами имеет пять различных 27 2. Планирование. 3. Выполнение. 4. Контроль. 5. Завершение проекта. Управление инновационными проектами – это совокупность методов и инструментов, позволяющая эффективно планировать, руководить, контролировать и анализировать реализацию проекта. Исходя из инновационными вышесказанного, проектами, когда следует речь идет обсуждать об управлении непосредственно методологию, концепцию самого управления. Управление инновационными проектами может параллельно функционировать с процессным управлением предприятия, либо быть интегрированным в процессное управление. Сам процесс управления инновационными проектами можно настроить исходя из возможностей и уровня зрелости организации. Настройка проектного управления происходит путем организации форм управления, структуры и методов. Данные разрабатываются самостоятельно и не требуют какой-либо отчетности в государственный надзорный орган. Другими словами, все операции отражаются в процессном управлении и через него государственные органы получают всю информацию о проекте. Гибкость проектного управления повышает конкурентоспособность организации. Данный фактор регулируется самим менеджментом проекта/предприятия. В целом при проведении анализа сущности понятия инновационный проект и проектного управления мы можем сделать следующий вывод. Проект обладает особенностями, которые в совокупности отличают его от всех других видов деятельности. Управление инновационным проектом как деятельностью принимает во внимание данные особенности и предоставляет весь необходимый арсенал инструментов и методов (в общем, методология), которые управляют совокупностью особенностей проекта. 28 В связи с этим управление проектами включает в себя данные особенности и использует их для реализации своей функции. Таким образом, инновационными можно проектами сказать, заключена что в сущность управления руководстве уникальной деятельности человека по инициированию, реализации, контроля и завершения проекта. Однако, деятельность человека может быть неэффективной: несмотря на то, что проект реализуется в срок и при заданных параметрах, сама по себе деятельность может быть неэффективной и отражаться не на самом проекте, а возможно на человеке. В этой связи мы определяем сущность управления инновационного проекта следующим образом: управление инновационными проектами – это эффективное руководство деятельности человека, направленное на реализацию проекта, с учетом использования необходимого инструментария и методов. Управление как функция интегрирована в систему. В научной литературе существует большое разнообразие определений понятия «система», но мало определений «системы управления инновационными проектами», и более того «интеграции систем управления инновационными проектами». Необходимо отметить, что система управления инновационными проектами интегрируется и развивается в организации согласно уровню зрелости и адаптированности организации к внутренним изменениям. Рассматривая сущность систем управления инновационными проектами в системе управления организацией необходимо отметить, что по отдельности элементы системы управления проектами не могут эффективно функционировать. Это снижает ее привлекательность для участников проекта, для чего обратить внимание на интеграционные процессы. Для исследования вопросов экономической эффективности интеграции проектного управления в организации необходимо провести анализ сущности 29 управления инновационными проектами, интеграционных процессов и систем управления проектами. В научной литературе можно встретить различные определения понятия «интеграция». Однако необходимо выделить сущность данного понятия в контексте интеграции систем управления инновационными проектами. Родоначальниками интеграции были немецкие ученые Р. Шмед, Х. Кельзен и Д. Шиндлер. Система управления проектами в организации Программно-техническая поддержка Стандарт управления проектами Регламенты управления проектами Распределение ответственности за функции управления проектами Описание управления проектами Примечание – составлено автором на основании источника [12] Рисунок 5 – Содержание системы управления проектами Исследуя вопросы экономической интеграции приходим к выводу, что в настоящее время и этот процесс также не имеет единого определения. Авторы, исследуя вопрос сущности интеграции, выделяют различные характерные признаки этого экономического процесса. 30 Нами выявлены признаки интеграции: соединение (сущность соединения– образовать целое из отдельных независимых частей, единиц) через структурирование различных типов связей между субъектами, связывание двух или нескольких субъектов, элементов, моделей и т.д.; объединение ранее самодостаточных и независимых субъектов, имеющих до этого собственное направление развития; объединение функциональных элементов, субъектов, которые имеют собственные процессы управления, что позволяет их объединить для повышения эффективности каждого элемента, субъекта и т.д.; объединение путем установления взаимно-выгодных отношений между элементами производства. Анализируя каждое приведенное определение несколько ключевых аспектов, главные из можно выделить которых – это «связи», «объединение», «соединение», причем данные аспекты можно рассмотреть, как независимо друг от друга, так и в общем аспекте. Связь используется в контексте соединения, сращивания частей в целое. К вопросу самой интеграции можно подойти с точки зрения развития дополнительных связей, в таком случае это может привести к дополнительным издержкам. Сущность связи в интеграции можно представить как двигателя процесса интеграции, но не как основного элемента для роста. Элементы системы взаимодействуют посредством их непрерывной и неотрывной связи. В этом случае возникает объединение элементов систем или самих систем в одно целое. Но объединение как понятие имеет конкретную суть и используется в прямом смысле как процесс слияния систем, элементов и т.д. по каким-либо принципам, правилам и т.д. Таким образом, объединение как процесс несет функцию завершения связывания элементов систем и самих систем. В данном аспекте возникает вопрос, каким образом элементы независимых систем будут связаны? Суть независимых систем заключается в их самодостаточности, саморегулировании и саморазвитии. Тогда процесс объединения может 31 потерять смысл в контексте надобности слияния, как так существует риск конфликта систем при потере независимости. В этом ключе актуально рассматривать процесс соединения одной системы к другой. Таким образом, получаем соединение систем посредством связи элементов и процессов для объединения. Таким образом, главная цель интеграции – это объединение, основным звеном являются связи, главный процесс – это соединение имеющихся связей посредством создания интерфейсов. Сущность интеграции заключена в процессе, обеспечивающем состояние связанности отдельных элементов систем управления в единое целое. На данный момент современная организация – это постоянно динамически развивающийся субъект экономики, который имеет все больше видов деятельности в различных областях. Каждая организация имеет множество систем и методов управления, что говорит о разносторонней деятельности предприятия. Рассматривая вопросы проектной деятельности, подразумевается ее внедрение, объединение и соединение в систему управления предприятием. Большинство проблем интеграции СУИП вытекают из-за слаборазвитой инфраструктуры проектного управления. Развитость инфраструктуры проектного управления напрямую зависит от особенностей функционирования системы управления инновационными проектами. Стратегия имеет приоритетное значение, большинство ошибок интеграции происходит именно из-за несоответствия СУИП стратегическим целям предприятия. Другими словами, стратегический менеджмент организации находится на главенствующей позиции [34]. Любая интеграция и развитие требуют конкретной инфраструктуры управления. Необходимо создавать условия как на высшем уровне, так и на 32 среднем управленческом уровне для расширения возможностей глубокой интеграции процессов в СУИП. Управление портфелями Управление программами Управление ИП Примечание – составлено автором Рисунок 6 – Трехуровневая модель проектного управления в СУИП Каждый этап развития организации зависит от поставленных целей и задач, в связи с этим проектное управление, как единственная форма управления при зарождении, наиболее подходящая для бизнеса. На стадии внедрения в организации ставятся конкретные цели и сроки реализации бизнес концепции и плана проекта. Управление инновационным проектом как форма управления в принципе параллельно возникает при инициировании самого проекта. То есть априори проект не может существовать без проектного управления и наоборот: объектом управления инновационными проектами является сам проект. Процесс интеграции систем управления, как и любой экономический процесс, должен основываться на принципах, которые будут регулировать данный процесс. 33 УП – управление проектами; ПУ – процессное управление; ОУ – оперативное управление Примечание – составлено автором Рисунок 7 – Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла предприятия Современная организация представляет собой комплекс различных систем управления, контроля и анализа данных. Примечание – составлено автором на основании источника [36] Рисунок 8 – Зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла предприятия 34 Методологический 100 80 60 40 Стратегический Организационный 20 0 Программнотехнический Мотивационный 1 ур 2 ур 3 ур 4 ур 5 ур Примечание – составлено автором Рисунок 9 – Степень проработки элементов СУИП (уровни зрелости) Нами выделены принципы интеграции: экономической целесообразности и научной обоснованности внедрения системы управления в существующую; социально-экономической направленности деятельности объединенной системы; демократии при внедрении элемента системы управления проектами в новую объединенную систему; обеспечения взаимной заинтересованности участников интегрированной системы; исключения экономически неоправданных посредников между монопольного интегратора систем элементами системы; недопущения управления. использования 35 Таблица 1 – Матрица процессов управления инновационными проектами Группы процессов Области 1 Интеграция Содержание Сроки Стоимость Качество Люди Инициация 2 Устав проекта Планирование 3 Разработка плана управления проектом Сбор требований Определение содержания Создание ИСР Определение операций Взаимосвязь операций Оценка ресурсов операций Оценка стоимости Определение бюджета Планирование качества Разработка Плана человеческих ресурсов Коммуника- Идентифика Планирование ции ция коммуникаций участников Риски Снабжение (контракты) Исполнение Мониторинг и контроль 5 Завершение 4 6 Руководство Закрытие и управление Интегрированный проекта или исполнением контроль фазы проекта изменений проекта Подтверждение содержания Контроль содержания Контроль расписания Контроль стоимости Обеспечение Контроль качества качества Набор и развитие команды проекта Распростране Отчетность об ние исполнении информации Управление ожиданиями участников Идентификация Мониторинг и рисков контроль рисков Анализ рисков Планирование Проведение Администрирован Закрытие покупок покупок ие покупок покупок 36 В системе управления инновационными проектами интеграция носит процессный характер. Объектом интеграции в данном случае является система управления проектами, субъектом является инновационный проект. Организации пришли к осознанию необходимости использования проектного подхода. Его применение все чаще входит в практику организаций и является фактором, определяющим эффективность их развития. Степень применения систем управления инновационными проектами в различных проектно-ориентированных компаниях существенно варьируется [73]. Сложность применения систем зависит от самой деятельности компании, сложившейся управленческой структуры, типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами высшего руководства компании и внешних организаций. Для комплексного анализа СУИП следует отметить, что на нее влияют факторы внутренней и внешней среды. При переходе от одного проекта к последующему происходит качественное улучшение. При развивающемся проекте управление сосредоточено на постоянных изменениях конфигурации. Исходя из всего вышеизложенного предложим собственную трактовку понятию сущности интеграции систем управления инновационными проектами. Интеграция систем управления инновационными проектами – это процесс создания и/или объединения в единое целое подсистем, моделей и функций управления проектами при определении эффективных связей и функционирования. В дополнение отметим, что интеграция может носить характер внедрения одной системы в другую с целью обеспечения максимальной эффективности деятельности предприятия. Интеграция систем управления инновационными проектами проводится с целью объединения и повышения эффективности процессного управления предприятия, используя методы и инструменты проектного управления, либо для максимизации эффекта реализации проектов на предприятиях, использующих процессную модель управления. 37 1.2. Факторы формирования системы управления инновационными проектами Как показывает мировой опыт развития организаций возможно на основе применения инновационных проектов и новых методов и средств управления ими. Мировая практика развития проектного менеджмента характеризуется эффективным воздействием на устойчивое Современные социально-экономические развитие тенденции и экономик явления стран. развития общества и бизнеса определяются динамическими изменениями во всех сферах. Безусловно, это формирует конкурентное пространство. В России методология проектного управления получает все большее распространение, что имеет особую актуальность в условиях мирового кризиса. На наш взгляд, преодоление кризисных явлений и поступательное развитие организации должны идти через понимание и активное использование инновационных проектов, методов и средств управления ими. Исходя из этой парадигмы, правомерно выделить две группы факторов, влияющих на развитие и продвижение проектного менеджмента: первая группа придает динамизм этому процессу; вторая – является его тормозом. Причем обе они связаны с макроуровнем и микроуровнем. Наше видение взаимодействия компонентов развития проектного менеджмента представлено на схеме (рисунок 10). К первой группе факторов, действующих на макроуровне, относятся: проектизация экономики; глобальное разделение труда; развитие систем образования; 38 рост уровня жизни; развитие систем телекоммуникации; глобализация в кооперации стран; трансфер технологий и знаний; глобализация исследовательской деятельности; интеграция торговли и развитие обменных схем; глобализация финансового обслуживания; объединение компаний и развитие систем знаний; развитие интеллектуальной собственности в глобальном понимании; межгосударственная кооперация, обеспечивающая развитие стран; рост народонаселения и связанные с ним проблемы; и т.п. Условия развития проектного менеджмента 2 группа факторов 1 группа факторов макроуровень микроуровень Примечание – рисунок составлен автором Рисунок 10 – Условия развития проектного менеджмента Переход к проектно-управляемым организациям является глобальной тенденцией развития мирового сообщества. 39 Организации пришли к осознанию необходимости использования иного, отличного от организации их постоянной деятельности, подхода – проектного. Его применение все чаще входит в практику организаций и является фактором, определяющим эффективность их развития. Степень применения систем управления проектами в различных проектно-ориентированных компаниях существенно варьируется. Сложность применения систем зависит от самой деятельности компании, сложившейся управленческой структуры, типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами высшего определить факторы, руководства компании и внешних организаций Можно действующие на микроуровне и способствующие развитию управления проектами: развитие и совершенствование деятельности компании в управлении проектами; оптимизация стоимости и повышение прибыльности от реализации проектов; выявление и уменьшение потенциальных рисков, применение противорисковых схем; управление и повышение качества ресурсов, реализации проекта и конечного продукта проектов; оптимизация и баланс управления трудовыми ресурсами проекта, построение целесообразной, результативной логистической системы проектов; улучшение организационного планирования, кадрового обеспечения, создания команды проекта; улучшение и построение оптимального баланса работ, объемов работ, привлеченных ресурсов, сроков реализации; построение результативной информационной и коммуникационной схемы, основанной на мощной технологической и программной базе; 40 формирование видения у высшего руководства и топ-менеджмента реальной картины состояния портфеля проектов и отдельно взятых проектов (прозрачность в управлении проектами); возможность пошагового повышения преимущества компании над конкурентами, позиционирование технологически «грамотной» компании и т.д. На сегодняшний день организации не используют в полной мере возможности и ресурсы проектного менеджмента и не являются полностью проектно-ориентированными. Это напрямую зависит от второй группы факторов, действующих на макроуровне и сдерживающих использование управления проектами. Отсутствующие или ограничительные регламентации по управлению проектами вынуждают компании использовать отдельные методы и инструменты проектного менеджмента. Кроме того, существует вторая группа факторов, действующая на микроуровне и сдерживающая использование управления проектами в организациях. К ней относятся: недостаточное внимание к технико-экономическим обоснованиям проектов (самое главное, не четко ставятся цели и видение проекта); недостаточно высокий уровень к требованиям качества; нечеткое планирование; плохо отлаженные коммуникации между участниками проекта; слабая оценка необходимого времени и ресурсов; нерегулярный мониторинг и контроль; неправильное распределение ролей и ответственности. Это приводит к тому, что без единого метода управления проектом сотрудники, запускающие проект, управляющие им и реализующие его, имеют разные представления о том, как он должен быть организован и когда завершен. 41 Кроме того, отсутствие системы управления проектами и программами приводит к несинхронной реализации проектов, выполнению ненужных сегодня проектов. В результате многие проекты терпят неудачу; они находятся в состоянии неопределенности, редко завершаются в запланированные сроки и для своего завершения требуют дополнительные финансовые вложения. Что необходимо сделать для того, чтобы национальная экономика в целом и организация, в частности, могли поднять свою конкурентоспособность, используя современные подходы целеполагания и целедостижения? На наш взгляд, это должен быть комплекс мероприятий по преодолению вызовов на уровне макро- и микроэкономики. На уровне национальной экономики должны быть решены следующие задачи: государственное регулирование развития системного рынка по управлению проектами; совершенствование законодательно-нормативной базы, способствующей развитию управления проектами; разработка и внедрение национального стандарта по управлению проектами; сертификация, в том числе международная, проектных менеджеров; сертификация, в том числе международная, организаций на уровень использования методологии и инструментария проектного менеджмента; разработка теоретической и образовательной системы по управлению проектами; интеграция РФ в мировую систему управления проектами. Внедрение управления проектами на рынке происходит стихийно и хаотично. Существуют компании, которые используют методы и инструменты проектного менеджмента. Одним из ключевых элементов таких механизмов является законодательная и нормативная базы. 42 Важно на законодательном уровне учитывать степень и форму содействия государственных органов по регулированию экономических отношений между объектами и субъектами рынка управления проектами. Необходимость регулирующей роли государства в повышении конкурентоспособности организаций и национальной экономики становится очевидной в условиях кризиса. Сертификационная экзаменационная система разработана для осуществления профессиональной оценки лиц, применяющих принципы управления проектами. Это дает возможность специалисту в области управления проектами получить сертификат уровня профессиональной компетентности, требуемый национальным и международными стандартами. Между этими двумя системами прослеживается четкая взаимосвязь и взаимодействие. Поэтому требуется система, которая бы отражала текущее состояние всех проектов организации, что позволило бы оперативно принимать любые решения. Такая система должна обеспечивать инвесторов и руководителей организации средствами, благодаря которым они бы могли: отслеживать и оценивать динамику реализации проектов организации, контролировать эффективность реализации проектов, иметь механизмы и осуществления оперативного вмешательства в проекты подсистемы для внесения необходимых и обоснованных изменений. Под системой управления проектами понимается взаимосвязанный комплекс следующих элементов: 1. Описанные процессы управления (для их описания часто используются инструменты регламентации бизнес-процессов). 2. Информационная система управления проектами, которая обеспечивает информационную поддержку реализации предложенных процессов управления. 3. Специалисты, обученные работе в рамках описанных процессов и внедренных информационных технологий. 43 Основной сложностью при внедрении эффективной системы управления проектами в организации является необходимость формирования системы с учетом ее специфики. Отказ от адаптации процессов управления проектами и поиск универсального решения часто приводит к негативным последствиям. Специфика внедрения данной системы состоит в том, что все ее элементы должны находиться в постоянном развитии, что позволяет обеспечить длительное стратегическое превосходство организации на рынке, иначе система будет устаревать еще до сдачи в эксплуатацию. Предлагается четырехуровневая модель технологической зрелости системы управления проектами организации, в которую входит: 1. Формирование общего профессионального языка управления проектами. 2. Разработка общих процессов управления проектами. 3. Формирование единой методологии управления проектами. 4. Развитие системы управления проектами. Опыт показывает, что для более удачного внедрения системы управления проектами необходимо придерживаться сформулированных ниже рекомендаций. Работы по формированию общих процессов управления проектами эффективно проводить в два этапа. В организации зачастую уже существует система управления проектами, которая охватывает, как правило, следующие процессы: управление временем, управление стоимостью, управление контрактами, управление изменениями. На первом этапе систематизация управления данными процессами позволит сформировать правильное отношение к внедряемым методам у руководства компании. Описание и внедрение остальных процессов необходимо проводить на втором этапе – после внедрения обновленных вышеописанных процессов. 44 Целью реализации всех указанных процессов является формирование уникальной методологии управления проектами в организации. С переходом на новый уровень зрелости каждый из трех элементов системы управления обретает уникальность на основании использования опыта реализованных в рамках данной системы проектов. Так как данная система формируется на основании опыта и теоретических знаний специалистов организации, то она является ее неотъемлемой частью и стратегическим активом. Переход от стандартных универсальных методов и процессов управления к уникальному набору процессов, подходов и методик позволяет сформировать организации то стратегическое преимущество, благодаря которому она может занять и удерживать лидирующие позиции на рынке. Такой подход эффективен для всех типов проектов: традиционных и развивающихся. Если принять за основу общепринятую классификацию проектов по степени новизны, то сегодня для России характерно применение первого типа. Управление содержанием в этом случае сводится к планированию проекта и дальнейшему контролю над отклонениями. При постановке и решении задач аналогов целесообразно использовать развивающийся проект. Такой проект на момент инициации не имеет конечных целей. На наш взгляд, признаками развивающегося проекта являются открытость, уникальность и инновационность (рисунок 11). При открытом проекте временной лаг неограничен. По достижении целей проект не перестает существовать. Он получает свое дальнейшее развитие в последующих проектах. Инновационность проекта мы рассматриваем как результат инвестирования в разработку и получение нового знания. При переходе качественное от улучшение. одного При проекта к последующему развивающемся проекте сосредоточено на постоянных изменениях конфигурации. происходит управление 45 Проект Типовой проект Открытость Развивающийся проект Уникальность Инновационность Примечание – составлено автором Рисунок 11 – Классификация проектов по степени новизны Прежде всего, отметим принципиальную особенность жизненного цикла инновационного проекта. Последовательная реализация проекта от начала до его завершения рассматривается как его жизненный цикл. Методологически мы исходим из следующих положений: жизненный цикл носит линейный характер; жизненный цикл состоит из разных фаз. На основе сложившихся тенденций продвижения проектного менеджмента в РФ, представляем дорожную карту развития рынка управления проектами (рисунок 12): В течение жизненного цикла происходят изменения состояния объекта. В любом проекте существует несколько последовательных фаз. В общем виде фаза проекта – это отдельный период времени в порядке следования проекта, который принципиально обособлен от других периодов. В период развития фазы создаются либо итоговый продукт, либо решения, которые впоследствии станут основой для начала следующей фазы. Фазы имеют определенные задачи и могут иметь установленные сроки. Для определения сроков фазы или интервалов работ можно использовать 46 контрольные точки или вехи. Границы между разными фазами рассматриваются как точки принятия решений. Международная организация по управлению проектами Международная сертификация предприятий и проектных менеджеров Международный стандарт по управлению проектами Государственная политика по управлению проектами Законодательнонормативная база по УП Организации, проектные менеджеры, работающие по методологии по УП Национальный стандарт по управлению проектами Национальная организация по управлению проектами Примечание – составлено автором Рисунок 12 – Рынок управления проектами Жизненный цикл современных проектов, основанных на использовании новых инструментов и технологий проектирования и строительства, имеет тенденцию к сокращению. Чем быстрее сроки реализации проекта, тем быстрее наступает его эксплуатация и окупаемость. Специфической особенностью инновационного проекта обладает процедура определения круга участников проекта. В практике проектного менеджмента существует точка зрения, что участники проекта – это юридические или физические лица или группы лиц, заинтересованные в выполнении и/или успехе проекта [75]. В научных исследованиях можно отметить более детальный подход к определению понятия «участники проекта». 47 Так, в частности, Р. Тернер проводит классификацию понятия «участники проекта, взяв за критерий роль, которую выполняет каждый участник в реализации проекта. Таким образом, выделяются активные участники проекта, такие как владелец, пользователи, руководитель проекта, обеспечивающие стороны (источники финансирования, субподрядчики, поставщики, аудиторы и др.) и заинтересованные стороны, к которым он относит покупателей, конкурентов, население. То есть к этой группе относятся лица, непосредственно не принимающие участие в реализации проекта, но заинтересованные в результатах исполнения или завершения проекта. На наш взгляд, такой подход правомерен, так как носит системный характер и отражает реалии сегодняшнего дня, связанные с увеличением количества участников. В инновационных количественный состав проектах участников необходимо проекта, не только но и определить определить их заинтересованность в проекте и расположить их в порядке важности для проекта. Команда управления проектом должна определить требования и ожидания участников и, насколько возможно, управлять их влиянием в отношении требований для обеспечения успешного завершения проекта. Таким образом, для России присуща тенденция развития проектного менеджмента. При имеющихся определенных достижениях, очевидно, что этот процесс проходит достаточно сложно. Для динамизма, решения вызовов интеграции в мировую систему управления проектами, необходимы системные преобразования: совершенствование в области законодательства, разработка национального стандарта, подготовка критической массы проектных менеджеров, внедрение систем управления проектов, увеличение развивающихся проектов во всех областях деятельности. 48 1.3. Современные тенденции внедрения проектного управления Дальнейшее развитие управления инновационными проектами носит более глобальный характер. В 60-е годы XX века активно и полномасштабно развивались методы сетевого планирования. В 70-х годах развитие получили системный подход к управлению проектами. Вначале 80-х гг. управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности, более того окончательно сформировалась как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. После начала 90-х годов и по сей день идет современный этап развития управления проектами. Уровень сложности управления инновационным проектом определяется из исходной точки определения сложности самого проекта. Данную сложность можно определить благодаря классификации проектов. Многообразие форм, структур, направлений деятельности и сфер применения определяют основания для классификации проектов. Классификация отражена в матричной форме (таблица 2). В данной матрице присутствуют основные 4 признака классификации – это структура проекта, период реализации, направление деятельности (вид проекта) и тип проекта. В матрице цветом отмечены ячейки характеризуют два проекта: 1) Инвестиционный монопроект социальной направленности, реализуемый в краткосрочном периоде; 2) Мультипроект развития технической инфраструктуры, реализуемый в долгосрочном периоде. Матрица применима к любым проектам. Она показывает, какой сложности должно быть проектное управление, исходя из следующих параметров: период реализации – чем дольше, тем сложнее. 49 структура проекта – реализует небольшая команда один проект, либо множество команд множество проектов. направление деятельности – инвестиционная, более простая форма управления, комбинированная – наиболее сложная. тип проекта – организационный внутри предприятия, экономический – макросреда проекта. Таблица 2 – Матрица классификации инновационного проекта и уровня его сложности Мегапроект Мультипроект Монопроект Мегапроект Мультипроект Монопроект Мегапроект Мультипроект Монопроект Мегапроект Мультипроект Монопроект Мегапроект Мультипроект Тип проекта Монопроект Структура проекта краткосрочный среднесрочный долгосрочный краткосрочный среднесрочный долгосрочный краткосрочный среднесрочный долгосрочный краткосрочный среднесрочный долгосрочный краткосрочный среднесрочный долгосрочный краткосрочный среднесрочный долгосрочный Организационный Социальный Коммерческий Технический Экономический Смешанный Инвести- Инновационный ционный Вид деятельности Примечание – составлено автором Период реализации Научный Развитие Комбинированный Таким образом, расположение отметки проекта левее к верхнему углу будет показывать уровень сложности – невысокий, и наоборот правее к нижнему углу уровень сложности – высокий. 50 Таблица 3 – Виды проектов и их значения Вид проекта Цель, результат ИнвестиционныйОпределенная, явный Исследования и Уточненная (в ходе развития реализации), явный Организацион- Определенная, ный неявный Экономический Масштабная, неявный Социальный Неопределенная, неявный Инновационный Уточненная, явный Коммерческий Определенная, явный Примечание – составлено автором Суть, значение Недвижимость, частное Практика, частное Событие, частное Система, государственное Обеспечение, национальное Новизна, глобальное Прибыль, частное Сроки Жесткие Ресурсы Регулируемые Корректируе мые Предварител ьные Корректируе мые Корректируе мые Предварител ьные Жесткие Фиксированные Ограниченные Регулируемые Ограниченные Фиксированные Фиксированные В некоторых случаях к классификации можно добавить масштаб проекта, такие проекты можно межгосударственные, рассматривать международные, в конкретной национальные, форме: региональные, межотраслевые, корпоративные, ведомственные и т.д. Наличие большого инструментария в проектном управлении подтверждает свою надобность и выборочность при принятии решения – каким инструментом пользоваться. Все это осуществляется благодаря дифференцированию самих проектов и области их реализации. В связи с этим можно определить классификацию проектного управления, которая будет включать два параметра: функциональное предназначение, субъект управления и область применения. Функциональное предназначение определяет функцию управления проектами в бизнес аспекте. Сюда можно отнести управление проектами, ориентированное на результат и ориентированное на процесс. Субъект управления в данном параметре учитывается в качестве инициатора, так как именно данный аспект важен с учетом бизнес среды. 51 Сюда включаем единоличное управление, партнерское управление, общественное управление. Область применения можно определить более жестко по сравнению с классификацией проектов. Так как технологии и методы в принципе одни и те же, отличается лишь методология, то мы включаем следующее: проектное управление бизнесом, проектное управление микросредой, проектное управление макросредой. Классификацию представим в виде пирамиды (рисунок 13). Управление проектами результат единоличное Бизнес процесс партнерское общественное Микросреда Макросреда Примечание – составлено автором Рисунок 13 – Классификация проектного управления Особенность применения данной классификации в том, что она общая для всех типов проектов и управления проектами. Расположение внутри самой пирамиды имеет важное значение. К примеру, проектное управление бизнесом определяет круг заинтересованных лиц, в данном случае инициатором может выступать 1 человек/организация, либо на основе партнерских отношений. 52 Таким образом, функциональное значение может быть ориентировано на процесс, удовлетворяющий заинтересованных лиц, либо на результат, удовлетворяющий одного субъекта. К данному классу управления проектов можно отнести большую часть разновидностей проектов: инвестиционный, коммерческий, организационный и т.д. Проектное управление микросредой определяет границы и масштабы проекта, который изменяет и/или улучшает микросреду предприятия и взаимоотношения между субъектами данной среды. Сюда могут относиться проекты инновационные, технологические, социальные и организационные в том числе и т.д. Макросреда – это больше чем окружение предприятия, сюда относят фундаментальные и прикладные исследования, которые могут повлиять на развитие отрасли и экономики в целом. Определив классы проектного управления, следует обратить внимание на современные тенденции и развитие понимания внедрения проектного управления. В организации к вопросу внедрения и/или интеграции проектного управления подходят на уровне систем. То есть на данный момент практически все организации используемых имеют системы инструментах, управления, представляющих которые выражены определенные в функции управления. К примеру, система бухгалтерского учета включает в себя методологическую основу расчетов, законодательно-правовую систему контроля и ведения и информационно-технологическую систему анализа и хранения данных. Система управления проектами сама по себе является интегрированной. Предприятия создаются с учетом функциональной деятельности, в связи с чем включают в себя все основные системы управления. Система управления проектами, как и само проектное управление и проект, носит конкретный временный характер. Это не относится к проектноориентированным предприятиям. 53 Система управления проектами включает три составляющие: Стандарт управления проектами (рисунок 3). Регламенты (правила) управления проектами Программно-технический комплекс. Регламенты управления проектами – составляющая стандарта управления проектами (рисунок 14). При организации системы управления проектом с учетом стратегии организации необходимо решить задачи: сформировать и организовать эффективную работу команды команду проекта. Свойства системы управления проектом вытекают из взаимодействия ее частей, которые не действуют обособленно. Функция членов команды управления проектом Команда управления проектами Регламенты управления проектами Структура управления проектами Документы УП Примечание – составлено автором Рисунок 14 – Составляющие элементы регламентов управления проектами Развитие системы основано на развитии и улучшении всех ее составных частей и элементов. Система управления инновационными проектами (СУИП) представляет собой компонент системы управления организацией, являющейся ее окружающей средой (рисунок 15). Актуальность рассмотрения стратегических вопросов имеет решающее значение для реализации проекта. Исходя из этого, появляется. Например, такие экономические факторы, как уровень инфляции или уровень 54 безработицы, могут рассматриваться первостепенно, другие, к примеру, динамика мировых цен, второстепенно [29]. Внешняя окружающая среда Предприятие Система управления предприятием СУП Примечание – составлено автором Рисунок 15 – Концептуальное расположение системы управления проектами СУИП представляет совокупность подсистем управления функциональными блоками. В общем виде можно представить СУИП следующим образом, указанным на рисунке 16. В зависимости от типа и класса проекта и проектного управления СУИП может быть построена на особых принципах и моделях. Представленная на рисунке 16 модель СУИП осуществляет и задействует практически все функции управления проектами, основные модели и блоки являются подсистемами, в которых также протекают собственные действия и связи По отдельности элементы системы управления инновационными проектами могут функционировать, но это может снизить ее эффективность и привлекательность для участников проекта. Для этого необходимо обратиться к интеграционным процессам систем управления. 55 Коммуникационная модель Корпоративная сеть команды проекта Внешняя сеть с ЗКЛ Администрирование и оперативное управление информационными ресурсами Центр управления проектами Административные БД Аналитические модели Договора, финансы, кадры, планирование и отчетность Программные средства управления База данных СУИП Вспомогательные программные средства Сервер управления проектами Модели планирования Документация проекта Сервер ПО Правила и регламент управления Разработка тех. спецификации БД конструкторов и разработчиков Модули, механизмы, научнотехническая документация Консолидация проектной информации БД процессов и обеспечения Модели контроля Примечание – составлено автором Рисунок 16 – Базовая модель СУИП Выделяют три формы интеграции СУИП: вертикальную, горизонтальную и конгломератную. Вертикальная интеграция – это соединение двух или более систем управления проектами, которые управляют компонентами, необходимыми для реализации одного проекта или одной деятельности. Все процессы объединены в одном предприятии и следуют один за другим. Горизонтальная интеграция – это соединение систем, созданных для управления однотипных проектов или деятельности. Экономическая целесообразность лежит в основе эффекта масштаба и сложности проекта, 56 повышение эффективности за счет снижения внутренних издержек является основной причиной объединять системы горизонтально. Горизонтальное объединение систем приводит к сокращению числа субъектов предприятия (человеческих ресурсов). Конгломератной интеграцией называется объединение в единую структуру различных систем управления проектами, созданных для реализации различных проектов. Конгломератные соединения схожи с горизонтальными, так как в обоих случаях объединяют системы и инструменты управления проектов, не связанных друг с другом. Но в отличие от горизонтальной конгломератная интеграция не приводит к сокращению единиц субъектов предприятия. Таким образом, система управления инновационными проектами может эффективно функционировать как отдельная подсистема системы управления предприятием. Подсистемы и элементы СУИП также могут функционировать по отдельности, однако это снижает эффективность работы системы. Все это приводит к тому, что необходимо понимать, как интегрировать различные системы, исходя из вышеназванных подходов интеграции: вертикальной, горизонтальной, конгломератной. 57 2. ИНСТРУМЕНТЫ ПОСТРОЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ 2.1. Методический инструментарий интеграции проектного управления инновационной деятельностью Система управления инновационными проектами представляет инструмент проектной деятельности, который применяется в рыночных условиях. Организация инновационного проекта направлена на то, чтобы в рамках организации решить инновационную, ограниченную во времени и комплексную задачу. Управление проектами – это процессы, созданные для достижения результата. Система управления инновационными проектами (СУИП) контролирует процессы в рамках организованного плана достижения результата. Рассматривая развитие проектного управления можно выделить направления их развития: Управление проектами, как и сами проекты, имеют четкость и ограниченность обусловлена в процессах. рыночной Ограниченность потребностью и в процессах необходимостью в повышении эффективности достижения результата, подразумевает сокращение ненужных, лишних и поиск наилучших и эффективных действий. В локальном контексте управление проектами эффективно для решения краткосрочных и среднесрочных задач в социальном 58 (строительство больниц, школ), политическом (выборы и т.д.), экономическом (строительство трассы, завода) и других аспектах. Управление инновационными проектами – сжатая модель науки менеджмента. Как наука, управление проектами имеет чисто практическую значимость, что означает совершенствование инструментов и методов управления проектами. Инновационные проекты легко управляемы и могут рассматриваться в рамках программы или портфелей, при этом имеют независимость и самостоятельность функционирования. Изучение методологии управления проектами является значимым и необходимым для экономической науки и хозяйственной практики. На сегодня за рубежом сформировалось несколько ведущих школ. В США Институтом Управления Проектами - Project Management Institute, (PMI) разработана система знаний [35]. Основанный в 1969 г. институт вырос в ведущую профессиональную ассоциацию. Этот повсеместно признанный свод знаний в области управления проектами представлен в более чем 170 странах. Он был одобрен многими организациями в качестве основы для создания собственной системы по управлению проектами. Система PMBoK отображает знания в процессной форме, проста в освоении при изучении основ управления проектами. Модель PMBoK представлена двухконтурной системой управления. Первый контур обеспечивает регулярное управление по выбранной системе критериев, второй контур обеспечивает управление изменениями. Система управления знаний одиночными многопроектного, отсутствуют. PMBoK ориентируется проектами, программного и в то на описание время как портфельного процессов инструменты управления в ней 59 Исходя из этого, выделены традиционные девять областей знаний по управлению проектом – управление интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческим ресурсами, коммуникацией, рисками и закупками в проекте. Ориентация PMBoK на процессный подход в описании знаний позволяет сформировать простую и удобную методологию управления проектами, которая используется многими организациями как внутрифирменный стандарт. Архитектура системы знаний PMBoK приведена на рисунке 17 Область управления окружением проекта Процессы управления проектом Области знаний PMBoK Фазы проекта и его жизненный цикл Заинтересованные стороны Организационное взаимодействие Ключевые навыки управления проектом Социально-экономическое окружение Процессы управления проектом - Инициализация - Планирование - Выполнение - Контроль - Закрытие Девять областей знаний, которые отображаются 39 процессами - Управление интеграцией в проектах - Управление содержанием - Управление временем - Управление стоимостью - Управление качеством - Управление человеческими ресурсами - Управление коммуникацией - Управление рисками - Управление закупками Словарь базовых терминов Рисунок 17 – Архитектура системы знаний PMBoK Система знаний P2M [36] является одной из наиболее поздних разработок. P2M разработана Ассоциацией Инновационного Развития и Управления проектами Японии. Системой P2M определяется видение ее роли в развитии страны. Управление проектами и программами должно сфокусировать традиционные модели управления проектами и развивать базовые принципы 60 для интеграции элементов проектных стратегий и использования наиболее ценных знаний через проекты и программы для последующего развития управления процессами производства и управления изменениями в проектах. В отличие от известных нам систем знаний, P2M расширяет рамки таких систем, применяемых в управлении проектами, на стратегические аспекты инновационной, экономической, финансовой оценки ценности проектов для заинтересованных сторон, формирование необходимого уровня креативности команд менеджеров и т.п. Модель системы знаний Р2М представлена на рисунке 18. В последнее время все более широкое распространение получает Стандарт PRINCE2 [37]. Он был разработан в Англии, право собственности и зарегистрированная торговая марка принадлежат офису Казначейства Великобритании. Это упрощенная система знаний о процессах управления проектами. Основы P2M Функции управления проектами Управление проектами 1.определения, базовые атрибуты, структуры 2.общественное видение 3.управление интеграцией 4.сегменты управления проектами 5.управленческие навыки по интеграции Управление программами 1.определения, базовые атрибуты, структуры 2.платформа программы 3.стратегическое управление программами 4.управление архитектурой 5.управление жизненным циклом программы 6.управление стоимостью Рисунок 18 – Модель системы знаний P2M Используется следующие процессы: руководство проектом, планирование, начало проекта, инициализация проекта, управление созданием продукта, стадия контроля, управление в рамках проекта, закрытие проекта. Они охватывают все действия по проекту, от запуска до завершения, и 61 разработаны таким образом, чтобы область их применения соответствовала требованиям данного проекта. В основе этих процессов лежит ряд компонентов, позволяющих внедрить в практику организации такие аспекты как разработка устава проекта, техникоэкономического обоснования, обеспечение качества текущих отчетов и отчетов по проекту, управление рисками и контроль изменений. Управленческие процессы и подпроцессы PRINCE2 являются основой, на которой строятся работа и коммуникации всех сторон, участвующих в проекте. В зависимости от проекта эти процессы можно применять более или менее широко, и результат также может быть более или менее формальным. Методология управления проектом PRINCE2 представлена на рисунке 19. Руководство проектом Руководство проектом ограничения проекта план Инициализация проекта текущие отчеты Стадия контроля Начало План инициализации проекта Управление созданием продукта планирование проекта отчеты по проекту заключительный отчет Управление в рамках проекта Закрытие проекта Планирование выполнения проекта планирование команды Планирование Рисунок 19 – Методология управления проектом PRINCE2 Система знаний ICB (IPMA Competence Baseline) [38]. Международная Ассоциация Управления Проектами (IPMA - International Project Management Association) разработала всемирно признанный стандарт компетентностей 62 (International Competence Baseline), который был переведен на все языки национальных ассоциаций, входящих в состав IPMA. Этот стандарт применяется для формализации знаний в области управления проектами и является основой четырехуровневой программы сертификации, используемой во всем мире. Характерной особенностью этой системы знаний является ее открытость, которая позволяет национальным ассоциациям вносить в нее специфические элементы знаний, имеющие национальную и отраслевую специфику. Проводя анализ системы знаний ICB, следует отметить, что она содержит разные по сути и типу модули (области) знаний – процессы (управление проектом, управление временем и др.), объекты (критерии успеха и неудач, цели и стратегии проекта, структуры проекта и др.) и элементы системной интеграции (системный подход и интеграция, правление изменениями и др.). Такое разделение позволяет применять ICB для специализированных методологий управления программами, создания портфелями проектов и проектами в организациях. Модель знаний для оценки компетенции включает три группы элементов – технические, поведенческие и контекстуальные. Конечно, использование моделей само по себе не может гарантировать успеха проекта. Успешность проекта, т.е. получение нужных результатов в рамках заданных сроков и бюджета, зависит от профессионализма всех участников, от управляющего совета до членов отдельной команды [39]. Стандарты управления проектами можно некоторым классификационным признакам: Классификация по уровню стандартизации: международные; национальные; отраслевые; фирменные (корпоративные). Классификация по направленности требований: условно разделить по 63 проекты; организации; персонал (стандарты компетенций). Каждый стандарт уникален, создан для определенных целей и проектов. Изучив наиболее популярные стандарты управления проектами, мы сделали сравнительный анализ в виде сводной таблицы, где показываем некоторые основные различия между стандартами (таблица 4). Анализ развития инновационными организаций, проектами, создающих показывает их стандарты управления состоятельность, богатый накопленный опыт и в целом рабочее состояние. Таблица 4 – Сравнительный анализ стандартов управления проектами Основные стандарты управления проектами P2M ICB PRINCE ISO Япония Международный Великобритани Международный я Межд. Центральное Межд. Создатели Институт Ассоциация агентство инф-х организация по ассоциация управления инновационного стандартизации технологий и управления проектами развития и телекоммуника проектами управления ций проектами Статус Национальный Национальный Официальный Стандарт для Международный стандарт стандарт международный государственны стандарт свод знаний х проектов Парадигма Технократическ Деятельностная Деятельностная ТехнократическаяТехнократическая ая Модель Процессная Системная модель Системная Процессная Процессная модель УП УП модель УП модель УП модель УП Управляющий Руководство Субъекты Менеджер Не рассматривается Спонсор совет, Ответ-ый предприятия в управления проекта проекта, рук-ль, Команда общем смысле Менеджер УП, Менеджер У проекта, Команда УП Проект, Проект Проекты, Проект, Объекты Проекты, Программа Программы Подпроект, управления Программы, Программа, Организации, Портфель Системы проектов, Офис УП Не Не Связь с Не Средство Средство рассматриваетс рассматривается деятельностью рассматривается совершенствования выполнения я предприятия организации страт-го плана организации (Развитие) Обеспечиваю- Не Не рассматривается Не Офис Не щие элементы рассматривается рассматривается поддержки рассматривается СУП проекта Основная идея Ориентированно Ориентированность Ориентирован- Ориентирован- Ориентированнос сть на продукт на улучшение ность на ность на ть на участников организации менеджера продукт проекта Примечание – составлено автором на основе источника [27] Наименование критерия Страна PMBoK США 64 Постоянное обновление изданий стандартов, а также развитие в области узких направлений проектного управления демонстрируют гибкость и адаптацию под динамически изменчивую окружающую среду. Большинство организаций имеют независимую структуру и не регулируются государственными органами. Управление предметной областью проекта ведется путем структурной декомпозиции работ. Иерархия целей такова: замысел, назначение, результаты (объект), групповые и личные цели. Такая иерархия называется структурной декомпозицией работ (СДР). Управление организацией ведется путем структурной декомпозиции. С ее помощью детализируются профессиональные совокупности людей, которые должны выполнять работу. Это так называемая структурная декомпозиция организации (СДО). Управление стоимостью ведется с помощью третьей декомпозиции по типам затрат: рабочая сила, материалы, накладные расходы, финансы. Это структурная декомпозиция стоимости (СДС). Управление проектом по временным параметрам ведется с использованием сетевых моделей и линейных диаграмм. Сетевые модели – это математические инструменты, помогающие вести расчет календарных сроков. Линейные диаграммы – средство передачи информации для доведения календарного плана до сведения членов команды проекта. Управление качеством осуществляется с использованием системы управления общим качеством (УОК), включающей контроль качества, обеспечение качества, управление конфигурацией, процедурные инструкции и аудит. Риски пронизывают все функциональные области и ими необходимо управлять в течение всего хода проекта. Определение проекта закладывает базу будущего проекта. Формулируются миссия, конечная цель, ограничения будущего проекта. Все последующие 65 решения задают соотношение затрат, графика выполнения и качества продукта проекта. Определяются люди и организации, которые будут участвовать в проекте и их функции. Выстраивается иерархия отношений, стратегия общения и процесс управления изменениями. Планирование проекта позволяет собрать подробную информацию о том, как будут реализованы миссия и цели проекта при соотношении всех ограничений. Календарное планирование позволяет подробно описать какие объемы работ предполагает проект, кто будет выполнять работы, в какие сроки и при каких затратах работы будут выполнены. Параллельное применение методов управления рисками даст возможность выявить самые неопределенные области и разработать стратегии, позволяющие решить возможные проблемы. Управление проектом включает все виды деятельности, которые позволяют отслеживать развитие проекта в направлении достижения конечной цели. К таким видам деятельности относятся оценка прогресса, коммуникации и корректирующие действия. Оценка прогресса позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы, контролировать уравновешенность затрат, графика работ и качества создаваемого продукта. Коммуникации играют важную роль с точки зрения управления проектом, обеспечивая координацию действий всех участников, а также их своевременное информирование о ходе выполнения проекта и изменениях в нем. Корректирующие действия представляют собой текущие реакции на те или иные возникающие проблемы, которые неизбежны в любом проекте. По существу эти функции отражают полный перечень обязанностей, который выполняет менеджер проекта и проектная команда. Они выполняются последовательно. Прежде всего, идет определение, затем следует планирование и, наконец, управление. Эти функции выполняются постоянно и параллельно, так как 66 неопределенность проекта всегда вызывает проблемы при его управлении, которые необходимо корректировать и одновременно вносить изменения соответственно в определение проекта и его планирование. Методы реализации каждой из этих функций представляют собой предмет дальнейших исследований данной работы. Управление инновационными проектами изучает формы, методы и средства рационального и эффективного управления нововведениями. Каждая фирма для преуспевания на рынке должна постоянно разрабатывать нововведения, рассчитанные на своего потребителя. Таким образом, управление инновацией может рассматриваться в качестве методической основы для реализации инновационных проектов. Постоянное обновление изданий стандартов, а также развитие в области узких направлений проектного управления демонстрируют гибкость и адаптацию под динамически изменчивую окружающую среду. Большинство организаций имеют независимую структуру и не регулируются государственными органами. Таким образом, создаваемые стандарты не подлежат государственной лицензии, но авторитет данных организаций позволяет принимать создаваемые стандарты даже на уровне управления государственными и международными проектами. Принятие стандартов в области управления проектами рыночными субъектами демонстрирует их актуальность и необходимость для повышения эффективности проектной деятельности. Сравнительный анализ стандартов показывает уникальные стороны каждого, однако по многим параметрам есть схожие черты. Сегодня встала необходимость разработки национального стандарта по управлению проектами. Вместе с тем, необходимо учитывать национальные особенности социально-экономического развития страны, управление современными тенденциями, явлениями, процессами. Национальный стандарт можно легко 67 адаптировать под цели конкретной организации, что дает возможность всем участникам общаться на одном языке. Очень важным структурированной будет включение сертификационной в национальный системы для стандарт организаций и специалистов. Речь идет об оценке различных уровней технологической зрелости организации относительно применения современных знаний, опыта практического управления проектами и профессиональных подходов к управлению проектами. 2.2. Информационная модель принятия решения на основе оценки инновационных проектов Применявшаяся в конце ХХ века система управления инновационными проектами требует теоретической и практической корректировки. Это связано с резко ускоряющимся процессом научно-технического прогресса, что затрагивает деятельность компании в маркетинговой, научно-технической, финансовой, кадровой, организационной и производственной сферах. Существующие подходы к организации и управлению инновационными проектами чаще всего рассматривают лишь отдельные аспекты и направления, но необходима целостная система управления. Наличие стратегических целей и задач обусловливает изучение, обобщение, переосмысление и адаптацию действующих методов и механизмов управления инновационных проектов. Любой проект может быть ориентирован на одну или несколько целей. И их реализация возможна различными способами. Выбор оптимального способа производится на основе набора критериев. наиболее 68 К числу обязательных критериев относятся сроки и затраты для достижения результатов Для управления проектами необходимы инструменты воздействия. К ним отнесены ресурсы проекта и технологии. В качестве вспомогательных элементов обеспечивающих управление являются контракты и организация работ. Для эффективного управления необходимо решить следующие задачи: изучить инновационную среду в компании и на конкурентном рынке; провести анализ системы управления инновационными проектами, отметить преимущества успешных систем и ошибки неэффективных систем, имеющиеся в практике; изучить организационно-экономические формы управления инновационными проектами организаций; выделить специфические особенности построения системы управления инновационными проектами предприятий; оценить эффективность систем управления инновационными проектами. Для достижения успеха менеджмент компании должен сконцентрировать внимание и усилия по выбранному стратегическому курсу предприятия. Первоначально необходимо преобразовать информационный поток в концепцию инновационного проекта, которая поэтапно может реализоваться подразделениями НИОКР (рисунок 20). Концепция инновационного проекта определяет общий курс и механизмы для его реализации, формирует принципиальные цели и их результаты, дает оценку конкурентоспособности, перспективности и эффективности инновационного проекта. Процесс разработки инновационного проекта от начала и до полной реализации включает структурирование проекта, неопределенности, выбор варианта реализации проекта. оценка рисков и 69 Идея является основополагающим началом всего проекта. Придание конкретных форм при разработке инновационного проекта возможно с двух позиций: первая предполагает постановку главной цели проекта. вторая предусматривает пошаговый план действий, т.е. механизмы и рычаги достижения проекта. 1 этап Оценка ситуации в долгосрочной перспективе развития организации 2 этап Прогноз развития на перспективу 3 этап Анализ преимуществ и недостатков 4 этап Объединение стратегических целей 5 этап Разработка оптимального варианта Примечание – Составлено автором Рисунок 20 – Поэтапная разработка концепции инновационного проекта Начальный этап предполагает определение альтернативных вариантов решения проблемных вопросов. Разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения преследуемой цели инновационного проекта: 70 выявление потенциальных потребителей конечного продукта проекта; оценка возможностей и экономической целесообразности замены продукта или услуги новыми видами конечной продукции или услуги; исследование отраслей и их структуры; выявление возможных сфер применения новой продукции; анализ последствий. Устойчивость системы управления инновационными проектами обеспечивают механизмы взаимосвязи вносимых изменений в соответствии с общим направлением компании. Такая связка дает долгосрочность результатам при планируемых изменениях. По результатам зарубежных исследований выяснилось, что из 700 компаний и 13 тыс. новых товаров, проекты, связанные с мировой новизной не превышает 10%. Остальные связаны с усовершенствованием и модификацией уже существующих товаров и услуг. Поэтому ключевое место в управлении инновационным проектом занимает оценка и планирование. Основная цель планирования – организовать систему, в которой все участники проекта работали как одно целое для достижения конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта должен соответствовать следующим критериям: – детализации, развернутости, срочности, сбалансированности по ресурсам и исполнителям, взаимосвязи с намеченными научно-техническими, производственными, организационными и другими мероприятиями. Набор соответствующих критериев плана инновационного проекта определяет стратегию управления (таблица 5). Установленные целевые параметры проекта определяют перечень проектных мероприятий по реализации конечной цели инновационного проекта. 71 Структуризация конечных целей определяет проведение необходимых мероприятий. Различаются два вида: функциональная и проблемная структуризация. Построенное «дерево целей» переформулируется в систему заданий и мероприятий, называемую «деревом работ». В результате структуризации проекта выявляется перечень мер, которые помогут достичь целевых индикаторов инновационного проекта. Таблица 5– Критерии плана инновационного проекта Критерий 1 Целевой: а) Стратегический б) Оперативный Содержательный: а) Тематический б) Календарный план Описание 2 К данному виду критериев относят: сроки завершения работ, сроки поставки продукции, сроками и т.д.; кооперация предприятийисполнителей; потребность в различных ресурсах с распределением по каждому периоду. В оперативном плане отражается срок выполнения работ, определяется потребность в финансовых, трудовых, материальных ресурсах, разделяются сроки по конкретным периодам времени и виды планируемых работ в зависимости от исполнителя. План инновационного проекта предполагает осуществление комплекса заданий НИОКР по распределенным ресурсам, исполнителям и срокам выполнения. Выявляет продолжительность и масштабы, даты начала и завершения работ по реализации инновационного проекта, а также определяет резервы времени и ресурсов, которые необходимы для реализации проектов. Определяется ресурсное обеспечение инновационного проекта. Техникоэкономический план Бизнес-план Инструмент финансовой поддержки развития проекта. Уровневый Детализация по уровню проекта . Примечание – Составлено автором Специфическая особенность инновационного проекта заключается в реализации проекта в условиях неопределенности и высокого уровня рисков. Самым важным моментом при реализации инновационного проекта является система управления. В мировой практике существует несколько известных систем управления инновационными проектами. 72 Более успешной в мире считается американская модель, основанной на системной развитости. Это означает, что широко применяются косвенные методы стимулирования инновационной деятельности и выделяются колоссальные средства на НИОКР в мире (более 33% общемировых затрат). Централизация управления является самым эффективным способом организации процесса инновационного проектирования. С целью повышения эффективности всех бизнес-процессов постоянно проводится мониторинг и координация всех исследований. Существуют различные варианты организации управления инновационной деятельностью в рамках организации. Интересен опыт США, который возможно применять при управлении инновационными проектами. Так, в американских корпорациях применяются три различные организационные формы управления – пошаговая, параллельная и матричная. Работа по проекту проводится одновременно во всех подразделениях компании. Основные минусы данного подхода обусловлены сложностью контролирования выполнения этапов работы, необходимостью проведения параллельного анализа результатов деятельности менеджментом организации. Безусловно, последовательная и параллельная организация работ имеет положительные моменты реализации инновационных проектов. Однако имеются негативные факторы, которые связаны с полной переориентацией исполнителей проекта в случае их отказа выполнять обычные повседневные функции, связанные с традиционной деятельностью компании. Поэтому большинство организаций предпочитают внедрять новые формы интегрированного управления в организационные структуры, зачастую называемые методами коллективных конструкций. Свою состоятельность показала матричная система организации. Координационная матричную форму. форма управления проектом превращается в 73 Именно по этой причине параллельно с традиционными подразделениями, создаются проектные группы. Создание проектных групп эффективно при реализации любой инновации. Мотивация инновационной деятельности может быть представлена в виде: совокупности взаимосвязанных элементов, взаимообуславливающих друг друга; в целом характеризующих мотивационный механизм инновационной деятельности. В результате мотивообразующих факторов формируется определенная мотивационная структура. Достижению результативности (успеха) организации способствует эффективное использование инструментария проектного менеджмента, которое в свою очередь предполагает внедрение корпоративных систем управления проектами и разработку корпоративных стандартов управления инновационными проектами. Для построения КСУИП в организации и управления ею необходимы профессиональные проектные менеджеры, которым необходим объект управления, т.е. сами проекты. Для совершенствования деятельности всей организации и, в частности системы проектного менеджмента на микроэкономическом уровне, целесообразно проведение следующих мер: внедрение и совершенствование корпоративной системы управления проектами; развитие системного и процессного подходов к управлению проектами и организацией в целом; стимулирование и развитие инновационного процесса в организации; повышение квалификации сотрудников (проектных менеджеров и других специалистов) в области проектного менеджмента; 74 развитие и управления совершенствование в организации инфраструктуры (информационное, проектного экономическое, финансовое и т.д.); формирование организационной структуры, соответствующей проектно-ориентированной деятельности; разработка корпоративных стандартов управления проектами; разработка стратегии и системы ценностей управления проектами в организации; стандартизация организационных структур и процессов управления проектами (программами), форм рабочих документов; принятие правил закрепления проектных функций за подразделениями и назначения сотрудникам проектных ролей; введение единых унифицированных механизмов взаимодействия участников проектов и т.д. Управление инновационным проектом сводится к управлению инновационной деятельностью, то есть ее идейной разработке, внедрению и получению инновационного результата, что и обеспечивает управление развитием. Управление инновацией может рассматриваться в качестве методической основы для реализации инновационных проектов. Главной целью оценки инновационных проектов является обеспечение комплексной информационной поддержки процесса экспертизы проектов DSS – Decision Support Systems (СППР). Главной целью проектирования и создания СППР оценки инновационных проектов является обеспечение комплексной информационной поддержки процесса экспертизы проектов с использованием информационных технологий. Проектирование и разработка СППР оценки инновационных проектов состоит из следующих этапов: - на первом этапе необходимо провести комплексное обследование предметной области – процесса оценки инновационных проектов. 75 Необходимо проанализировать информационные потоки, определить справочную и управляющую информацию, формы входной и выходной документации. Результатом проведенного исследования должно быть техническое задание на разработку проекта, содержащее постановку задачи, цель, назначение, решаемые задачи, основное содержание работ, включающее требования к функциональному, информационному, программному, техническому, технологическому обеспечению. На этом же этапе необходимо разработать математическую часть процесса оценки инновационных проектов. В результате обследования вырабатываются методы и математические модели по определению критериев конкурентоспособности и инновационности инновационного проекта, модель и план построения компьютерной СППР. - на втором этапе переходим к проектированию и построению СППР. Необходимо изучить существующие программные и технические средства разработки программного обеспечения, аппаратно-техническое обеспечение рабочих мест пользователей и др. В соответствии с техническим заданием проекта, на втором этапе разрабатывается функциональная модель информационных процессов СППР. Методология структурного анализа и проектирования систем (SADT) является наиболее подходящим методом для построения функциональной модели и является полной методологией для создания описания систем, основанной на концепциях системного моделирования. Разработанная функциональная модель информационных процессов служит основанием для разработки информационной модели предметной области, разработки программных и технологических средств и основных моделей и форм Информационная представления модель информационно-справочного представляет собой совокупность контента. описаний информационных процессов оценки инновационных проектов. На основании данной модели необходимо разработать структуру базы данных, архитектуру проектируемой СППР, систему управления доступом. 76 Результатом данного этапа должны быть: положения об СППР оценки инновационных проектов, требования к оформлению информационных материалов, соответствующие шаблоны рабочих таблиц, формы ввода, инструкции по вводу, обновлению информации в информационной системе. - третий этап предназначен для создания и наполнения информационносправочного контента, который должен быть строго регламентирован. Таким образом, реализуя последовательно все этапы, разрабатывается СППР оценки инновационных проектов. Концептуальная модель, представленная в соответствии с рисунком 21, описывает суть разрабатываемой СППР оценки инновационных проектов – обеспечение комплексной информационной поддержки принятия решений. Критерии инновационности Критерии конкурентоспособности Финансовоэкономический план Входные данные Целесообразность проекта ИС оценки инновационных проектов Эксперт проекта Отчеты Модератор Рисунок 21 – Контекстная диаграмма функциональной модели информационной системы (ИС) оценки инновационных проектов Предложенная модель описывает цель разрабатываемой СППР оценки инновационных проектов – обеспечение комплексной поддержки принятия решений. 77 Для обеспечения основных бизнес-процессов оценки инновационных проектов выделим функциональные подсистемы, то есть произведем декомпозицию. Управление процессом оценки состоит из следующих процессов: получить проект; зарегистрировать проект, оценить по критериям; оценить по экономическим показателям; комплексность экспертов; график, отчеты; результат (рисунок 21). Готовность инновационного проекта к реализации определяется пятью этапами оценки, представленными на рисунке 22. В России происходят активные процессы индустриализации, в этой связи возросла роль содержания в инновационных проектах, что характеризует инновационную привлекательность и конкурентоспособность продукции, сделанной в нашей стране. Поступа- Оценка ющие поступающ проекты их проектов по критериям инновационности и конкурентоспособности Применение генетического алгоритма для оценки НИП Оценка экономической эффективности проекта Алгоритм системы нечеткого вывода по определению уровня инновационности и уровня конкурентоспособности Комплексная оценка и графическая модель оценки НИП Готовые к реализации проекты Рисунок 22– Информационный система оценки инновационного проекта Информационная модель представляет собой совокупность информационных процессов оценки инновационных проектов. Предложенный информационный метод оценки инновационных проектов позволит совершенствовать существующие процедуры экспертизы проектов для стратегически обусловленных целей. 78 В теории и практике проектного менеджмента существует триада успешности проекта, в который включаются следующие понятия: сроки, стоимость (или бюджет) и качество. На современном этапе инновационного развития в РФ происходят активные инновационные процессы. В этой связи актуальным становится развивать знаниеориентированные технологии, направленные на качественную оценку инновационных проектов по критериям и параметрам и принятия решений по выбору такого проекта, экономическая эффективность которого будет высокой, и сам проект будет способствовать развитию соответствующей отрасли производства и экономики, а также гарантировать конкурентоспособность продукции. Проект Оценка инновац. и конкурентос. расчёт Оценка экономической Опреде ляют Критерии имеет результат отбор Инновационность и конкурентоспособность Проект оценен Рисунок 23– Информационная модель оценки инновационных проектов Под знаниеориентированной технологией будем понимать такие технологии, которые направлены на развитие мощной централизованной базы знаний и базы данных по инновационным проектам, которые 79 классифицированы по категориям и типам, с целью выявление таких критериев конкурентоспособности и инновационной привлекательности, которые помогут экспертам правильно оценить исследуемый инновационный проект. Таким образом, будет повышаться качество процесса экспертизы проектов и принятия соответствующих решений по комплексной оценке инновационности проектов. Анализ триплета или триады успешности проекта становится особенно актуальным в рыночных условиях. Известно, что в мире примерно от 15 до 25-30 % проектов (в зависимости от вида бизнеса) реализуются успешно. Следовательно, «попасть» в успех очень трудно, так как проект – это всегда инновация или уникальный продукт, а планировать инновацию очень сложно. Успешная реализация отдельных проектов и программ в совокупности способствует достижению успеха проектно-ориентированной организации. Качество экспертизы определяется и квалификацией экспертов и размерами средств, выделяемых на ее проведение. Система ценностей инновационного проекта определяет приоритетность проекта. Создание накопительной системы знаний по результатам экспертизы проектов позволит в будущих периодах учитывать ретроспективные данные при принятии решений в рассматриваемый момент времени, тем самым, способствует целесообразности распределения финансовых средств инновационное развитие страны. Информация о динамике значений банка данных по проектам (новые ИП I ; одобренные ИП E ; экспертные оценки M ; критерии оценки C ) поступает (1) в блок Графическая модель оценки ИП, где производится обработка экспертных оценок ( I "; M "; С" ); (2) в блок Интеллектуальный обработчик, в котором происходит корректирование результатов оценки ИП посредством качественного ( I ' ; E ' ; M ' ) [81]. информационного метода, формируя значение вектора Рисунок 24 – Структурная схема по результатам экспертизы инновационных проектов C M E I I " ; E" ; M " 80 81 Информационная система представляет собой единую точку доступа к оперативной и достоверной информации об основной деятельности проектнооценочного отдела субъекта оценки. Разрабатываемая система представляет собой решение для проведения предварительной экспертизы проектов, которое состоит из модулей направленных на автоматизацию основных операций по оценке проектов, а также выполняет роль информационного сайта для предоставления информации по проектной деятельности субъекта оценки, информировании методики работы, режима работы, предоставлением новостной информации, представляя собой коммуникационную площадку клиентов, экспертов и сотрудников субъекта оценки. Предложенная информационная модель системы накопления знаний по результатам экспертизы инновационного проекта позволит в будущих периодах учитывать ретроспективные данные при принятии решений в рассматриваемый момент времени, тем самым, целесообразно осуществляя экспертизу и распределение финансовых средств на индустриально- инновационное развитие страны . 2.3. Идентификация рисков как инструмент повышения эффективности реализации инновационных проектов В отечественной и мировой практике инновационная деятельность, кардинальным образом изменяющая производственные процессы, усиливает неопределённость результатов реализации инновационных проектов. 82 Соответственно, возрастает и риск недостаточной степени достижения (или отсутствие) цели самого инновационного проекта. Определение перечня рисков предполагает описание возможных рисков с учётом установки их управляемости, возможного времени возникновения, приоритетности. Определение уровней значений индикаторов рисков проекта Выявление чувствительных характеристик каждого из индикаторов рисков Определение диапазонов вероятностного распределения отрицательных отклонений каждой из чувствительных характеристик индикаторов риска Определение и ранжирование зон устойчивости индикаторов риска к изменениям значений их чувствительных характеристик Определение верхних границ зон устойчивости каждого индикатора рисков Определение верхних границ зон устойчивости каждой чувствительной характеристики Определение общего числа отрицательных отклонений чувствительных характеристик Определение общего числа отрицательных отклонений индикаторов рисков Вероятностные оценки рисков проекта по индикаторам и чувствительным характеристикам Рисунок 25 – Схема оценки рисков инновационного проекта Ситуация риска предполагает возможность выбора из двух альтернативных вариантов поведения: рискованного, связанного с риском, и надёжного, т.е. гарантирующего сохранность достигнутого. 83 Качество процесса идентификации рисков во многом определяется их систематизаций. Выделим ряд классификационных факторов, позволяющих ранжировать виды рисков инновационного проектирования с целью выработки соответствующих рычагов управления ими: 1) Источник возникновения риска. Отмечая характеристики риска, следует отметить, что он всегда является следствием действия определённых обстоятельств, т.е. не абстрактным понятием. В этой связи при реализации инновационного проекта самым главным, на наш взгляд, является идентификация источников возникновения рисков. Установление возможных факторов, следствием которых может явиться возникновение угроз отклонения намеченных целей инновационного проекта от реальных его результатов, является первым и наиболее важным классификационным признаком рисков инновационного проектирования. 2) Время возникновения риска. Поскольку разработка и реализация инновационного проекта является длительным процессом, важно установить возможное время реализации рисковой ситуации. Это позволит разработать систему риск-менеджмента в тесной взаимосвязи с этапами инновационного проектирования, распределить усилия по методам и источникам компенсации связанных с рисками потерь, наиболее оптимально разработать систему превентивных мер по предупреждению или снижению негативных последствий рисковых ситуаций. 3) Степень управляемости. Данный классификационный признак позволяет разграничить риски по степени их управляемости и, соответственно, приемлемости. Общеизвестно, что риски, которые не подлежат управлению, следует принять и сформировать резервы для компенсации возможных потерь. В данном случае классификация рисков инновационных проектов направлена на их ранжирование по степени управляемости с целью разработки конкретных механизмов воздействия либо адаптации. Особенно важно идентифицировать 84 катастрофические риски, наступление которых может привести к срыву инновационного проекта. Таким образом, степень приемлемости позволяет ранжировать риски в зависимости от степени их воздействия на реализацию инновационного проекта. 4) Уровень специфичности. Целесообразность классификации рисков в зависимости от их традиционности либо специфичности предполагает использование различных методов управления ими. Поскольку риск инновационного проекта включает сложную совокупность рисков, как традиционно сопутствующих любому экономическому проекту, производству, так и рисков, специфических для определённого инновационного проекта, реализуемого в конкретной отрасли. На основе данных подходов процесс идентификации рисков инновационных проектов, на наш взгляд, сводится к их ранжированию и выработке рычагов управления применительно к каждому из них с учётом источника и времени возникновения, а также степени управляемости и уровня специфичности. Идентификация рисков предполагает не только определение перечня рисков (в том числе традиционных и специфических для отдельно взятого проекта), но и оценку вероятности реализации той или иной рисковой ситуации. Процесс идентификации рисков должен быть частью инновационного проектирования и органически встраиваться в общую систему управления проектами. На наш взгляд, этот процесс включает следующие этапы (рис. 26). Этап определения целей предполагает формирование параметров. В рамках которых отдельный риск или группа рисков могут быть изучены. Здесь рекомендуется учитывать стратегические аспекты (для увязки с долгосрочными планами компании, установления критических параметров), оперативные решения, организационные аспекты в целях определения уровня ответственности с учётом организационной структуры предприятия, а также 85 финансовые аспекты (увязку предполагаемых доходов с затратами на компенсацию возможных потерь). Определение цели инновационного проекта Оценка факторов внутренней и внешней среды Определение перечня рисков, установка их управляемости, возможного времени возникновения, приоритетности Количественная и качественная оценка рисков Ранжирование по классификационным признакам: Источники возникновения рисков Время возникновения рисков Степень управляемости рисков Уровень специфичности рисков Оформление результатов идентификации рисков инновационного проектирования в виде карты рисков для выработки соответствующих рычагов управления для каждого вида риска Примечание – Составлено автором Рисунок 26 – Алгоритм осуществления идентификации рисков инновационного проекта Оценка факторов внутренней и внешней среды является частью любого бизнес-плана. Важно выявить сильные и слабые стороны организации, уделить особое внимание возможностям и угрозам (поскольку не все риски несут в себе негативный характер – валютный риск может обернуться для предприятия выгодой в результате роста курсовой разницы и т.п.). Оценка рисков осуществляется на уровне компании, уровне структурных подразделений, дочерних компаний, а также на уровне бизнес-процессов. 86 Существует единая методология для оценки рисков (рис. 27). Примечание – Составлено автором Рисунок 27 – Уровни управления рисками Как видно из рисунка 7, классификация рисков построена в зависимости от уровней управления ими: корпоративные риски; риски бизнес-направлений и функциональных подразделений; риски бизнес-единиц и производственных единиц. Количественная и качественная оценка рисков является неотъемлемой частью идентификации рисков. Неотъемлемым элементом идентификации рисков является их оценка. В отношении рисков инновационного проектирования целесообразно выделить их особенности методического характера. Качественная оценка рисков предполагает экспертную оценку. Она осуществляется в основном посредством рейтинга. Процесс идентификации рисков инновационного проектирования различается в зависимости отраслей и видов производственной деятельности. 87 Рассмотрим существующие подходы к процессу управления рисками в АО «Авиаагрегат». Проведённый нами анализ управления рисками показал, что в АО «Авиаагрегат» данному вопросу уделяется большое внимание. В частности, дана классификация рисков, сформулированы основные принципы риск-менеджмента, подходы к управлению рисками. Отдельно регламентирована структура системы управления рисками, функции и подотчетность отдельных структурных подразделений в рамках общего процесса риск-менеджмента. Анализ показал, что в целом структура управления рисками является четкой и формализованной, функции всех участников процесса управления рисками определены и закреплены внутренними документами. В АО «Авиаагрегат» утверждены регистр рисков, карта рисков, а также ведется матрица рисков и контролей. Относительно каждого вида риска разработаны планы по их структурных подразделений, минимизации, функции регламентированы каждого из них, действия определены ответственные за реализацию планов улучшения. Но система управления рисками на АО «Авиаагрегат» помимо положительных сторон имеет ряд недоработок. К основным из них относятся: отсутствие рисков инновационного проектирования в карте рисков предприятия; при определении общего уровня риска не установлены лимиты, которые ограничивают риски инновационного проектирования в повседневной деятельности компании; методы управления рисками носят размытый характер, отсутствует их увязка со спецификой и временем возможного возникновения того или иного вида риска; слабо увязаны источники компенсации возможных потерь с финансовыми планами компании. 88 На наш взгляд, система управления рисками АО «Авиаагрегат» должна быть дополнена группой рисков, имеющих специфический характер, связанный с большей степенью неопределённости и, соответственно, менее исследованный. Положительным, на наш взгляд, является современный подход к управлению рисками, основанный индикаторах раннего обнаружения рисковых ситуаций. Общая схема процесса системы управления рисками представлена ниже (рисунок 28). Совет директоров Внутренний Аудит Оценка 1) результатов управления рисками. 2) собственно ИСУР Комитет по аудиту Комиссия по рискам Мониторинг и контроль процесса управления Корпоративными рисками Корпоративные риски Рабочие группы по управлению рисками БН Выявление, оценка, стратегия управления рисками, действия по управлению рисками, Владельцы рисков 1-го и 2-го уровней Отвечают за все аспекты управления рисками Риски БН/ФП Рабочие группы по обеспечению рисками БЕ/ПЕ Выполнение, оценка, стратегия управления рисками, действия по управлению рисками, контроль за выполнением Владельцы рисков 3-го уровня Отвечают за все аспекты управления рисками Примечание –составлено автором Рисунок 28 – Структура управления рисками Риски БЕ/ПЕ 89 Анализ показал, что в АО «Авиаагрегат» не определены методы управления рисками, не разработан набор ключевых рисковых показателей, которые можно использовать как сигналы предупреждения. В этой связи необходимо определять процедуры для идентификации рисковых событий, давать оценку последствий рисковых событий и информировать руководство о соответствующих событиях, включая новые события и изменения в характеристике рисков (например, вопросы снижения рейтинга, природные катастрофы), а для этого нужны мероприятия по реагированию на риски, которые должны быть включены в долгосрочные и годовые планы подразделения, На рисунке 29 представлена система планов по управлению рисками АО «Авиаагрегат». Примечание – разработана автором Рисунок 29 – Система предоставления планов по управлению рисками при реализации инновационных проектов в АО «Авиаагрегат» 90 В инновационной деятельности полностью избежать риск невозможно, так как инновации и риск – две взаимосвязанные категории. В этой связи нами предложена модель управления рисками (рис. 30). В целях снижения риска в инновационной деятельности АО «Авиаагрегат» рекомендовано несколько путей. Особую актуальность приобретают вопросы составления хозяйственных договоров, особенно в части регламентации границ и форм ответственности партнёров по бизнесу. Передача (трансфер) риска инновационного проекта может быть осуществлена страховой компании. Страхование является важнейшим методом снижения инновационной деятельности. Примечание – разработана автором Рисунок 30 – Модель управления рисками при реализации инновационных проектов рисков 91 В системе инструментов риск-менеджмента в инновационном проектировании целесообразно отметить такой способ, как резервирование. Данный способ связан с принятием рисков на себя. Важность его использования определяется тем фактом, что от всех видов рисков хозяйствующие субъекты не могут уклониться, большую их часть приходится нести самостоятельно. Некоторые риски принимаются, потому что несут в себе потенциал возможной прибыли, другие принимаются в силу их неизбежности. При принятии риска на себя основной задачей является изыскание источников необходимых ресурсов для покрытия возможных потерь. Создание резервов повышает надежность функционирования системы, так как у компании всегда предусмотрены ресурсы для компенсации возможных потерь. Таблица 6 – Методы управления рисками инновационного проекта Группы рисков Внешние (систематические) производственные Операционные Логистические Коммерческие Посреднические Торговые Финансовые Валютные Ценовые Инвестиционные Инновационные Метод управления Источник возмещения ущерба Страхование Страховое возмещение Трансфер (передача) поставщикам, потребителям, факторинговой компании, лизинговой компании, банку Оговорённые в контракте санкции, компенсационные суммы, Резервы факторинговой компании Резервы лизинговой компании (банка) Фондирование Резервный фонд хеджирование Фьючерсы, опционы Ущерб минимизируется за счёт расширения объектов инвестирования Резервный фонд Диверсификация, резервирование Примечание – Составлено автором К числу методов управления рисками относится и диверсификация. Снижение риска инновационного проектирования путем диверсификации инновационной деятельности предусматривает распределение усилий 92 инноваторов и разработчиков, а также рассредоточение инвестиций для реализации ряда инновационных проектов, не взаимосвязанных друг с другим. Анализ управления рисками инновационного проектирования на материалах АО «Авиаагрегат» позволил сформулировать ряд выводов. В качестве основной меры рассматриваем создание в организации резервного фонда, концентрирующего ресурсы для нейтрализации негативных последствий рисков. Целесообразность формирования резервного фонда определяется рядом обстоятельств: создание резервного фонда позволит всегда иметь в наличии ресурсы для покрытия возможных потерь; резервный фонд увеличивает размер собственного капитала организации, что в конечном итоге укрепит её устойчивость на рынке; резервный фонд предоставит возможность извлечь дополнительную прибыль в отсутствии рисков. По нашему мнению, размер резервного фонда должен определяться организацией самостоятельно. Наше предложение по поводу методов пополнения резервного фонда заключается в установлении 5% отчислений от прибыли организации до налогообложения в резервный фонд, что будет способствовать снижению налогового бремени. Созданная в АО «Авиаагрегат» система управления рисками, основанная на принятой концепции ИСУР, должна быть, на наш взгляд, дополнена с учётом следующих предложений: считаем целесообразным включение в карту рисков организации также инновационные риски, влияние которых будет возрастать в связи; 93 должны быть установлены лимиты, которые ограничивают риски инновационного проектирования в повседневной деятельности компании, что позволит не соизмерять планируемые доходы с возможными убытками, т.е. не рисковать больше, чем ожидается эффект от реализации того или иного проекта; увязать методы управления рисками в соответствии со спецификой каждого из них. в целях повышения эффективности риск-менеджмента необходимо обеспечить увязку источников компенсации возможных потерь с финансовыми планами компании; предусмотреть возможность создания резервного фонда в уставе предприятия порядка его формирования и пополнения. Реализация предложенных рекомендаций позволит организации встроить особенности управления рисками инновационного проектирования в общую систему риск-менеджмента способствовать проектов. повышению компании, что, эффективности соответственно, реализации будет инновационных 94 3. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНТЕГРАЦИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Методика оценки инновационного проекта в контексте многокритериальности В настоящее время в отечественной и зарубежной научной литературе ощущается недостаток методик, которые позволяли бы решать проблему многокритериального выбора инновационных проектов. Эффективность инновационного проекта, по нашему мнению – это качественная категория, связанная с интенсивностью и результативностью инновационной деятельности, которая рассматривает процессы развития, происходящие на всех этапах проекта. Различают несколько видов эффекта инновационных проектов (табл. 7). Таблица 7 – Виды эффекта и показатели инновационных проектов Вид эффекта Экономический Показатель все виды результатов, связанных с реализацией Учитывают инноваций Научно-технический Применимость, практичность, полезность, эстетичность Финансовый Основан на финансовых показателях Социальный Оказывает результаты реализации инноваций для общества Ресурсный Отражает влияние инновации на отдельные виды ресурсов Экологический Учитывается влияние инноваций на окружающую среду (шум, облучение, электромагнитное поле, освещенность, вибрация). Примечание – Составлено автором Как видно из таблицы 7 различные виды эффектов от реализации инновационных проектов результатов и затрат. отличаются в зависимости от ожидаемых 95 Так, экономический эффект проявляется в превышении результатов от внедрения инноваций над затратами на их разработку и коммерциализацию. Мировая практика оценивает проект как успешный, если отклонения от сроков его завершения и первоначального бюджета не превышают плюс/минус 5%. Научно-технический эффект проявляется в создании новых способов удовлетворения потребностей, появлении новых технологий и методов решений поставленных задач, конструкторских решений и т.д. Таблица 8 – Принципы оценки эффективности инновационных проектов Методологические принципы результативность – превышение результатов над затратами; адекватность – правильное отражение реальных условий; корректность – соответствие методов оценки общим формальным требованиям; системность – учет взаимосвязей оцениваемых показателей; комплексность – учет результатов и затрат по проекту; ограниченность ресурсов – учет платы за расходование и использование всех видов воспроизводимых и невоспроизводимых экономических благ; неограниченные потребности Методические принципы Операционные принципы учет специфики расчета с помощью конкретных показателей эффективности, отражающих эту специфику; учет несовпадения интересов; учет неравноценности разновременных затрат и результатов; согласованность – обеспечение одинаковых условий в альтернативных вариантах расчета; учет ограниченной управляемости – невозможность управления уже произведенными затратами и полученными результатами; неполнота информации; учет структуры капитала моделирование – разработка математических моделей для оценки эффективности; компьютерная поддержка – формирование информационных баз данных для расчета эффективности, а также программного комплекса, операционной системы для проведения многовариантных расчетов; диалоговый режим – постоянное взаимодействие пользователя и вычислительной системы с использованием информационной базы, рассмотрение различных сценариев, уточнение роли тех или иных факторов, исходных данных и т.д., представление результатов оценки разделение используемого капитала по составу ресурсов Примечание – Составлено автором Методика экономической оценки проектов основывается на принципах: эффективности инновационных 96 соблюдения установленных требований и стандартов международных соглашений (использование методики IRI); системности организации экономической оценки проектов и единстве ее нормативно- методического обеспечения (использование оценочных панелей, построенных на базе эмпирических данных по рискам проектов). Методы, используемые при оценке эффективности инновационных проектов включают: статистические методы; динамические, использующие концепцию дисконтирования (табл. 9). Приведенные в таблице методы оценки эффективности инновационных проектов имеют свои недостатки. Таблица 9 – Сравнительный анализ статических и динамических методов оценки экономической эффективности инновационных проектов Методы Статические Критерии и показатели оценки - «приведенные затраты» на реализацию инновационного проекта; - суммарная (или среднегодовая) прибыль от реализации инновационного проекта; - рентабельность инвестиций (доходность инвестиций) инновационного проекта; - коэффициент эффективности дополнительных инвестиций в инновации; - статический период (срок) окупаемости капитальных вложений в проект; - точка безубыточности производства инновации. Динамические - прибыль (доход) от реализации инновационного проекта, отнесенная к настоящему моменту времени; - индексы рентабельности и доходности инвестиций инновационного проекта; - внутренняя норма окупаемости инвестиций в проект; - динамический срок окупаемости инвестиций в инновационный проект. Примечание – Составлено автором Сущность методики В основе статичных методов лежит оценка денежных потоков, возникающих в разные моменты времени, как равноценных. Изменение стоимости денег путем дисконтирования. 97 Так, статические критерии эффективности не учитывают изменения стоимости средств во времени в отличие от методов, основанных на дисконтировании. К методам оценки эффективности инновационных проектов относят: I. Методы, основанные на дисконтированных оценках: II. Методы, основанные на учетных оценках: Дисконтированные критерии оценки инновационных проектов осуществляется с помощью сложного процента. Для дальнейших расчетов введены условные обозначения: F(t) – будущая ценность денег в период времени t; Рd – текущая ценность денег; r – ставка процента (дисконтирования); t – продолжительность временного периода. Расчет текущей ценности будущих денежных сумм осуществляется по формуле (1): Pd F (t ) . (1 r )t (1) В расчетах дисконтированных критериев используется понятие ставки дисконтирования, на величину которой влияют три составляющие – инфляция, риск и альтернативная возможность использования денег. Ставка дисконтирования зависит от риска вложения (формула (2): r = Rf + (Rm – Rf)b, (2) где Rf – доходность безрисковых активов; Rm – среднерыночная норма прибыли; b – коэффициент (измеритель риска вложений). В нашем случае для оценки экономической эффективности проектов затраты осуществляются единовременно лишь в самом начале проекта в виде капитальных вложений (С0) и рассчитываются по формуле (3): n NPV i 1 Bi C i , (1 r ) i (3) 98 где Bt – доход проекта в год t; Ct – затраты проекта в год t; r – ставка дисконтирования; t = 1,..., n – периоды жизни проекта. Индекс прибыльности показывает относительную прибыльность проекта рассчитывается по формуле (4): PI NPV , C0 (4) Проекты с большим значением индекса прибыльности являются более устойчивыми. Отношение выгоды/затраты или прибыли/издержки (benefit to costs ratio) рассчитывается по формуле (5): Bt (1 r ) t t 1 , T Ct (1 r ) t t 1 T B / C ratio (5) Если отношение B/Cratio больше единицы, то доходность проекта выше, чем минимально требуемая, и проект считается привлекательным. Отношение выгоды/затраты определяет возможность увеличения затрат, при условии прибыльности проекта. Например, если B/Cratio = 2, то это означает, что если более, чем вдвое увеличить затраты на проект, то он станет убыточным. Внутренняя норма доходности (IRR) является значением процентной ставки r. Для расчета IRR можно применить формулу (6). IRR r1 f ( r1 ) * ( r2 r1 ). f ( r1 ) f ( r2 ) (6) Точность вычислений по формуле (2.21) обратно пропорциональна длине интервала (rl, r2). IRR целесообразно сравнивать с дисконтированной ставкой процента r, которая характеризует минимальное значение стоимости 99 инвестиций. В качестве базовой ставки процента можно использовать текущую ставку дисконтирования проекта r [71, c.10]. Период окупаемости (payback period, РВР) использует дисконтированные значения затрат и выгод, при этом значения критерия не должно превышать жизненный цикл НИП. Период окупаемости рассчитывается по следующей формуле (7): РВР= n, при котором: n Cj Bi (1 r ) i (1 r ) j i 1 j 1 n (7) или (как частный случай): n B (1 ir ) i i 1 C0 Возможные варианты решений по результатам оценки экономической эффективности инновационного проекта представлены в таблице 10. Таблица 10 – Варианты решений по ИП в зависимости от значений NPV, B/Cratio, IRR Варианты значений показателя NPV < 0 B/Cratio < 1 IRR<r NPV = 0 B/Cratio = 1 IRR=r NPV > 0 B/Cratio > 1 IRR>r Характеристика проекта НИП убыточный Варианты решений необходимо отказаться от проекта или изменить параметры проекта и повторно осуществить НИП на грани убыточности НИП прибыльный следует принять проект и продолжить анализ и оценку проекта Под реализуемостью инновационного проекта понимается возможность наиболее эффективного решения комплекса ограничений. задач в условиях ресурсных 100 Соотношения между ними накопленными доходами и затратами определяют экономическую эффективность всего проекта и его отдельных этапов. В настоящее время отсутствует универсальная система оценки проектов. На рисунке 31 представлен проектный процесс, где входные потоки (Z) – это потребляемые ресурсы, затраты, а выходные потоки (D) – это произведенные результаты, которые можно определить как доход. Z D Научноинновационный ПРОЕКТ Рисунок 31 – Входные и выходные проектные потоки Оценка экономической эффективности инновационных проектов заключается в сравнении входных и выходных потоков. Как правило, экономический эффект положителен в том случае, если сумма выходных потоков больше суммы входных потоков, определяемых в стоимостном выражении. Отбор инновационных проектов осуществляется по нескольким критериям эффективности. Указанные критерии невозможно сформулировать в виде какого-либо одного общего признака, на основе которого можно было бы производить отбор проектов. Другими словами, имеет место задача многокритериального отбора, решение которой должно удовлетворять всем таким критериям. Подобного рода задачи можно разбить на два класса. Первый класс задач состоит в оптимизации распределения имеющихся ограниченных ресурсов, в нашем случае – финансовых, между различными проектами по нескольким критериям; причем особенность проблемы состоит в 101 том, что каждый проект может превосходить другие проекты по одним критериям, но уступать по другим признакам. Метод решения задач многокритериальной оптимизации, который в отечественной литературе получил название метода последовательных уступок (зарубежные авторы называют его методом целевого программирования), применяется в случаях, когда удается упорядочить частные критерий по степени важности (приоритету) [89, 90]. Преимущество указанного способа перед методом Парето состоит в том, что используемый алгоритм позволяет отобрать единственное наилучшее решение. Второй класс задач состоит в выборе наилучшего из проектов по многим критериям без учета ограничивающих по ресурсам условий. Такого рода задачи имеют право на существование в случаях, когда рассматриваются альтернативные проекты, требующие для своего осуществления равные или примерно равные объемы финансирования. Методика отражает находит разные критерии, принимаемые в расчет в процессе выбора, имеют равные приоритеты. Попытки присвоить веса критериям неизбежно сталкиваются с проблемой субъективизма в оценке их приоритетности. Вопрос об объективной, насколько это возможно, основанной на определенных количественных характеристиках оценке весов каждого из критериев, остается дискуссионным. Предлагаемая ниже методика сочетает преимущества рассмотренных выше подходов к решению проблемы и позволяет в наибольшей мере нивелировать субъективизм в оценке вариантов выбора. Расчеты проводятся с учетом весов каждого из признаков. Проблема заключается в том, как с помощью объективных количественных методов анализа оценить веса критериев. Решение этой проблемы видится в использовании следующей процедуры расчетов: 102 1) формируется количественную матрица характеристику чисел, представляющих результатов попарного собой сравнения «важности» критериев (по аналогии с методикой Т. Саати). Сравнение проводится по шкале от 1 до 9 (можно взять и другой интервал, скажем, от 1 до 100: суть метода останется без изменений). Указанные числа обозначают количественную оценку того, насколько один метод важнее другого на взгляд эксперта или лица, принимающего решение. Обозначим эти числа через aij , где i и j-номера сравниваемых критериев. При этом aij 1 означает, что критерии i и j одинаково важны; aij 9 означает абсолютное превосходство критерия i над критерием j. Интерпретация значений aij приведена в таблице 11. Если же оказывается, что критерий i менее важен, чем критерий j, то для численного отражения соотношения следует использовать обратное значение соответствующего индекса из таблицы 1. Например, если критерий i заметно 1 менее важен, чем критерий j, то aij . Оценка a ji соотношения критериев j и i 5 1 , то есть aij равна a ji 1 . aij (1) Таблица 11 – Интерпретация значений aij в матрице попарных сравнений № п/п Значение aij Интерпретация 1 1 Критерии i и j одинаково важны 2 3 Критерий i немного более важен, чем критерий j 3 5 Критерий i заметно более важен, чем критерий j 4 7 Критерий i существенно более важен, чем критерий j 5 9 Критерий i абсолютно превалирует над критерием j Примечание – Разработано автором И, наконец, сравнение каждого критерия с самим собой дает 1; иначе говоря aii 1 . 103 Таким образом, матрица коэффициентов попарных сравнений критериев (обозначим ее A ) в общем виде выглядит следующим образом: a11 1 A a12 ... 1 a1m ... a1m ... a2 m . ... ... ... amm a12 a22 ... 1 a2 m (9) 2) используя приведенную матрицу сравнительных оценок рассчитываем веса каждого из критериев по следующей схеме: вычисляем сумму чисел по каждому столбцу матрицы А : m S j aij , i 1, m ; (10) i 1 числа a ij из столбца j делим на соответствующую их сумму S j , i 1, m . Тем самым получаем нормализованную матрицу Анорм , состоящую из элементов а ijнорм a ij Sj , j 1, m , i 1, m , (11) то есть Aнорм а11норм норм а 21 ... норм аm1 а12норм норм а22 ... аmнорм 2 ... а1норм m норм ... a2 m . ... ... норм ... amm (12) При этом сумма чисел по столбцам нормализованной матрицы равна единице, то есть m aij 1, j 1, m ; (13) i 1 рассчитываем средние из числовых элементов по каждой строке нормализованной матрицы Анорм : 104 m wi aijнорм j 1 Полученные величины wi , m , i 1, m . (14) i 1, m , представляют собой численные значения весов соответствующих критериев. Обоснование такому заключению состоит в следующем: численное значение элемента а11норм есть вес первого критерия, который он получает при сравнении с ним каждого из критериев; величина а12норм есть вес первого критерия, который он получает при сравнении каждого критерия со вторым критерием; соответственно, а1норм представляет собой вес первого критерия, m который ему присваивается при сравнении m го критерия с каждым из критериев. Следовательно, средняя из указанных весов есть не что иное, как искомый вес данного критерия в целом по совокупности сравнений. Аналогичные рассуждения относительно элементов, находящихся в других строках нормализованной матрицы, служат обоснованием для расчета весов по другим критериям; 3) матрицам попарных сравнительных оценок (12) присуща некоторая доля противоречивости оценок. Противоречивость возникает, как правило, в случаях, когда количество принимаемых в расчет критериев значительно и составляет не менее трех. Вопрос в том, насколько приемлемыми в смысле надежности будут рассчитанные на их основе веса критериев. Поэтому возникает необходимость проверки матрицы на противоречивость оценок. Для проверки значимости противоречивости оценок в подобного рода матрицах следует ввести новый количественный критерий, который назовем индексом несовместности оценок и обозначим CI. Процедура проверки состоит из следующих шагов: рассчитывается вектор Aw путем перемножения матрицы оценок A и вектора весов w i : 105 a11 1 Aw a12 ... 1 a1m ... a1m w1 v1 ... a2 m w v 2 2 ; ... ... ... ... ... amm wm vm a12 a22 ... 1 a2 m (15) находим величину v v1 v2 ... m w w2 wm 1 ; m рассчитываем индекс несовместности CI расч (16) m m 1 ; (17) находим отношение расчетного индекса СI расч к его табличному значению СI табл при данном количестве критериев m : R CI расч CI табл . (18) Табличный индекс СI табл рассчитывается как средняя из индексов, вычисляемых следующим образом: с помощью генератора случайных чисел многократно формируется матрица А при условиях, что aii 1 для всех i и aij 1 ; a ji на основе каждой сформированной случайным образом матрицы в соответствии с приведенной выше процедурой рассчитывается индексы несовместности СI , которые затем усредняются. Заметим, что размер индекса зависит от количества m критериев в задаче: чем больше m, тем выше индекс. Как видно из формулы для расчета индекса несовместности, при R = 0 несовместность отсутствует полностью. Это достигается при выполнении равенства m . Чем больше R, тем выше несовместность. 106 Возникает важный как с методических, так и с практических позиций вопрос: при каком значении R следует признать статистически незначимой степень несовместности оценок в матрице попарных сравнений? Другими словами, каков критический уровень несовместности матрицы оценок, при котором рассчитанные на ее основе веса критериев остаются приемлемыми для их использования в процессе выбора наилучшего варианта решения (в нашем случае – наиболее эффективного инновационного проекта)? Для принятия решения в подобных ситуациях в теории статистики наиболее часто используется уровень значимости 0,05 и 0,10 [94, 95, 96]. То есть, считается, что возможная вероятность принять ошибочное решение на уровне 5 или 10 процентов вполне приемлема с практической точки зрения. Таким образом, следуя рекомендациям теории статистики, принимаем, что при R CI расч CI табл 0,1 несовместность попарных оценок важности критериев в матрице несущественна. И, наоборот, при R CI расч CI табл 0,1 имеют место серьезные противоречия в оценках, что может привести к ненадежным результатам. Анализ проблемы ранжирования проектов основывается на том, что по каждому варианту инвестиций рассчитывается сумма нормированных расстояний между величинами признаков до соответствующих их эталонных значений с учетом весов. Полученные суммарные расстояния служат затем для оценки эффективности проектов по совокупности критериев: чем меньше расстояние, тем более эффективен проект. Таким образом, в соответствии с методикой решения задачи вначале рассчитаем расстояния между значениями признаков и их соответствующими наилучшими (эталонными) значениями в каждом из рассматриваемых проектов. 107 Далее, найденные расстояния необходимо «пронормировать», то есть привести к относительному показателю путем деления расстояний на соответствующие эталонные значения по формуле (1). Следующий этап решения задачи состоит в оценке весов каждого из критериев. Вначале необходимо сформировать матрицу, состоящую из сравнительных оценок приоритетности критериев в отношении друг друга. Для удобства сравнение проведем по шкале от 1 до 9. Если обозначить эти оценки через aij , где i и j-номера сравниваемых критериев, то aij 1 означает, что критерии i и j одинаково важны; aij 9 означает абсолютное превосходство критерия i над критерием j. Интерпретация значений aij приведена в таблице 11. Если же оказывается, что критерий i менее важен, чем критерий j, то для численного отражения соотношения используется обратное значение соответствующего индекса. Далее, на основе полученных оценок формируют матрицу и рассчитывают веса критериев. Обобщение рассмотренных методик позволили предложить авторскую концепцию методических подходов к оценке эффективности инновационного проекта (рисунком 32) Методика включает следующие этапы: 1. Оценка вероятности успеха реализации инновационного проекта и способности менеджмента. На данном этапе на основе методики IRI определяется актуальность уровень технического (технологического) решения с приложениями сравнительных преимуществ объекта экспертизы, степень проработанности проекта, научная новизна технических решений по проекту, технические риски по проекту. Данная информация выражается в оценках экспертов и аналитиков с использованием оценочных панелей менеджмента и маркетинговой перспективности проекта 108 Р(х – Х > в) < S (19) 2. Оценка финансового состояния и платежеспособности проекта. 3. Расчет показателей эффективности инвестиций с учетом риска 4. Определение рейтинговой оценки проекта с учетом предпринимательских рисков. Реализация инновационных проектов предусматривает управление гибким развитием предприятия, что предопределяет необходимость предъявлять требования к профессиональной компетенции руководителя проекта и предприятия в целом. 5. Приятие решения. Экономический эффект Методика интегральная оценки эффективности инновационного проекта Научно-технический эффект Фактор времени Экологический эффект Социальный эффект Фактор риска Примечание – Разработано автором Рисунок 32 – Интегральная оценка эффективности инновационного проекта На основе полученных данных принимается решение инвестором о целесообразности финансирования инновационного проекта. Общую эффективность инновационного проекта предлагается рассматривать как интегрированный показатель, который включает в себя экономические, научно-технические, экологические и социальные показатели проекта. 109 Результаты, полученные с помощью данной методики, могут стать информационной базой для моделей, используемых при стратегии развития организации. 3.2. Методика оценки инновационности и конкурентоспособности инновационных проектов При оценке перспектив реализации инновационного проекта необходимо определение уровней инновационности и конкурентоспособности проектов. Одним из методов оценки проектов является составление перечня критериев. Пространственное положение инновационного качественный набор (структуру) критериального множества, которое направления), по которым и мощность проекта определяет (число показателей) подразделяется на категории (аспекты, возможно вычисление количественного интегрального показателя. Бюджетные критерии: оценивают эффективность инвестиционного проекта для бюджет (региона, области, города) и вклад проекта в экономику РФ (региона). Коммерческие критерии: учитывают коммерческую экономическую эффективность инвестиционной деятельности в связи с предлагаемым проектом, его финансовую состоятельность, платежеспособность и т.п. Финансовые критерии: оценивают безопасность капиталовложений для коммерческих структур и бюджетного инвестора, сопоставляют во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимых финансовых затрат. 110 Критерии маркетинга: конкурентоспособности прогнозирование продукции, выявление будущей действительных и потенциальных конкурентов, сравнение с аналогами конкурентов результатов реализации ИП и ожидаемых последствий от действия на рынке конкурентов, оценка спроса и прогноз объема продаж товара или услуги и т.п. Социальные критерии: включают оценки полезности инвестиционного проекта в социальном плане (в частности, потенциальной возможности изменения социальной инфраструктуры и демографического состояния), отношение администрации и населения к реализации проекта, приемлемость проекта для местной культуры. Организационно-правовые критерии: призваны оценить уровень проектной активности, учитывающий степень проработки вопросов инвестиционной деятельности (в том числе – правовую и организационную готовность проекта к реализации) и страхования проекта (в том числе возможность привлечения коммерческого софинансирования). Ресурсные критерии: включают характеристики технологических ресурсов для предлагаемой в проекте технологии (в том числе – прогнозная стоимость, объемы, доступность, экологическое состояние исходных ресурсов и т.п.). Технологические критерии: учитывают требования и ограничения по применению планируемой проектной технологии, в том числе современность, апробированность, масштабность, влияние на окружающую среду и т.д. Экологические критерии: включают качественные характеристики и количественный показатель эколого-экономической эффективности инвестиционного проекта. Кроме экспертных оценок по сформированным критериям необходимо установить рейтинговые весовые коэффициенты для каждого показателя инновационности и конкурентоспособности, затем осуществить свертывание всех оценок в одно значение аддитивным или мультипликативным образом. 111 Алгоритмическая концепция данной модели оценки инновационных проектов состоит из этапов: 1. Оценка инновационности и конкурентоспособности, с позиционированием в графической модели инновационных проектов. Такая оценка позволит произвести первоначальный отбор проектов и определить их типы по матрице Мак-Кинси. На данном этапе используется ранжирование, позволяющее провести разносторонний анализ, оценить риски и определить факторы роста отобранных проектов. 2. Генетический алгоритм оценки инновационных проектов способствует оптимизации принятия решений на основе имеющихся знаний о реализованных проектах и представляет собой последовательность генетических операторов. Применение генетического алгоритма в концепции оценки инновационных проектов позволяет провести дополнительный отбор из «пограничных» секторов матрицы Мак-Кинси тех проектов, которые способны конкурировать с проектами-«лидерами» по результатам отбора на предыдущем шаге. 3. Вычисление модели экономической эффективности проекта. Используются методы: метод расчета индекса рентабельности; метод расчета отношения выгоды-затраты; оценка проектов по дисконтированному сроку окупаемости и т.д. 4. Алгоритм системы по определению уровня инновационности и уровня конкурентоспособности. С целью увеличения информированности экспертов при оценке инновационного проекта, на основании полученных сведений по типам проектов, будет осуществляться интеллектуальное хранение экспертных сведений по проекту и инновационным направлениям для будущих экспертиз, таких как уровень инновационности, уровень конкурентоспособности проекта. Данные параметры предлагаем определять посредством системы нечеткого вывода. 5. Графическая модель и комплексная оценка инновационных проектов, основанная на показателях уровня инновационности и уровня 112 конкурентоспособности, а также чистой приведенной стоимости проекта, позволяет систематизировать полученные знания о проектах. Для оценки проекта по критериям инновационности и конкурентоспособности инновационного проекта создадим базу правил, по которой будут определяться проекты, а также проекты не имеющие будущего. Весь процесс оценки ведется в графической модели оценки инновационности и конкурентоспособности проекта (рисунок 32). Введем три переменные K, P, S, O: I – инновационность; K – конкурентоспособность; S – результат; O – операция. Введем некоторые конкурентоспособности: R конкурентоспособности. O условия – – для для инновационности инновационности Операция и показывающая L и – для условии типа логического И, при выполнений критерий и показателей выполняется это условие. На первом этапе из поступивших заявок осуществляется отбор инновационных проектов по критериям инновационности и конкурентоспособности. На втором этапе осуществляется оценка экономической эффективности инновационных проектов. Проекты, соответствующие показателям экономической эффективности переходят на заключительный этап оценки. Третий этап оценки представляет собой комплексную оценку проекта с учетом инновационности, конкурентоспособности и экономической эффективности. В завершении процедуры оценки экспертной комиссией разрабатывается проект решения. Экспертиза инновационного проекта проводится с целью предотвращения реализации таких проектов, которые не отвечают требованиям государственного нормативно-правого хозяйствующих субъектов. регулирования деятельности 113 Начало Прием заявок Оценка проектов по критериям инновационности и конкурентоспособности Соответствие нет критериям 1 этап Проект не реализуем, на доработку да Ранжирование проектов по критериям I и K Оценка экономической эффективности инновационного проекта Оценка экономическ нет 2 этап Проект не эффективен, на доработку да Ранжирование проектов по экономической эффективности Комплексная оценка инновационного проекта (по критериям I, K, NPV) 3 этап Разработка проекта решения экспертной комиссии Конец Рисунок 33 – Алгоритм оценки инновационных проектов 114 Главная задача экспертизы инновационного проекта – предоставление сведений о перспективности и экономической реализуемости новых технологических решений, оформленных в виде проекта Для вычисления значений предложенных критериев используем метод оценки инновационности и конкурентоспособности. Ранжирование критериев производилось путем присвоения наивысших рангов критерию, представляющему наименьшее значение по их мнению. Важность (ранг) каждого критерия определяется по величине средней оценке и по сумме рангов экспертных оценок. Проверка согласованности экспертных оценок по критериям производилась вычислением коэффициентов вариации факторов, которая приведена в формуле (20): 2 n n q ij 2 qij m j 1 j 1 Si , 2 n m 1 qij j 1 (20) где Si – коэффициент вариации факторов; qij – среднее значение для суммарных рангов ряда fij-ранга i-го фактора, присвоенного j-м экспертом; m – число экспертов; n – число критериев. Необходимо выявить однородность экспертных мнений. Для решения этой задачи по различным критериям, полученных от экспертов, определена согласованность OS их мнений, которая рассчитывалась по формуле (28), предложенной Кендаллом [46]: OS 12 S , m n 3 n 2 (21) где S – сумма квадратов разностей (отклонений); m – число экспертов; n – число критериев. 115 Значения суммы квадратов разностей (отклонений) S рассчитывались по формуле (22) [1, с.62]: 2 1 m S xij m n 1 , 2 i 1 j 1 n (22) где x ij – ранг i-го фактора, присвоенный j-м экспертом; m – число экспертов; n – число факторов (критериев). Приведенный альтернативных алгоритм позволяет рассматривать приоритетность проектов по показателям инновационности и конкурентоспособности. Сценарий по оценке инновационных проектов рассмотрен на материалах ОАО «СИНКО», ЗАО «Самарская кабельная компания», АО «Авиаагрегат». Применение методов оценки инновационных проектов на материалах: проект № 1 – «Организация сборочной линии на производственных площадях АО «Авиаагрегат» по выпуску насосов; проект № 2 – «Создание биогазовых установок для получения тепловой и электрической энергии в сельских районах» – ЗАО «Самарская кабельная компания». ( Приложения). 1). Первым этапом оценки инновационных проектов является оценка проектов с помощью метода экспертной оценки инновационных проектов по критериям инновационности и конкурентоспособности. 2).Вторым этапом оценки инновационного проекта явился анализ экономической эффективности проекта с помощью формирования жизненных циклов проекта. Для расчета показателей эффективности проекта используется ставка дисконтирования 11,29% в руб. Срок окупаемости проекта находится в промежутке 2-го года окупаемости. Более точный срок окупаемости рассчитаем по формуле: 116 PB Pk - 767205199,00 0,80. Pk - Pk - 767205199,00 1729911420,78 Таким образом, точный расчет периода окупаемости дает срок 1,8 года. Рассчитаем дисконтированный срок окупаемости с учетом дисконтированных потоков: PB PkPk- Pk - 619476179,11 1,08. - 619476179,11 1192157550,43 Дисконтированный срок окупаемости проекта составит 2,08 года. Рассмотрим показатель эффективности проекта NPV. Определим показатель индекс прибыльности проекта. n PI S t (1 r ) t t 1 I0 1311863023 8,99 =21,42. - 612535649, 8 Показатель внутренняя норма рентабельности проекта составит: IRR r1 f (r1 ) (r2 r1 ) 11,29 f (r1 ) f (r2 ) 12506094589,24 * (320,25 11,29) 320,25. 12506094589,24 - (-1073,148351) Как показали расчеты, дисконтированный период окупаемости составляет 25 месяцев, что наиболее вероятно для таких проектов. Индекс прибыльности (PI) намного превышает 1,0 (21, 42). Высокие значения имеют параметры внутренней нормы рентабельности (IRR = 320,25%). Модифицированное его значение ниже и составляет 36,25%. Следовательно, проект имеет достаточно высокие показатели эффективности и может быть принят к реализации. 3) Третьим этапом экспертизы инновационного проекта является комплексный метод его оценки. 117 Значения показателей I, K и NPV составили 6,73, 6,84, 12,5. Значение показателя NPV равное 12,5 млрд. руб., приведенное к условным единицам составит 3,75. Определим длину вектора по проекту № 1: V I 2 K 2 NPV2 6,732 6,842 3,752 10,3. Значение длины вектора V составило 10,3. Таким образом, проект № 1 по всем показателям имеет высокие оценки и может быть принят к реализации. Данный метод эффективно рассматривать при сравнении альтернативных проектов. В том случае если длина вектора альтернативного проекта составляет меньшую величину, то предпочтение отдается проекту с большим значением, т.е. путем абсолютного позиционирования. Следовательно, оценив данный проект по трем методам видно, что проект достаточно приемлем, имеет высокие показатели и готов к реализации. Таким образом, проект № 1 по всем показателям имеет высокие оценки и может быть принят к реализации. Для принятия оценки альтернативных решений применен метод анализа иерархий (МАИ) как синтез количественно измеримой и экспертной информации. Воспользуемся методологией МАИ – относительными оценками денежных потоков, генерируемых инновационным проектом. Пусть имеется I проектов. Примем допущения: все инновационные проекты имеют одинаковую продолжительность жизненного цикла K; 118 денежные потоки независимы, инновационный проект что позволяет сравнивать с точки зрения конкретного CFk вне его зависимости от значений по другим денежным потокам. В этом случае множество денежных потоков, связанных с конкретными ИП, определяется в виде: CF( ИП i ) CF0i , CF1i ,..., CFKi , i 1, I . В терминологии многокритериальности CF, которые описывают альтернативы-проекты, являются их критериями. В таком случае декомпозиция цели будет представлена в соответствии с рисунком 34: выбор ИП g11(CF0) g21(ИП1) ИП1 g1k (CFk) g12 (CF1) CF0 CF1 … g21(ИПI) g22(ИП1) g22(ИПI) … ИПI … ИПI ИП1 ЦЕЛЬ g2k(ИП1) … ИП1 CFk g1K (CFK) … g2k(ИПI) … ИПI CFK КРИТЕРИИ g2K(ИП1) g2K(ИПI) … ИП1 … ИПI АЛЬТЕРНАТИВЫ Рисунок 34 – Иерархия цели выбора инновационного проекта Синтез, с точки зрения интегрального эффекта, представлен по формуле (23) (аддитивная свертка в соответствующих обозначениях): K g ( ИП i ) g 2 k ( ИП i ) g 1k (CFk ) , i 1, I , (23) k 0 где I – число оцениваемых ИП. Построив интегральный вектор приоритетов g=(g1,…,gI), легко установить рейтинг проектов: g i g j ИПi ИП j , g i g j ИПi ИП j . 119 Например, как правило, CF0 CF1 ... CFK . Степень приоритетности устанавливаем: либо экспертным путем ( метод Саати или сравнение в трехбалльной шкале); либо, доверяя прогнозу значения дисконта, нормализуем коэффициенты 1 (1 r ) k , k 0, K в модели ИП, представленной формулой (1.3). При оценке альтернатив ЛПР (эксперт) методом парного сравнения уточняет на каждом k-м расчетном периоде насколько i-й проект генерирует различные по важности1 денежные потоки. Первый шаг выбора инновационного проекта заключается в анализе инвестиционных затрат. Предположим, имеется прогноз инвестиционных начальных вложений по проектам ИП1, ИП2 и ИП3: CF01 CF02 CF03 . Предпочтения таковы: CF01 CF02 , CF01 CF03 , CF02 CF03 . Но эксперт оценивает проекты не конкретной величиной CF0, а относительными суждениями (фрагмент матрицы парных сравнений представлен в таблице 12). Эксперт строит матрицу парных сравнений будущих периодов, определяя конкретное превосходство, доминирование одного ИП над другим с точки зрения конкретного рассматриваемого критерия CFk. Таблица 12 – Фрагмент сравнения CF0 ИП1 ИП2 ИП3 ИП1 1 1 6 ИП2 1 1 5 ИП3 1/6 1/5 1 Возможны вариации МАИ в отношении оценки инновационного проекта. Например, пусть величины Ak - доходы k-го периода в исходной модели, представленной формулой (1.1) – известны (например, регламентированы 1 В отношении качественного понятия «более высокий». 120 контрактом), а Bk = 0, т.е. капиталовложения в проект концентрируются в CF0=I0 и являются неопределенными. Тогда для построения матрицы парных сравнений k-го периода ( k 1, K ) корректно использовать непрерывную шкалу отношений bijk CFki CFkj . Матрицу сравнений для критерия CF0, как и ранее, определяют экспертные оценки. Таким образом: разработанный метод оценки реализуемости и экономической эффективности инновационных проектов, основанный на показателях чистой приведенной стоимости, внутренней нормы доходности, индекса чистой определить доходности экономическую и срока окупаемости эффективность проекта позволяет с учетом периодов его жизненного цикла; разработанный метод оценки инновационных проектов на показателях инновационности, конкурентоспособности и чистой приведенной стоимости позволяет производить комплексную оценку проектов на основе позиционирования. 3.3. Интеллектуальные ресурсы как фактор развития интеграции управления инновационными проектами В мировой практике интеллектуальные ресурсы рассматриваются как ресурсы человеческие (людские), организационные (инфраструктурные) и потребительские (с позиции предпочтений потребителей товаров, работ и услуг. 121 В рыночных условиях для повышения конкурентоспособности инновационных проектов необходимо совершенствовать не только управление организацией, но и качество человеческих ресурсов, иначе говоря, команду проекта. Каждый проект практически является открытой социально- экономической системой и поэтому следует управлять им, учитывая микромакросреду, в котором он реализуется. Внешние и внутренние участники проекта оказывают прямое влияние на развитие проекта, начиная с замысла, идеи проекта и до его завершения. Чтобы этого используются различные инструменты и методы, где есть место повышению качества знаний участников проекта, планированию трудовых ресурсов, планирования качества проекта и т.д. Мировая практика свидетельствует о том, что повышение качества знаний участников проекта и сотрудников в целом сегодня принадлежит исследовательским (инновационным) университетам, которые ведут подготовку нового поколения специалистов, способных воплотить новые знания и идеи в конечную конкурентоспособную инновационную продукцию. Профессором Стенфордского университета Г. Ицковицем совместно с Л. Лейдесдорфом разработана новая модель организации инновационного процесса, названной ими «тройной спиралью» [112]. В модели ядром инновационной деятельности признается университет. Он становится главным центром приложения усилий государства по развитию инновационной деятельности, вступает в сотрудничество с промышленными предприятиями, бизнесом, во многом беря на себя функции их научноисследовательских подразделений. Развитие национальной инновационной системы представлено в модели через эволюцию взаимосвязей государство-бизнес-университет 122 (ГБУ). В первой, так называемой «статичной» модели, государство вовлечено в отношения между бизнесом и университетом и управляет ими (рисунок 35, а). Государство Бизнес Государство Университет Бизнес а) Университет б) Примечание – Составлено автором Рисунок 35 – Статичная и laissez-faire модели ГБУ взаимосвязей Современная модель представляет собой “laissez-faire” модель (модель невмешательства) ГБУ взаимосвязей, где отношения между государством, бизнесом и университетом строятся на независимой основе (рис. 35). На рисунке 36 представлена модель «тройной спирали», которая генерирует инфраструктуру знаний и ставит условия развития подлинно продуктивных отношений. Цель заключается в разработке условий, благоприятных для инноваций, с участием академических спин-офф компаний, трехстороннего экономического и социального развития, инициативы, стратегических альянсов между компаниями, академических и государственных научно-исследовательских лабораторий и т.д. 123 Государство Бизнес Университет Примечание – Составлено автором Рисунок 36 – Модель тройной спирали ГБУ взаимосвязей Основная идея модели «тройной спирали» заключается в возрастании роли университета в экономике и обществе, основанных на знаниях. В рамках данной модели именно университеты становятся центрами, способными создавать технологии и новые формы предпринимательства, сохраняя направленность на исследования и разработки. Формирование в России экономики, основанной на знаниях, оказывающих влияние на интеграцию инновационных проектов, невозможно без пересмотра роли и функций классических университетов согласно современным представлениям об их роли в инновационном процессе. Концепция исследовательского университета возникла как ответ на новые потребности общества, которое ждет от университетов вклада в процесс социального и экономического развития в условиях повышения наукоемкости производства. Рисунок 37 – Взаимодействие элементов НИС на региональном уровне Примечание – составлено автором 124 Рисунок 38– Механизмы к активизации научных исследований в вузах и НИИ Примечание – составлено автором 125 126 Софинансирование научных исследований Инновационнотехнологический центр (бизнесба ор) Кафедры, научные лаборатории Патентные исследования Малые инновационные предприятия региона Конъюнк Передача -тура техноспроса логий Организация производства продукции Кадровое сопровождение Студенческое учебнопроектное бюро Промышленные предприятия региона Стратегические партнеры Технопарк UniScienTech УНИВЕР СИТЕТ Заказы на подготовку научных кадров Примечание – Составлено автором Рисунок 39 – Организационная схема взаимодействия университета с бизнес-сектором Исследовательский университет представляет собой научно- образовательный комплекс с развитой инновационной инфраструктурой (учебная база, лаборатории, НИИ, конструкторские бюро, бизнес-инкубатор, технопарк, исследовательские и проектные организации), осуществляющий полный цикл инновационной деятельности, позволяющей получить прибыль и способный реализовать подготовку специалистов, обладающих навыками инновационного предпринимательства. Модель исследовательского университета строится на взаимодействии трех составляющих: образование, исследования и инновации. В 127 предшествующей модели сочетались только две функции университета – развитие фундаментальной науки и фундаментального образования. В современной модели университета появляется третья функция – «поток» передачи информации в общество или «трансфер знаний». Задачей исследовательского университета является организация взаимосвязей и сосуществования в едином физическом пространстве и интерактивном режиме процессов образования, научной деятельности и коммерциализации её результатов. Реализация указанных мер, по нашему мнению, будет способствовать укреплению связей в цепочке образование-наука-производство за счет развития инновационной функции. Профессионально значимыми качествами является совокупность, психологических качеств личности, физиологических характеристик персонала, которые определяют успешность реальной деятельности и обучения. К профессиональной пригодности и профессионализму относятся: профессиональная мотивация; профессиональная и общая подготовленность (навыки, умения, знания нужные для деятельности в нештатных и типовых ситуациях); уровень развития функциональной и физических данных организма; состояние психологических функций организма работника. Так, профессор Святов С.А. отмечает, что основным уровнем квалификации специалиста является его компетентность (45). Компетентность – это понимание информации, которая нужна для решения профессиональных задач, непрерывное обновление знаний, в конкретных условиях. Дементьева А.Г. и Соколова М.И. утверждают, что необходимо накопление знаний и опыта персонала в компании. Они считают, что человеческий капитал – это профессиональные способности работника и его знания, возможности персонала, качество рабочей силы (54). 128 На наш взгляд, назрела необходимость осуществления целенаправленной политики по подготовке, переобучению, повышению квалификации менеджеров по управлению проектов. Рынок услуг по управлению проектами можно условно разделить на четыре сегмента (таблица 13): Что касается микроуровня, то для бизнеса сегодня становится актуальным понимание достижения стратегических бизнес-целей с помощью эффективного управления проектами. Кроме того, проектно-ориентированная деятельность выступает инструментом антикризисного управления. Таблица 13 – Модельная таблица рынка услуг по управлению проектами Сегмент 1 Высшие учебные заведения, имеющие лицензию на ведение образовательной деятельности по программам магистратуры Сегмент 2 Национальные и международные ассоциации, организации, институты, имеющие разрешительные документы на обучение по международным стандартам Сегмент 4 Индивидуальные тренеры, обучающие управлению проектами Сегмент 3 Консалтинговые и образовательные компании, обучающие управлению проектами Примечание – таблица составлена автором Кроме того, динамика рыночного окружения, характерная для современного этапа, требует от руководителей организаций принятия решений в сжатые сроки. Инновации являются результатом целенаправленного поиска для выполнения научных исследований и разрабатываются коллективом, которые воплощаются в форме инновационного проекта. Проектные организации решают нестандартные задачи реализации проекта, в связи с чем повышается потребность в уникальных способностях человека. Наиболее эффективно использовать модель приобретения навыков и способностей, так как это управляемая деятельность по развитию команды проекта. 129 К профессиональному капиталу относится капитал образования. Многие исследователи (Г. Беккер, В. В. Марциневич, Л. Туроу, И.В. Ильинский) считают, что капитал образования является главной составляющей человеческого капитала. Они отмечают, что фактором экономического роста страны, основой формирования и совершенствования человека, социокультурного развития является образование. Стратегия развития организации определяется целями человеческого капитала организации (ЧКО). Д. Барней обосновал теория человеческого капитала с точки зрения ресурсно-ориентированного подхода к организации. Структура человеческого капитала организации включает следующие формы: человеческий капитал (ЧК) включает навыки персонала, знания, умение работать в команде, интеллект, опыт, лояльность, мотивация, квалификацию, ноу-хау. организационный капитал (ОК) – это культура компании, системы, политика, бизнес процессы, потенциалы компании, которая увеличивает ценность компании. В данном случае способность компании направлена на улучшение и обновление собственного бизнес процесса. профессиональный капитал (ПК) – состоит из связей и отношений, которыми обладает персонал вне компании по отношению к самой компании. К ним относятся: рыночная доля, торговая марка, бренд, лояльность. Существуют количественные показатели уровня развития человеческих ресурсов, такие как: опыт (количество реализованных проектов); 130 навыки/способности (масштабы реализованных проектов или их параметры: бюджет проекта, период реализации проекта, роль участия в проекте); знания (учитывается количество пройденных тренингов, семинаров, полученных сертификатов, дипломов об образовании и т.д.), учитывается коэффициент значимости полученных знаний. В определении оценки человеческих ресурсов входит несколько этапов: Этап определения коэффициента влияния роли участия в проекте. Этап определения коэффициента уровня знаний. Масштабность проектов. В данном аспекте мы рассматриваем совокупность всех бюджетов проектов и количество времени, затраченное на проект.Время учитывается фактическое по дням. Завершающий этап выводит оценку персонала на основе использования формулы: (30) где Hr – оценка персонала Rc – коэффициент влияния роли участия в проекте; Qp – количество проектов; B – коэффициент масштабности проекта; b – совокупный бюджет проекта; t – затраченное время на проект; KC – коэффициент уровня знаний. В результате реализации решения получаем оценку участника проекта. 0 0,1 (31) 131 При получении оценки равной значению (30) участник достаточно ценен для организации или будущего проекта, не нуждается в дополнительном развитии своих собственных навыков. 0,1 1 (32) При получении оценки равной значению (32) участник имеет хороший потенциал для развития и с каждым последующим опытом и обучением повышает свои способности, но конечно стратегические зоны хозяйствования передавать в управление пока рискованно. 1 (33) При получении оценки равной значению (33) участник не интересен организации или участие в проекте ставится под сомнение. В графическом виде метод оценки выглядит следующим образом (рис. 40). Данные результаты основаны на использовании количественного метода. Достижения в карьере Личностный рост Анализ и оценка Пример Кол-во ролей в Роли проекте ПМ ПА 1 М И Критерий влияния 4 3 2 1 Пример Коэфф Н/св Дбак Дмаг ДPhd Опыт в реализации проектов 2 Пример Ср.знач. Коэфф Роль 2 0,00011 Активность Знания 2.20 0,00024 Потенциал Кол- Критерий Коэфф во влияния 1 0 0 Крит/знач Опыт Бюджет Кол-во 1 450000 1,2 0 0 СерПM 0 3,2 0 CерТр/С 2 0,5 1 Пример Сумма знач. Оценка 1,2 1,8 3,3 Период 25 18000 Примечание – составлено автором Рисунок 40 – Схема модели оценки человеческих ресурсов при создании проектной команды в СУИП 132 Нами разработана система расчетов, которую предлагаем интегрировать в расчет рыночной стоимости проекта. Модель расчета включает в себя 3 блока: классификация проекта, команда проекта; аналитический блок. На входе информация по человеческим ресурсам оценивается по уровню сложности, масштабности, направлению проекта. Процесс анализа включает в себя расчеты и выведения коэффициентов. На выходе получаем коэффициент повышения стоимости проекта. Данный коэффициент повышает номинальную стоимость проекта. Коэффициентом расчета являются показатели каждого участника проекта: где (34) Pcr – коэффициент повышения стоимости проекта Bp– коэффициент масштабности проекта; Cp– коэффициент сложности проекта; Tp – коэффициент уровня технологичности проекта; Bb/t – проектный ресурс; Коэффициенты Bp, Cp, Tp рассчитываются по формуле: (35) В данной формуле используется среднее арифметическое значение оценки всех участников команды и коэффициент по классификации проекта. Для каждой проектной организации характерны собственные коэффициенты оценок классификации проектов. В условиях инновационной экономики одним из важнейших факторов успеха является эффективное управление человеческими ресурсами. 133 Продуктом инновационной деятельности в проектных организациях является человек, человеческие ресурсы, команда и т.д. Предложенная модель оценки проекта с учетом человеческого капитала может быть интегрирована в общую систему управления проекта. Методическое значение для создания механизма управления персоналом имеет предложенная автором модель его эффективного управления. Нами предлагается схема (рисунок 41) взаимодействия и развития системы регулирования и управления человеческими ресурсами на двух уровнях (государственный/международный и на уровне предприятий). В данной схеме (рисунок 41) указанные элементы способствуют мониторингу и предоставлению на рынок труда человеческих ресурсов. Модель управления персоналом Подбор персонала Обучение и развитие персонала Профессиональный подбор кадров Профессиональная подготовка Расчет потребности в человеческих ресурсах Повышение квалификации Собеседование Переподготовка кадров Формирование кадрового резерва Дополнительное образование Оценка персонала Анкетирование Мотивация и стимулирование Повышение зарплаты Оценка потенциала работников Премии, надбавки Оценка индивидуального вклада Поощрения, награждения Аттестация кадров Возможность самосовершенс твования Примечание – Составлено автором Рисунок 41 – Модель управления персоналом 134 В современном мире необходима интеграция систем управления человеческими ресурсами. Предприятия в рамках реализации совместных проектов могут осуществлять трансферт рабочей силы, производить взаимообмен и пользоваться доступом к базам данных, проводить мониторинг предложений и оценку кадров. В представленной экономический потенциал потенциал, общества, модели основными человеческий государственная компонентами капитал являются и интеллектуальный система стимулирования инновационного экономического развития, национальная инновационная система, инновации, конкурентоспособность, научно-технический прогресс, валовая добавленная стоимость, производственно-технологическая система, включающая все отрасли экономики, инвестиции и др. Международная база ЧР Государственная база ЧР Агентства по найму работников Система трансферта ЧР База ЧР по отраслям Социальные сети Биржа труда Рисунок 42 – Схема взаимодействия системы регулирования и управления человеческими ресурсами – составлено автором В условиях интеграции инновационных проектов должны быть решены следующие задачи: государственное регулирование развития системного рынка по управлению проектами; 135 Примечание – Составлено автором Рисунок 43 – Модель структурной перестройки экономики РФ 136 совершенствование законодательно-нормативной базы, способствующей развитию управления проектами; разработка и внедрение национального стандарта по управлению проектами; сертификация, в том числе международная, проектных менеджеров; сертификация, в том числе международная, организаций на уровень использования методологии и инструментария проектного менеджмента; разработка теоретической и образовательной системы по управлению проектами. 137 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе проведения диссертационного исследования нами определены следующие выводы и результаты: 1. При рассмотрении содержания понятий проекта и управления инновационными проектами мы выявили ряд характерных черт, которые отличают данную деятельность от других. Практически во всех определениях проекта есть принципиальные параметры, такие как время, ресурсы и качество, которыми обладают проект и проектная деятельность. В дополнение к существующим условиям мы выделяем особенности инновационного проекта в современном контексте – это уникальность, неповторимость, ограниченность и кратковременность. Проведенный анализ приводит к тому, что мы пересматриваем сущность понятия инновационный проект в современном контексте: инновационный проект – это уникальная и неповторимая деятельность человека, реализуемая в различных сферах жизни, направленная на достижение результата в конкретном временном периоде. 2. Управление инновационными проектами способствует достижению положительных результатов проектной деятельности. Управление инновационным проектом как деятельностью принимает во внимание особенности проекта и предоставляет необходимый арсенал инструментов и методов (в общем, методология), которые управляют совокупностью особенностей проекта. Таким образом, мы определяем сущность управления инновационными проектами как эффективное руководство деятельности человека, направленное на реализацию проекта с учетом использования необходимого инструментария и методов. 3. При рассмотрении системы управления инновационного проектами как части целого мы обращаем внимание на вспомогательные функции понятий 138 внедрения, соединения или объединения. Мы определяем, что интеграция является эффективным способом развития системы управления инновационными проектами в организации. Интеграцию систем управления инновационными проектами мы определяем как процесс создания и/или объединения в единое целое подсистем, моделей и функций управления инновационными проектами при определении эффективных связей и функционирования. 4. Изучение международных стандартов дало нам ответ на вопрос большого числа стандартов, а также различий в подходах проектного управления. Сравнительный анализ стандартов показывает уникальные стороны каждого, однако по многим параметрам есть схожие черты. Различия подходов к моделям управления лежат в основе национальной специфики управления хозяйством, а также управления человеческими ресурсами. Исходя из анализа типов и видов инновационных проектов нами дана классификационная матрица проектов, по которой можно выстраивать модель системы управления проектами. Данная классификационная матрица показывает, какой сложности должно быть проектное управление. Подход к формированию матриц по типам и видам проектов может использоваться в СУИП в блоке анализа при инициации проектов. Классификация позволяет эффективно настраивать систему управления проектом, отвечающую конкретным целям и задачам. 6. Выявлены факторы: - Фактор стабильности. Менеджеры крупных организаций принимают решение о внедрении или интеграции систем в пользу доказательства стабильности работы. Стабильность работы доказывается только количеством лет использования системы. В этой связи менеджеры национальных компаний отдают предпочтение дорогим программным комплексам, нежели недорогим, но современным, написанным на современных платформах и языках программирования. 139 Фактор безопасности. Безопасность данных является одной из первостепенных задач функционирования системы. Менеджеры национальных компаний отдают предпочтение самостоятельному управлению данными (хранение, контроль и т.д.), что в свою очередь повышает затраты на содержание. Вопрос защиты данных всегда был актуальным и сложным. Фактор практичности. Данный фактор выявил зависимость уровня подготовки человеческих ресурсов и легкости использования программных комплексов системы. Важным моментом исследования является отсутствие интереса использования сложных программных комплексов у исполнителей и служащих компаний. 7. Приведенные факторы и особенности использования СУП основаны на устаревшем подходе к управлению. Само же проектное управление, мы считаем, является эффективным подходом к управлению предприятием и использует современную концепцию к построению системы управления с использованием АСУП. Таким образом, проведенное нами исследование подтверждает, что сложные программные комплексы не всегда являются эффективными в системе управления проектами и в управлении предприятием в целом. В этом случае процесс интеграции несложных и независимых программных комплексов является актуальным решением для повышения эффективности функционирования системы управления предприятием и соответственно системы управления инновационными проектами. 8. Разработана методика оценки интегрированных систем управления, которая основывается на экспертной оценке. В ходе проведения анализа функционирования интегрированных систем управления в организациях нами определен индекс систем управления. Данный индекс при сравнительном анализе показывает высокий уровень в тех компаниях, где интегрировано 140 наибольшее число систем и высокий уровень методологии ведения бизнеспроцессов. 9. Выявленная оценка эффективности интеграции подтверждает суждение о том, что интеграция как процесс эффективнее, нежели внедрение новых и сложных программных комплексов. Разработанная интеграция системы управления инновационными проектами, а также оценка ее эффективности показали, что с практической стороны интеграция систем управления инновационными проектами эффективно функционирует, не нарушая функционирования других систем управления предприятием. Также доказана экономическая эффективность интеграции и функционирования интегрированной системы в организации. Интегрированная система даст синергический эффект не только в рамках реализации проектов, но и в функциональном управлении предприятием. 10. В условиях инновационной экономики одним из важнейших факторов успеха является эффективное управление интеллектуальными ресурсами ресурсами. Продуктом инновационной деятельности в проектных организациях является человек, человеческие ресурсы, команда и т.д. Предложенная модель оценки проекта с учетом человеческого капитала может быть интегрирована в общую систему управления проекта. Модель может быть использована для более усовершенствованного проектного анализа или анализа факторов успешной реализации проекта. 11.Система управления инновационными проектами является универсальным инструментом, который может функционировать независимо во внутренней среде предприятия, но эффективным использование будет при интеграции в функциональную деятельность предприятия с учетом стратегии и политики предприятия. Данный процесс является обязательным для стратегического планирования, где приоритетной задачей является достижение стратегических показателей. Проектная деятельность может ориентировать и улучшать системы управления с учетом специфики деятельности предприятия. 141 Интеграция СУП должна проходить с учетом стратегического анализа и плана предприятия. Организации имеют различные стратегические модели, в связи с чем, интеграция СУИП без методологии анализа среды предприятия может нарушить деятельность некоторых областей внутри предприятия, это в свою очередь, предшествует возникновению конфликтов, несоответствий и т.д. Учет стратегии предприятия и создание методологии процессов при интегрированной системе, повышают эффективность реализации стратегии предприятия, путем интегрирования системы управления проектами во все функциональные области управления предприятием. В дальнейшем это создаст синергический эффект от функционирования интегрированных систем. 12. Анализ состояния развития проектного управления показывает, насколько актуально ведение проектной деятельности на уровне государства. В ходе исследования выявлены следующие факторы: Реализация государственных программ и инновационных проектов повышает стабильность экономики, это приводит к зависимости роста экономики от реализации государственных программ и проектов. Таким образом, государством будут постоянно инициироваться программы и проекты развития отраслей экономики, что в свою очередь будет являться фактором развития проектного управления. Развитие методов управления инновационными проектами будет способствовать развитию управленческой деятельности в национальных компаниях и организаций РФ. Большое количество направлений реализации государственных программ и проектов способствует повсеместному развитию отраслей экономики. Данный фактор будет способствовать увеличению методологической базы и расширению среды проектного управления во всех отраслях экономики РФ. Проектный менеджмент характеризуется такими признаками, как открытость систем, входящих в концепт проектного управления, и гибкость в принятии решений, как эффективный инструмент управления современным 142 предприятием. Каждый проект практически является открытой социальноэкономической системой, поэтому нужно рассматривать, более того управлять им, учитывая микро-макросреду, в котором он реализуется. Государству необходимо стимулировать постепенный переход к проектной деятельности предприятий и человека. 13. Развитие системного подхода в реализации проектов будет благоприятно влиять на реализацию государственных программ, таких как Стратегия 2030 и т.д. Необходимость контроля и мониторинга за реализацией проекта будет способствовать проникновению проектного управления в государственные структуры. Проектный подход и внедрение национальных стандартов позволит синхронизировать деятельность структур государственного управления в ходе создания национальной инновационной системы (НИС). 143 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Авдонина, С.Г. Факторы инновационной активности предприятий [Электронный ресурс] / С.Г. Авдонина. – Режим доступа: http://kpfu.ru/docs/ F1535927383/1_fakt_avd.pdf. 2. Беренс, В. Руководство по оценке инвестиционных проектов [Текст] / В. Беренс, П.Хавранек. – М.: Инфра, 1995. – 204 с. 3. Берр, Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике [Электронный ресурс] / Х. Берр. – Режим доступа: «Iteam.ru» www.iteam.ru. 4. Бизнес-словарь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: // www.businessvoc.ru. 5. Бланк, Н. А. Финансовый менеджмент [Текст]: учеб. / Н. А. Бланк. – Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656 с. 6. Большой энциклопедический словарь [Текст]. – В 2 т. / гл. ред. А.М. Прохоров. – М.: Советская энциклопедия, 1991 – Т. 1. 7. Бурганова, Л.А. Теория управления [Текст]: учеб. пособие / Л.А. Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 170 с. 8. Валентей, С. Контринновационная среда российской экономики [Текст] / С. Валентей // Вопросы экономики. – 2005. – № 10. – С. 143. 9. Васильева, Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью [Текст]: учеб. пособие / Л.Н. Васильева. – М.: КНОРУС, 2005. – 320 с. 10. Вводное руководство по проведению анализа регулирующего воздействия (АРВ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.oecd.org/ regreform/regulatory-policy/50240574.pdf. 11. Веббер, М. Избранное: Протестантская этика и дух капитализма [Текст] / М. Веббер. – М.: Российская политическая энциклопедия, 2006. – 656 с. 12. Воропаев, В.И. Управление проектами в России [Текст] / В.И. Воропаев. – М.: «Аланс», 1995. – 225 с. 144 13. Гибало, Н.П. Управление системой инновационного развития [Текст] / Н.П. Гибало. – Кастрома: КГУ им. Некрасова, 2007. – С. 228. 14. Глаголев, С.Н. Экономический механизм гибкого развития промышленного предприятия [Текст] / С.Н. Глаголев. – СПб.: Химиздат, 2002. – С. 324. 15. Горбовцов, Г.Я. Управление проектом [Текст]: учеб.-практ. пособие / Г.Я. Горбовцов. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2007. – 279 с. 16. Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство [Текст] / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон ; пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с. 17. Добров, Г.М. Системный анализ организационно-управленческих проблем научно-технического прогресса [Текст] / Г.М. Добров. – Киев: Знание, 2006. – С. 75. 18. Емельянов, А.А. Имитационное моделирование в управлении рисками [Текст] / А.А. Емельянов. СПб: СПбГИЭУ, 2000. – С. 201. 19. Иванова, И. Сопоставление мировых и российских тенденций развития науки и инноваций [Текст] / И. Иванова // Инновации. – 2002. – № 4. – С. 47–61. 20. Ивасенко, А.Г. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. – М.: КНОРУС, 2009. – С.416. 21. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sbiblio.com/forum/ 22. Инновационный менеджмент [Текст] / под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 216. 23. Инновационный проект: понятия, основные этапы создания и реализации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.technopark.by/business/ 207.html. 24. Инновационный тип развития экономики [Текст]: учеб. / под общ. ред. А.Н. Фоломьева: Российская академия государственной службы при Президенте РФ. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: РАГС, 2008. – С. 250. 145 25. Итоги и перспективы интегрированной системы образования в высшей школе России: образование – наука – инновационная деятельность: Труды конференции [Текст] / под ред. проф. Л.В. Кожитова. – М.: МГИУ, 2011 – 830 с. 26. Катасонов, В.Ю. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхование [Текст] / В.Ю. Катасонов, Д.С. Морозов. М.: Анкил, 2000. – С. 90. 27. Катешова, М.Л. Инструментарий трансфера технологий [Текст] / М.Л. Катешова, А.Г. Квашнин. – Новосибирск, Издательство СО РАН, 2003. – 38 с. 28. Качалина, Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент [Текст] / Л.Н. Качалина. – М.: Эксмо, 2006. – С. 464. 29. Квашин, А. Как провести экспертизу проекта коммерциализации технологий. Проект EuropeAid «Наука и коммерциализация технологий» [Текст] / А. Квашин. – 2006. – 51 с. 30. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. пособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: Проспект, 2001. – С. 42. 31. Козловский, В.А. Производственный менеджмент [Текст] / В.А. Козловский. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 85. 32. Коршунов, A.M. Теория отражения и творчество [Текст] / A.M. Коршунов. – 2 изд. – М.: Моспросвет, 2011. – 255 с. 33. Крайнев, П.П. Методика оценки инновационного проекта на основе прогноза технико-экономических показателей объекта инновации [Текст] / П.П. Крайнев, Г.В. Дручок, А.П. Гавриленко [и др.]. – М.: Финансы, 2006. – 504 с. 34. Круглова, Н.Ю. Инновационный менеджмент [Текст] / Н.Ю. Круглова. – М.: РДЛ, 2011. – С. 18. 35. Куправа, Т.А. Управление проектами. Вводный курс [Текст]: учеб. пособие / Т.А. Куправа. – М.: Изд-во РУДН, 2008. – 121 с. 36. Лапыгин, Ю.Н. Управление проектами [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: ОМЕГА-Л, 2007. – С. 251. 146 37. Лившиц С.В. Сравнительный анализ методов оценки эффективности производственных инноваций в стационарной и нестационарной экономиках, 2001. – 208 с. 38. Мазур, И.И. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И.И. Мазур и В.Д. Шапиро. – 6-е изд., стер. – М.: «ОМЕГА-Л», 2010. – 960 с. 39. Макарова, Е.С. Классификация факторов инновационного потенциала региона [Электронный ресурс] / Е.С. Макарова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2012, январь. – № 1. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2012/01/319 (дата обращения: 18.02.2014). 40. Макина С.А., Максимова Е.Н. Анализ факторов, влияющих на инновационную активность российских предприятий [Текст] // Аудит и финансовый анализ. – 2010. – №5. – С.10-15 41. Маршалл, Д.Ф. Финансовая инженерия: Полное руководство по фин. нововведениям [Текст] / Д.Ф. Маршалл, В.К. Бансал ; пер с англ. – М.: ИНФРА-М, 1998. – С. 784. 42. Материалы международной on-line конференции «Управление проектами 2013: ОУП 2.0» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: //«pmprofy.ru» http://www.pmprofy.ru/21conf.asp. 43. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент [Текст] / В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 188. 44. Международные экономические отношения [Текст]: учеб. для вузов / В.Е. Рыбалкин, Ю.А. Щербанин, Л.В. Балдин и др. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 386 с. 45. Овраченко, Н.Е. Модели современных интеграционных процессов [Электронный ресурс] / Н.Е. Овраченко. – Режим доступа: «Xserver.ru» www.xserver.ru/ user/msipr. 46. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка [Текст] / С.И. Ожегов. – М.: Оникс 21 век, 2011. – 736 с. 147 47. Парето, В. Компендиум по общей социологии [Текст] / В. Парето. ; перевод А. Зотов. – М.: Высшая Школа Экономики, 2008. – 512 с. 48. Понятие инновации и инновационного процесса [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://pochit.ru/finansi/16750/index.html?page=7. 49. Портер, М. Конкуренция [Текст] / М. Портер. – М.: Вильямс, 2002. – С. 496. 50. Руководство к Своду Знаний по управлению проектами [Текст]. – 3-е изд. PMI, Newtown Square, PA, 2004. – 241 p. 51. Руководство к Своду знаний по управлению проектами [Текст]. – 4-е изд.: PMI, Newtown Square, PA, 2004. – 388 p. 52. Семенов, А.В. Основные факторы и свойства инновационной среды [Текст] / А.В. Семенов // Российское предпринимательство. –2012. – № 18 (240). – С. 54–59. 53. Семенова А.А. Инновационно-инвестиционный менеджмент [Текст] / А.А. Семенова, И.И. Марущак ; под ред. М.И. Лещенко. – М.: МГИУ, 2007. – С. 66. 54. Сергеев, В.А. Основы инновационного проектирования [Текст] / В.А. Сергеев. – Ульяновск: УлГТУ. – С. 15. 55. Словарь Д.Н. Ушакова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ushakov-online.ru. 56. Собченко, Н.В. Факторы, влияющие на инновационную деятельность хозяйствующих субъектов [Текст] / Н.В. Собченко, Л.В. Кулешова // Научный журнал КубГАУ. – 2011. – № 71(07). – С. 15–20. 57. Современный экономический словарь [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Интернет портал «prodengi.kz» http://prodengi.kz/slovari/word/ ekonomicheskaya_integratsiya/ 58. Сооляттэ, А. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика [Текст] / А. Сооляттэ. – М.: Синергия, 2012. – 816 с. 59. Сорокина, И.О. Теоретические основы понятия интеграция и принципы ее осуществления [Электронный ресурс] / И.О. Сорокина // Менеджмент в 148 России и за рубежом. – 2008. – 2. – Режим доступа: http://dis.ru/library/ detail.php?ID=26533 60. Стандарты управления проектами в мире [Электронный ресурс] . – Режим доступа: «PM Expert» www.pmexpert.ru/press-center. 61. Сураева М. О. Методология инновационного развития железнодорожного транспорта России : монография / М. О. Сураева. – М : Московская финансово- юридическая академия, 2011 - 208 с. 62. Сураева М. О. Оценка развития производственных мощностей предприятий с использованием инновационного фонда / М. И. Абузярова, М. О. Сураева // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2012. – № 10(96). – С. 5-9. 63. Сураева, М. О. К вопросу об организации корпоративного управления в условиях формирования инновационной экономики / М. О. Сураева, А. П. Жабин, Б. Н. Герасимов // Вопросы экономики и права. – 2015. – № 2. – С. 88-93. 64. Суязов, В.Н. Комплексная оценка эффективности инновационного развития научно-производственных организаций [Текст]: автореф. ... канд. экон. наук / В.Н. Суязов. – Саратов, 2011. – 24 с. 65. Толковый словарь «Инновационная деятельность» [Текст]. – 2-е изд., доп. / отв. ред. В.И. Суслов. – Новосибирск, 2008. – С. 224 66. Тоффлер, Э. Шок Будущего [Текст] / Э. Тоффлер ; пер. с англ. – М.: ООО Издательство АСТ, 2002. – 557 с. 67. Удалов, Ф.Е. Элементы инновационной политики [Текст] / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов, О.Ф. Алехина [и др.] // ЭКО. – 2008. – № 6. – С. 7. 68. Федосова, Р.Н. Современный инструментарий оценки эффективности инновационных проектов [Текст] / Р.Н. Федосова, С.В. Пименов // Вестник ОГУ. – 2009. – № 5. – С. 78–81. 69. Фетисов Г.Г. Устойчивость банковской системы [Текст]: учеб. пособие / Г.Г. Фетисов. – М.: Финансовая академия, 2002. – С. 245. 149 70. Фомичёв, А.Н. Риск-менеджмент [Текст]: учеб. / А.Н. Фомичёв. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – С.16–18. 71. Хансевяров, Р.И. Концептуальные основы формирования инновационной экономики / Р. И. Хансевяров // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2013. – № 3(101). – С. 115-120. 72. Хансевяров, Р.И. Методология формирования и развития национальной инновационной системы. – Саарбрюккен, Германия: LAP Lambert Academic Publishing (Международное научное издательство) GmbH & Co: KG. – 2013. – 228 с. 73. Хансевяров, Р.И. Пути развития национальной инновационной системы, механизмы ее реализации / Р. И. Хансевяров // European Social Science Journal. – 2012. – № 3(19). – С. 434-439. 74. Хансевяров, Р.И. Формирование конкурентных факторов инновационного развития экономики РФ / Р.И. Хансевяров // European Social Science Journal. – 2014. – № 10(Т. 1). – С. 137-141. 75. Цветков. А. Концентрическое управление проектами [Электронный ресурс] / А. Цветков, Е. Колосова, И. Гладкова. – Режим доступа: «pmsoft.ru» pmsoft.ru/group-of-companies-pmsoft/company-news 76. Ципес, Г. Система управления проекта: интеграционный подход [Электронный ресурс] / Г. Ципес // Директор ИС. – 2003. № 12. – Режим доступа: http://www.icon3.ru/business/resources. 77. Черных, А.В. Механизм устойчивого развития предприятия в период активной инвестиционной деятельности [Текст]: автореф. … канд. экон. наук / А.В. Черных. – Белгород, 2006. – 21с. 78. Экономика инноваций [Текст] / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2011. – С. 268. 79. Экспертиза инновационных проектов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://coollib.net/b/173864/read. 150 80. Яворский В.В. Оптимизация и математические методы принятия решений [Текст]: учеб. пособие / В.В. Яворский. – Томск, 2006. – 215с. 81. Gennard, J. The financial crisis and employee relations [Text] / J. Gennard // Employee Relations. – 2009. – Vol.31, №5. – P. 451-454. 82. Global Employment Trends 2012 [Text] // International Labour Office. – Geneva: ILO, 2012. 83. Maria Olegovna Suraeva, Passenger Transport Management Methodology Based on the Econometric Analysis of Demand for Trans-Regional Transportation in Respect to the Innovation Economic Development Stage / Maria Ivanovna Abuzyarova, Rustam Idrisovich Khansevyarov & Aleksandr Petrovich Zhabin // Modern Applied Science. 2015. Vol. 9. No. 5. P 177-196. ISSN 1913-1844. E-ISSN 1913-1852. Published by Canadian Center of Science and Education. URL: http://ccsenet.org/journal/index.php/mas/article/view/ 46788/25229 84. PMBOK – Project Management Book of Knowledge [Electronic resource]. – USA, 2004. – Mode of access: http://m.engineering.queensu.ca/Outreach/ EngineeringStudents/files/PMBOK3rdEnglish.pdf. 151 ПРИЛОЖЕНИЕ А КРИТЕРИИ ПО РАЗРАБОТАНЫМ ПРОЕКТАМ (1 и 2) Таблица А1 – Критерии инновационности и конкурентоспособности Критерии конкурентоспособности Критерии инновационнос ти Тип критерия и группа 1 Наименование критерия 2 Обозначение в рамках задачи 3 1. Перспективность проекта . 2. Научная новизна, технологический уровень (новая технология), перспективность предлагаемых в проекте решений. 3. Оценка применяемой методологии для научных исследований и технологического уровня проекта. 4. Степень научно-методологической, технической и технологической разработанности проекта. 5. Оценка ожидаемых результатов научных исследований/проектов. 6. Оценка возможности выполнения/создания будущих НИОКР/новых технологий на базе данного научного исследования/проекта. 7. Оценка вероятности научного/технического/технологического успеха проекта. 8. Оценка преимущества проекта по сравнению с существующими аналогами в мире. 9. Оценка соответствия цитируемости использованных научных трудов и литературы, научных и ОКР. группа маркетинговых и финансовых критериев 1. Оценка экономической обоснованности запрашиваемого объема финансирования по смете расходов и календарному плану работ/времени разработки проекта. 2. Оценка вероятности коммерческого успеха научного/технического/технологического результата исследования/проекта. 3. Оценка инвестиционной привлекательности научного/технического/технологического результата исследования/проекта. 4. Оценка потенциального годового размера прибыли предлагаемого проекта. 5. Оценка соответствия проекта четко определенным потребностям потребительского рынка и общества. группа производственной и научно-технической обеспеченности 1. Оценка кадровой обеспеченности профессиональной квалификацией и опытом работ в области предлагаемого исследования/проекта. 2. Оценка материально-технической обеспеченности исследования/проекта. Х1 Х2 Х3 Х4 Х5 Х6 Х7 Х8 Х9 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 152 Окончание табл. А1 1 2 3. Оценка степени патентно-лицензионной обеспеченности исследования/проекта. 4. Оценка научно-практической значимости предлагаемых решений исследования/проекта. 5. Оценка социально-экономической значимости и уровня экологического эффекта на общество предлагаемого исследования/проекта. 6. Оценка уровня импортозамещения, повышения экспортного потенциала страны предлагаемых решений данного исследования/проекта. 3 Y8 Y9 Y10 Y11 Таблица А2 – Входные переменные – критерии инновационности Входная лингвистическая переменная x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 Название переменной (критерия) Значение 1. Перспективность проекта 2. Научная новизна, научно-технический уровень, технологический уровень (новая технология), перспективность предлагаемых решений 3. Оценка применяемой методологии для научных исследований и технологического уровня проекта 4. Степень научно-методологической, технической и технологической разработанности проекта 5. Оценка ожидаемых результатов научных исследований/проектов 6. Оценка возможности выполнения/создания будущих научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок новых технологий на базе данного научного исследования/проекта. 7. Оценка вероятности научного/технического/технологического успеха проекта. 8. Оценка преимущества проекта по сравнению с существующими аналогами в мире. 9. Оценка соответствия цитируемости использованных научных трудов и литературы, научных и опытно-конструкторских разработок. Значение средневзвешенно й экспертной оценки (всех экспертов) Термы этих переменных: Очень высокая – ОВ Высокая – В Средняя – С Низкая – Н Очень низкая – ОН 153 Таблица А3 – Входные переменные – критерии конкурентоспособности Входная ЛгП 1 y1 y2 Название переменной (критерия) 2 группа маркетинговых и финансовых критериев 1. Оценка экономической обоснованности запрашиваемого объема финансирования по смете расходов и календарному плану работ/времени разработки проекта. 2. Оценка вероятности коммерческого успеха научного/ технического/ технологического результата исследования/проекта. y3 3. Оценка инвестиционной привлекательности научного/ технического/ технологического результата исследования/проекта. y4 4. Оценка потенциального годового размера прибыли проекта. y5 5. Оценка соответствия проекта потребностям потребительского общества. группа производственной и научно-технической обеспеченности y6 1. Оценка кадровой обеспеченности профессиональной квалификацией и опытом работ в области предлагаемого исследования/проекта. y7 2. Оценка материально-технической обеспеченности исследования/ проекта. y8 3. Оценка степени патентно-лицензионной обеспеченности исследования/проекта. y9 4. Оценка научно-практической значимости предлагаемых решений исследования/проекта. y10 5. Оценка социально-экономической значимости и уровня экологического эффекта на общество предлагаемого исследования/ проекта. y11 6. Оценка уровня импортозамещения, повышения экспортного потенциала страны предлагаемых решений данного исследования проекта. Значение 3 Значение средневзвешенной экспертной оценки (всех экспертов) Термы этих переменных: Очень высокая – ОВ Высокая – В Средняя – С Низкая – Н Очень низкая – ОН 154 ПРИЛОЖЕНИЕ Б БЛАНК ДЛЯ ЭКСПЕРТА Название проекта ФИО эксперта Таблица Б1 – Критерии инновационности № п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Название критерия Актуальность исследования, уникальность и перспективность проекта (отсутствие аналогов). Научная новизна, научно-технический уровень, технологический уровень (новая технология), перспективность предлагаемых в проекте решений. Оценка применяемой методологии для научных исследований и технологического уровня проекта. Степень научно-методологической, технической и технологической разработанности проекта. Оценка ожидаемых результатов научных исследований/проектов. Оценка возможности выполнения/создания будущих НИОКР/новых технологий на базе данного научного исследования/проекта. Оценка вероятности научного/технического/технологического успеха проекта. Оценка преимущества проекта по сравнению с существующими аналогами в мире. Оценка соответствия цитируемости использованных научных трудов и литературы, научных и опытно-конструкторских разработок. Тип Значение r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО Таблица Б2 – Критерии конкурентоспособности № п/п 1 1 2 3 Название критерия 2 Оценка экономической обоснованности запрашиваемого объема финансирования по смете расходов и календарному плану работ/времени разработки проекта. Оценка вероятности коммерческого успеха научного/технического/технологического результата исследования/проекта. Оценка инвестиционной привлекательности научного/технического/технологического результата исследования/проекта. Тип Значение 3 r ЭО r ЭО r ЭО 4 155 Окончание табл. Ю2 1 2 Оценка потенциального годового размера прибыли предлагаемого 4 проекта. Оценка соответствия проекта четко определенным потребностям 5 потребительского рынка и общества. Оценка кадровой обеспеченности профессиональной 1 квалификацией и опытом работ в области предлагаемого исследования/проекта. Оценка материально-технической обеспеченности 2 исследования/проекта. Оценка степени патентно-лицензионной обеспеченности 3 исследования/проекта. Оценка научно-практической значимости предлагаемых решений 4 исследования/проекта. Оценка социально-экономической значимости и уровня 5 экологического эффекта на общество предлагаемого исследования/проекта. Оценка уровня импортозамещения, повышения экспортного 6 потенциала страны предлагаемых решений данного исследования/проекта. Примечание. ЭО – это экспертная оценка, должна выставляться по 9-ти балльной шкале 3 r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО r ЭО 4 156 ПРИЛОЖЕНИЕ В ЛИСТ-ОПРОСНИК 1 Уважаемый_________________________________________________ Просим Вас, для оценки инновационных проектов на стадии НИОКР в качестве эксперта проранжировать предлагаемый список критериев инновационности. Расставьте критерии по степени значимости. Если считаете необходимым, просим дополнить список предлагаемых критериев. № п/п 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Критерии инновационной привлекательности Мнение эксперта (№ п/п) Соответствие проекта приоритетным направлениям индустриальноинновационной стратегии Актуальность исследования и уникальность проекта (отсутствие аналогов) Научная новизна предлагаемых в проекте решений Технологический уровень проекта (новая технология) Преимущества проекта по сравнению с существующими аналогами в мире Экономическая целесообразность проекта Возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии Возможность использования налоговых льгот Прошу указать Вашу должность, место работы и стаж работы в НИР. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 157 ЛИСТ-ОПРОСНИК 2 Уважаемый___________________________________________________ Просим Вас, для оценки инновационных проектов на стадии НИОКР в качестве эксперта проранжировать предлагаемый список критериев конкурентоспособности. Расставьте критерии по степени значимости. Если считаете необходимым, просим дополнить список предлагаемых критериев. № п/п Критерии конкурентоспособности 1. Наличие рынка и возможность коммерциализации предлагаемых результатов проекта 2. Уровень конкурентных преимуществ результатов НИОКР и возможности их длительного сохранения Согласованность с существующими каналами сбыта Патентоспособность (возможность защиты проекта патентом) Наличие объекта интеллектуальной собственности Наличие научно-технического задела Техническая выполнимость проекта Стоимость проекта Степень готовности проекта 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12 13 14 15 Мнение эксперта (№ п/п) Наличие команды квалифицированных специалистов и наличие опыта в реализации проектов Перспектива привлечения к финансированию частного капитала (инвестиционная привлекательность) Научно-технический уровень проекта Четкость постановки цели и задач проекта Масштабы и спектр практического использования технологий Обеспеченность проекта современным уровнем менеджмента инноваций (методы управления проектом) 16 17 18 Прошу указать Вашу должность, место работы и стаж работы в НИР. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ПРИЛОЖЕНИЕ Г Таблица Г.1 – Ранжирование критериев инновационности экспертами Критерии инновационнос ти / № эксперта 1 1 Соответстви е проекта приоритетн ым направления м индустриаль ноинновацион ной стратегии 2 Актуальност ь исследовани яи уникальност ь проекта (отсутствие аналогов) 3 Научная новизна предлагаем ых в проекте решений 4 Технологич еский уровень проекта (трансферт технологии, новая технология) 5 Преимущест ва проекта по сравнению с существую щими аналогами в мире 6 Экономичес кая целесообраз ность проекта 1 4 5 3 6 2 2 3 1 4 5 6 2 3 5 3 2 4 6 1 4 5 1 2 4 6 3 5 4 2 5 3 6 1 6 2 3 4 5 6 1 7 4 2 5 3 6 1 8 5 2 3 4 6 1 9 3 2 4 5 6 1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1 2 4 6 5 3 1 2 5 4 6 3 4 3 5 2 6 1 2 3 6 4 5 1 4 1 5 3 6 2 2 1 4 5 6 3 2 1 4 5 6 3 1 2 5 4 6 3 1 2 4 5 6 3 1 2 5 4 6 3 2 1 5 4 6 3 2 1 4 5 6 3 Сумма Вес рангов ранга Ранг 1 56 0,23 3 43 0,25 1 95 0,10 5 91 0,10 4 130 0,07 6 47 0,24 2 2 5 4 6 3 159 Таблица Г.2 – Ранжирование критериев 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Сумма рангов Вес ранга Ранг конкурентоспособности экспертами 3 1 4 1 5 1 6 2 7 1 8 2 9 1 10 11 12 1 1 2 13 1 14 1 15 2 16 3 17 1 18 2 19 1 20 1 21 1 22 1 23 1 24 1 25 29 26 0,28 27 1 4 4 2 3 5 1 4 2 2 1 2 2 10 5 2 6 3 3 6 8 7 4 86 0,12 3 12 12 6 6 11 12 10 12 12 7 9 7 9 9 12 9 11 12 12 12 12 11 225 0,03 12 11 11 3 11 9 5 9 7 3 9 5 10 5 10 7 3 12 4 9 6 4 2 155 0,06 7 6 9 8 10 3 6 3 3 4 10 7 8 4 7 9 4 8 2 7 5 5 3 131 0,07 4 5 3 9 8 2 7 6 10 7 5 3 5 7 6 5 7 6 11 2 9 3 8 134 0,07 5 9 8 10 4 12 8 7 6 8 11 8 9 6 11 8 10 7 7 10 10 11 7 187 0,04 10 10 10 11 9 8 10 11 11 11 8 11 12 11 8 6 8 9 10 5 7 6 9 201 0,04 11 8 7 12 5 7 11 8 5 10 12 12 11 12 12 4 11 10 9 11 3 9 12 201 0,04 9 2 2 4 1 4 4 5 11 6 4 3 1 1 3 1 2 5 3 2 2 6 75 0,14 2 Критерии конкурентоспособ 1 ности / № эксперта 1 2 1 Наличие рынка и возможность коммерциализации предлагаемых результатов проекта 2 Уровень конкурентных преимуществ результатов НИОКР и возможности их длительного сохранения 3 Согласованнос ть с существующи ми каналами сбыта 4 Патентоспособ ность (возможность защиты проекта патентом) 5 Наличие объекта интеллектуаль ной собственности 6 Наличие научнотехнического задела 7 Техническая выполнимость проекта 8 Стоимость проекта 9 Степень готовности проекта 10 Наличие команды квалифициров анных специалистов и наличие опыта в реализации проектов 11 Перспектива привлечения к финансирован ию частного капитала (инвестиционн ая привлекательность) 12 Научнотехнический уровень проекта 9 3 3 6 5 12 10 9 12 9 9 4 10 4 3 2 11 12 4 6 4 11 10 10 166 0,06 8 7 5 7 3 8 5 6 6 6 8 4 10 5 5 8 8 4 8 5 133 0,06 6 7 6 2 160 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Управление проектами Общий менеджмент Прикладные области Рисунок Д1 – Контекст управления проектами: связь с общим управлением Рисунок Д2 – Триплет успешности проекта
