Практический менеджмент или управление для управляющих
реклама
Филин С.А. Практический менеджмент или управление для управляющих Курс лекций г. Алматы 2007 1 От сердца к сердцу, от профессионала к профессионалу Институт Директоров – это многопрофильный тренинг-центр, занимающийся развитием персонала управления казахстанских предприятий и организаций. Наши преподаватели проводят до 100 семинаров и тренингов в год. Кредо института: «Мы обучаем только тому, что умеем делать сами». «Институт Директоров» Казахстан, Алматы, пр. Сатпаева, 29б, к. 14. т. 8 727 2693966, 3922124, 8 701 311 7842 [email protected] www.kazid.kz 2 Филин С.А. Практический менеджмент или управление для управляющих Курс лекций г. Алматы 2007 3 ББК 65.050.2 Ф 48 Филин С.А. Ф 48 Практический менеджмент или управление для управляющих: Курс лекций. – Алматы, 2007. – 146 с. ISBN 9965-21-177-9 ББК 65.050.2 __________ Ф 00(05) – 06 ISBN 9965-21-177-9 ©Филин С.А., 2007 4 Уважаемые читатели! В представленном курсе лекций вы найдете мысли автора о менеджменте в контексте того, что он наблюдает в сфере управления в Казахстане. Настоящий курс ни в коем случае не претендует на полное освещение всех разделов дисциплины «Менеджмент». Это, скорее, изложение основных тем менеджмента так, как их понимает автор. В курсе вы не найдете большого объема теории, скорее, он о реальной практике. Содержание книги будет полезно профессионалам от управления: руководителям и преподавателям. Я надеюсь, что содержание курса окажется полезным и для студентов, изучающих менеджмент или управление человеческими ресурсами. Автор будет благодарен за идеи и критику. Жду ваших мнений по адресам: [email protected] или [email protected]. Предлагаемая вашему вниманию книга была выпущена в 2007 г. Прошло более 4-х лет. С того времени у автора появились новые идеи и разработки. Большая или меньшая степень уважения, питаемая к автору, зависит от большего или меньшего сходства его идей с идеями читателя. Гельвеций. 5 Содержание ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ ..........................................................................................................................................7 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ИНТЕРВЬЮ ЖУРНАЛУ ....................................................................................................11 ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ..................................................................................................................14 ЛЕКЦИЯ 2. ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОНТОЛОГИЯ: ОТ ПЛЕМЕН РОДОВЫХ К ПЛЕМЕНАМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ.................................................................................14 ЛЕКЦИЯ 3. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЗАЧЕМ ОНА И КАК РАБОТАЕТ?.......................................19 ЛЕКЦИЯ 4. МОРАЛЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ .....................................................................26 ЛЕКЦИЯ 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР ...........................33 ЛЕКЦИЯ 6. ЧТО ТАКОЕ ПРОБЛЕМА И КАК ЕЕ ФОРМУЛИРОВАТЬ. .................................................37 ЛЕКЦИЯ 7. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ..................................................................................................................41 ЛЕКЦИЯ 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ..........................................................................................................................46 ЛЕКЦИЯ 9. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ .....................................................................................................51 ЛЕКЦИЯ 10. ЕДИНОНАЧАЛИЕ ИЛИ СУБОРДИНАЦИЯ. .........................................................................61 ЛЕКЦИЯ 11. МОТИВАЦИЯ - I. ...........................................................................................................................67 ЛЕКЦИЯ 12. МОТИВАЦИЯ II. КАК ВОЗНАГРАЖДАТЬ СОТРУДНИКОВ.............................................71 ЛЕКЦИЯ 13. МОТИВАЦИЯ III. МЕТОДОМ КНУТА И ПРЯНИКА ...........................................................76 ЛЕКЦИЯ 14. КОНТРОЛЬ .....................................................................................................................................83 ЛЕКЦИЯ 15. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА. ..............................................................87 ЧАСТЬ 2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ. .....................................................................................92 ЛЕКЦИЯ 16. ДИСЦИПЛИНА ..............................................................................................................................92 ЛЕКЦИЯ 17. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ........................................................................................................................99 ЛЕКЦИЯ 18. ПОРЯДОК ОТДАЧИ УКАЗАНИЯ. ...........................................................................................106 ЧАСТЬ 3. ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ...................................................................................................111 ЛЕКЦИЯ 19. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СОТРУДНИКОВ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ......................................................................111 ЛЕКЦИЯ 20. ЧЕМУ УЧИТЬ ТОП МЕНЕДЖМЕНТ? ...................................................................................115 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. УЧЕБНЫЙ КЕЙС 1 ..........................................................................................................119 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. УЧЕБНЫЙ КЕЙС 2 ..........................................................................................................123 БИБЛИОГРАФИЯ ................................................................................................................................................129 Лекция 1. Введение Структура курса Структура курса лекций, который вам предлагается, представлена на рисунке ниже. Введение Структура Менеджмента Культура организации Стратегия организации Мораль Общий менеджмент Целеполагание и Планирование Организация Мотивация Контроль Единоначалие Структура Должностные обязанности начальника Приказ Делегирование Дисциплина Обучение руководителей Рис. 1. Структура курса Подчеркнутый жирный курсив – это не темы, а заголовки. Курс состоит из основных разделов менеджмента, они находятся выше фигурной скобки на рисунке, и коммуникационных технологий руководителя, так как у руководителя, как правило, всего один инструмент управления – общение1. С чего начинается управление Но прежде чем мы перейдем к изучению собственно разделов, необходимо введение. А во введении первый вопрос. Вот он: «С чего начинается управление»? Ответ может показаться парадоксальным – с мечты! А под мечтой понимается не мечта только лишь владельца и первого руководителя. Разговор о мечте каждого – и линейного, и среднего руководителя. Если здесь допустима такая метафора, то можно говорить о том, что Господь создавал человека для жизни в Раю. Нас оттуда изгнали. И 1 Или убеждение. Метод принуждения применяется достаточно редко. 7 вот каждый теперь мечтает построить Рай для себя. Можно говорить и о том, что человека, у которого нет личной мечты, нельзя назначать руководителем. Ему нет смысла вкалывать, да еще принимать на себя ответственность. Первоначальное осмысление мечты приводит к видению. Независимо от того, на какой слог в этом слове мы поставим ударение, разговор об образе и образном мышлении. Затем руководитель ставит цели себе, подчиненным подразделениям и сотрудникам, после чего определяются способы достижения этих целей. В зависимости от выбранного способа определяются необходимые ресурсы. Получение, распределение ресурсов и обеспечение взаимодействия между ресурсами называется организация работы. Затем наступает очередь контроля над этими работами. Правило Готлиба: Если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель. Работа руководителя Работа руководителя должна быть эффективной, иначе его предприятие не добьется успеха. Это сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта. Руководителям стоит понимать, что их профессия несет в себе элементы как науки, так и искусства. (А может, это еще и ремесло?) Однако все-таки я определил бы управление в основном как искусство, так как наука начинается там, где начинаются измерения. А в управлении не всегда знаешь даже то, что измерять, не говоря уже о том, как это делать. Основным заблуждением науки об управлении является тезис о её существовании. Сущность управления Принцип В. Зигерта и Л. Ланга гласит: кто производит – не управляет, кто управляет – не производит. Ему полностью соответствует простое американское определение процесса управления: "Делать что-либо руками других". При этом руководитель растет на дрожжах успеха подчиненных. Отсюда вытекает еще один принцип менеджмента: Управлять – значит, приводить к успехам других. Личные сложности в управлении Исследования, проведенные в России, показывают, что чем больше сотрудников находится в прямом подчинении руководителя, тем больше работает менеджер. Но менеджер работает головой. Чем больше он работает, тем больше он устает и тем больше он опасен для финансового здоровья предприятия. Уставший, он не может принимать эффективные решения. Чем выше менеджер в иерархиях организации, тем опаснее его усталость для финансового здоровья предприятия. Перерабатывать запрещено! НЕНОРМАЛЬНЫЙ – не соответствующий стандарту. Амброз Бирс. Основные определения Процесс управления Процесс управления заключается в следующих функциях руководителя: • целеполагание и планирование; • организация; 8 • мотивация; • контроль. Кроме того, руководитель занимается администрированием, которое состоит из: • найма; • коррекции и координации; • учета; • бюджетирования. Раскроем эти функции менеджера подробнее. Целеполагание и планирование Суть целеполагания хорошо раскрыта прапорщиком из фильма «ДМБ», который сказал: «В армии цель определяется мишенью, можно, конечно, не попасть, но зато точно знаешь, куда стрелять». Цель – это описание желаемых результатов. Это нечто, на что будут потрачены все или большинство наших ресурсов. Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей, методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее назначения. План – описание порядка действия, для достиженья чего-либо (целей). Порядок – последовательность в деле, заранее обдуманный ход и действия (Словарь Даля). Организация Организаторская функция – это распределение ролей и обязанностей, обеспечение ресурсами и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным трудиться сообща с наибольшей отдачей. Мотивация Это умение побудить других к действиям, сообразным с назначением, целями и планами организации. Вообще, гениальностью в мотивации можно считать, когда сотрудник заявляет, что он любит свою работу и готов умереть на работе, ибо это социальный подвиг. Пятый закон управления Лофтуса: Руководи по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни названия. Контроль Главное в контроле – это умение поставить диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства, способствующие успеху. Ключевое слово для описания контроля – сравнение. При контроле мы сравниваем задуманные цели или процессы с результатами или реальными процессами. Наем Руководитель участвует в подборе персонала для заполнения имеющихся или будущих вакансий в подразделении. При найме непосредственных подчиненных его слово решающее. Для этого он: – разрабатывает должностные инструкции и квалификационные требования; – участвует в процедуре отбора. 9 Когда человеку перестает хватать времени на любимую работу, он становится начальником. Координация и коррекция Координация – обеспечение взаимодействия внутри подразделения и между подразделением и окружающей его средой: – координация начинается с составления технологических карт и инструкций (в том числе должностных); – руководитель взаимодействует с другими руководителями для организации координации; – координация все более важна при усилении специализации; – инструментами координации являются совещания и личные распоряжения, а также письменные инструкции, приказы и распоряжения, должностные инструкции и положения о подразделениях, положение о полномочиях должностных лиц; – для того чтобы документы служили инструментами координации и коррекции, они должны быть публичными. Учет: – все должно быть учтено; – под словом ВСЕ понимаются ресурсы организации, а именно твердые – человеческие, финансовые, материальные и информационные и мягкие – имидж, goodwill, честность, лидерство, власть, творчество и т. д. Бюджетирование: – составление бюджетов – финансовое выражение планов работы; – руководитель принимает участие в составлении бюджетов для своего подразделения на периоды или для какой-то отдельной деятельности; – руководитель лично защищает бюджет перед вышестоящим уровнем; – разница между бюджетом и сметой в том, что в бюджете есть доходная часть. Теперь можно перейти к изложению собственно курса лекций. Закон Уистлера: Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе. 10 Приложение 1. Интервью журналу Здравствуйте, Сергей Александрович! Меня зовут Ирина. Я – обозреватель журнала «Женщины: Восток – Запад». Мне нужна Ваша помощь в подготовке материала: «Прежде чем управлять другими, надо научиться управлять собой». Надеюсь, ответы не займут уВас много времени. Буду ждать Вашего сообщения по электронной почте. Заранее благодарна, Ирина. – 1.Сколько лет Вы занимаетесь обучением первых руководителей? – Обучением первых руководителей я занимаюсь с 1995 года. Но это все начиналось постепенно. С 1998 г. я стал преподавать в Алматинской Школе Менеджмента2, в Магистратуре. И там уже было много руководителей среди слушателей вечерней и модульной программ. Сейчас примерно половина моих слушателей как на академических программах, так и в тренингах – это руководители разного уровня. Среди них много первых руководителей и владельцев предприятий. И становится все больше и больше. – 2. Можете ли отследить, как меняется портрет первого руководителя с точки зрения его проблем: какие проблемы были характерны тогда и с какими классическими проблемами приходят сегодня? – Можно говорить о том, что пять-восемь лет назад многие руководители были эмпириками. То есть они основывали управление предприятиями на основе личного опыта. Действовали методом проб и ошибок. В настоящее время ситуация критически меняется. Руководители осознали, что опыт – это хорошо, но опыт, подкрепленный знаниями, еще лучше. Очень многие начинают систематически учиться. Кто-то поступает на программы «Магистр Делового Администрирования», кто-то заказывает внутрикорпоративные тренинги. Но эти очень многие – не большинство. Руководителям сложно найти место и время для учебы. Кроме того, у них часто возникают вполне законные сомнения в квалификации преподавателей. Проблемы, которые звучали в предыдущие годы, были о том, где взять деньги: на оборудование, на модернизацию, оборотный капитал и т. д. Вторая частая проблемы была в том, как продать то, что производится. Сейчас руководители и владельцы заработали денег, а их опыт говорит о том, что продажи, хоть и важно, но еще не все. В последнее время руководители стали думать глубже. Их интересует теория управления, конкретные методы и подходы к управлению. Появляется и интерес к тренингам личных управленческих навыков. В качестве примера я могу привести АО «Казцинк», Карачаганак Интегрейтед Организейшен, «Транссистема», завод «LG», компании «Алси», «Siemens», «Куат», «Bi», «Химфарм» и многие другие. Среди них и казахстанские компании, и структуры международных корпораций. В этих компаниях проводятся занятия для руководителей по менеджменту, навыкам деловой коммуникации, принятию решений, управлению временем и др. Очень актуальной для сегодняшних руководителей становится тема качества. Многие предприятия внедряют у себя систему управления качеством ISO. А это невозможно без обучения всех, в том числе и руководителей. В целом же руководители становятся все более грамотными. А иначе нельзя, можно проиграть в конкуренции. Еще три-четыре года назад частой реакцией руководителей 2 Сейчас Международная Академия Бизнеса 11 была – «ну чему меня учить, я уже начальник, сам любого научу». Сейчас чаще руководители заинтересованы в обучении, в том числе и себя. – 3. Если бы у человека были деньги и предложение заинтересованных лиц открыть свое дело, что было бы полезнее: стать самому президентом компании или взять на работу готового директора? И почему… – Полезнее для кого? Для здоровья владельца полезнее нанять директора, а самому на прибыли жить в хорошем месте. Только может ли он себе это позволить? Профессионально подготовленные руководители с опытом работы – это очень дорогой и штучный товар. Найти такого тяжело. Но даже если нашли, можно ли ему доверять? Если он грамотный, а владелец в этом деле ничего не понимает, то какова вероятность, что он его не разорит в свою пользу. Проконтролировать нет возможности, знаний не хватает. С этой точки зрения лучше самому занять руководящую должность. Но если нет знаний и опыта, можно с легкостью наруководить до банкротства. Примеров и первых ситуаций, и вторых масса. Так что ответ простой: в любом случае надо учиться. И не важно, сам владелец или нанятый директор будут управлять. Главное, чтобы управлял человек, понимающий и умеющий управлять в современных условиях. А владельцам надо научиться грамотно контролировать управляющих и немедленно их менять, если возникают сомнения в их способности управлять. – 4. Вариант принятия на работу готового директора. Как при найме на работы первого руководителя узнать, что он хороший управленец? Что он не проблемный? На какие параметры обращать внимание в первую очередь? – Ну 100% гарантии не даст никто и ничто. Наняв, надо организовывать четкую систему контроля. А рассматривать есть смысл и знания, и опыт, и общие способности такого человека. Но все-таки самое главное – это репутация, такая, которая складывается от эффективного управления на предыдущих местах работы. – 5. Чего нельзя никогда-никогда делать первому руководителю? – Считать, что он умнее всех; – считать, что он вечный; – забывать о постановке целей и планировании; – прекращать контроль. – 6. Примеры из опыта курсов, семинаров и тренингов современные директора, президенты? – Эффективному менеджменту; – технике публичной речи; – технике принятия решений; – деловому общению; – управлению временем; – корпоративному руководству; – стратегическому управлению; – управлению персоналом. чему учатся – 7. Современные требования к хорошему управленцу… – способность управлять собой; – разумные личные ценности; – четкие личные цели; – постоянный личный рост (развитие); – навыки решать проблемы; 12 – изобретательность и способность к инновациям; – способность влиять на окружающих; – знания современных управленческих подходов; – способность обучать подчиненных; – способность формировать и развивать трудовой коллектив. – 8. Кто реально может помочь первому руководителю увидеть свои ошибки: он сам, друзья, подчиненные, заместитель?.. Какой из вариантов наиболее эффективный? – Наиболее эффективен грамотный консультант. Только их у нас пока очень мало. Но консультант независим, а значит, с большей вероятностью скажет правду. Что могут и не сделать друзья и т. д. – 9. Если у владельца золотая голова, но скверный характер – что делать? Если скверная голова, но золотой характер – что делать? Если все скверно – что делать? – Случай первый: сидеть дома и думать. Управлять через других, иначе разбегутся грамотные сотрудники, и предприятие станет неэффективным. Пройти ряд специальных тренингов. Случай второй: управлять людьми умнее себя и/или учиться. Случай третий: нанять предпринимателей и управляющих вместо себя. 13 Часть 1. Основы управления Лекция 2. Парадигма современного управления. Онтология: от племен родовых к племенам профессиональным В неспокойное время мы живем, нестабильное. Крупные и маленькие бизнесы упираются изо всех сил, стараясь удержать свой бизнес на плаву. Кому-то это удается, кому-то нет. И прямой зависимости от размера предприятия, от наличия ресурсов, похоже, нет. Все больше практики и теоретики бизнеса начинают говорить о том, что «человеческий фактор» становится все важнее и важнее. Появляются новые подходы к управлению людьми в организациях. Кто-то свято верит в команды, кто-то в управление проектами. Питер Сенге с соавторами в своих книгах «Пятая Дисциплина» и «Танец Перемен» говорит о необходимости постоянного обучения и управления изменениями. Эта лекция тоже посвящена человеку. Я хочу сделать попытку рассмотреть, где находится «человек производящий» в своем развитии. Есть ли какие-либо исторические закономерности? Где мы сейчас, куда идем и где можем оказаться в ближайшее время? Лекция эта философская, а значит, субъективная, за ней стоят представления и рассуждения автора. Человек как личность – человек как ресурс – человек как объект управления – человек как личность. Давайте рассмотрим человека и управление им в исторической перспективе. А. Кто был человек в племенном строе? Можем ли мы говорить о нем как о ресурсе или как об объекте управления. Думаю, вряд ли в условиях, когда каждый человек исполнял свои индивидуальные и уникальные функции в племени и принимал оперативные решения самостоятельно. Инструкций о том, что можно, а что нельзя, еще не было. Был личный и племенной опыт. Человек не был просто ресурсом, он был важен сам. А с учетом отсутствия теории управления он не был и объектом этого управления. В племени человек представляет собой личность с ее уникальными качествами, и именно эта уникальность и ценилась племенем. Это был достаточно долгий период истории человечества. Как же управлялось поведение членов племени? Принуждение? Вряд ли как основной метод. Необходимость выживать всем вместе, скорее всего, приводила к тому, что члены племени сами брали на себя какие-то работы, те, которым они были лучше обучены или лучше подготовлены к ним в силу личных характеристик или особенностей. Навыки и знания передавались как соплеменникам, так и последующим поколениям. Передавались как необходимое условие выживания. Каждый знающий и умеющий учил. «Личная мотивация», – сказали бы современные психологи. «Управление через обучение, – сказали бы современные теоретики и практики организационного развития. «Управление через систему ценностей», – сказали бы специалисты по организационной культуре. Б. Но потом стали появляться и развиваться орудия труда. Это приводило к тому, что уникальные личные свойства многих людей переставали иметь значение для выживания племени, а потом и социума. Роль орудий труда росла. Производительность все больше определялась не людьми, а орудиями труда. Стандартные орудия приводили к стандартному трудовому поведению. Фактически человек становился «придатком» 14 орудия труда. Личные качества и свойства, конечно же, имели значение, но уже не такое важное. Человек медленно превращался в ресурс. Рабство и крепостное право – наиболее яркие примеры отношения к человеку как к ресурсу 3 . Личности чаще всего не имели значения. Имело значение то, как работник управляется со стандартными орудиями труда. В основном применялся метод управления поведением – физическое принуждение. В. В XIX-м веке, с появлением сложных и больших производств, подход к человеку как к ресурсу перестал быть эффективным во многих местах. Такого рода производства требовали иерархий в управлении. И те, кто стоял на ступенях этих иерархий, уже не были ресурсом. Появляющаяся конкуренция приводила поиску возможностей увеличения производительности труда и стимулировала изменения в подходах к работникам. И вот где-то примерно в начале прошлого века появилась наука об управлении – менеджмент. Человек стал объектом управления4. Менеджмент как наука стал искать и находить подходы, идеи, правила для управления производственным поведением людей. Как только появлялась очередная находка, она в виде инструкции доводилась до всех, кого это касается. Фактически – это управление по инструкциям, процессам и отклонениям. Но можно сказать, что это интеллектуальное принуждение. Именно принуждение, потому что убеждать всех никто не собирался. Убеждали некоторых, остальные были обязаны исполнять. Г. К середине XX-го века человечество вступило в промышленную революцию. И тут у традиционного менеджмента начались проблемы. Рабочий класс стал медленно заменяться классом операторов, которые управляют сложной техникой и имеют право принимать собственные решения. Стало невозможно писать подробные и предусматривающие всё инструкции все большей доле сотрудников предприятий. Появилась шикарная идея МВО (Management by Objectives) или управление по целям. Идея проста – надо четко и правильно сформулировать цели каждому сотруднику, мотивировать и контролировать их достижение. А сотрудники сами позаботятся о способах достижения этих целей. Основной метод управления в этом случае – управление через убеждение. Д. Но началась информационная революция. Сложность орудий труда и производства стала приводить к тому, что личные характеристики многих сотрудников стали снова приобретать значение. Человек снова стал личностью. Фактически основным орудием труда становятся мозги. И человек, переходя из организации в организацию, уносит это орудие труда с собой5. И теперь уже недостаточно просто поставить цели. Есть смысл учитывать личные потребности и способности каждого. А то цели поставим, да они не подойдут сотруднику. Уйдет, а профессионалы в дефиците по всему миру. С другой стороны, информационная революция приводит к лавинообразному росту объемов информации, необходимой для успешного труда. Простой постановкой целей здесь не отделаешься. Да можно и не успеть поставить цели. Надо сотрудников еще и учить. Вот и появилась концепция Питера Сенге об «Обучающихся Организациях». То есть. мы вплотную подошли к управлению через обучение. Идея такая – мы учим сотрудников, а они сами себе ставят цели и определяют способы их достижения. Человек опять становится субъектом – личностью. Выше получилась следующая последовательность 3 – управление через обучение, Впрочем, как и армия. Правда, надо сказать, что это была и есть наука об управлении организациями. Наука об управлении большими массами людей в экстренных условиях появилась тысячелетия назад – это воинская наука или науки. Менеджмент позаимствовал многое у военных. 4 5 Подробнее в книге Кьелл Нордсрем и Йонас Риддерстрал «Бизнес в стиле фанк». 15 управление через физическое принуждение, управление через интеллектуальное принуждение (по инструкциям, процессам и отклонениям), управление через убеждение (по целям), управление через обучение. Если рассматривать все вышеприведенное как элементы спирали развития, то мы вернулись к племенам 6. Только это новые племена. Людей в этих племенах связывают не родственные, а профессиональные узы. Но в этих племенах каждый важен и каждый принимает на себя ответственность за свой участок. Поведением людей в этих племенах управляют их внутренняя мотивация и система ценностей. Вот и появляется в терминологии менеджмента слово «команда» (читай племя), а дисциплина «Управление проектами» становится интересным инструментом координации действий в новом племени. Следует отметить, что в целом в предприятиях фактически существуют все вышеперечисленные методы управления. Они применяются в зависимости от места сотрудников в организации и их ролей. Значимость этих методов тоже разная. И доля использования того или иного метода зависит от множества переменных. Просто значимость команд (профессиональных племен) растет. Растет и доля метода «управления через обучение». Руководство производственным поведением людей в организациях во многих случаев сейчас достигается двумя методами – управление (менеджмент) и культура. В принципе я предлагаю начать использовать термин «РУКОВОДСТВО» как термин, объединяющий эти два подхода – управление и культура (система ценностей). Менеджмент управляет через вербальные (описанные словами) инструкции и цели, культура – через воспитание и формирование системы ценностей (или формирование личности). Возникает вопрос: чему учить эти новые племена, вернее, их членов? Как принимает решение человек в ситуации, когда отсутствуют точные инструкции и есть острый недостаток информации? С большей вероятностью он будет ориентироваться на свою систему ценностей. Вот и один из ответов – учить надо культуре или системе ценностей. Лавинообразное нарастание объема информации приводит к еще одной гипотезе, чему надо учить, – умению учиться. К сожалению, нас учат, и мы учимся сами, но редко кого обучали, как учиться. Но при этом надо понимать, что рост объемов информации приводит к тому, что человек просто не в состоянии усвоить необходимые ему на все случаи жизни объемы. Значит, надо учить работать с информацией и учить мыслить, или управлять своим мышлением. Подробнее читайте у Питера Сенге в «Пятой Дисциплине». Вернемся к культуре как к системе ценностей, которая управляет производственным поведением сотрудников. Кто и как будет определять те системы ценностей, которым будут обучать сотрудников? С большей вероятностью систему ценностей определяют первые руководители. Только вот понимают ли большинство современных руководителей на постсоветском пространстве саму концепцию управления через систему ценностей, учили ли их этому? Как учить? Надо подобрать такие ценности, которые бы способствовали развитию организации и не противоречили бы ценностям сотрудников. Задача непростая. Она еще и осложняется тем, что если какие-то ценности перестали работать нужным образом, от них надо отказываться и изобретать другие. Ничего себе задача – изменять ценности сотрудников. Руководителю придется виртуально находиться вне организации, становиться в сущности бескультурным (внекультурным, надкультурным). Только тогда он сможет создать систему принципов и ценностей, а затем изменять их при необходимости. Какие методы обучения применять? Появились «новые» методы обучения – 6 Вместо «племена» можно говорить «команда», «группа». 16 тренинг, коучинг, моделирование7 и подражание (схема тень – shadow scheme). Я намеренно беру «новые» в кавычки. Просто мы так учили и учим своих детей. Так, видимо, учились и древние племена. Нового мало, есть научно-методическое обоснование известных методов и подходов. Кто-то может возразить: «А как же традиционное обучение, как же книги»? Ответ простой и для многих шокирующий – ничего традиционного в книгах нет. Как инструмент массового обучения книги используются всего ну сто, ну максимум двести лет. А до этого книги были доступны очень немногим, обучение масс происходило иначе – от человека к человеку. И ничего, человечество выживало и развивалось. Просто те, кто умеет эффективно использовать книги, и развивали человечество, остальные учились иначе, затем зарабатывали себе ресурсы, жили8. Подходы к обучению навыкам и знаниям, которые обеспечивают современные технологии – компьютеры, телевидение и т. д., более традиционны и более естественны, на мой взгляд, чем книги. Молодежь отказывается от книг – может, это естественно и закономерно? При наличии других информационных возможностей. Почему тренинг как обучение навыкам считается более эффективным методом обучения сотрудников, чем традиционные семинары и лекции? Может, в силу естественности. И еще, при современной динамике и развитии в условиях информационной революции большинство книг устаревают еще до выхода из типографии9. Обучение через прямое общение, возможно, снова становится главным методом обучения. Так быстрее. Роль информационных технологий для донесения информации в этом случае становится крайне важной10. Исходя из вышеизложенного появляется и новая парадигма карьеры. Традиционная карьера вертикальна. Карьеры профессионалов-специалистов (горизонтальные карьеры) раньше встречались в основном у людей свободных профессий (артисты, художники, врачи, юристы, преподаватели и т. д.) и у редких профессионалов из других отраслей, тех, у которых была возможность творческого труда. Однако в «новых племенах» (группах) доля и важность специалистов растет. Появляются профессиональные карьеры – карьеры экспертов. Роли специалистов-экспертов и роли руководителей становятся равными по статусу и по власти. При этом у профессионалов появляется возможность указывать руководителям (профессионалам-управленцам), что делать в некоторых, часто уже во многих, ситуациях, и руководитель, скорее всего, подчинится. Это разговор о власти эксперта. Роль руководителя тоже изменяется. Он теперь уже не может быть профессионалом-специалистом. Может, он и был таковым, но, начав руководить, он не успевает следить за профессиональной информацией. Он следит за окружающей средой организации или подразделения в целом. Таким образом, не только на высшем уровне управления, но и на среднем и линейном уровнях все больше и больше проявляется новая специальность – профессиональный руководитель (вождь?). Но если роли профессионала–специалиста и профессионала-руководителя начинают быть равными по статусу и власти, то и традиционные привычные методы управления могут и не подходить. Как управлять (планировать, организовывать, мотивировать, контролировать, корректировать и координировать) работу профессионалов? Приказы могут не пройти. Мы вернулись к идее управления через обучение, через 7 См. Роберт Дилтс. Моделирование с помощью НЛП. – СПб.: ПИТЕР, 2000 Во время своих тренингов я часто спрашиваю специалистов, кто прочитал больше 500 страниц профессионального текста в этом году. При этом прошу исключить служебные документы. Обычно таких читающих людей 1–2 на группу из 15–20 человек. Таким образом, можно предположить, что только 5-10% людей готовы учиться по книгам. При этом предприятия не умирают, живут. 9 Из этих рассуждений я исключаю литературу, которая используется для подготовки к жизни – школьные учебники и вузовские учебники с фундаментальными базовыми знаниями. 10 Хотелось бы отметить, что общение является еще и единственным инструментом управления. Менеджер управляет через коммуникацию. Только вот кто и как его учил общению? 8 17 формирование системы внутренних мотивов и ценностей (культуру). И последний вопрос этой лекции – кто научит руководителей и специалистовпрофессионалов и кто научит учителей? Давайте еще раз перечислим, чему учить: системам ценностей – культуре, мышлению, умению учиться и умению работать с информацией, умению общаться, умению учить других. Вряд ли традиционная средняя и высшая школа справятся с этими задачами. Их задача подготовить школьников и студентов к началу трудовой жизни. Различные институты повышения квалификации тоже этого делать не будут – другие цели, узко профессиональные. Может быть, профессиональные бизнес-тренеры – специалисты по обучению взрослых. Только вот чтото их практически нигде не готовят. И все. Нет системы. Не замедляется ли развитие общества в целом в этой связи? Или это естественный прогресс? Эта лекция – просто мысли россыпью. Но, может быть, уважаемый читатель нашел что-то полезное для себя. Или что-то спорное, тогда я был бы благодарен за возражения или уточнения. 18 Лекция 3. Культура организации: зачем она и как работает? «Корпоративная культура» – термин, который стал часто звучать из уст преподавателей бизнес-дисциплин, студентов управленческих специальностей и, наконец, руководителей. Термин становится популярным, только вот что за ним скрывается. На своих тренингах я часто обращаюсь к этой теме. И начинаю я ее с вопроса: «Что такое культура?». И если просвещенный читатель сможет сразу сформулировать ответ, то снимаю шляпу. Редко находится человек, который может дать сносное определение. И это притом, что мы гордимся нашей «культурностью». Однако если мы не можем дать определение «культуре», можем ли мы говорить о том, что такое организационная культура и как она «работает». Итак, начнем с определений. Однако… Что же такое культура? Мне очень нравится определение, которое я почерпнул в одной из энциклопедий: «Культура – это совокупность материальных и нематериальных ценностей того или иного общества (социума)»11. А в другом месте я увидел такое определение: «Культура является основой для принятия решений, в том числе и управленческих». Действительно, в ситуации отсутствия инструкций именно культура определит выбор из нескольких альтернатив, то или иное решение. Еще одно определение я услышал на лекции профессора Гуревича по социологии: «Культура – это система ограничений наших инстинктов». Пожалуй, я согласен и с этим определением. Давайте посмотрим на современные предприятия. Возможно ли сейчас написать должностные, производственные, технические и прочие инструкции персоналу на все случаи жизни? Любой здравомыслящий руководитель и сотрудник кадровой службы ответит на это вопрос: «Нет!». Мало того, рабочий класс медленно, но верно заменяется классом профессиональных операторов, людей, которые управляют более или менее сложной техникой и имеют право принимать самостоятельные решения в пределах полномочий. А раз они сами принимают решения, значит, уже не все есть в инструкциях. Как вы думаете, на что ориентируется сотрудник при принятии решений в отсутствии инструкций? Правильно – на свои знания и опыт. Но только ли? Очень велика вероятность, что способов сделать дело сотрудник знает несколько, и выбор между известными способами определяется системой ценностей этого работника, т. е. культурой. В данном случае – организационной. Дальнейшее техническое и прочее развитие приведет к тому, что все сложнее и сложнее будет определять должностные инструкции сотрудникам, все больше и больше станет у них возможных вариантов решения проблем и задач, больше возможностей и полномочий самим принимать решения. То есть роль организационной культуры как инструмента руководства производственным поведением сотрудников возрастет. Следовательно, есть большой смысл разобраться с тем, как она работает. Итак, если культура – это система ценностей общества, то организационная культура – система ценностей организации. Только это не те ценности, которые объявлены менеджментом ценностями. Это то, что реально ценят сотрудники организации. Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации. Т. Питерс, Р. Уотерман 11 Пусть авторы этого определения, с которым я абсолютно согласен, простят меня за отсутствие прямой ссылки на них. Ну вот не помню, откуда взял. 19 Если культура определяет поведение сотрудников, то есть смысл управлять системой ценностей. Таким образом, одна из ролей первого руководителя, да и других, – управлять культурой организации. Но для того, чтобы управлять чем-либо эффективно, надо не зависеть от того, чем управляешь. Иначе это взаимное управление. Таким образом, руководитель должен быть «некультурным» по своей сущности. Только в этом случае он будет способен отказываться от текущей системы ценностей и вводить новую, более эффективную систему при необходимости. То есть он будет способен изменять производственное поведение сотрудников, изменяя их ценности. Поменяю термин для тех, кто сложно воспринимает «некультурие». Руководителям выгодно быть «надкультурными», т. е. способными изменять ценностные установки сотрудников по мере необходимости. Далее, создав новую систему ценностей, руководители некоторое время получают выгоды от ее эксплуатации и немедленно отказываются от нее и вводят полностью или частично новую при неэффективности старой. Теперь давайте разберемся, как работает культура (система ценностей) и как можно руководить производственным поведением сотрудников с ее помощью. Для этого определим элементы организационной культуры. Согласно одной из теорий, существуют элементы культуры высшего и низшего уровня. К элементам высшего уровня относятся: – миссия организации; – символы (название организации, знамя, логотип, фирменный знак, эмблема, торговые марки и др.); – слоганы и девизы, гимн. К элементам низшего уровня относятся: – нормы; – мораль (этика); – ритуалы; – традиции и привычки; – язык; – мифы; – история; – герои; – искусство и др. Элементы высшего уровня вроде как ориентированы на внешнюю аудиторию организации. С их помощью у заинтересованных лиц (сюда можно отнести и потенциальных инвесторов, и клиентов, и тех, кто в будущем будет устраиваться на работу) формируется впечатление об организации. Однако давайте посмотрим на них внимательнее. Посмотрим, как эти элементы могут влиять на менеджеров и сотрудников. Начнем с миссии. Есть определение: «Миссия – это формулировка о социальном предназначении предприятия, о смысле его существования». Если соотносить это определение с вечным вопросом о смысле жизни, то миссия – это формулировка смысла жизни предприятия. Руководители часто путают миссию и цели. Разница есть. Если миссия – смысл существования, то она не измерима и не фиксирована по времени достижения. Она отвечает на вопросы: «А зачем существует организация? Какие блага социуму организация предоставляет?». И т. д. Цели же по определению измеримы и определены во времени. 20 Как же она (миссия) работает? Все достаточно просто. Большинство людей (читай – сотрудников) если и задумываются о смысле своей жизни, то изредка. Если задумывается вообще. Однако иногда все-таки задумываются и этого смысла не находят. Отсутствие смысла жизни порождает определенный душевный дискомфорт. В бессмысленность своей жизни никто верить не хочет, хочется придать смысла и работе, и жизни в целом. И тут находится организация, которая предлагает «классный» смысл существования – миссию. И не просто предлагает, а «всаживает» ее в головы и менеджменту, и сотрудникам, используя все известные механизмы психологического воздействия: внушение, пропаганду, промывание мозгов, идеологическую работу, воспитание и т. д. Во (!), сотрудником найден смысл его жизни. Он понял, зачем он живет. Ура! Он теперь воспринимает и исполняет классную миссию организации как свою. И жизнь наполнилась смыслом. Как вам в этом контексте первая миссия заводов Форда: «Дешевый автомобиль в каждую американскую семью» или Джонсон и Джонсовское: «Мы заботимся о Вас и о Вашем здоровье»? Почитайте миссии разных больших европейских или американских компаний. Ведь здорово же. Ведь думать не надо. Надо просто принять и делать, и становится понятно, зачем живешь. Так это и работает. А это значит, что миссии организациям надо создавать, развивать и пропагандировать. Тогда сотрудники поймут, зачем они живут. И будут работать, в среднем, долго, хорошо и со смыслом. Только вот объяснить руководителям, что миссия – это инструмент психологического воздействия (пропаганды, промывания мозгов) очень трудно. Однажды я это делал в течение полугода. В итоге с необходимостью миссии согласились. Только вот поверили ли? Не знаю. Чем за общее счастье без толку страдать, Лучше счастье кому-нибудь близкому дать. Лучше друга к себе привязать добротою, Чем от пут человечество освобождать. Омар Хайям Хочется обратить внимание, что классические учебники по менеджменту говорят о том, что миссия первична по отношению к целям организации. И это правда, только это правда для среднего и линейного менеджмента и для сотрудников. Это неправда для высших руководителей и владельцев. С точки зрения последних миссия – инструмент для достижения их целей. А внутренняя цель большинства коммерческих предприятий – благосостояние владельцев. И вот ради достижения этой цели создается миссия, которая и доводится до сотрудников. Возражения против прогресса всегда сводились к обвинениям в аморальности. Б. Шоу Следующий элемент – символы организации: название, знамя, логотип, эмблема, торговые марки. Один из вариантов того, как они срабатывают, выглядит так. Создаем корпоративное событие с положительным контекстом. Например, празднование достижений, или Новый Год, или Наурыз, или … Собираем коллектив. Поздравляем его. Создаем хорошее настроение. Слегка подпаиваем, для снижения уровня критичности мышления. Раздаем премии, подарки, награды для еще большего поднятия настроения. Во время всех официальных и неофициальных поздравлений, в речах, тостах и т. д. реферируем к символу, например к Знамени компании. При этом символ надо сделать как можно заметнее. Например, поставить у Знамени двух рослых и привлекательных мужчин с обнаженными шашками в униформе. Обнаженное оружие как источник опасности привлекает внимание. А может, это будут барабанщики. Звук тоже привлечет 21 внимание. А если коллектив мужской, то подойдут две красивые девушки в привлекательных нарядах. После такого корпоративного события для улучшения производительности достаточно показать символ (поднять Знамя над офисом или установить его в холе организации) и сработают условные рефлексы: люди с утра увидят символ, вспомнят корпоративное событие, настроение улучшится, дух поднимется и в хорошем расположении духа люди пойдут на рабочие места, производительность и удовлетворенность работой вырастут. А для того чтобы рефлекс не затухал, надо периодически устраивать очередное корпоративное действо и выносить на публику символ, поддерживая рефлекс. Все просто, прямо по Павлову – лампочка загорелась, слюна потекла. Может, это и манипуляция, зато полезная всем: и сотрудникам, и менеджменту. При этом хорошо бы, чтобы у символа было бы какое-либо объяснение формы, цвета и т. д. Это усиливает воздействие на коллектив. Бактерия: ...у многих единственная культура... Слоганы, девизы, гимн – те же символы, но не материальные, а словесные (вербальные). И работают так же. Только есть одна дополнительная особенность. Те слова, которые люди произносят добровольно, легко становятся их верованиями. На этом основаны процедуры и обряды инициации (введение или вступление на пост, в должность, прием в какую-то группу и т. д.), которые содержат клятвы и присяги. Гимн – это хвала компании. Спели гимн в минуты душевного порыва, связанного с премией, подарками или просто корпоративной тусовкой, и сами поверили в замечательность своей компании. Затем надо подбодрить персонал, сказали пару слов из текста – и настроение получше, и работа стала поинтереснее. Музыкальная фраза из гимна также может включить нужные рефлексы. Для примера вспомните, что вы ощущаете, когда слышите музыку вашей юности. Примером использования гимна может служить корпорация «Куат». Если позвонить им, то при переключении с номера на номер во внутренней АТС во время паузы звонящий слышит гимн компании. Элементы низшего уровня тоже хорошо работают. О нормах, морали и этике я расскажу в отдельной лекции. А вот о других элементах давайте поговорим. Ритуалы – это стандартные последовательности действий, не связанных напрямую с выполнением работы, но косвенно реферирующих к ней. Примерами ритуалов могут служить посвящение в специальность, увольнение, подъем знамени компании и многие другие. Как и слоганы, девизы и гимн, ритуалы реферируют к позитивным эмоциям и при хорошо поставленной связи между результатами труда и ритуалами могут служить условным стимулом для выполнения работы. Привычки и традиции – это динамические стереотипы, определенные и стандартные большие или маленькие последовательности действий, которые могут влиять на результаты труда как позитивно, так и негативно. Создание и закрепление позитивных привычек и традиций приводит к росту производительности. Например, привычка приходить за 10 минут до начала работы или традиция рабочих династий. После того как привычка или традиция закрепились в культуре организации, сотрудники будут выполнять определяемые этими привычками и традициями действия автоматически, не задумываясь. Таким образом, полезные привычки и традиции надо придумывать, внедрять в коллективы и поддерживать. Например, в АО «Химфарм» (г.Шимкент) проводится конкурс на самую большую династию, которая работала и работает на заводе; общество финансирует свадьбы, если жених и невеста из компании. 22 Язык является единственным инструментом управления и передает массу информации для других случаев. Отсутствие общего языка приводит к непониманию, ослаблению взаимодействия и к снижению эффективности, к «Вавилонскому столпотворению». Надо сказать, что десятилетия отсутствия бизнеса на территории СССР привели к тому, что деловой язык у нас сейчас основан во многом на англоязычных терминах. И при этом часто сотрудники не понимают сути этих терминов, что осложняет взаимопонимание. Посмотрите, у нас сейчас столько «менеджеров» развелось, что скоро каждый кондуктор станет менеджером автобуса. А ведь менеджер – человек, управляющий другими людьми, человек, занимающийся управленческой деятельностью больше, чем профессиональной. Скажем, бригадира нельзя назвать менеджером, так как он занимается специфической профессиональной работой. Я уже не говорю о более сложных терминах. Например, из многих сотен слушателей моих семинаров и тренингов на вопрос, что такое «маркетинг», толково ответили едва ли пара десятков человек. А термином-то пользуются направо и налево. Но если термины мы понимаем по-разному, то каков шанс, что у нас будет хорошее рабочее взаимопонимание и взаимодействие? Для того чтобы найти общий язык, надо создавать корпоративный глоссарий. Делается это через постоянное обучение персонала. Лучше у постоянных и толковых преподавателей, иначе есть риск сформировать разное понимание терминов у разных групп сотрудников. Подходят также нормативные документы компании со словарями терминов, включенными в текст. Хорошим примером таких документов являются законы. – Подумай только, пожирать трупы убитых животных! Людоедство под маской культуры! Все болезни происходят от мяса. (Ильф и Петров. «Двенадцать стульев»). Мифы – это вымышленные истории. Они часто являются образцом того, как «следует» жить. Например, типичными мифами являются сказки. И эти сказки формируют ценности у ребенка в тот момент, когда нет еще критичного мышления, опыта. И формируют ценности ближайшие, самые дорогие люди – мамы и папы, бабушки и дедушки. Если внимательно рассматривать русские народные сказки, именно народные, а не авторские, то мы не обнаружим в них ни труда, ни денег, в отличие, скажем, от немецкой или узбекской сказки. Зато увидим, что все обязательно должно закончится пьянкой («…по усам текло, а в рот не попало…), а блага, кроме волшебства (как и во многих сказках разных культур), добываются воровством (вскочил на серого волка, яблоко украл, Жар-птицу украл, невесту выкрал). Вот и выработался стереотип. Менеджменту компаний есть смысл создавать или подбирать мифы, которые задавали бы сотрудникам выгодные компании стереотипы и ценности. И пропагандировать эти мифы. Такие мифы могут содержать истории о «трудовых подвигах» или делах известных и неизвестных героев, не работавших на предприятии. Скажем, для воспитания молодых руководителей подойдут истории о великих менеджерах мира, таких, как Деминг или Якокка. История компании – тоже инструмент управления. «История учит!». Если мы покажем, как(!) работали на нашем предприятии предыдущие поколения, то современное, возможно, возьмет пример и захочет работать не хуже. А если мы сотрудникам скажем: «Это нам завещали наши предки», то поставим их вообще в безвыходное положение. С предками не поспоришь, хотя бы потому, что они мертвы. А вот в их уста можно вложить многое. По мере необходимости историю компании можно трактовать по-разному, внушая разные ценности сотрудникам. Другими словами, историю своей организации надо фиксировать 23 и беречь. Это делалось раньше и это уже восстанавливается на предприятиях Казахстана. Появляются, обновляются и развиваются корпоративные музеи. Это здорово, это прямое влияние на систему ценностей, на настроение коллектива, а через него – на производительность. И у многих предприятий есть на что посмотреть. Я видел лица детей, которые пришли в музей познакомиться с местом, где работают их родители. Уверяю вас, это прямое управление производительностью труда родителей. В некоторых местах на стенах цехов я видел надписи с датами организации заводов. И когда разница между днем сегодняшним и днем организации производства более ста лет, надо думать, что кого-то это подстимулирует. И не важно, что сто лет назад завод был в десятки раз меньше и, возможно, стоял в другом месте, а кирпичи от тех старых стен давно развалились. Важен стимулирующий эффект истории завода. Молодые предприятия спросят, а что делать, если истории еще нет? Тут есть два пути. Первый – присоседиться к кому-нибудь, у кого есть история, и назвать себя правопреемниками. Даже если это всего лишь слабая связь, то она есть. Я совершенно согласен с некоторыми организациями, которые применяют такую стратегию, в том числе и как маркетинговую. Почему бы и нет. Второй – написать свою историю. Та «реальная» история страны, города, предприятия, которую мы знаем, часто не очень реальна, потому что история пишется и переписывается под текущие задачи. Посмотрите для примера на некоторые страны СНГ. Кто нам мешает написать несколько мифов и выдать их за реальную историю компании? Никто. А некоторую систему ценностей создадим. В общем, историю стоит писать и переписывать. Человек собрал воедино мудрость всех своих предков, и, гляди-ка, каков болван! Э. Канетти Герои – это часть истории компании, в том числе и новейшей. Герои – это образцы для подражания. Это примеры гражданского подвига на благо предприятия (читай – владельцев). Героев надо создавать, чтобы все знали, как надо себя вести и как надо работать, чтобы заслужить материальное и нематериальное внимание руководителей. Многие наши сотрудники, воспитанные еще в советские времена, считают, например, что умереть на работе – это подвиг. Я это подвигом не считаю, даже очень наоборот. Но мешать думать так сотрудникам не собираюсь, и тоже даже очень наоборот. Не исключено, что героев надо иметь несколько, по основным бизнес-процессам в организации. Например, Стаханов и Ангелина в свое время неслабо потрудились на ниве повышения производительности. С героями есть одна сложность. Герой может позднее сделать что-то такое, за что мы его должны будем наказывать. Но как наказывать героев? Рассыплется весь имидж. Поэтому лучший герой – это мертвый герой. А за неимением мертвых надо имеющихся менять почаще. Да и зазнаться не успеют. Искусство тоже создает ценности. Кто-то может спросить, а как это можно соотнести с производством. Да просто. Как-то был на презентации коньяка, которую проводила компания «Семиречье» в музее Кастеева в Алматы. Угадайте, чему была посвящена экспозиция в этот вечер. Правильно, алкоголю. И экспозиция была классная. Наверняка такой подход стимулирует не только покупателей, но и персонал. На двух крупных предприятиях, с которыми я сотрудничаю, на стенах висят картины, выполненные детьми сотрудников. Как вы думаете, о чем эти картины? Конечно же, – папа на работе, мама на работе. 24 Различные капустники, вечеринки с выступлениями сотрудников, КВНы – все это использует элементы искусства, а тема, как правило, работа. Есть и другие элементы культуры, которые не приведены в данной лекции, но, очевидно, влияют на систему ценностей сотрудников и опосредованно на их производительность. Объявленные ценности, образ мыслей, материальные формы и др. – это то, о чем не написано, но чтобы эффективно руководить трудовым поведением сотрудников, есть смысл разобраться и с ними. Я надеюсь, что я убедил вас внимательнее отнестись к вопросам корпоративной культуры. Хочу верить, что этим всерьез начнет заниматься все больше и больше предприятий. Главным в вопросах строительства корпоративной культуры остается первый руководитель или Председатель Совета Директоров. А помогают ему все руководители. Систему же корпоративной культуры поддерживает служба персонала (читай – Замполиты). Заключение Вероятно, что эта лекция показалась кому-то излишне прагматичной. В действительности, это не показалось, это так и есть. Просто вопросы культуры не принято обсуждать так прямо. Это табу. Ибо если их обсуждать, то приходит осознание того, как культура управляет нами. А это вредно для общества, так как если приходит осознание механизмов влияния, то исчезает руководство. Таким образом, культура защищает сама себя. И это здорово. А мы, управляя ею, и будем руководить коллективами. Более того, если мы руководим сотрудниками эффективно, то хорошо и нам, и им, ибо «на гора» выдается больше и зарплата сотрудников от этого растет. 25 Лекция 4. Мораль как инструмент управления Поводов для обсуждения этой темы у меня множество. При консультировании руководителей, при обучении персонала организаций я часто сталкиваюсь с вопросами деловой этики, морали, норм и культуры в целом. Не могу сказать, что этими вопросами я интересуюсь давно. Нет. Еще 10 лет назад, когда я был студентом программы «Магистр Делового Администрирования» Казахстанского Института Менеджмента Экономики и Прогнозирования элементы морали и этики, которые мы слышали от преподавателейиностранцев, вызывали у меня раздражение. Возникали мысли о том, что нас учат такой жесткой вещи, как бизнес и, причем здесь мораль. Эта мораль еще в советские времена «проела плешь». Однако постепенно, на примерах различных предприятий стало доходить, как это все работает. В этой лекции я сначала приведу определения некоторых понятий. Затем приведу примеры того, как нарушение этики, морали и норм приводит к неэффективности бизнеса: демотивирует коллективы, тормозит их развитие, ухудшает взаимоотношения с клиентами. Начнем с определений. «Мораль – один из основных способов нормативной регуляции действий человека в обществе…Мораль регулирует поведение и сознание человека в той или иной степени во всех без исключения сферах общественной жизни: в труде, в быту…»12. «Этика – … наука, объектом изучения которой является мораль»13. «Норма – 2) Общепризнанное в определенной социальной среде правило, воззрение; правило поведения людей в обществе…»14 Может возникнуть вопрос: почему определения взяты из Большой Советской Энциклопедии, ведь мы строим капитализм? Дело в том, что приведенные определения, как в буржуазной, так и в коммунистической философии, пожалуй, одинаковы. Кроме того, необходимо пояснить, как поведение человека в обществе в целом может служить поводом для обсуждения на корпоративном уровне. Если посмотрим внимательно на наши предприятия, мы однозначно определим, что корпоративные мораль и нормы, особенности поведения сотрудников все-таки имеют некоторые отличия от средних для того общества, в котором мы живем. И особенности поведения, в том числе и трудового поведения, наших сотрудников отличаются от поведения сотрудников, скажем, наших конкурентов. Эти особенности и есть отражение уникальных для нашего предприятия морали и норм. И они через трудовое поведение влияют в конечном итоге на результаты работы предприятия. При этом мораль и нормы в коллективах часто формируются с использованием руководителей и/или владельцев в качестве образца для подражания. МОРАЛЬ – для большинства – это система обеспечения собственной правоты. Роберт Музиль И еще одна мысль, прежде чем я начну приводить и разбирать примеры из жизни. В наших организация часто руководители пытаются внедрить двойные, а иногда и тройные стандарты поведения (а также морали и норм). Одни стандарты для взаимоотношений внутри коллектива, другие для взаимоотношений с внешними клиентами и третьи для 12 Большая Советская Энциклопедия, т. 16, стр. 559 -560. Большая Советская Энциклопедия, т. 30, стр. 291. 14 Большая Советская Энциклопедия, т. 18, стр. 123. 13 26 себя лично. Однако сотрудники – это цельные личности-индивидуумы15, и они выберут только один стандарт. То есть, если внутренние отношения в коллективе не выстроены, то на уровне работы с внешними клиентами тоже не будет порядка. Все мы в организации клиенты друг у друга. И нормам поведения по отношению к внутреннему клиенту стоит быть такими же, как по отношению к внешнему16. Мораль и коллектив Начну с первого в своей практике случая, когда мне пришлось консультировать руководителя одного небольшого производства в Павлодаре. Дело было в 2001 году во время психологического декадника, где в перерыве между занятиями ко мне подошла женщина, представилась руководителем и совладельцем и попросила совета. Ее проблема была в высоком уровне воровства в коллективе. Первый мой вопрос был о наличии в предприятии кадровой службы. Ответ был: «Да». Второй вопрос был о том, чем эта служба занимается. Ответ удивил меня – «Политикой». Честно признаться, я хотел восхититься. Немногие предприятия дошли в тот момент до понимания того, что кадровые службы должны заниматься внутренними политиками. И я спросил: «Что это означает – «Политикой»? Ответ был простой и шокирующий: «Мы их запугиваем». После такого ответа одна из причин воровства стала ясна. Не уверенные в своем будущем сотрудники решали проблему собственного будущего, да и текущего выживания через воровство. Они, как многие животные летом, готовились к возможной «зимовке». На объяснение ситуации ушел час. Вроде бы дошло. Другой пример. Это некоторые системы заработных плат и премирования, которые применяются в казахстанских предприятиях. Начнем с заработных плат. Работодатели часто так хитро составляют трудовые контракты, что у них появляется возможность уменьшать заработные платы в качестве наказания. Это скрытая система штрафов. Но Закон «О Труде» однозначно запрещает штрафы. Налицо не только нарушение морали, но и нарушение духа Закона. И сотрудники об этом знают. Но, не имея возможности противостоять этому явно или сменить работу, они соглашаются с такой системой, при этом чувствуя себя рабами обстоятельств. Однако из истории мы знаем, что рабовладельческий строй погиб именно из-за неэффективной системы мотивации. Если работодатели думают, что такая система не встречает сопротивления и не снижает производительность, то они ошибаются. Исторических примеров тому масса. Даже если и нет явного сопротивления, то безынициативный коллектив уж точно есть. Я и работал в организациях с такой системой оплаты, и сталкивался этими системами как консультант. Кроме убытков для организации, я в них ничего существенного не нашел. А убытки возникают в связи с тем, что сотрудник, чувствуя несправедливость «штрафа», начинает эту справедливость восстанавливать. При этом он может это сделать множеством способов – воровство, распускание слухов, саботаж и т. д. Что касается систем премирования, то во многих организациях они не очевидны для сотрудников. Многие не знают, за что и в каких размерах выплачивается премия. То есть возникает множество разговоров о том, кто, сколько и почему получил. Премия часто выступает не инструментом поощрения нужного трудового поведения, а инструментом взыскания за проступки. Это когда ее лишают. При этом опять демотивация налицо. Одна из директоров розничной точки в Шимкенте рассказала мне о том, что премия выделяется на нее и ее сотрудников вместе, и она делит ее сама каждый месяц. При этом провинившихся сотрудников она должна полностью или частично лишить премии и перераспределить ее между остальными и собой в том числе. Так вот, она всегда делит премию поровну, так как соблюдение политики компании разрушает командную 15 Индивидуум – неделимый (лат.) В сущности, задача любой функции или операции в организации – удовлетворенный внутренний или внешний клиент. 16 27 работу, порождает обиды и зависть. Кроме того, сотрудники считают, что она лишает премии кого-то с тем, чтобы повысить размер своей. Уважаемые руководители, такого инструмента управления, как лишение премии, по логике не должно быть. Премия дается за вполне конкретные достижения. Ее нельзя лишить. Ее или начисляют, или нет. Еще одним «фантастическим» примером разрушения морали является ситуация, когда менеджмент создает такую систему, в которой обязательно кто-то из сотрудников должен быть наказан. И вот коллектив ежемесячно выбирает того, кого лишат премии в этот раз, придерживаясь правила внутренней справедливости – все по очереди. Каждый курсант должен быть либо поощрен, либо наказан. Армейская мудрость. Хотелось бы обратить внимание на то, что при премировании коллективу надо сообщать, за что именно получает премию каждый премированный. Если у сотрудников возникают сомнения в справедливости премии, то они начнут ее восстанавливать. Я знаю как минимум два примера такого восстановления справедливости. В одном случае премированным в бытовке налили в карманы одежды кислоты, в другом премированные пришли и попросили забрать полученные ценные подарки назад, объясняя это тем, что коллектив этого не простит. О факте премирования и его точной причине надо сообщать всему коллективу, это индикатор всем, как надо работать и что за это можно получить. Еще один пример возрождаемого и уже частого нарушения морали в коллективах – это аттестации персонала в том виде, в котором с ней знакомо большинство наших людей, т. е. в «советском». Действительно, оценивать свой персонал необходимо. Вопрос о том, каким способом это делается. Та модель аттестаций, с которой большинство руководителей знакомо, происходит из советской модели. Но давайте вспомним, как мы относились к аттестациям. Какие разговоры велись в коллективах. Советские аттестации носили, чаще всего, наказательно-воспитательный характер и демотивировали сотрудников надолго, если не навсегда. Однако ситуация изменилась, а модели продолжают тиражироваться. И вот начинаются страхи и сомнения у сотрудников, люди начинают бояться за свою работу и заработную плату. Кто-то перед аттестацией подумывает о смене работы, кто-то «срочно» уходит на больничный и т. д. У сотрудников появляется ощущение, что начальники сейчас начнут расправляться с неугодными. Что часто и происходит. Коллектив деморализован. Желание делать работу хорошо снизилось. Людьми правит страх. А к чему может привести страх, я уже писал в первом примере. Кроме того, страх может привести к росту прогулов, опозданий, заболеваемости, саботажа, увольнений и т. д. Насколько выгодно провоцировать такое настроение в коллективах, решать руководителям. Ущерб посчитать сложно, но представить можно. Кто-то может решить, что я против аттестаций. Нет. Я за! Просто есть другие модели их проведения. Но руководители и кадровые службы об этом не знают или не хотят знать. - Вчера чистили Скумбриевича, - сладострастно сказал первый, - пробиться нельзя было. Сначала все шло очень культурно. Скумбриевич так рассказал свою биографию, что ему все аплодировали. "Я, – говорит, – родился между молотом и наковальней". Этим он хотел подчеркнуть, что его родители были кузнецы. А потом из публики кто-то спросил: "Скажите, вы не помните, был такой торговый дом "Скумбриевич и сын. Скобяные товары"? Вы не тот Скумбриевич? " И тут этот дурак возьми и скажи: "Я не Скумбриевич, я сын". Представляете, что теперь с ним будет? Первая категория обеспечена. (Ильф и Петров. «Золотой Теленок») 28 Еще один негативный пример на тему «Мораль и коллектив», достаточно показателен. В одну очень уважаемую мною и давно работающую на рынке фирму приняли на работу нового зама. И началось. Этот зам. обвинил весь персонал в некомпетентности, а многих в воровстве. Стал разрушать систему единоначалия, вмешиваться в работу не подчиненных ему подразделений, проводить изменения в работе без согласования с начальниками и специалистами. И до этого относительно дружный коллектив стал разрушаться. Кто-то уволился, кто-то об этом подумал. Появилось напряжение, стало нарушаться взаимодействие между подразделениями. Пришлось принимать экстренные меры по коррекции ситуации. Что-то удалось восстановить. Ну а уволившихся специалистов уже не вернешь. Есть и положительные примеры. Первый руководитель и совладелец одного из достаточно крупных промышленных предприятий на востоке Казахстана достаточно долго выспрашивал мое мнение о том, как может относиться коллектив к тому, что на предприятии работает достаточно много родственников. Как управлять предприятием в ситуации, когда одни руководители наемные, другие нанятые? Как это отражается на мотивации сотрудников? Как объяснить появление новой машины у родственника, чья заработная плата явно не позволяет ему такое приобретение (машина была ему подарена)? Мне было очень приятно увидеть осознание проблемы у руководителя и владельца. А причина проблемы в том, что руководитель уже понял, что соблюдение морали приводит к тому, что на предприятии работают лучшие из доступных специалистов в этой отрасли, и что у него есть возможность увести от конкурентов их отличных специалистов при соблюдении законов морали на предприятии. Есть у меня и обратные примеры, когда изза неэтичного проведения руководителей из организаций снимались и перемещались к конкурентам сотрудники целыми подразделениями. Даже шайка разбойников должна соблюдать какие-то требования морали, чтоб остаться шайкой; они могут грабить весь мир, но не друг друга. Р. Тагор Мораль и обучение персонала Хотелось бы привести несколько примеров того, как нарушение этики внутри организации приводит к ухудшению обучения и развития персонала. Таких примеров у меня много. Приведу три. Первый пример. Меня пригласили для обсуждения возможностей обучения водителейэкспедиторов в одну дистрибьюторскую компанию. Задача была обучить водителей общению с заказчиками, которыми были пожилые люди, проживающие в частном секторе. На первый взгляд задача простая. Но я попросил организовать встречу с этими водителями до начала обучения. Мне предложили один из филиалов. Договорились с руководителем филиала о времени. Так вот, я дважды договаривался о времени с этим руководителем, дважды приезжал и дважды не заставал его на месте и не получал ни просьбы о переносе встречи, ни извиненный за доставленные неудобства. Я отказался проводить тренинг в этой фирме, понимая, что если так себя ведут руководители, то учить водителей бесполезно. Образец поведения у них всегда перед глазами. Однако я все-таки побеседовал с несколькими опытными водителями и выяснил одну из причин проблем в общении с клиентами. Дело в том, что с целью экономии средств компания стала нанимать водителей из сельской молодежи, т .е. молодых ребят недавно приехавших в большой город и согласных на маленькие заработные платы. Те из вас, кто имеет опыт переездов, знают, как нелегко адаптироваться в новой среде и культуре, сколько это занимает времени. Согласитесь, клиент алматинский и клиент сельский – это разные клиенты по уровню требований к сервису. Опытные водители рассказали мне, что они по-своему обучают молодежь, да только толку нет. Молодежь 29 просто не понимает, что от них хотят или не верит рекомендациям, так как их личный опыт диктует другие нормы поведения. Вот так фирма, пытаясь достаточно некорректно (читай Закон "О Труде" - "…равная оплата за равный труд…") выиграть на заработной плате, разрушает свой бизнес. Это было еще одной причиной отказа от обучения сотрудников этой фирмы. Два других примера из опыта проведения тренинга в подразделениях двух крупных нефтяных компаний. В одной из них тренинг был фактически сорван. В другой – делались активные попытки его сорвать. А причина была и простая, и сложная одновременно. Дело в протекционизме. В первом случае практически все, во втором двое участников были «блатными». К чему приводит такая ситуация? Дело в том, что если должностей, заработной платы или других благ можно добиться иначе, чем через собственное развитие, то обучаться таким сотрудникам нет никакого смысла. Они просто пересидят положенное время на одной должности, а затем перейдут (вернее их «перейдут» на другую). И может, ничего страшного нет, пусть себе идут. Но все еще сложнее. Такие люди, понимая свое положение, хотят, чтобы все выглядело так, что перемещение ими заслужено. При этом они не склонны что-то делать для этого сами. Легче не дать другим развиваться. А во время обучения, видя, что они проигрывают другим в квалификации, эти сотрудники склонны разрушить процесс обучения, но сохранить свое лицо. Разбор двух описанных выше ситуаций с руководителями таких сотрудников показал полное понимание руководителями ситуации и полную беспомощность в управлении ею. Вряд ли подразделения, укомплектованные по такому принципу, разовьются и станут успешными. А это значит, и весь бизнес не будет эффективным. Мораль и внешний клиент Прежде всего, хотелось бы дать определение слова клиент. В данном случае я имею в виду любого человека или организацию, с которой мы, так или иначе, общаемся. Это и покупатель, и сервисная организация, которая оказывает нам услуги, и наши поставщики и т. д. Мы обмениваемся с ними или товаром, или информацией, или деньгами, или выгодами. Все они наши клиенты. Впервые я серьезно столкнулся с вопросами этичности отношений с клиентами, когда работал в Пенсионном фонде Народного банка Казахстана. К нам часто обращались сотрудники других фондов в поисках работы. И одна из сотрудниц конкурента при этом рассказала, что у них невозможно работать. Клиенты фонда приходят в представительство, сразу настроенные на конфликт. Много шума, ругани. Когда я попросил ее объяснить причину такого поведения, то все стало ясно. Этот фонд использовал неэтичные методы привлечения вкладчиков. Через первых руководителей предприятий сотрудников просто принуждали переходить в этот фонд, нарушая их права. И вот такие вкладчики приходили в представительство со своими проблемами в соответствующем настрое. Итог простой. В настоящее время этого фонда не существует, он слился с другим. И вот, беседуя с сотрудником уже двух объединенных фондов, я узнаю, что после объединения в новой структуре стал преобладать все тот же неэтичный подход. Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart. Два других примера очень похожи. Я проводил тренинг по продажам в одной фирме, продающей оптом и в розницу высокотехнологичное оборудование. Обучал две группы по два дня. Но, несмотря на то что в техниках продаж очень много интересных тем, группы почему-то постоянно сбивали меня на разрешение конфликтов с клиентами. Разбор ситуаций и опрос участников навели меня на мысли о том, что в отделе продаж 30 существует норма – продать любой ценой. Продавцы при этом с целью продать формируют завышенные ожидания по отношению к качеству продаваемой продукции. Так как продукция высокотехнологична, требует настроек и умения работать, то сбои в ее работе при использовании обычными клиентами, не имеющими специальной подготовки, дело обычное. Но так как сформированы очень высокие ожидания, то клиент сразу готов на конфликт. Я интересовался потом мнением о продукции этой компании у ее крупных заказчиков. Все в один голос говорили, что она очень низкого качества. Однако я уверен, что качество там стандартное, просто ожидания у клиентов формируются завышенными. В том случае я написал рекомендации руководителям. Не успел я закончить эти тренинги, как на меня вышел руководитель предприятия из Караганды с точно такой же проблемой. Разница в том, что в этом случае руководитель осознал проблему. Последний пример. Провожу тренинг по продажам в Мангистау, в филиале компании, которая оказывает услуги, в том числе и очень крупным иностранным заказчикам. Суббота. Не рабочий день. В перерыве наблюдаю, как в офис через вахтера прорывается сотрудник. При этом они обмениваются очень неприятными выражениями в адрес друг друга. Сразу делаю на тренинге разбор. Обращаю внимание на то, что в этом же здании находятся офисы еще двух конкурентов. А вахтер может случайно дать совет новому клиенту, который еще не определился с выбором. А еще у вахтера могут быть внуки, племянники, дети и т. д., которые работают у имеющихся или потенциальных заказчиков. А Мангистау – город маленький (Алматы, впрочем, тоже). Дальше в разборе указываю, что очень похожий, только более "мягкий" подход существует и во взаимоотношениях внутри офиса. Вот вам внешний клиент, вот вам внутренний, вот вам и один стандарт. НЕНОРМАЛЬНЫЙ – не соответствующий стандарту. Амброз Бирс Мораль и акционеры Для Казахстана, для многих, но не всех казахстанских акционерных обществ пока не очень актуально заимствование финансов на внешних и внутренних рынках у инвесторов, а не у банков. Но развитие не остановишь, а это значит, что рано или поздно необходимость в инвестиционных ресурсах возникнет. И начнутся эмиссии акций и облигаций. Только вот чьи бумаги будет покупать рынок? Инвестор хочет, чтобы вложенные средства были защищены, мало того, приносили дивиденды. Вряд ли можно с уверенностью заранее сказать, кто сохранит и приумножит собственность. Но в этом случае потенциальные инвесторы будут делать свой выбор на основании других факторов. Одним из таких факторов во всем мире считается соблюдение этических норм и правил как внутри предприятия, так по отношению к внешним клиентам. Крупные заемщики на мировых финансовых рынках уже давно осознали этику и мораль как инструменты для привлечения инвестиций. Они разрабатывают и внедряют внутренние этические кодексы. От многих крупных заемщиков на территории СНГ инвесторы уже начали требовать этого. Не уверен, пришло ли это в Казахстан. Если нет, то скоро придет. Как-то разговаривал с начальником отдела маркетинга крупной государственной компании-монополиста. Он мне сказал, что очень трудно объяснять начальству необходимость мероприятий маркетинга и связей с общественностью. Но ведь и государственному АО рано или поздно понадобятся инвестиции. Кто купит их бумаги, например, облигации, если уже сейчас не начать строительство имиджа ответственного, социального и этичного корпоративного гражданина. 31 Мораль и развитие Мне кажется, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы доказать, что соблюдение деловой морали и деловых норм является очень важным инструментом управления предприятием. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники, клиенты, инвесторы и другие заинтересованные лица поддержали предприятие в его планах, в его развитии, значит, надо заниматься строительством этой морали, деловой культуры предприятия. КУЛЬТУРА – это не количество прочитанных книг, а количество понятых. 32 Лекция 5. Стратегическое управление и современный менеджер Стратегия – это элемент движения организации и подход руководителей, используемые для достижения целей организации и выполнения ее миссии. Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегий включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Еще десять лет назад в нашей стране сложно было говорить о бизнес-стратегиях и стратегиях конкуренции. Руководители предприятий только начинали учиться таким модным в то время предметам, как менеджмент, маркетинг и т. д. Стратегическое управление же объединяет разрозненные знания, создает у руководителей видение предприятия как единого целого, со всеми его функциями, развивающегося в изменчивой конкурентной среде. Наука о бизнес-стратегиях и стратегическом менеджменте и сама не стоит на одном месте. По мере того как изменяются технологии, окружающая бизнес-среда во всем мире, теория стратегий также развиваются. В данной лекции хотелось бы коротко осветить основные составляющие стратегического управления. Но до этого хотелось бы привести казахстанский пример удачного стратегического управления. Дело не в том, чтобы быстро бегать, а в том, чтобы выбежать пораньше. Ф.Рабле В 1997 г. я в качестве руководителя магистерской диссертации консультировал создание стратегического плана для Накопительного пенсионного фонда Народного банка, который в то время еще не существовал, а в настоящее время является самым крупным пенсионным фондом. Проведенное в 2000 г. сравнение запланированных показателей и реально достигнутых результатов выявило расхождение с планом в пределах всего 5%. И это, не смотря на все изменения и потрясения, которые произошли в Казахстане за три года. 1. Руководитель и стратегическое управление Соберем всю свою волю в кулак и пустим все на самотек. Из армейского фольклора. Фраза, приведенная выше, отражает достаточно частое поведение руководителей предприятий, особенно малых и средних, в нашей стране. Они работают очень много, каждый день решают большое количество проблем, выбиваются из сил и при этом часто 33 даже не подозревают, что основной их задачей является стратегическое управление и планирование, а для решения текущих задач имеется штат сотрудников. Руководители же некоторых крупных предприятий, фактически занимаясь стратегическим управлением, бывает, не знают даже словосочетания «стратегический менеджмент», не говоря уже о теории и инструментах такого управления, а, следовательно, они совершают ошибки, которых можно было бы избежать. Безусловно, часто руководитель является самым опытным человеком в организации и умеет решать текущие проблемы наиболее эффективно, но в таком случае у него просто нет времени задуматься всерьез над развитием предприятия. Он делает это урывками, и фактически дело долгосрочного планирования или пущено на самотек, или перепоручено менее опытным сотрудникам, которые не знают всех обстоятельств и особенностей конкретного бизнеса, а тем более, политической обстановки вокруг него. Эффективное развитие предприятия, управляемого таким, образом вызывает сомнения. Как бы я определил стратегический менеджмент? Это способность руководителя проанализировать окружающую среду, сделать прогноз и построить работу предприятия таким образом, чтобы через 3–5 лет предприятие и все его подразделения стали более успешными. Управляющие разрабатывают стратегии для того, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания и как принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет программы достижения результатов. При этом такой план должен охватывать все функции предприятия: снабжение, производство, распределение, маркетинг, финансы, управление кадрами, научно-исследовательские работы, другие, часто специфические функции. Пять задач стратегического менеджмента Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей: 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимо обозначить миссию, цели и долгосрочные перспективы развития. 2. Превращение общих целей в конкретные направления работы. 3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых результатов. 4. Эффективная реализация выбранной стратегии. 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей17. 2. Кто выполняет задачи по стратегическому управлению Первый руководитель предприятия должен быть самым влиятельным и самым ответственным менеджером по стратегии. Он является главным постановщиком задач, определяет цели, стратегии и пути их достижения. На нем же лежит и вся полнота ответственности за результат. Руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и осуществление стратегии каждый в своей сфере, внося предложения своим руководителям и организуя исполнение стратегии в подотчетных участках. При этом если руководители, отвечающие за исполнение стратегии на всех уровнях организации, 17 Томсон А.А. Стрикиленд А. Дж. (1998) Стратегический Менеджмент. Перевод с английского языка под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – Москва: "Банки и биржи", стр. 13 34 участвуют в разработке стратегических планов, то им трудно обвинить кого-либо в их неисполнении или в постановке нереалистичных целей. 3. Развитие стратегического видения и миссии компании Основной вопрос, который задают себе подготовленные менеджеры относительно стратегии компании: Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является миссией компании. Развивая и публикуя миссию и стратегическое видение, руководство компании знакомит сотрудников, владельцев, государственные структуры и общественность с социальным смыслом существования компании и направлением ее будущего развития. Ну а как работает миссия внутри коллектива, я рассказывал в одной из предыдущих лекций. 4. Определение цели Определение целей способствует переходу от миссии к конкретным планам работы, которые помогут достичь успеха. Цели заключают в себе результаты, для достижения которых требуются усилия и организованные действия. Правильно сформулированная цель должна отвечать ряду параметров. Некоторые из них: измеримость, достижимость. К стратегическим целям относятся долгосрочные, со сроком 3–5 лет. Срок постановки стратегических целей зависит скорости нарастания изменений в окружающей предприятие среде и в самом предприятии. Умение правильно сформулировать цели является одним из основных навыков руководителей и лидеров. 5. Создание стратегии Цели – это описание результатов, а стратегии – это пути их достижения. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Для правильного определения стратегии необходимо изучить как состояние самой фирмы, так и факторы внешнего окружения. Неверная оценка ситуации увеличивает риск выбора неверной стратегии. Таким образом, реальная стратегия компании во многом определяется продуманными заранее действиями и реакцией на не предсказанные изменения в окружающей предприятие среде. Можно говорить о том, что хороший руководитель – разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы, знает основные варианты стратегий и может сделать обоснованный выбор одного из вариантов или создать новый в случае необходимости. С другой стороны, имеющаяся стратегия подсказывает линейным руководителям, какие действия они должны предпринимать для достижения целей, тем самым снимая с руководителей необходимость заниматься принятием повседневных, операционных решений. 6. Стратегия и стратегические планы Разработка стратегического видения и миссии компании, выбор целей и стратегии вместе с шагами и действиями по реализации выбранной стратегии и составляют стратегический план. Такие планы разрабатываются управлением компании и чаще всего представляют собой объемный документ, который целиком или частично доводится до соответствующего персонала. Следовательно, современные менеджеры должны знать составляющие элементы такого плана и принципы его подготовки. 35 7. Реализация стратегии Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, а также создать достаточное давление, чтобы эти действия были произведены в намеченные сроки. Таким образом, работа по реализации стратегии относится к сфере административных задач. Это и есть стратегическое управление. 8. Непрерывность стратегического управления Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не может быть окончательным, и все предварительные планы претерпевают изменения в зависимости от новых обстоятельств и возможностей. Это требует соответствующих корректив стратегии, которые чаще всего касаются частностей, хотя может возникнуть и необходимость полного пересмотра. Таким образом, управляющий компанией должен быть всегда настороже, готовым определить необходимость изменений и провести эти изменения. 9. Роль и задача специалистов по стратегическому планированию Возникает вопрос: если мы определили круг лиц ответственных за разработку и реализацию стратегии, то должны ли существовать в организациях специалисты по стратегическому планированию? Ответ – да. Роль таких специалистов в следующем. Они как внутри предприятия, так и за его пределами собирают и анализируют информацию, которая может повлиять на стратегический выбор, подготавливают эту информацию для принятия решений соответствующими руководителями. Они выполняют задачи по консультированию, координации. Однако не следует думать, что эти специалисты должны разрабатывать стратегические планы. Во-первых, они не владеют всем объемом информации, которым обладают управляющие менеджеры, и вряд ли сумеют создать работающий план. Во-вторых, они не могут отвечать за выполнение такого плана, так как не обладают правами принятия решений и контроля над процессами в организации. Линейные менеджеры вряд ли смогут взять на себя всю полноту ответственности за реализацию планов, в разработке которых они не принимали участие. Таким образом, в случае неудачи сложно будет найти виноватых. Понимая это, линейные менеджеры, скорее всего, не будут прилагать максимальные усилия для выполнения планов. Заключение Приведенный в настоящей лекции краткий обзор стратегического управления показывает, что современный руководитель должен в достаточной мере владеть теорией и практикой стратегического управления. Если он не обладает этими знаниями и навыками, то их можно получить в имеющихся в Алматы школах бизнеса. Есть и другой вариант: можно пригласить консультанта, который обучит руководителей компании на рабочем месте, а затем поможет составить стратегический план и организовать стратегическое управление. В моем опыте это уже сделали компании Зерде (Шимкент), Алси, Токката (Павлодар), Bi (Астана). Надоело мышкам всех бояться. Им посоветовали сходить к филину, мол, он стратег, посоветует. Пришли мышки к филину, пожаловались. Задумался филин и говорит: «А вы станьте ежиками». Обрадовались мышки и убежали. Но по дороге задумались о том, как стать ежиками. Вернулись и спрашивают филина об этом. А филин отвечает: «Я стратег, а это уже тактика». 36 Лекция 6. Что такое проблема и как ее формулировать Руководители решают проблемы, это производственные проблемы. Люди решают личные проблемы. Только вот что же это такое, что они решают. Что такое проблема? Если тот или иной человек не знает, что же он решает, то насколько эффективным будет решение? Правильное формулирование проблемы – половина ее решения. Мы не знаем, чья это мысль, но она очень часто встречается в литературе по психологии. В настоящей статье мы расскажем о том, что мы считаем проблемой и о ее правильном формулировании. А уж вы, уважаемый читатель, решите, действительно ли предлагаемый нами подход эффективен. В статье мы предложим пошаговый процесс определения и формулирования проблемы. Для этого мы будем пользоваться НейроЛингвистическим Программированием (НЛП) и в конце статьи предложим вариант рефреминга (изменения восприятия) или то, что мы называем «ресурсным разворотом» в формулировании проблемы18. Проблемы и обстоятельства Когда на семинарах для руководителей мы спрашиваем слушателей, что такое проблема, то громадное большинство отвечает, что проблема – это некоторое обстоятельство, которое мешает достижению целей. На вопрос, где находится проблема – внутри или снаружи человека, 90% отвечают, что вне. Это показывает, что большинство людей путают проблемы с обстоятельствами, считая препятствия (или негативные, по собственной оценке, обстоятельства) проблемой. Но если мы говорим о решении проблем, то решить обстоятельства нельзя, они или есть, или их нет. Если же пользоваться логикой НЛП, то обстоятельства не могут быть негативными или позитивными. Они просто есть. В этом контексте вспоминаются слова из песни, которую поет Алиса Фрейндлих в «Служебном романе» «…у природы нет плохой погоды…». Погоду плохой делает сознание человека. Можно говорить о том, что проблема находится внутри того или иного человека, который ощущает или формулирует проблему. Ибо если бы этого человека не существовало, то оставались бы только обстоятельства. В общем: «Нет человека, нет проблемы». Кроме того, одни и те же обстоятельства для разных людей могут являться или источником проблем или источником удовлетворения. Для примера: Что русскому хорошо, то немцу смерть. Что такое проблема Видимо, под проблемой стоит понимать расхождение между «Хочу» и "Есть", между теми обстоятельствами, в которых человек находится сейчас, и теми, в которых он хочет оказаться в будущем, между желаемым и действительным. Существуют три этапа при решении проблемы, понимаемой таким образом: 1. «Есть» – те обстоятельства, в которых находится человек сейчас и которые его не удовлетворяют; 2. Осознание своих потребностей. «Хочу» – требование, которое невозможно выполнить на данном этапе. 3. Действия для сближения «Хочу» и "Есть". Решение о действиях по сближению – это первый шаг собственно решения проблемы. Сами действия – это второй шаг. Стоит порассуждать о том, что же это такое, те обстоятельства, которые человек хочет. Мы делаем предположение о том, что речь идет о ресурсах, которые хочет получить человек для личного или производственного использования. То есть состояние «Хочу» – это о тех ресурсах, которые человек хочет, и это желание настолько интенсивно, что эти 18 Это название появилось у нас с легкой руки д.м.н. Каткова А.Л., который употребляет этот термин для описания некоторых эффектов во время психотерапии. 37 ресурсы становятся мотивом для действий. И на первом шаге третьего этапа и принимается решение об этих действиях. Главное для человека не то, что есть, а то, что хочется. Так что же такое проблема в момент ее формулирования? Прежде всего, проблема – это мысль, это идея о необходимости получить какие-то ресурсы с помощью каких-то действий. Далее, проблема – это не просто мысль, это формулировка о том, как получить желаемые ресурсы эффективно, т. е. с наименьшими затратами. Проблема – это вопрос о наиболее эффективном методе получения ресурсов в сложившихся обстоятельствах. Проблема – это формулировка о том, “как сделать так, чтобы у нас все было, а нам за это ничего не было. Давайте, перечислим основные ресурсы, которые могут оказаться желаемыми. Для себя или личного употребления человека интересуют следующие ресурсы: физические ресурсы тела и здоровье, эмоциональные, интеллектуальные и творческие ресурсы, ресурс времени. Человека, играющего роль сотрудника или руководителя организации, интересуют те ресурсы, которые нужны организации для ее деятельности. Это материальные, финансовые, человеческие, нематериальные, творческие ресурсы, время. Следует учитывать, что всегда, решая любую организационную проблему, человек всегда решает какую-то связанную личную проблему. Иначе ему не было бы смысла решать19. Как правильно сформулировать проблему Для того чтобы выбрать эффективный метод получения ресурсов, стоит понять, какой ресурс на самом деле необходим. То есть понять, что же на самом деле нужно. Давайте разберем это на примерах. Производственный пример такой. В цехе сломался единственный станок, выпускающий незаменимое комплектующее для продукции завода. Это проблема или нет? На уровне бытового мышления сломанный станок – и есть проблема. Но, на самом деле, это всего лишь обстоятельство. Давайте решим, какой на самом деле ресурс нужен заводу в этой ситуации: починенный станок, его продукция или комплектующие в принципе, без четкого определения, где они произведены, в том числе и на этом станке. Скорее всего, последнее. Другой пример. Вы спешите в аэропорт по узкой горной дороге. На дороге большой валун. Водитель объехать его не может. Валун не проблема, валун – обстоятельство. Какой ресурс вам нужен в сложившихся обстоятельствах: возможность объехать камень, возможность оказаться в аэропорту вовремя или попасть в пункт прилета вовремя? И опять, скорее всего, последнее. Стоит обратить внимание на то, что часто одним из важнейших необходимых ресурсов является время. В обоих вышеприведенных примерах время присутствует. Если проблема – это вопрос о наиболее эффективном методе получения ресурса или ресурсов, то в первом примере проблема формулируется так: Как получить необходимые комплектующие (в пределах определенного времени)? Во втором примере: Как оказаться вовремя в определенном месте? Итак, проблема это вопрос о методе получения желаемых ресурсов в пределах имеющегося временного лимита. Таким образом, в формулировке проблемы содержится четыре компонента: Словосочетания типа: «как получить», «как оказаться», «как успеть» и др.; краткое описание ресурса, описание лимита времени и знак вопроса. Слова «получить», «оказаться», «успеть» и другие отбираются так, чтобы они не 19 Точно так же, люди приходят в организации работать для решения своих личных проблем (удовлетворения личных потребностей). На этом и основываются подходы к мотивации персонала. 38 описывали конкретного действия. Ведь проблема – это вопрос о методе. Большинство других глаголов, например «заработать», «доехать», уже описывают большую часть метода, что ограничивает нас в методе еще на этапе формулирования проблемы. Давайте попробуем. Сформулируйте какую-нибудь свою проблему. Для этого запишите проблему так, как вам кажется, она формулируется. Затем задумайтесь, какой ресурс или ресурсы на самом деле вам нужны. Решите, сколько времени у вас на это есть. При необходимости перепишите формулировку так: Как получить ___(Описание ресурсов)__в (укажите время, которое вы отводите на решение проблемы)_? Замените в своей формулировке все слова, содержащие «без-», «не-» или «ни-», а также все слова, имеющие хоть какой-то негативный оттенок на позитивные синонимы. Дело в том, что проблема эта о поиске и получении ресурсов, а «не-» и т. п. что-то отрицают, а не дают. Слова, несущие негативный характер, также делают формулировку негативной, а поиск ресурсов – деятельность позитивная. Если вы сформулировали все правильно, то вы сейчас имеете некую формулировку, которую можно решать, или вопрос, на который можно искать ответ. Ресурсный разворот Идея ресурсного разворота основана на том, что сами по себе обстоятельства не могут быть негативными. Они просто есть. Не исключено, что если мы научимся пользоваться имеющимися обстоятельствами или хотя бы задумаемся о том, что ими можно воспользоваться, то эффективность решения проблемы может вырасти. Мы видим три способа ресурсного разворота. I. Для того чтобы выполнить ресурсный разворот, первым способом возьмем формулировку проблемы, которую вы уже составили, и включите в нее препятствия с помощью слов и словосочетаний: ¾ в то время как; ¾ вопреки; ¾ несмотря на; ¾ даже если и т. п. Если брать вышеприведенные примеры, то у нас получится: 1. Как получить необходимые комплектующие в пределах суток, несмотря на поломанный станок? 2. Как оказаться вовремя в определенном месте, даже если на дороге лежит валун? Теперь давайте попробуем сделать ресурсный разворот. Для этого вместо слов: ¾ в то время как; ¾ вопреки; ¾ несмотря на; ¾ даже если и т. п. вставьте слово «используя». В этом случае у вас получатся формулировки, которые предложат вам взгляд на препятствия как на возможные ресурсы. В наших примерах мы получим: 1. Как получить необходимые комплектующие в пределах суток, используя поломанный станок? 2. Как оказаться вовремя в определенном месте, используя валун на дороге? Не факт, что вам срезу в голову придет новое решение или что оно придет вообще. Но отсутствие решения, скорее всего, говорит о том, что у вас не хватает знаний и/или 39 опыта в использовании тех или иных обстоятельств. В наших примерах решения могли бы быть такими. 1. Предложить предприятию, у которого есть подобный уникальный станок, ваш поломанный в обмен на постоянные поставки комплектующих со скидкой. 2. Учитывая, что с другой стороны валуна тоже скопились машины, можно убедить пассажиров, что помощь придет нескоро, и предложить поменяться машинами. При этом можно подобрать машину, которая, скажем, мощнее и довезет вас быстрее. Выше всего лишь иллюстрации, и для многих обстоятельств такие решения не приемлемы. Но приведенный выше подход позволяет взглянуть на проблемы с другой точки зрения. Правильное формулирование задачи – это проблема не менее сложная, чем само решение задачи, и не нужно надеяться, что кто-то другой целиком сделает это за вас. Н.С. Бахвалов II. Второй вариант ресурсного разворота – это сразу думать об обстоятельствах как о ресурсе. То есть, рассматривая обстоятельства проблемы, сразу задавать себе вопрос, как можно получить выгоду от этих обстоятельств. Приведем пример. На уровне бытового мышления обыватель смотрит зимой на уличный термометр и говорит: «Минус 30, плохо, холодно». Летом тот же обыватель смотрит на тот же термометр и говорит: «Плюс 30, жарко, холодно». Человек с ресурсным мышлением смотрит на термометр зимой и говорит себе: «Мороз, какую выгоду можно извлечь?», «Как я на этом заработаю?». Летом он говорит: «Жара, как можно получить выгоду?», «Как я на этом заработаю?». III.Третий вариант – сразу вместо слова «проблема» использовать слово «задача», а для описания препятствий использовать слово «возможность». Такой подход сразу позволяет думать о проблеме ресурсно. Ну и последнее. Сформулировав проблему, чтобы не перегрузить себя ненужной работой, задайте себе следующие вопросы: ¾ Нужно ли вообще решать эту проблему? ¾ Должны ли именно вы решать эту проблему? ¾ Должны ли вы принимать решение немедленно? Никогда не удается делать что-то одно. Хардин Таким образом, по нашему представлению, проблема – это вопрос об эффективном методе получения желаемых ресурсов. И читателю судить о том, насколько такой подход к формулированию проблемы эффективен и насколько проблемы, сформулированные по предложенным нами методам, облегчают поиск решения. Впрочем, в статье мы говорили о ситуации поиска желаемого ресурса. Есть и другой вид проблем. Это проблемы об эффективном использовании имеющихся ресурсов. Это проблемы развития, и вопрос об их формулировании, возможно, станет поводом для другой статьи. 40 Лекция 7. Постановка целей Если не знаешь, что именно и когда хочешь получить, именно это и получишь тогда, когда задумал. Зачем нам нужны цели? Что будет, если целей не устанавливать и пустить все на самотек? Что изменится, если установить четкие цели? Как правильно установить цели? Как правило, мы редко задаем себе эти вопросы. Еще реже люди осознано и методически правильно занимаются постановкой цели для себя или для других. Однако из истории известно, что индивидуумы и группы, которые имеют четко поставленные цели, часто более эффективны, чем те, у кого таких целей нет. Только когда мы приходим к цели, мы решаем, что путь был верен. П. Валери Следовательно, методике и технике постановки целей надо обучать. Но прежде чем говорить о том, как ставить цели, надо определить, что это такое и зачем они нужны, затем определить требования к правильно сформулированной цели или группе целей. Только те, кто ставит великие цели, имеют шанс их достичь. Что такое цели и зачем они нужны Итак, по определениям, даваемым различными авторами, цель: • это описание будущего результата; 20 • это отражение того, что необходимо достичь ; 21 • это такое описание будущей реальности, которое предприятие (или индивидуум) 22 желает добиться собственными усилиями ; • заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия23. • И последнее. Цель – это мысль, это идея. И она не материальна, она идеальна до момента достижения. Правильное формулирование задачи – это проблема не менее сложная, чем само решение задачи, и не нужно надеяться, что кто-то другой целиком сделает это за вас. Н.С. Бахвалов В чем же ценность правильно установленной цели? Учитывая, что цель – это описание результата, ее отсутствие приводит к тому, что индивидуум или группа не знают точно, чего они хотят достичь. Это в свою очередь приводит к тому, что ресурсы и усилия растрачиваются неэффективно. Отсутствует концентрация на конкретном результате. Следовательно, индивидуум или группа добиваются меньших результатов, чем могли бы добиться при четко определенных целях. Таким образом, точное определение целей заменяют бесцельные действия 20 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – Москва: центр экономики и маркетинга, 1996,с. 26. 21 Примечание автора. 22 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – Москва: Дело, 1998, с. 18. 23 Томпсон А.А, Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – Москва: «Банки и биржи»,1998, с.16. 41 целесообразными и дает ориентиры, по которым можно судить о результатах деятельности. Чтобы чего-либо достичь, надо знать, чего хочешь достичь. Внутри групп, особенно внутри организаций, там, где возникают иерархия, разделение обязанностей и необходимость постановки задач, отсутствие целей и навыков их постановки приводит к тому, что начальники не могут правильно сформулировать задачи для подчиненных. Далее это ведет к тому, что постановка задачи для подчиненного часто звучит так: «Когда-нибудь сходите куда-нибудь и принесите что-нибудь, а я решу, то ли это, что нам надо. Если это будет не то, действия придется повторить»24.Особенно часто такая ситуация встречается на уровне управления предприятиями, когда работа требует от подчиненных некоторой свободы действий и принятия решения. Правильное формулирование задачи – это проблема не менее сложная, чем само решение задачи, и не нужно надеяться, что кто-то другой целиком сделает это за вас. Н.С. Бахвалов Опыт работы в бизнес-структурах и достаточная практика преподавания показывают, что основная масса людей, как бизнесменов, так и слушателей не умеют правильно ставить цели. Требования, предъявляемые к целям Итак, различные теории говорят, что правильно поставленная цель должна начинаться с глагола, быть: • определена по времени или отвечать на вопрос, когда будет достигнут результат; • измеримой, предпочтительно определенной в количественных показателях (цифрах); • достижимой и реальной; • требовать предельных усилий; • привлекательной; • кратко и ясно сформулированной; • записанной. • Кроме того, цель должна подразумевать ответственность за ее достижение. Если вам все равно, где вы находитесь, значит, вы не заблудились. Стоит остановиться на параметрах формулировки цели подробнее. Первое – начинаться с глагола. Но глагол описывает способ. При постановке целей первична цель, а не способ ее достижения. Хотя на уровне бытового мышления, люди чаще всего сначала определяют, какие ресурсы у них есть. Затем определяют, что можно делать, имея эти ресурсы. И только потом – как надо делать (скажем, как жить), т. е. определяют цели внутри известного способа. Руководитель же ставит цели, ориентируясь на свои потребности. И тогда он сначала ставит цели, а затем определятся со способами их достижения и методами получения необходимых ресурсов для достижения целей. В формулировке цели нет глагола. Но это когда руководитель ставит цели для себя. При постановке целей подчиненным чаще всего глагол необходим. Он ориентирует подчиненных на тот способ ее достижения, который устраивает руководителя. 24 «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». 42 Будущее нельзя предсказать, его можно создать. Второе – определенность во времени. Если мы не определяем сроки, то сразу становится трудно определять способы и ресурсы. Действительно, способы достижения цели заработать миллион долларов будут разными, если мы поставим срок 1 год или 50 лет. Однако я бы не стал ставить время как один из обязательных элементов формулировки цели. Цель – это результат (или ресурсы), которые хочется получить. Но время – это тоже ресурс. Таким образом, время не может являться одним из параметров цели, за исключением случаев, когда мы ищем способ получить (сэкономить) время. В остальных случаях время вводится как параметр, влияющий на эффективный способ получения желаемого ресурса. Третье – это измеримость. Действительно, цель – это описание ресурсов или результатов, которые мы хотим получить к определенному времени. Есть четыре вида ресурсов для организации: человеческие, материальные, финансовые и информационные. И их можно измерять. Организационная цель формулируется в терминах измеримых ресурсов. Если же цель человек ставит для себя лично, то ему, скорее всего, в итоге нужны физические (здоровье), интеллектуальные, эмоциональные, творческие ресурсы и время. Некоторые из этих ресурсов измерять тяжело, что затрудняет формулирование личных целей. Люди часто начинают стремиться к великим целям, когда чувствуют, что им не по силам маленькие задачи. И не всегда безрезультатно. Четвертое – достижимость и реальность. Однако мы узнаем о том, достижима цель или не достижима, ориентируясь на свой или чужой прошлый опыт. Но скажите, у кого есть опыт жить завтра или послезавтра? Весь наш опыт о прошлом. Ориентируясь на свою мечту25, руководитель может поставить любые цели. Ограничениями в постановке целей являются чаще всего законы природы, которые человечество еще не научилось преодолевать. Однако можно ставить цели, направленные на преодоление этих законов. Одним из ключей, определяющих достижимость, является идея о том, что если кто-то в мире чего-то достиг, то и я могу это. А дальше нужно искать способы и ресурсы для достижения. При постановке целей подчиненным история совершенно другая. Подчиненные должны быть уверены в достижимости целей. Иначе они не начнут их достигать или будут делать это без веры и энтузиазма, без вложения всех усилий и ресурсов. То есть вероятность достижения резко снижается. Скорее всего, при определении целей для себя как индивидуум, так и группа должны быть уверены в достижимости целей, иначе изначально не будет мотивации для ее достижения. Реальность целей – это близко к достижимости, но все-таки иное. Дело в том, что цель – это мысль, это идея. То есть цель всегда идеальна и по определению не может быть реальной. В армии цель определяется мишенью, можно конечно и не попасть, но зато точно знаешь куда стрелять. Прапорщик, телефильм «ДМБ». Пятое – требовать предельных усилий. Если цель легко достижима, то ее важность вряд ли станет приоритетом, следовательно, ее достижение или будет отложено на 25 См. Лекцию 1. 43 неопределенное время, или цель будет быстро достигнута, и потребуется поиск новых целей. С другой стороны, предельность усилий определяет вложение всех усилий и ресурсов во что-то одно. Это приводит к росту вероятности достижения цели и большей величине достигнутого результата. Наши результаты не определяются количеством усилий. Это один из факторов. Наши результаты определяются направлением усилий. Шестое – привлекательность. Если цель не интересна, то кто будет ее достигать? Цель должна быть привлекательной для руководителя, и ее надо сделать привлекательной для сотрудников. Седьмое – краткость и ясность. Цель должна быть понятна и самому руководителю, и подчиненным. И если руководитель как постановщик целей свою цель поймет, то для подчиненных надо подбирать слова. Восьмое – цели должны быть записаны. Часто возникает желание подкорректировать цели под обстоятельства. А иногда их и надо корректировать. Если они не записаны, то корректировка может произойти неосознанно. А это уже недопустимо. Девятое – ответственность за достижение целей. Прежде всего, ответственность за достижение целей принимает тот, кто их ставит. Однако люди часто не желают принимать такой ответственности и говорят, что они обязательно достигнут цели, если не будет помех. Но тогда за достижение цели отвечают помехи. С другой стороны, нередко люди принимают на себя ответственность за результаты, которые от них не зависят. Это хорошо иллюстрирует бытовой пример, когда родители заявляют, что их цель – дать хорошее образование детям. Но они не могут дать образование. Они могут создать для него условия, но вот ребенок может и не взять это образование. ЦЕЛЬ – это путь во времени. Карл Ясперс Однако цель редко бывает одна. Как правило, как у индивидуумов, так и у групп существует несколько целей. При этом возникает еще ряд дополнительных параметров, которые необходимо соблюдать для достижения их эффективности: • цели не должны конфликтовать между собой; • достижение одной цели должно облегчать достижение другой; • должна существовать иерархия целей или подчиненность одних целей другим; • должны существовать приоритеты или необходимо определять последовательность достижений целей. Успех – это успеть. М.И. Цветаева Если говорить о группе и о целях в группе (организации), то следует помнить о противоречиях, которые возникают при целеполагании. Группа, в том числе и организация, помогает человеку полнее удовлетворять его личные потребности. Но нужно учитывать, что у разных людей разные потребности, и рассчитывать на то, что потребности людей в группе совпадают, не стоит. Следовательно, навык выбора и формулировки общих групповых целей также является важным. Ничего так не разрушает цель, как попадание. Армейское. 44 В качестве вывода по этой лекции можно сказать, что есть смысл научиться ставить цели как себе, так и подчиненным, как единичные, так и множественные. Четкая постановка целей, очевидно, увеличивает вероятность ее достижения. 45 Лекция 8. Планирование (Каков Ваш план, товарищ Жуков?) Планы – это мечты знающих людей. Э. Фейхтерслебен Руководитель и планирование В момент распада Советского Союза было заявлено о порочности плановой экономики. Это заявление стало как бальзам на душу многим, ведь это означало, что теперь не надо планировать и следить за реализацией планов. Жить стало легче, жить стало веселей. Только вот произошла ошибка. Разговор шел об экономике, а не об отдельном предприятии. Но от планирования успели отказаться. Хотя прогрессивный капиталистический Запад именно у нас научился планированию и реализует это планирование очень последовательно. При этом часто руководитель является самым опытным человеком в организации и умеет решать текущие проблемы наиболее эффективно. Если он занят этим, у него просто нет времени задумываться всерьез над перспективой. Он делает это урывками, и фактически дело планирования или пущено на самотек, или перепоручено менее опытным сотрудникам, которые могут не знать всех обстоятельств и особенностей бизнеса. Вследствие слабого планирования на руководителя сваливается масса текущих задач, и он работает, собрав всю свою волю в кулак. Круг замкнулся. Можно ли всерьез говорить об эффективном управлении таким предприятием? Производная от закона Мэрфи, предложенная Наггом: Чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, что он провалится. С другой стороны, многие руководители достигли успехов и без планирования, а следовательно, не понимают его важности, при этом удивляясь «девятому валу» повседневных проблем, сваливающихся на них. Есть и другие причины, по которым некоторые компании глубоко не занимаются процессами планирования. К наиболее частым относятся: 1. Высшее руководство компании не полностью владеет информацией о реальном положении дел в компании и плохо себе представляет, как можно планировать работу, например, отдела информационных технологий или чем должен заниматься отдел маркетинга. Так, в одной очень уважаемой мной финансовой организации, руководитель, у которого уже полтора года существовало маркетинговое подразделение, растерялся, когда у него спросили, что такое маркетинг. И, по-моему, глубоко обиделся на то, что был задан такой странный вопрос. Но если руководитель не понимает, что такое маркетинг, или, что чаще, ставит знак равенства между маркетингом и рекламой, то он не может поставить задачи этому подразделению, понять планы, организовать координацию его с другими структурами организации. Теорема неизбежности Бахмана: Чем больше затраты на выполнение плана, тем меньше шансов отказаться от него, даже если он окажется несостоятельным. Следствие: Чем выше престиж людей, стоящих за планом, тем меньше шансов его отмены. 2. Старшие менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения дел в компании. Это происходит, как ни парадоксально, в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они интерпретируют или 46 игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлениями об окружающем мире и просто не считают необходимым что-то планировать, за исключением денежных потоков. Но даже при планировании этих потоков вы вряд ли найдете много организаций, в которых есть планы работы собственно бухгалтерии на год. Я опросил достаточное количество главных бухгалтеров разных предприятий, пытаясь выяснить, есть ли какие либо цели у их подразделений. К большому своему сожалению, я вынужден констатировать, что большинство бухгалтеров не понимают даже сути термина «цель». Ну а если нет целей, то о каких планах работы, т. е. развития, может идти речь?26 3. Кроме того, существуют наделенные властью менеджеры, стоящие на самом верху фирмы, которые очень заинтересованы в поддержании «статус кво». Их положение и статус зависят от существующей практики решать все и вся, даже самое незначительное, лично. Будет планирование, и в таких менеджерах может отпасть необходимость. Но тогда хочется вспомнить еще «советскую» метафору: «За что получаем деньги? За имитацию работы или за работу по имитации?» Ведь одно из главных правил управления говорит: «Никогда не делай то, что за тебя могут сделать подчиненные». К сожалению, очевиден тот факт, что многие компании в своей деятельности стремятся оставить все как есть. Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике начать планирование всех, а не только технологических, функций и операций внутри компании, и продаж. Закон Патона: Хороший план сегодня лучше безупречного завтра. Единственным способом избежать недостатка планирования является превращение разработки планов в формальный и повседневный процесс. 4. И последнее – к сожалению, во многих учебных заведениях просто не учат планированию. И выпускники не представляют себе, что это такое. По крайней мере, меня ни в медицинском институте, ни на программе «Магистр Делового Администрирования» этому последовательно и четко не обучали, спасибо военному учебному заведению, которое я окончил двадцать лет назад, и где обучение планированию было одним из приоритетов27. Однако многие предприятия уже осознали необходимость планирования. Вот о планах и поговорим. Бесчисленные планы человека редко завершаются удачей, в них есть что-то общее с рыбьей икрой: из миллионов икринок лишь несколько десятков удачливы. Э. Гонкур Планы – это решения на будущее Планирование – это превращение общих целей в конкретные направления работы, это способность руководителя проанализировать окружающую среду, сделать прогноз, распределить задачи, скоординировать и построить работу предприятия или подразделения таким образом, чтобы через определенный период предприятие или подразделение стали более успешными. 26 Скажем прямо, человек не может действовать бесцельно. То есть у каждого сотрудника такой бухгалтерии есть свои цели и, соответственно, свои планы их достижения. А вот насколько эти цели и планы соответствуют целям и планам организации, это вопрос? 27 Ироничный читатель в этом месте может улыбнуться и подумать, что его сейчас начнут учить ходить строем. Нет, не начну, но напомню, что механизмы эффективного управления большим количеством людей и ресурсов в армиях отрабатывались веками, и, как это ни тривиально будет сказано, на человеческих жизнях. И началась эта отработка задолго до появления мануфактур. 47 Руководители разрабатывают планы для того, чтобы избавить себя от необходимости каждый день принимать оперативные решения, чтобы понимать, в какое время, какие ресурсы и действия понадобятся для эффективной работы и развития. Без планов у менеджеров нет программы достижения результатов. При этом планы должны охватывать не только производственные процессы, но и вспомогательные функции предприятия: маркетинг, управление финансами и их учет, управление кадрами и информацией, научно-исследовательские работы, а также другие, часто специфические функции. Я встречал всего несколько таких комплексных планов, которые были реализованы с большим успехом. Развивая и доводя до сотрудников планы, руководители знакомят сотрудников с их будущей работой, так, чтобы запланированные действия не стали для них неожиданностью, чтобы сотрудники подготовились к исполнению и не отвлекали внимание менеджеров на решение повседневных проблем. • • • • • Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование: устранение неопределенности; точное определение целей и действий по их достижению; появление осмысленности в деятельности; избежание ошибок в будущей деятельности; возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации, опережая время. Следует обратить внимание на то, что принятый и утвержденный план не является чем-то неизменным. Более того, он должен изменяться при изменениях внешней среды или внутренних обстоятельств в компании. Существует даже такое мнение, что планы составляются только для того, чтобы менеджеры точно знали, что можно делать подругому при изменившихся обстоятельствах и при этом придерживаться направления на выбранные цели. Мы планируем, потому что заботимся о том, что должно произойти. Потому что мы хотим предвидеть и действовать, опережая время. Любое планирование деятельности является, как уже было сказано, разработкой комплекса действий по достижению определенной цели. В отношении каждого из объектов планирования можно соблюдать такую последовательность: 1. анализ и оценка настоящего положения; 2. определение целей; 3. определение альтернативных способов достижения целей; 4. сравнение альтернативных возможностей и выбор наиболее подходящих альтернатив; 5. определение препятствий и рисков, принятие мер для уменьшения их воздействия; 6. уточнение приоритетов и времени исполнения отдельных задач; 7. определение процедур контроля процессов и результатов. Непрерывность планирования В процессе планирования ничто не может быть окончательным, и все предварительные планы претерпевают изменения в зависимости от новых обстоятельств и возможностей. Все это требует соответствующих корректив, которые чаще всего касаются частностей, хотя может возникнуть и необходимость полного пересмотра планов. Таким образом, 48 менеджер должен быть всегда настороже, готовым определить необходимость изменений и провести эти изменения. Планы пишутся для того, чтобы было что менять. Народная мудрость Кто выполняет задачи по планированию Принятие стратегических планов входит в обязанности генерального или исполнительного директора. И исполнительный директор является главным постановщиком задач, разработчиком долгосрочных целей. Он определяет цели, стратегии и пути их достижения. На нём же лежит и вся полнота ответственности за результат. Средний менеджмент и руководители функциональных подразделений несут ответственность за разработку и осуществление тактических и оперативных планов каждый в своей области, внося предложения первым руководителям и организуя исполнение планов в подотчетных участках. При этом, если руководители, отвечающие за исполнение планов, сами их разрабатывают, то им труднее обвинить кого-либо в их неисполнении или в постановке нереалистичных целей. Следует заметить, что не существует правильного способа планирования. Очень многое зависит от индустрии, в которой работает фирма, и скорости изменений в индустрии, внутренней культуры в фирме, уровня профессионализма менеджеров и многих других факторов. Надо помнить, что руководители отвечают за все, что происходит в подчиненных подразделениях. Таким образом, они должны подготавливать не только производственные планы (материальные ресурсы), но и планы по работе с человеческими, информационными (делопроизводство) и финансовыми (бюджет) ресурсами. Структура плана Общепризнанной структура плана не существует, однако ниже представлены пункты, которые лучше всего оговаривать в любом плане28. • Что необходимо сделать? • Когда или за какой период это должно быть сделано? • Кто выполняет эти действия? • Какие ресурсы для этого есть? • Каким способом должны быть произведены действия? • С кем взаимодействует исполнитель? • Кто руководит действиями? • Кто и каким способом контролирует процесс выполнения и результат? • Критерии выполнения задачи. Отсутствие в структуре плана некоторых из вышеприведенных пунктов может привести к тому, что подчиненные или что-то не сделают, или сделают что-то не так. Кроме того, при планировании сложных действий есть смысл составлять сетевые графики или диаграммы Ганта. Они показывают взаимодействия между отдельными мероприятиями. Подробнее об этом планировании можно посмотреть в дисциплине «Управление проектами». Когда мы тратим время на планирование, его становится больше. 28 Есть смысл, отдавая указания подчиненным устно, также придерживаться этих пунктов. 49 Реализация планов Задача реализации планов состоит в создании достаточного давления, чтобы запланированные действия были произведены в намеченные сроки. Таким образом, работа по реализации планов относится к сфере административных задач. При этом каждый менеджер на своем участке несет ответственность за свой вклад в их реализацию. Проблемы, которые чаще всего возникают в связи с применением организационного планирования, следующие: 1. события опережают запланированный график; 2. процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы; 3. в ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы; 4. менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придерживаются его; 5. текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана. И в заключение хотелось бы привести метафору. «Без плана десять умных раздерут лоскутное одеяло бизнеса на куски. Десять глупцов при наличии плана бережно и медленно отнесут одеяло в нужное место. А вот если спланировать работу десяти умным»?.. 50 Лекция 9. Структура Организации Что нам стоит дом построить? Нарисуем, будем жить. Народная мудрость Мне снится кошмар: избыток бюрократии в государстве, где недавно ликвидировали безграмотность. Станислав Ежи Лец 1. Что такое структура организации (определения) Структура организации и исполнение задач Структура организации и исполнение задач очень тесно связаны. Настолько тесно, что если структура и другие элементы организационного процесса не подходят друг другу и не предпринимается усилий по адаптации структуры, то становится невозможным исполнять задачи (рис. 2). В настоящей лекции описываются основные варианты структуры предприятий и их особенности, которые дают возможность выбрать необходимую структуру для проведения в жизнь выбранной стратегии. Внутренняя структура Культура Внешнее окружение Организацион ный процесс Технология Стратегия Рис. 2. Связь структуры с окружением, технологией, стратегией и процессами в организации Так что же это такое структура организации? Существуют различные трактовки этого понятия. Ансофф И. (1989) считает, что это статичные структуры для регулирования производственной деятельности фирмы и распределения управленческих функций. Используя подходы Евенко Л.И. (1983) и Фатхутдинова Р.А. (1997), можно дополнить эту формулу следующим образом: организационная структура – это совокупность подразделений организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений, а также возникающих в процессе управления связей и отношений между ними по выполнению намеченных целей. Есть и другие определения. Вот некоторые из них. • Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. 51 • • Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку. Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц. Во всех этих определениях и подходах просматриваются некоторые недостатки. Прежде всего, это механистический подход, исключающий человеческий фактор, но учитывающий человеческий ресурс. Однако в современном деловом мире именно человеческому фактору отдается приоритет. И второе – организация рассматривается в отрыве от окружающей среды. Но никакая организация не может жить изолированно. Системный подход к организации Другую точку зрения предоставляет системный подход к организации. Прежде чем говорить об этом подходе давайте дадим определение системы. Система – это совокупность устойчивой, в какой-то период времени, группы элементов и связей между этими элементами. Системы могут быть закрытыми, т. е. не имеющими связей с окружающей средой или другими системами, и открытыми. С этой точки зрения организацию можно определить как открытую систему. Следовательно, структуру этой системы можно представить как описание элементов, их места расположения и характера связей между ними. Какие элементы присутствуют в организации? Это ресурсы: человеческие, материальные, финансовые, информационные. Эти элементы, группируясь по-разному в разных местах системы, образуют подсистемы или подразделения организации, между которыми образуются связи. (Связи, конечно, образуются и в пределах подсистем). Наиболее сложным в системе организации элементом являются человеческие ресурсы. Прежде всего, в силу уникальности каждого отдельного человека. С точки зрения организационной структуры, особенно при ее построении или изменении, важно оценить, а при построении структуры распределить такие особенности человеческого ресурса, как Навыки, Знания, Способности (в т.ч. творческие и интеллектуальные) так, чтобы лидерство и власть, полномочия и планирование, организация работы и контроль, распоряжение другими ресурсами и мотивация, функции и операции обеспечивали наиболее эффективное достижение целей и задач организации. Что касается связей между элементами организационной структуры и организационной структурой и средой, то они определяются и могут быть описаны через потоки ресурсов. Таким образом, можно предложить следующее определение организационной структуры: Структура организации – это совокупность распределенных в системе организации элементов-ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных) с учетом их особенностей и характеристик и связей через потоки ресурсов между этими элементами, элементами и окружающей средой. Часто организации при строительстве структуры забывают о таких особенностях человеческого ресурса, как мотивация, лидерство и т. д. Это приводит к: • появлению в организации немотивированных сотрудников; • появлению групп с внутренними лидерами, которые достигают целей, не связанных с целями организации; • нарушению баланса власти, когда отдельные люди в организации, получив власть, за счет нее начинают решать собственные проблемы и/или используют власть для получения большей власти. Причем по своей воле люди, ищущие власти, редко 52 останавливаются и по мере продвижения начинают конкурировать за власть, в том числе с первым руководителем, или покидают организацию в поисках большей власти (а терять квалифицированного сотрудника не всегда приятно). Все это заметно снижает эффективность работы организации. Аксиомы Паркинсона. 1. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников. 2. Начальники создают работу друг для друга. 2. Как строится структура (вариант) Что определяет структуру организации, на что прежде всего стоит обращать внимание при ее строительстве это очень важные вопросы. Различные организации поступают по-разному. Некоторые начинают строительство от имеющихся ресурсов или даже от некоторых их характеристик, например, полномочий или от операций и функций. Учитывая, что организация является открытой системой, более того, что жизнеспособность организации определяется больше ее связями с внешней средой, чем внутренними процессами, видимо, и организационную структуру есть смысл строить от внешней среды, а скорее всего, от покупателей и связей с ними. Это маркетинговый подход к строительству структуры, и он имеет место достаточно давно в рыночной среде. То есть при строительстве структуры мы должны, прежде всего, определить, какие ресурсы (материальные – продукция и услуги, информационные) должны передать покупателю или обществу, чтобы получить в замен другие ресурсы (финансовые, информационные). После этого мы проводим анализ возможности создать ресурсы, пользующиеся спросом, и если приходим к выводу, что это реально, начинаем создавать структуру. Сначала мы определяем, какие конечные операции необходимо сделать, чтобы получить конечный продукт, затем выстраиваем технологическую цепочку назад от этой операции (см. рис.3). Прописав все операции, мы начинаем группировать их по определенным признакам в функции или рабочие места. Группировка функций или рабочих мест по признакам даст нам подразделения. После этого начинаем распределять ресурсы, связывая их с функциями и операциями. При этом для человеческого ресурса определяются Должностные обязанности и Квалификационные требования. В Квалификационных требованиях определяются необходимые Навыки, Знания и Способности. Кроме того, лучше определить мотивацию, отношение к лидерству и ответственности, к власти имеющихся сотрудников, особенно из управленческого персонала, и лишь затем принимать решение об их назначении на должности. Принцип Питера: В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности. Следствия: 1. С течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей. 2. Работа выполняется теми служащими, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности. Скрытый постулат Питера согласно Годину: Каждый служащий начинает со своего уровня компетентности. Преобразование Питера: Внутренняя согласованность ценится больше эффективной работы. 53 Наблюдение Питера: Сверхкомпетентность более нежелательна, чем некомпетентность. Закон эволюции Питера: Компетентность всегда содержит зерно некомпетентности. Материальные и информационные ресурсы на выходе. Покупатель Финансы, информация Продукт, сервис, информация Продукт, услуга Конечные операции Обработка материаль ного и информаци онного ресурсов Функция Материальные и информационные ресурсы на входе Подразделения закупа Рис. 3. Строительство структуры организации На самом деле, структура организации не обязательно строится от клиента. Она строится и изменяется от самого дефицитного для организации ресурса в момент строительства. И этот ресурс – не всегда деньги покупателей. Конечно, реализовать такой метод строительства структуры не всегда возможно по разным причинам. Например, в связи с уже имеющимися технологией, структурой или культурой организации. Но учесть подобный подход при разработке структуры, видимо, имеет смысл. Параметры структуры Организации сильно различаются в размерах, возможностях и целях. Тем не менее, различия в их структуре определяются всего несколькими параметрами. Понимая эти параметры, возможно исследовать и выстроить структуру многих, если не всех, организаций. Эти параметры: специализация, формализация, норма управляемости, централизация. 1. Специализация Одно из основных различий между организациями в том, как распределяются задания и задачи. Есть организации с высокой степенью специализации. Это обычно большие организации. Есть небольшие организации, в которых сотрудники выполняют большой круг обязанностей. Таким образом, до некоторой степени можно говорить о том, 54 что степень специализации определяется размером организации. При этом вы не должны рассчитывать на то, что люди, работающие в небольших организациях, смогут быть профессионалами во всех областях, за которые они отвечают. С другой стороны, трудно ожидать, что персонал в организациях с большой степенью специализации сможет удовлетворительно выполнять не свойственные им задачи или поддержит изменения, связанные с их перепрофилированием. Кроме того, необходимы значительные усилия по координации работы специалистов. То есть сначала организация решает вопрос специализации, а решив его, начинает думать об интеграции и координации. Закон Корнуэлла: Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить. 2. Формализация На одном конце шкалы формализации находятся организации с малым количеством писаных правил. Люди в таких организациях действуют чаще всего в соответствии со складывающейся обстановкой. С другой стороны, находятся организации с четкими правилами о том, кто, когда и как должен себя вести, кто принимает решения, кто за что отвечает. Скорее всего, первый тип организации предоставляет больше возможностей для творчества. Организации второго типа обеспечивают большую безопасность для сотрудников и большую определенность, однако существует опасность утонуть в бумагах. При этом формальным организациям сложно изменяться, но ими легче управлять. Руководителю надо искать оптимальное соотношение между формализацией и неформальным управлением. 3. Норма управляемости Третий очень важный аспект структуры – норма управляемости. Этот показатель определяется количеством людей, подчиненных одному человеку. С этой точки зрения, существует плоская структура организации и башенная. Исследования говорят, что при выполнении рутинной, повторяющейся, структурированной работы возможно иметь в непосредственном подчинении до 30 человек. Это в том случае, когда есть точные инструкции и сотрудники не принимают собственных решений. Менеджер среднего уровня может иметь до 10–12 человек подчиненных. Так как его подчиненные тоже менеджеры или офисные сотрудники, их работа менее структурирована, и они имеют возможность принимать самостоятельные решения. На уровне руководства предприятием, там, где принимаются стратегические решения, в подчинении у руководителя может находиться не более 5 человек, в противном случае он погружается в рутинную информацию из множества источников, начинает принимать большое количество операционных решений, и у него не остается времени для стратегий и планирования. В то же время норма управляемости может быть шире при наличии хорошо тренированного и обученного персонала или высокого уровня формализации. Восьмое правило Фингейла: Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого. 4. Централизация против децентрализации: кто принимает решения? В некоторых организациях важные решения принимаются только управлением определенного уровня, в других в процесс принятия решения вовлекается практически весь персонал, который может внести хоть какой-либо вклад в принятие решения. При формировании стратегии небольших организаций, там, где легко учесть мнение всех, второй метод может оказаться наиболее эффективным, но не всегда. Это зависит от подготовки и готовности персонала. Проведенные исследования показали, что для стран 55 СНГ вовлечение сотрудников часто оказывается неэффективным и не находит поддержки у сотрудников. Однако это не аксиома. Можно сказать, что организации первого типа централизованны, второго типа децентрализованы. При этом и та, и другая системы имеют ряд достоинств и недостатков в сферах мотивации персонала, контроля над ним, делегирования полномочий и т д. Виды организационных структур Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы: • простая линейная • функциональная; • дивизионная (продуктовая; региональная; проектная); • матричная; • адаптивная; • органическая; • конгломератная и др. В настоящей лекции рассмотрим первые три как базовые. Функциональный дизайн: когда задачи определяют структуру? Этот тип структуры берут на вооружение вновь создаваемые организации, поэтому его можно считать базовым. На основе такого дизайна отделы, подразделения и рабочие группы основываются на выполнении специфических задач. Такая структура позволяет, по мере роста организации, добавлять отделы с новыми функциями. Так как сотрудники с одинаковыми функциями не распылены, то при таком дизайне срабатывает эффект экономии на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков. К недостаткам можно отнести то, что: • такой дизайн провоцирует подразделения идти собственным путем; • сотрудники, обладающие одинаковым опытом и знаниями, склонны поддерживать друг друга и противостоять другим подразделениям; • менеджмент может обнаружить, что он перегружен работой по созданию функциональных подразделений; • такая структура подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к реакции на изменения внешних условий. Продажи Жалобы Сервис Бухгалтерия Инф. системы Рис. 4. Простой функциональный дизайн Дивизионный дизайн: когда Продукт, Рыночная или Географическая ниша, Проекты определяют Дизайн По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Через ряд шагов структура начинает превращаться в производственную или дивизионную (например, одна бухгалтерия, но разные отделы маркетинга для разных продуктов). Таким образом, единая организация разделяется на несколько автономных 56 единиц, хотя при этом остается ряд общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Это может продолжаться до полного разделения производств и вспомогательных подразделений. В построении такой структуры возможны варианты. Специальные подразделения могут создаваться для отдельных продуктов, географических зон, рынков и т. д. Такой дизайн увеличивает гибкость организации, чувствительность к действиям конкурентов и нуждам потребителей. Так как такое разделение уменьшает размеры подразделений до управляемых, это позволяет лучше координировать взаимодействие. К недостаткам относятся разделение специалистов и потеря экономии масштаба (например, раздельное и дорогое оборудование). Вторым недостатком является то, что сокращение отделов уменьшает возможности для роста сотрудников (демотивация). Как вы успели заметить, функциональный и дивизионный подходы имеют свои достоинства и недостатки. Возможностью объединить достоинства обоих обладает матричная структура. Она достигается наложением производственной структуры на функциональную. С одной стороны, имеются менеджеры для различных функций, обладающие властью над производством, маркетингом и т. д. При этом существуют менеджеры производственного плана, чья власть распространяется на все, что связано с каким-либо одним продуктом. Результатом является то, что существуют люди, которые подчиняются двум руководителям. Важно отметить, что при этом имеется незначительное число лиц, находящихся в верхнем эшелоне или около него, подчиняющиеся двум руководителям, остальные подчиняются только одному менеджеру. Продажи Продажи Производство Продажи Производство Исследования Бухгалтерия Производство Исследования Исследования Бухгалтерия Бухгалтерия Отдельный продукт, рыночная или географическая ниша, проект и т.д. Рис. 5. Дивизионный дизайн В такой структуре существует Ведущий лидер, человек, который контролирует обе линии. Затем существуют люди, которые возглавляют отдельные отделы или проекты. И, наконец, существуют менеджеры с двумя начальниками. Организации переходят к матричной структуре чаще всего при определенных условиях, к которым относятся: сложное и неопределенное окружение, необходимость достижения экономии масштаба при использовании внутренних ресурсов. Особенно часто такая структура принимается организациями среднего размера с несколькими производственными линиями, которые не могут организовать отдельные производственные единицы для каждой линии. 57 Президент Управление продуктами Менеджер продажи Управляющий прод. 1 Завод 1 Управляющий прод. 2 Завод 2 Управляющий прод. 3 Завод 3 Управляющий прод 4 Завод 4 Менеджер производство Менеджер финансы Менеджер проектировани е Рисунок 6. Типичный пример матричного дизайна Таблица 1 Преимущества и недостатки матричной структуры Преимущества Гибкость Полное использование специалистов Легкое переключение функций специалистов Быстрая реакция на внешние изменения Стимулируется коммуникация между менеджерами Недостатки Стресс при двойном подчинении Опасность преобладания одной из систем Высокий уровень необходимой кооперации 8. Противоречия в структуре Как и во всем, в этом мире у любой организационной структуры, кроме положительных сторон, имеются отрицательные. К отрицательным сторонам, помимо уже перечисленных, относятся внутренние, часто врожденные противоречия, о которых необходимо помнить и учитывать при работе. Хотелось бы представить некоторые из них. Базовыми противоречиями, встроенными в структуру, являются: • специализация против интеграции (сначала специализируем людей и подразделения, затем начинаем работу по интеграции и координации; • недостаток функций против дублирования (некоторые функции и операции не выполняются, когда другие дублируются); • недоиспользование ресурсов против перегрузки (некоторые ресурсы организации простаивают, другие перегружены сверх нормы); • недостаток ясности против недостатка творчества (если в организации полная ясность во всем, то заниматься творческим решением проблем тяжело, и наоборот) 58 • • • • автономия против зависимости (и то, и другое должны иметь разумные пределы, только как их определить); делегирование против централизации; множество целей против их отсутствия (отсутствие целей ведет организацию в никуда, множество целей губит приоритеты); сверхответственность против безответственности (ответственность не делегируется, она принимается на себя каждым. И если один принял на себя много ответственности, то это значит, что другие или не хотят принимать ответственность, или им ничего не досталось). Другая группа противоречий – это противоречия, которые порождают конфликты между сотрудниками. Эти конфликты достаточно часто наблюдаются в организациях в нашей стране, и многие из вас их узнают. Линейный персонал против штатного: Производство или Поддержка По мере роста и развития организации в ней все больше появляется персонала, не связанного с основным процессом производства или сервиса. Это бухгалтера, юристы, специалисты по кадрам, компьютерные специалисты, маркетологи и т. д. Это, прежде всего, специалисты, во-вторых, они часто достаточно близки к руководству (находятся физически ближе). Руководители выслушивают их советы или советы линейного (производственного) персонала и принимают тот или иной. Эти ситуации плюс разные условия работы неизбежно приводят к конфликтам между ними. Бухгалтерия против персонала развития Во многих организациях существуют отделы долгосрочного планирования, стратегического планирования, маркетинга и т. д. Эти отделы мыслят периодами более года. Финансисты, особенно бухгалтера, часто мыслят периодом в финансовый год. Это порождает противоречия и непонимание. Персонал продаж против производственного персонала Персонал отделов продаж, маркетинга и т.д. всегда сосредоточен на клиенте. Персонал производственных подразделений чаще всего сосредоточен на процессе производства. Это порождает конфликты и противоречия между ними. Три последних противоречия чаще всего разрешаются на уровне того руководителя, на котором смыкаются линии подчинения этих подразделений. Чаще всего это первый руководитель. Эти противоречия не позволяют руководителю принимать рациональные решения, так как он вынужден, для сохранения мира в организация удовлетворять требования то одних, то других, т. е. принимать политические решения. Кроме того, руководитель теряет на разрешение споров значительное время. Избавиться от этих проблем можно, наверное, через стратегическое управление (постановка целей, планирование способов их достижений) и через строительство культуры организации (разработка миссии, этического кодекса, создание традиций, норм и т. д.). К сожалению, лишь немногие отечественные организации в Казахстане серьезно занимаются стратегическим управлением, и совсем единицы задумываются об организационной культуре. 9. Организационная структура и среда Убедившись, что внешнее окружение и внутренние условия организации определяют во многом структуру организации, и даже стиль управления организацией, можно задать следующий вопрос: определяет ли внешнее окружение через различные эффекты (сложность, стабильность, неопределенность, доступность ресурсов) 59 исполнение задач? Несмотря на кажущую простоту вопроса, ответ на него достаточно сложен. Действительно, для того чтобы исследовать связь между окружением, внутренней структурой и исполнением, мы должны осознать ведущую роль стратегии в этом. Прежде всего окружающая среда оказывает влияние на стратегию. В свою очередь, различные стратегии определяют различную структуру. Зависимость между структурой и стратегией взаимна. С точки зрения этих заключений, связь между окружающей средой, стратегией, структурой и исполнением обеспечена. Удачливые организации – это те, которые обеспечивают высокий уровень конгруэнтности между этими элементами. 10. Технология и взаимозависимость Другой очень важной частью структуры (в разрезе технологии) является взаимозависимость, что определяется тем, как люди, отделы или производственные единицы зависят друг от друга при выполнении задач. Самый низкий уровень – это коллективная зависимость. Такая зависимость возникает тогда, когда части одной организации работают самостоятельно и задачи не делятся между ними. Последовательная зависимость – это когда продукт одного подразделения является сырьем для другого. И взаимозависимость возникает тогда, когда продукт одного отдела является сырьем для другого, и наоборот. Высокий уровень исполнения Внешняя среда Стратегия Внутренняя структура Конгруэнтность Внешняя седа Стратегия Внутренняя структура Низкий уровень исполнения Не конгруэнтность Рис. 7. Стратегия, Структура, Среда и Исполнение 11. Когда изменять структуру? Последний вопрос, на который хотелось бы дать ответ в настоящей лекции: когда изменять структуру? Ответ и совет достаточно просты, не просто им следовать. И я не думаю, что они успокоят тех, кто стремится к определенности и ясности. Скорее всего, структуру организации необходимо менять не чаще, чем возникает ситуация, в которой, по внешним (изменение предпочтений покупателя, покупательской способности и т. д.) или по внутренним (устаревшая технология, слабый персонал и др.) причинам организация не способна удовлетворять запросы потребителей. Те есть в современном, быстро меняющемся мире 60 организационную структуру необходимо изменять достаточно часто. И это называется развитие. Лекция 10. Единоначалие или Субординация Командовать парадом буду я! Вассал моего вассала не мой вассал. Основной принцип единоначалия. Не хорошо многовластье: один да будет властитель. Аристотель Написать эту лекцию меня побудили несколько случаев из моей практики. Первый случай такой. Провожу тренинг по эффективному управлению для Директоров одной устойчивой, давно работающей оптовой компании. Разбираем структуру. Выясняем, что юрист подчиняется Генеральному Директору. Задаю вопрос, ставит ли Генеральный Директор задачи этому юристу. Выясняется, что нет. Задаемся вопросом, а кто же озадачивает юриста? Все? Никто? Ответа на вопрос не находим. Решаем, что, видимо, юрист сам определяет свою нагрузку. Второй случай из опыта работы. В одной крупной компании, где я работал, первый руководитель решил, что директора региональных представительств подчиняются лично ему. Это 14 человек. При этом создается подразделение, с которого требуют результатов работы этих представительств, но не делегируют полномочия. Результат – подразделение не справилось с работой. Следующее – это не пример, это тенденция. Во многих предприятиях на уровне высшего руководства принято принимать коллективные решения. Ничего в этом плохого нет, если дело ограничивается только выявлением наиболее частого мнения. Тем более, мнение коллег надо выслушивать. Но стоит помнить, что не может быть коллективной ответственности. За результаты работы коллективному решению отвечает в любом случае лично тот руководитель, чьи подчиненные должны его реализовывать. В этом отношении принцип: "Мы тут посовещались, и я решил" достаточно привлекателен и эффективен29. Однако, с точки зрения защиты первого руководителя от справедливых вопросов владельцев или совета директоров, метод групповой безответственности весьма интересен. Восьмое правило Фингейла: Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого. Кроме того, существует ряд иллюзий по поводу групповых решений. Считается, что они творческие или более верные. Однако социальные психологи давно доказали, что в группе генерируется меньше творческих решений, чем в одиночку; что группа склонна принимать более рискованные решения, так как есть групповая ответственность; существует эффект «социального тунеядства», когда в группе люди прилагают меньше усилий для достижения цели, чем в одиночку, так как можно переложить работу на других. Вот и подумайте на счет групповых решений. Закон Кушнера: Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это сделать. 29 Слышали ли вы, чтобы в армии решения принимались голосованием? Командир отвечает за все. 61 Вот у меня и появилась потребность разобраться, что же происходит. А происходит, наверное, вот что. В вышеприведенных ситуациях нарушен один из основных принципов управления – принцип ЕДИНОНАЧАЛИЯ. Почему и как это происходит? Ответов может быть множество. Попробую сделать пару предположений. Первое. У нас так сильно ругали и ругают командную экономику, что решили, что можно пренебрегать и правилами управления. Но ведь ругают командную ЭКОНОМИКУ (что-то в размерах страны, ну, по крайней мере, индустрии), а не принципы управления отдельным предприятием или подразделением. Второе. Многих наших руководителей никогда не учили управлять. Вот они и изобретают велосипед, причем методом проб и ошибок. Что ж это такое единоначалие, и как оно работает? Что-то я помню из своего военно-медицинского образования, но этого мало. Начинаю искать в литературе и Интернете. Нахожу, но что-то не то, мало и непонятно. Давайте почитаем мои находки. Большая Советская Энциклопедия может быть хорошим источником, ведь писалась-то в советские времена. Читаем: «Единоначалие, один из важнейших принципов управления, … заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев … такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело»30. А дальше идет сплошная политика. Маловато. Словарь Ожегова, то же самое. Энциклопедический словарь – без прогресса. Смотрим учебники по менеджменту. Опять без результатов. Идем в Интернет. Просмотрел более 100 сайтов. Принципов единоначалия не нашел. Единственная находка – в цитате из газеты «Монархист» № 41-42 от 2001 г., статья «О пользе единоначалия»: «Президент фирмы, создавая систему управления, пришел к заключению о том, что оптимальный её вариант описан в Уставе Внутренней Службы Вооруженных Сил. Причина: коммерческая фирма в конкурентной среде – что полк в бою. Нужна максимальная гибкость и оперативность управления, недостижимая при «парламентских» методах (решения принимаются большинством членов Правления, и т .д. и т. п.). А мнения квалифицированных экспертов могут быть получены и без того, чтобы эти эксперты становились судьями исполнительного директора, главы фирмы. Для этого даже в армии существуют эффективные механизмы. Известно, например, правило, существовавшее в Императорском флоте: в кают-компании слово предоставлялось сначала самым младшим офицерам, и только последним говорил командир корабля. Таким образом, он не давил авторитетом на подчиненных, да и сам не «подставлялся» необоснованными высказываниями». Закон Уистлера: Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе. По поводу Устава я знал и сам, обучили за восемь лет службы. Да и в самом деле, Устав – это хороший учебник управления большими массами людей в экстренных ситуациях. Но и в Уставе правила единоначалия прямо не изложены, хотя можно кое-что найти. Так что предлагаю свою редакцию основ и принципов единоначалия, собранную из того, чему учили, до чего дошел сам, что нашел в Уставе и что подсказали мне руководители, которых я обучал. Основы единоначалия • Начальник принимает решения единолично, групповых решений не бывает. Хотя можно советоваться с кем угодно. 30 Большая Советская Энциклопедия, т. 9, стр. 67. – Москва: "Советская Энциклопедия", 1972. 62 • Начальник всегда один, и только один. У одного человека не может быть двух начальников. У семи нянек дитя без глазу • Начальник всегда на месте (в пределах возможности принять решение). Если конкретный человек – менеджер находится за пределами такой возможности, то его заместитель или лицо, назначенное преемником, заранее автоматически принимает на себя все его полномочия и права. Дополнительных согласований не требуется. Перехват управления всегда осуществляется вниз по линии управления. Это обеспечивает непрерывность, преемственность и последовательность в управлении. При этом совмещение должностей не допускается, так как при существенной служебной нагрузке по одной должности руководитель при совмещении не сможет выполнять задачи двух должностей. Принципы единоначалия 1. Менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками. Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника. Это еще не принципы, это определения. Но они очень важны для понимания собственно принципов, изложенных ниже. 2. Непосредственный начальник несет полную личную ответственность за результаты работы подчиненных сотрудников и подразделений (в том числе и подчиненных нижестоящих руководителей). А это уже важно. Делегировать ответственность нельзя, как нельзя назначить человека счастливым или влюбленным. Ответственность – это внутреннее состояние человека, его отношение к работе, чувство. Человек может принять ее на себя сам или не принять. Начальник самим фактом принятия должности демонстрирует готовность принять и ответственность. Этот принцип исключает коллективную (без)ответственность. 3. Указания и инструкции отдаются подчиненному, как правило, только непосредственным начальником. Если мы пренебрегаем этой нормой, то мы разрушаем власть нижестоящих руководителей над своими подчиненными, как и разрушаем их ответственность за результаты работы этих подчиненных. Можно привести пример из тренинга с уже упомянутой оптовой фирмы. При разборе системы управления мы выяснили, что одна из бухгалтеров работает непосредственно по задачам Генерального Директора и докладывает ему. На мой вопрос, легко ли управлять этим бухгалтером, Финансовый Директор фирмы призналась в значительных трудностях. 4. Указания через третьих лиц, как правило, не отдаются. При необходимости это делается в письменном виде. Иначе не понятно, кто именно отдает указания, начальник или посыльный. Да и искажения, вероятнее всего, будут. 5. Указания руководителям не отдаются через их подчиненных. Нарушение этого принципа разрушает субординацию, а значит, и власть в организации. 63 6. Руководитель (прямой) непосредственного начальника отдает указания сотруднику только в нетерпящих отлагательства случаях. Подчиненный, получивший указания от прямого начальника, обязан сообщить отдающему указание о характере исполняемой работы и только после подтверждения приступить к выполнению новой задачи. При этом он обязан доложить об этом непосредственному начальнику. Действительно, бывают случаи, когда прямые начальники должны дать указания. Но это однозначно – исключение. Однако старшие начальники могу и не знать всех деталей распределения обязанностей в подчиненных подразделениях, поэтому подчиненный и обязан сообщить о своих обязанностях. А лучше сделать иначе: ничего дурного не будет в том, если начальник спросит об обязанностях сотрудника. Получив указание, сотрудник сообщает о нем своему непосредственному начальнику. Непосредственный начальник должен контролировать ситуацию, а при необходимости и перераспределить обязанности между своими подчиненными в связи с новой задачей. Мне приходилось внедрять последнюю часть этого принципа для своих подчиненных. Это было нелегко. Сотрудники, получив указания от прямого (но не непосредственного) начальника, приобретают с этим указанием и часть власти начальника, отдавшего указание. Теперь у них есть некоторая возможность манипулировать непосредственным начальником. И многие сотрудники пользуются этой возможностью. Чтобы этот принцип действовал полностью, необходимы усилия всех руководителей. Настоящая свобода начинается тогда, когда у вас появляется два начальника. 7. Указания, которые отдаются подчиненному, должны находится в пределах его/ее компетенции, полномочий или в пределах должностной инструкции. Несоблюдение этого принципа приводит к неисполнению задач или к демотивации сотрудников, или и к тому, и другому. 8. Непосредственный начальник имеет право поощрять и наказывать сотрудника в объеме своих полномочий, а также ходатайствовать перед прямыми начальниками о поощрении и наказании сотрудников властью старшего начальника. Поощрения и наказания сотрудников властью прямого начальника, как правило, не осуществляются без ходатайства непосредственного начальника. Этот принцип обеспечивает непосредственных начальников одним из видов власти (власть поощрять и наказывать); а следовательно, обеспечивает возможность управлять. 9. Прямой начальник, отдавший распоряжение сотруднику, обязан поставить об этом в известность непосредственного начальника. Непосредственный начальник должен быть уверен, что задача, выполняемая сотрудником, не является его самодеятельностью. А то может получиться, как в анекдоте: «… жене сказал, что пошел к любовнице. Любовнице, что пошел к жене. А сам в библиотеку, учиться…». 10. Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным им напрямую сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. При необходимости поощрить или взыскать с непрямого подчиненного начальники должны обращаться с ходатайством к прямым начальникам. Сотрудникам запрещается исполнять указания и просьбы непрямых начальников. 64 Этот принцип обеспечивает единство управления в организации и исключает растерянность сотрудника при исполнении работы. Кроме того, он обеспечивает властью непосредственного и прямых начальников. 11. Категорически запрещается публичное обсуждение решений руководителей их прямыми начальниками, коллегами и подчиненными. Обсуждать, конечно, можно, только в кругу лиц, которых это касается. Иначе опять разрушается система уважения к руководителям и далее система власти. 12. В тех случаях, когда одному начальнику необходимо, чтобы прямой подчиненный другого начальника исполнил какую-либо задачу, ему необходимо получить на это согласие прямого начальника этого сотрудника. При этом он имеет право обратиться за согласием только к начальнику, находящемуся на том же уровне в структуре организации или выше. Прямой начальник при этом ставит непосредственного начальника в известность о новых задачах сотрудника. Обращение непрямого начальника к прямому, стоящему ниже в иерархии организации, может носить элементы давления или восприниматься так. Следовательно, такое обращение может снизить эффективность подразделения и всей организации. 13. Сотрудник не имеет права обращаться по служебным вопросам к прямому начальнику без разрешения непосредственного. Иначе сотрудники с удовольствием ведут политические игры, пытаясь стать равными своему непосредственному начальнику. 14. После беседы с прямым начальником, даже если прямой начальник был ее инициатором, подчиненный обязан доложить о ее содержании непосредственному начальнику. Опять это делается для избежания политических игр сотрудников в борьбе за власть и влияние. 15. По личным вопросам сотрудник, как правило, обращается к непосредственному начальнику. Сотрудник имеет право обратиться по личным вопросам к любому начальнику (прямому или непрямому). Смысл этого положения в том, что нет необходимости перегружать более серьезных начальников, если вопрос можно решить на нижних уровнях. 16. Если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо, он имеет право подать жалобу. Жалоба, как правило, подается непосредственному начальнику. На непосредственного и других начальников жалоба подается следующему за ним прямому начальнику. Если не вводить это правило, то множество жалоб приходят первому руководителю. И он вместо управления занимается разбором всех жалоб. «Его» жалобы – это жалобы не его непосредственных подчиненных. 17. Отменить указание прямого начальника может только он сам или его прямой начальник. Вряд ли этот пункт требует комментариев. Если вы внимательно прочитали принципы, то согласитесь с тем, что в больших организациях невозможно их исполнять без четких должностных инструкций или хотя бы инструкций в части управления. Однако в небольших предприятиях эти принципы могут вводиться на уровне неписаных норм и правил. При этом все руководители организации на всех уровнях должны их придерживаться и требовать их исполнения от своих подчиненных. 65 Искушенный читатель, почитав вышеизложенные принципы, может возразить, что существуют матричные организационные структуры, в которых, по определению, есть руководители, которые подчиняются двум начальникам. Да, такие структуры существуют, и именно двойное подчинение является основным их недостатком, впрочем, при массе достоинств. Для минимизации этого недостатка должностные инструкции начальников, которым подчиняется один нижестоящий руководитель, прописываются настолько тщательно, что они просто не могут давать противоречащих друг другу указаний. Но и при этом подчиненный этих двух руководителей время от времени будет ощущать себя «слугой двух господ». Поэтому, если вы применяете матричную структуру у себя, позаботьтесь о единстве управления. Закон связей: Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрастающая область непонимания. Надеюсь, что прочитанное вами в этой лекции даст вам пищу для размышлений о том, как можно выстраивать систему управления в вашей организации. И если вы руководитель, то это ваша ответственность – принять или не принимать предлагаемые принципы. Или, может быть, вам понадобиться их модернизировать так, как именно вам это подходит. Правил тут нет, а ответственность есть. 66 Лекция 11. Мотивация - I (Главное в жизни не то что есть, а то, чего хочется) Господи, дай же ты каждому, чего у него нет … Б. Окуджава Если спросить у руководителей, можно ли замотивировать сотрудников, то мнения разделятся. Одни скажут, что нельзя, да и смысла нет. Люди все равно не хотят работать, их можно только заставить. Другие скажут, что можно, и они занимаются этим каждый день. И расскажут множество способов. Когда у тебя есть только молоток, все похоже на гвоздь. И вы знаете, я верю больше первым, чем вторым. Кто-то скажет: «Ну вот, дожили. Говорим, говорим о современных методах управления, а тут нельзя замотивировать, нужно «заставлять». «Больше» – это не значит, что согласен полностью. Я не согласен с тем, что «не хотят работать», что «можно только заставить». Действительно, бывает, и не хотят, только не везде и не всегда. Достаточно часто хотят и делают. И заставлять не надо. Так о чем же речь? Я не согласен с тем, что сотрудников можно замотивировать. Вернее, я уверен, что идея замотивировать сотрудников чаще всего не реальна. Хотя эта мысль может выглядеть для многих руководителей парадоксом. Давайте разбираться. Замотивировать, как я это понимаю, – это создать у сотрудников какую-либо новую внутреннюю потребность и затем помогать им ее удовлетворять в обмен на их труд. Действительно ли мы располагаем такой властью над душами людей, что можем изменить их внутренние ценности или мотивы? Вряд ли. Скорее всего, у людей есть свои потребности, да еще и скрытые, т. е. о них не особенно рассказывают, а иногда и не подозревают. Учитывают ли руководители эти скрытые мотивы? Опыт подсказывает, что редко. Чаще говорят нечто такое: «Я плачу ему (ей) заработную плату, теперь он (она) должен (должна)…». Конечно, руководители во многом правы, есть трудовой договор и есть обязательства. Только вот с каким настроением сотрудники «должны», таким будет и качество работы. Если задать вопрос, совпадают ли цели сотрудников и цели предприятий, то опять многие руководители отвечают: «Да должны». И потом начинают пояснять, что если сотрудники получают заработную плату, то и цели должны совпадать. Но одно дело долг, другое дело – личные цели и потребности. Задайте вопрос, сколько сотрудников устраивалось к вам на работу с целью, скажем, увеличить ваши продажи в два раза, или поднять качество выпускаемой вами продукции до несказанной высоты, или захватить еще 20% рынка. И вы поймете, что ни одного. Люди устраивались со своими целями и мотивами. Сколько людей на смертном одре скажут: «Надо было больше проводить времени на работе?» У долга есть и другая сторона. По большому счету и чаще всего сотрудники ничего не должны предприятию. Они ничего не брали в долг. А вот предприятие взяло у сотрудника в долг его труд и должно ему за это зарплату. Так что кто кому должен – большой вопрос. С другой стороны, если спросить самих сотрудников, совпадают ли их цели с целями компании, то первый ответ часто – тоже «да». Почему? Ну играют сотрудники в 67 политическую лояльность предприятию даже в присутствии посторонних людей, не говоря уже о руководителях. Играют на всякий случай. А иногда не играют, а свято и нелогично в это верят. Так воспитали, что называется, в «духе преданности». И только после тщательного и структурированного расспроса вдруг позволяют себе признаться, что это не так. Но это не означает, что если сотрудники на уровне логики позволяют своим целям и целям организации слиться, то по жизни они и ведут себя так же. Нет, жизнь диктует им необходимость защищать свои интересы, отдавать им больший приоритет, и они это делают, достаточно часто не задумываясь об этом. Собственно говоря, лишь очень немногие живут сегодняшним днем. Большинство готовиться жить позднее. Д. Свифт Есть, конечно, исключения – такие сотрудники, которые за результаты организации готовы «жизнь отдать» и других к этому привести. Только как мы к ним относимся? Не очень. От таких «преданных моралистов» хочется держаться подальше. На свете нет печальней повести, Чем жизнь, прожитая по совести. Давайте поймем, что цели сотрудников и цели предприятия чаще всего не совпадают. Вернее всего, совпадают в тех достаточно редких случаях, когда сотрудник или является владельцем, или участвует в прибыли, или когда это политическая партия, религиозное объединение, благотворительная организация. Это все случаи, о которых я знаю. Возможно, есть и еще. У сотрудников есть свои цели и мотивы. И каковы они, мы чаще всего не знаем и, значит, не можем на них влиять. То есть мы не можем мотивировать. Но мы можем учесть мотивы сотрудников. Другими словами, если мы хотим, чтобы наши сотрудники хорошо, с удовольствием работали, мы должны знать их потребности и мотивы. Как это сделать? Ответ прост. Надо спрашивать и наблюдать. Конечно, мы не можем опросить всех подчиненных. Да и не надо. Можно опрашивать только непосредственных. Если каждый начальник сделает это, то мотивы всех будут учтены. Сам опрос есть смысл проводить раз в полгода, ведь все меняется. Главное в жизни не то, что есть, а то, что хочется. О чем спрашивать? О том, что этому конкретному человеку не хватает, в чем у него потребность. Ибо мотивирует не то, что есть, а то, чего не хватает. Затем в том, что мы выяснили, надо определить приоритеты. То, что для конкретного человека будет главным приоритетом, и есть его главный мотиватор. Помогая человеку удовлетворять главную или главные потребности взамен на отличную работу, можно учесть и цели человека в организации, и цели самой организации. Один иностранный посол спросил императрицу Екатерину II: «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?». «Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно», – ответила государыня. Екатерина II. Чего может человеку не хватать? В этом отношении хотелось бы обратиться к замечательной песне Булата Окуджавы "Молитва". Прочтите или послушайте ее. В ней 68 перечислены важные потребности людей, или мотиваторы. Конечно, не все. Но вот более полный список: знания и навыки, власть и секс, общение и хорошая команда, отдых, комфорт, вера, время, альтруизм, личная территория. Посмотрите на перечень выше. Можем ли мы теперь уверенно говорить, что мы можем замотивировать людей, т. е. создать у них потребность в знаниях, власти, команде и т. д. если этих потребностей у него не наблюдается. Пожалуй, нет. Но вот часто руководители говорят, что их сотрудники ничего не хотят, им ничего не надо. Можно только заставить. Да есть у сотрудников потребности! Просто руководитель путает свои потребности и потребности своих подчиненных. Он хочет, чтобы сотрудники захотели того же, что и он сам. Но изменить мотивацию людей административными методами нельзя. Это достигается воспитанием и занимает достаточно много времени. Никто не говорит, что воспитывать подчиненных не стоит. Стоит. Но это долго, а в некоторых случаях вообще невозможно. Гораздо быстрее заставить, принудить. Или можно обратиться к имеющимся мотивам (потребностям), что, в отличие от принуждения, наверняка даст лучшие результаты труда. Но здесь и подумать, и поработать надо. Если мы выяснили, что конкретному сотруднику надо, то, выдавая это ему понемногу, мы можем многого добиться от этого человека. Только не надо выдавать много, изменятся приоритеты, а о новых мы можем и не узнать. Я исключил из списка потребностей деньги. Дело в том, что сами по себе деньги не имеют значения. Ими не пообедаешь и на себя не оденешь. Значение имеет то, что можно приобрести за эти деньги. А это как раз и перечислено выше. Деньги– это средство, и посредством их мы получаем то, чего нам не хватает. При этом чаще всего определяем приоритеты и приобретаем то, что важнее всего сейчас. С точки зрения организации в целом деньги являются интересным инструментом, так как позволяют учесть потребности всех сотрудников, не учитывая их конкретно для каждого отдельного. Сотрудники просто пойдут и купят то, что им надо. Счастье – это когда утром очень хочется на работу, а вечером очень хочется домой. Но если мы говорим об отношениях в звене начальник – непосредственный подчиненный, то здесь можно говорить о возможности учета потребностей каждого непосредственного подчиненного. Такой учет и прямое удовлетворение потребностей подчиненных без посредства денег может улучшить результаты труда при очень невысоких дополнительных издержках. Есть смысл еще коснуться денег как инструмента побуждения к труду. Давайте зададим себе вопрос: а мотивирует ли заработная плата и, если да, то к чему? Первый и важный пункт в рассуждениях – это то, что заработная плата все-таки нужна. Но она уже есть. А мы говорили, что мотивирует то, чего не хватает. Заработная плата, пожалуй, является не инструментом побуждения к изменениям (улучшениям), а инструментом компенсации сотрудникам за ранее проделанную работу. Она обращена в прошлое и является инструментом стабилизации, так как побуждает сотрудника делать стандартно стандартную работу. Но в современном быстро развивающемся мире длительная стабилизация предприятия ведет к относительной деградации. То есть мы остались на месте, а жизнь ушла вперед. Если мы хотим развития, хотим, чтобы сотрудник начал делать новую нестандартную работу или делать что-то по-новому, нестандартно (скажем, качественнее или больше по объему), нам надо делать что-то иное. И вот здесь имеет смысл включить не денежные механизмы удовлетворения потребностей сотрудников. Или применить денежные. Но тогда это не стандартная заработная плата, а нечто сверх нее, скажем, премия или увеличение заработной платы. То есть заработная плата не стимулирует 69 развитие, тпк как она уже есть. С денежной точки зрения развития стимулируют дополнительные деньги к заработной плате: премия или повышение заработной платы. Еще раз хочется отметить: • Заработная плата стабилизирует трудовое поведение сотрудников. • Премии, повышение заработных плат и прямое не денежное удовлетворение потребностей сотрудников развивают людей, производство, организацию. Но развивают, если люди точно знают, за что именно они получили то или иное вознаграждение. Честно говоря, я считаю, что если руководители не используют не денежные инструменты побуждения к труду, то это или от лени, или от непонимания сути управления людьми. Неиспользование этих инструментов напрямую замедляет развитие предприятий, а значит, наносит прямой ущерб как владельцам, так и сотрудникам, которые могли бы в перспективе зарабатывать больше. Я уже не говорю о том, сколько проигрывает такой руководитель лично. Человечество делится на две основные группы: тех, кто имеет, и тех, кого имеют. Еще один интересный пример. Если сотрудники получили премию, скажем, к Наурызу, то какое поведение мы простимулировали? Дожитие в организации до определенной даты? Выплаты к датам не изменяют поведения сотрудников. Фактически это иная форма выплаты заработной платы – ежегодная. Попробуйте делать эти выплаты два года подряд, а на третий не сделать. Посмотрите, что получится. Там, где начинают праздновать юбилеи, а не успехи, останавливается развитие. Выводы из этой лекции следующие: 1. В краткосрочном периоде людей нельзя замотивировать. У них есть собственные мотивы. 2. Мотивы людей можно развивать и изменять. Это достигается воспитанием и занимает много времени. 3. Нам выгодно выяснять имеющиеся потребности (мотивы) подчиненных и, помогая им, удовлетворять эти потребности, побуждать их к достижению нужных нам результатов. 4. Заработная плата стабилизирует трудовое поведение сотрудников и в итоге стабилизирует предприятие, что может привести к относительной деградации, если не применять других инструментов побуждения к труду. 70 Лекция 12. Мотивация II. Как вознаграждать сотрудников Вообще-то, казахстанские работодатели должны быть счастливы. Законодатель не определил им, как они могут поощрить сотрудников. По крайней мере, методы поощрения не определены в Законе "О труде". Но если не определено в Законе, то все разрешено. Дело за фантазией работодателей. Правда, надо помнить еще и о том, что если мы вознаграждаем деньгами или подарками, то есть еще и налоги на них. Цель этой лекции – помочь работодателям, рассказать им о некоторых возможностях, которые у них есть. Принципиально есть два вида предоставления чего-либо, кроме заработной платы, сотрудникам. Это привилегии и вознаграждения. Привилегии. Привилегиями считаются материальные и иные выгоды, получаемые сотрудником вследствие его/ее принадлежности к данной организации (бесплатные обеды) или занимаемой должности внутри организации (личный транспорт). Привилегии, как правило, не привязываются к результатам труда и в этом смысле являются как бы продолжением заработной платы. Привилегии можно разделить на категории: Обусловленные законодательством: социальное страхование, пособие при увольнении, пособие по болезни. Эти привилегии становятся мотивирующими, если организация увеличивает их размер по сравнению с требуемым законом. Высшая степень привилегированности: ключ от персонального туалета. Гицгер Тадеуш Не обусловленные законодательством. Например: Связанные с выходом на пенсию: ранний выход на пенсию со значительной компенсацией, дополнительные платежи в пенсионный фонд, пенсии по болезни. Связанные со страхованием: медицинское страхование, страхование жизни и здоровья и т. д. Оплата за неотработанное время: оплачиваемые отпуска, выходные и каникулы, дополнительные дни к отпуску, оплата дней болезни и т. д. Другие: материальная помощь, бесплатные продукты компании, корпоративные скидки, бесплатные обеды, оплата образования, оплата путевок, подвоз на работу и обратно, страховки, возможность купить продукцию компании по льготной цене, возможности заниматься спортом, детские учреждения и собственные больницы, школы и т. д. Кроме того, в зависимости от должности сотрудники могут иметь привилегии пользоваться бизнес-классом в самолете или служебной машиной, в том числе и для личных нужд. Привилегии часто называют «социальным пакетом», но фактически это компенсационный пакет, частью которого является заработная плата. Заработная плата и весь компенсационный пакет выдаются сотрудникам за стандартное и хорошее исполнение служебных обязанностей по своей должности. При этом следует учесть, что заработная плата – это возврат долгов сотруднику, т. е. сотрудник работает в аванс и только затем получает компенсацию за свой труд. Таким образом, компенсационный 71 пакет вместе с заработной платой не мотивирует сотрудника к развитию, он, скорее, стабилизирует трудовое поведение, потому что сам стабилен. Привилегии могут быть разными, но не они повод для этой лекции. Хотя, несколько слов о заработной плате. Работник, предоставляя свой труд, вправе ожидать от компании: • обеспечения себя средствами жизни и поддержания работоспособности; • справедливой оплаты труда. За что мы платим заработную плату? Заработную плату определяют как вознаграждение, выплачиваемое работнику за выполняемую работу. Заработная плата выплачивается за усилия, умственные или физические, за результаты, за квалификацию и навыки, за ответственность, за условия работы, за потенциал и способности, за знания, за многое другое. Конечно, одной категории работников мы платим больше за физические усилия, другой за результат, третьей за ответственность, кому-то – за внешность или за преданность. Как определить, кому, за что и сколько платить? Для этого создаются описания Работы и Рабочего места, Должностные инструкции, а на их основании квалификационные требования к сотруднику. После этого рекомендуется выяснить на рынке труда стоимость (заработную плату) такого сотрудника (а скорее, упомянутых квалификаций) и установить заработную плату своим сотрудникам в соответствии с этим. Заработная плата сотрудников определяется ценой их квалификации на рынке труда. К чему приводит неудовлетворенность сотрудников заработной платой (несоответствие цены на рынке и выплачиваемого вознаграждения)? Неудовлетворение сотрудников заработной платой и компенсациями часто приводит к: • снижению производительности, • повышению количества жалоб, • повышению вероятности забастовок или неповиновения, • повышению числа несчастных случаев, • увеличению количества прогулов и опозданий на работу, • росту заболеваемости, • поиску лучше оплачиваемой работы, • психологическому отключению, апатии. Что такое заработная плата? В целом определение заработной платы можно представить следующим образом: Заработная плата выплачивается сотруднику за выполнение обязанностей, описанных в его (или ее) должностной инструкции. Из чего состоит исследование заработных плат для создания систем выплат? Исследование заработных плат может состоять из оценки: • продолжительности рабочего дня и рабочей недели, • базовых зарплат, • квалификационных сеток, • планов премий, • оплаты за переработку, • отпусков и выходных, • частоты выплат, • оценки привилегий, • заработных плат на рынке труда. 72 И все-таки повод для этой лекции – вознаграждения или то, что приводит к улучшению или изменению трудового поведения сотрудников, то, чего людям не хватает. Ведь для человека важно не то, что уже есть (компенсационный пакет), а то, чего не хватает. В этой лекции я хотел бы рассказать, чем и как можно вознаграждать. Я приведу несколько примеров. А читатель, возможно, примет их для реализации или придумает что-то свое на основе прочитанного. Начнем с определения, что такое вознаграждение. По крайней мере, я буду использовать этот термин в таком смысле в этой лекции. Прежде всего, это не заработная плата. Вознаграждение – это нечто иное. Вознаграждение сотрудник получает за «разумную инициативу и успехи», т. е. за нечто, находящееся за пределами его стандартных должностных обязанностей, но полезное для организации и достигнутое этим сотрудником. (За стандартную хорошую работу сотрудник получает стандартный компенсационный пакет.) Более того, руководитель ОБЯЗАН вознаграждать сотрудника за это. Почему обязан, почему это не право? Дело в том, что именно вознаграждения указывают сотрудникам, как надо работать в дальнейшем, чтобы их получать, создают ориентиры. То есть вознаграждение приводит к улучшению результатов труда, а следовательно, к развитию организации. Теперь о том, как вознаграждать Прежде всего, вознаграждения всегда выдаются за конкретные результаты, иначе мы не сформируем нужных нам производственных ориентиров. В этом отношении «премия» к Наурызу – это, скорее всего, другая форма выдачи заработной платы – ежегодная, так как выплачивается ни за что-то, а к дате. Такая «премия» относится к компенсационному пакету. Попробуйте два раза ее выдать, а на третий год нет и посмотрите, что произойдет. К этой же категории относятся, скажем, «премии» к дням рождения и т. д. То есть эти деньги выплачиваются сотруднику не за достижения, а за то, что он дожил до определенной даты без очевидных ошибок и проступков. Для ясности я бы предложил называть это все подарками фирмы. Ничего плохого в них нет. Они создают определенную атмосферу и мораль и, конечно, косвенно мотивируют, но через атмосферу и мораль. Все способы вознаграждения материальные и нематериальные. Начнем с финансовых. можно условно Человек может долго жить на деньги, которых ждёт. разделить на финансовые, Уильям Фолкнер Что такое премии и чем они отличаются от заработных плат? Премии напрямую связаны с результатами труда и выплачиваются за достижение успехов выше запланированных, за разумную инициативу. Любые денежные или материальные вознаграждения, не связанные с выдающимися результатами труда, можно считать или элементом заработной платы, или привилегией, связанной с работой в данной организации или должностью в ней. Таким образом, при выплате премий необходимо концентрироваться на двух моментах: • определении процедур и методов для использования при оценке производительности и достижений, выше запланированных; • привязке премий к этой производительности или результатам труда. Главное в любой сказке не чудо, а его ожидание. 73 Существует множество различных схем премирования. Например, можно выстроить такой план, при котором за стандартный объем работы сотрудник получает фиксированную оплату за произведенную единицу; в случае перевыполнения плана хотя бы на одну единицу он получает по повышенному тарифу за всю произведенную продукцию. Другие схемы предлагают премии за сэкономленное время на производство того или иного изделия (вспомните советскую аккордную систему). Бонусные схемы предлагают премии за превышение объема продаж над плановыми. Премии выплачиваются за рационализаторские предложения, которые экономят средства или время. Руководителям подразделений или организаций премии выплачиваются за результаты работы подчиненных структур. Главными опасностями, снижающими мотивирующий эффект от премий, являются ситуации, когда премия становится как бы продолжением заработной платы и не привязывается к результатам труда. Материальные вознаграждения или ценные подарки С ценными подарками несколько сложней. Тут можно не угадать и подарить сотруднику не то, что ему надо. Это в свою очередь может вызывать иронию, если не сарказм и уж точно демотивировать (вспомните бронзовую лошадь из «Служебного романа»). И мы все понимаем, что можно не угадать. Почему же организации продолжают вручать ценные подарки? Причин несколько. Прежде всего, это инерция. Дарить деньги в советские времена считалось не сильно приличным, и ценные подарки были своеобразной альтернативой деньгам. Но времена изменились, и может, теперь лучше деньгами. Второй причиной может быть наше знание конкретных потребностей сотрудника. Тогда наш подарок будет к месту и принят с благодарностью. Третья причина может возникать в тех случаях, когда крупная компания закупает что-то для подарков большой партией по оптовой цене, да еще и со скидкой. В этом случае появляется возможность вручить серьезные подарки, которые тоже будут встречены с благодарностью. Четвертый случай – это путевки на лечение или отдых. Можно ли их назвать ценным подарком, я не знаю. Но они вполне уместны, если мы хотим, чтобы некоторые наши ценные сотрудники восстановили силы и потом лучше работали. Если этим сотрудникам выдать деньги, то они, возможно, будут истрачены ими на что-то другое. Это невыгодно предприятию. Еще один случай – это когда денег выделено мало, а вознаградить надо. Тогда закупается нечто большое и дешевое. С учетом вышеизложенного некоторые западные источники говорят, что линейных сотрудников чаще всего лучше вознаграждать деньгами. Вряд ли мы можем учесть их материальные потребности. Несколько иная история с руководителями и сотрудниками, которые каким-то образом представляют компанию за пределами организации. Здесь ценные подарки уместны. Почему? Дело в том, что раз эти сотрудники представляют фирму, они должны быть подобающим образом одеты, носить соответствующие аксессуары, ездить на машинах соответствующей цены, жить в определенном районе и т. д… Если мы выдадим этим сотрудникам вознаграждение деньгами, то эти деньги могут быть потрачены на чтото нам не известное. Если мы купим руководителю или сотруднику машину, то на этой машине он будет ездить на встречи, на отдых и т. д. Это будут видеть люди, в том числе и значимые для компании, и делать выводы. Искренне говоря, имидж компании, а следом и продажи, и рыночная стоимость акций компании могут упасть только от того, что кто-то увидел значимую персону компании за рулем «Москвича» или в кабине поношенной «Волги». А если это еще и снимет какой-нибудь телевизионный канал да покажет с 74 соответствующими комментариями? Страшно подумать. Вот, например, в Казахстане находилась съемочная группа испанского телевидения. Они собирались пару недель поработать по всей республике. Только ли позитивную информацию они сняли? Кто знает. Теперь немного о нематериальных вознаграждениях. На самом деле, мы об этом знаем много, только почему-то не считаем нужным использовать. В советские времена эти инструменты применялись очень широко и были эффективными. Начнем с Доски Почета и Книги Почета. Некоторые исследования говорят, что сотрудники больше всего ценят публичное признание их заслуг. Не заработную плату. Дело в том, что заработная плата – приоритет только тогда, когда ее нет. А если она уже есть, появляются другие приоритеты. Я считаю, что и Доски, и Книги надо возрождать, может, в несколько другом виде и под иными названиями. Но важна суть приема мотивации. За хорошую работу меня наградили доской почета. В советские времена интересным инструментом вознаграждения были благодарственные письма. Их писали командиры частей родителям солдат, руководители родителям молодых специалистов и рабочих. Что мешает возродить этот инструмент? Представьте, что произойдет, если родители сотрудника получат благодарственное письмо. А если дети получат письмо, в котором хвалят их родителей, а если внуки получат письмо про деда или бабушку. Положительных эмоций будет много. Каждый стоит столько, сколько стоит то, о чём он хлопочет. Марк Аврелий Антонин, римский император и философ Вымпела и сертификаты. Это же тоже инструменты. «Лучший сотрудник квартала или года» – такой сертификат или вымпел могут неплохо стимулировать. У меня есть некоторые сомнения по поводу переходящих знаков отличия. Дать, потом забрать, стоит ли? Может, дать одним одно, другим другое и т. д. Появление электронной почты дает нам еще один инструмент. Циркулярная рассылка благодарностей или вывешивание их на электронных досках объявлений. Впрочем, можно (и нужно) вывешивать их и на обычных досках. В зарубежной литературе я столкнулся с еще одним интересным методом вознаграждения. Суть его в том, что начальник достаточно высокого уровня приглашает сотрудника с семьей на обед или ужин в дорогой ресторан. Думаю, что этот способ вознаграждения достоин обсуждения. И, наконец, простая устная благодарность. Знаем же, «доброе слово и кошке…» Ведь не жалко. Заслужил сотрудник, есть смысл громко и публично сказать: «Спасибо». Возможностей для фантазии при определении способов вознаграждений много. Границы очень условны. Просто хочется еще раз напомнить руководителям, что они обязаны поощрять сотрудников. А значит, и обязаны определить способы и методы. В чем я им и желаю успехов. Надеюсь, размышления на эту тему будут приятны руководителям. 75 Лекция 13. Мотивация III. Методом Кнута и Пряника Время от времени сотрудники организаций совершают поступки, которые выходят за рамки их повседневных обязанностей и на которые руководители должны как-то реагировать. Я имею в виду разумную инициативу сотрудников и их успехи, а также неисполнение ими должностных обязанностей или нарушения дисциплины. Итак, руководители должны реагировать, только, как это сделать? Есть Закон «О труде», в котором оговорены виды взысканий и частично описан порядок их наложения. Виды поощрения и порядок «наложения» там не оговорены. Хотелось бы предложить некоторые механизмы для поощрений и взысканий. В лекции предлагается административный механизм – создание «Положения о поощрениях и наказаниях» в организации. Далее изложение будет идти в стиле образца такого положения с комментариями. Конечно, прежде чем принимать такое положение в вашей организации, надо получить одобрение юриста, так как я не юрист и могу предложить что-нибудь с двусмысленным толкованием. Положение о поощрениях и взысканиях в АО «ААА» 1. Общие положения 1.1. Настоящее положение регулирует порядок поощрения и наложения взысканий в АО «ААА». 1.2. Настоящее положение доводится до всех сотрудников. 1.3. На каждого сотрудника отделом кадров ведется личная карточка. Все поощрения и взыскания отдаются приказами соответствующих начальников и вносятся в личную карточку. Начальник, поощривший или вынесший взыскание, обязан убедиться, что соответствующие записи внесены в личную карточку сотрудника, а также письменно не реже чем раз в квартал доложить о поощрениях и взысканиях, наложенных на подчиненных, своему непосредственному начальнику. (Комментарий: Раньше, в советские времена, это делалось. Кроме того, вносились записи в Трудовую книжку. Сейчас книжек нет, а часто нет и личных карточек. Однако в последнее время возрос интерес предприятий к Оценке своего персонала. Ведение таких карточек в отделе кадров или в подразделении заметно облегчило бы оценку.) 1.4. Все поощрения и взыскания объявляются сотруднику только после письменного представления непосредственным начальником. (В ином случае у непосредственно руководителя нет власти, уровень уважения к нему ниже, что снижает его возможности по управлению подчиненными.) 2. Порядок поощрения 2.1. Каждый начальник обязан поощрять своих непосредственных подчиненных за разумную инициативу и успехи. (Поощрение сотрудников – именно обязанность всех начальников. Кто-то может возразить, что ведь им платится заработная плата. Но за заработную плату сотрудник выполняет стандартный объем работы. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли инициативу и развивали ваше предприятие, то надо поощрять такое поведение отдельно. Более того, социологические опросы показывают, что для сотрудников в среднем более важно признание их заслуг, а не заработная плата. 76 Заработная плата важнее, когда ее нет. А у сотрудников она уже есть. Хотелось бы отметить, что премия к празднику или другой дате не является поощрением, так как привязана к дате, а не к достижениям. Фактически такие премии воспринимаются сотрудниками как другая форма заработной платы. Они ждут ее к дате, а не улучшают результаты работы, чтобы получить ее. И очень сильно обижаются, если не получили или получили мало.) Каждый курсант должен быть либо поощрен, либо наказан. Армейская мудрость. 2.2. Решение о поощрении отличившихся сотрудников принимается каждым начальником ежемесячно, по итогам месяца; ежеквартально, по итогам за квартал; ежегодно, по итогам работы за год. (Если формально не закрепить эту норму и не начать контролировать ее исполнение, то многие начальники просто забудут о том, что сотрудников надо поощрять.) 2.3. Если начальник считает свои полномочия недостаточными для поощрения подчиненных, он обязан представить сотрудника соответствующему руководителю для поощрения властью этого начальника. (Каждому начальнику надо предоставить возможность поощрять своих подчиненных. Это один из источников его власти, а следовательно, и инструмент управления.) 2.4. Поощрения объявляются в приказе и доводятся до всего коллектива подчиненного начальнику, который принял решение о поощрении, за исключением такого поощрения, как снятие ранее наложенного взыскания, которое может быть сообщено сотруднику лично и конфиденциально. (Я думаю, что нет никаких ограничений на издание приказа начальником любого подразделения по подчиненному ему подразделению. Но такое официальное признание даже без материального подкрепления будет играть мотивирующую роль. Объявление всему коллективу также очень важн, как с точки зрения общественного признания заслуг, так и в качестве указания коллективу, как они должны работать, чтобы получить такое же признание.) 2.5. Одновременно может быть снято только одно взыскание. Взыскание снимается только после того, как оно выполнило свою воспитательную роль. (Во многих организациях не снимают взыскания, так как никто их не фиксирует. Однако зафиксированное в карточке взыскание будет влиять на сотрудника сильнее, чем просто выговор или приказ, про который все, кроме недоброжелателей, забыли. Те, кто помнит советские времена, помнят, как стимулировало снятие взыскания. И опять мне могут возразить. Ну зачем записывать эти взыскания? Если у человека их несколько, его надо увольнять. Я согласен и с таким мнением. Но мы знаем, что свободных специалистов на рынке труда практически нет. И часто взыскание может сыграть свою роль, а мы останемся с квалифицированным сотрудником.) 2.6. Благодарственные письма родным сотрудника зачитываются всему коллективу подразделения или всем сотрудникам организации. 77 2.7. Вручение ценных подарков производится в торжественной обстановке в присутствии всех сотрудников соответствующего подразделения. 2.8. Виды поощрений В организации существуют следующие виды поощрений: • • • • • объявление благодарности, снятие ранее наложенного взыскания, награждение грамотами, ценными подарками и деньгами, присвоение почетных званий «Лучший сотрудник подразделения месяца, года», присвоение почетных званий «Лучший сотрудник организации месяца, года» с занесением в книгу почета организации, • личное благодарственное письмо руководителя подразделения родным сотрудника, • личное благодарственное письмо Генерального Директора родным сотрудника, • занесение в Книгу Почета или на Доску Почета (в том числе и электронную) (Конечно, видов поощрений может быть и больше. Все зависит от ресурсов организации и фантазии руководителей. Хотелось бы особенно остановиться на методах нематериального поощрения, которые были незаслуженно забыты у нас, но широко применяются в развитых странах. В моем опыте уже в последние годы есть случаи присвоения различных званий. Мотивирующий эффект от них был достаточно хорошим. Что касается писем родным сотрудника, то это хоть и ново для нас, но представьте, что будет, если ваши родные получат такое письмо от вашего начальника.) 2.9. Полномочия должностных лиц Каждый руководитель подразделения обязан поощрять сотрудников в нижеуказанных пределах. (У каждого начальника должны иметь, в зависимости от уровня в иерархии организации, права и возможности по поощрению. Если этого не сделать и все оставить за первым руководителем, то какова вероятность, что сотрудников будут поощрять вовремя или вообще поощрять? С точки зрения некоторых читателей, сравнение, которое последует далее, может показаться некорректным, но, на мой взгляд, оно верно отражает поведение людей. А сравнение такое.. Что будет, если, дрессируя собаку, вы дадите команду «Сидеть», а кусочек мяса вручите ей в конце месяца или года? Ваша собака перестанет развивать в себе необходимые вам качества. Вы думаете, сотрудники ведут себя иначе?). Руководитель отдела и подразделения имеет право на: • объявление благодарности; • снятие ранее наложенного им самим взыскания; • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник подразделения месяца, года»; • личное благодарственное письмо родным сотрудника. (Скорее всего, у линейного менеджера вряд ли будут материальные ресурсы для поощрения. Однако это зависит от многих причин. В некоторых случаях линейным руководителям отдельных подразделений можно выделять часть ресурсов для финансового или материального стимулирования сотрудников. В этом случае в Положении должны быть оговорены полномочия начальника конкретного подразделения.) • Руководители управления имеют право на: объявление благодарности; 78 • снятие ранее наложенного им самим или нижестоящими руководителями взыскания; • награждение грамотами; • награждение ценными подарками и деньгами в пределах ______ тенге, на сумму не более чем _____ тенге в квартал; • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник управления месяца, года»; • личное благодарственное письмо родным сотрудника. Генеральный Директор имеет право на: • объявление благодарности; • снятие ранее наложенного взыскания; • награждение грамотами, ценными подарками и деньгами; • присвоение почетных званий «Лучший сотрудник организации месяца, года» с занесением в книгу почета организации; • личное благодарственное письмо Генерального Директора родным сотрудника. (Вот здесь появилась Книга Почета. Для многих больших организаций с хорошей историей такая Книга может служить хорошим дополнением к традициям.) 3. Порядок наложения взысканий (Хотелось бы обратить внимание на то, что употребляется слово «взыскание», а не «наказание». Именно это слово фигурирует в Законе. На мой взгляд, слово «взыскание» в этом случае означает наличие договорных отношений. «Взыскание» говорит о том, что по договору предприятие может «взыскать» понесенные потери. Именно такой подход, скорее всего, будет играть и воспитательную, и сдерживающую роль. Однако в Законе упомянуты замечание, выговор, строгий выговор и расторжение трудового договора. И это, конечно, не взыскания, это наказания, так как предприятие ничего с этого не получает.) 3.1. При наложении взысканий начальники руководствуются ст. 94, 95, подпунктами 9) – 12) ст. 26 Закона «О труде в Республике Казахстан». 3.2. Наложение взысканий является правом, а не обязанностью руководителя. (Руководитель обязан обратить внимание на любой проступок подчиненного, но может принять решение не накладывать взыскание.) 3.3. Перед наложением взыскания руководитель обязан убедиться, что у подчиненного была возможность повести себя иначе, он знал о такой возможности, был соответствующим образом обучен и умел поступать надлежащим образом. (В практике часто встречаются ситуации, когда у сотрудника не было возможности повести себя иначе, но, тем не менее, взыскание накладывается. Еще сложнее ситуация, когда сотрудник не подозревал о возможности вести себя иначе, его не обучили или не проинструктировали. Многие начальники считают, что если человек попал на ту или иную должность, то он по умолчанию знает все. Исходя из такого стереотипа, начальники не обучают подчиненных, но при этом требуют от них по максимуму и взыскивают так же. Соответственно демотивируя своих сотрудников. Но даже если сотрудник и знает, как и что делать, это совершенно не означает, что он умеет это делать. То есть сотрудник должен быть обучен чаще всего не только знаниям, но и навыкам.) 79 3.5. До применения дисциплинарного взыскания с сотрудника должно быть затребовано письменное объяснение. Оно хранится в личном деле сотрудника. Отказ сотрудника от письменного объяснения не может служить основанием для неналожения взыскания. В случае отказа сотрудника от письменных объяснений это отмечается в Приказе соответствующего руководителя о взыскании; (Может случиться так, что вам понадобится уволить этого сотрудника в будущем. Наличие письменного объяснения заметно облегчит вам эту задачу. Даже приказ по организации или подразделению как документ, зафиксировавший факты, в случае увольнения сотрудника убережет вас от значительных потерь времени и средств, если вдруг сотрудник решит подать в суд.) 3.6. Взыскание налагается не позднее одного месяца со дня обнаружения поступка и не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения; (В данном случае приведено положение Закона. Но если брать во внимание психологические механизмы управления поведением людей, то взыскание, наложенное не в момент совершения проступка, а позже, теряет свой воспитательный смысл и, с большой вероятностью, приносит вред предприятию. Поясню это свое утверждение. Что происходит с человеком, когда ему выносят взыскание? Человек, вернее его организм, готовится к отражению агрессии. То есть рефлекторно выделяются гормоны, сужаются сосуды, учащается сердцебиение и т. д. Теперь представьте себе, что вы выносите взыскание в тот момент, когда человек хорошо работает. Делаете это раз, затем второй. И в момент хорошей работы у человека возникает защитная реакция. После нескольких повторений возникает условный рефлекс на работу как на агрессивную среду. Человек перестает эффективно работать. Поэтому рекомендация такая: по возможности налагайте взыскание немедленно, в момент совершения проступка.) 3.7. За каждый проступок налагается только одно взыскание; (Воистину неистребимо желание многих начальников наказывать по полной программе: и выговор объявить, и премии лишить, и еще что-то придумать. Или один начальник объявляет взыскание, другой добавляет от себя второе и т. д. Взыскание должно быть одно и соответствовать тяжести проступка.) 3.8. Приказ о наложении взыскания доводится до провинившегося сотрудника под расписку. Копия Приказа с росписью хранится в личном деле сотрудника; (Если не получить роспись сотрудника, то после следующего проступка он честно может заявить, что ничего не знал. Более того, отсутствие такой расписки в случае судебного иска от сотрудника может привести к его заявлению о том, что приказ составлен задним числом.) 3.9. Запрещено накладывать коллективные взыскания; (Наложение коллективных взысканий часто приводит к наказанию невиновных. Более того, такая практика приводит к возникновению круговой поруки в коллективах. А круговая порука не позволит вам разбираться с причинами нарушений в дальнейшем, что ухудшит или результаты работы, или возможность развития для предприятия.) 3.10. При применении взыскания учитывается тяжесть проступка. (Неадекватное взыскание приводит или к снижению его воспитательной роли, при слабом взыскании, или к демотивации коллектива, когда взыскание расценивается как излишне сильное.) 3.11. О наложении взыскания сотруднику сообщается, как правило, конфиденциально. В крайних случаях, с целью воспитания и обучения 80 коллектива, взыскания без указания имен и фамилий могут обсуждаться: • при наложении взыскания на линейного сотрудника – всем коллективом; • при наложении взыскания на руководителей – в кругу руководителей, стоящих в иерархии организации на уровне не ниже руководителя, которому объявляется взыскание; • запрещено унижать личное достоинство сотрудника или допускать грубость. (Объявление сотруднику о взыскании в присутствии других может унизить достоинство взрослого человека и снизить его мотивацию к работе. Другие сотрудники могут воспринять такой способ объявления о взыскании также неэтичным. Часто объявление о взыскании в присутствии других делается начальником в порыве эмоций, лишает сотрудника возможности дать объяснения. А начальник после разбирательства уже не может отменить взыскание, так как оно накладывалось в присутствии зрителей. Более того, такое объявление взыскания снижает авторитет сотрудника среди коллег, что может ослабить взаимодействие с другими при работе. Уже после объявления взыскания оно может обсуждаться, но в кругу сотрудников, находящихся на одном уровне в иерархии организации и в пределах подразделений, подчиняющихся начальнику, объявившему взыскание.) 3.12. Запрещается делать замечания руководителям в присутствии подчиненных или сотрудников, стоящих ниже в иерархии организации. (Объявление о взыскании руководителю в присутствии его подчиненных или лиц, стоящих ниже в иерархии организации, приводит к снижению авторитета и власти этого руководителя, а следовательно, снижает его способность управлять.) 3.13.Если руководитель по тяжести проступка признает свою власть недостаточной, он письменно ходатайствует о наложении взыскания старшим начальником. Старший начальник не имеет права уменьшить взыскание по причине строгости, если руководитель, применивший взыскание не превысил своей власти. Старший начальник имеет право увеличить строгость взыскания своей властью. (У каждого руководителя в организации есть своя власть. Если ее не хватает, каждый начальник должен иметь возможность обратиться к своему руководителю за поддержкой. С другой стороны, руководитель не должен иметь возможностей лишить власти нижестоящего менеджера, так как это опять-таки снизит авторитет последнего среди подчиненных.) 3.14. Виды взысканий На сотрудника могут быть наложены следующие взыскания: • Замечание, • Выговор, • строгий выговор, • расторжение индивидуального трудового договора. Кроме того, сотруднику может вручено письмо-предупреждение о том, что на него будет наложено взыскание в случае повтора тех или иных действий. Материальные взыскания могут быть наложены на сотрудника только в соответствии с Главой 9 Закона «О труде». (Другие взыскания, за исключением материальной ответственности в определенных случаях, Законом не предусмотрены. Случаи материальной ответственности также четко оговорены. Поэтому работодатель не имеет права штрафовать сотрудника или снижать ему заработную плату. Однако, прямо скажем, многие руководители нашли 81 различные способы обойти это положение Закона. Как такой обход деморализует коллективы, знают только те, кто подвергался таким санкциям. По крайней мере, деловой энтузиазм снижается мгновенно. Хочется добавить, что частое взыскание – лишение премии, в принципе лишено логики, так как премии начисляются за результаты работы, которые лучше запланированных. Если этих результатов нет, то и не за что начислять премию. Если результаты есть, то можно выплатить эту премию за результаты, а наказать так, как положено по Закону. И сделать это одновременно. При этом велика вероятность, что коллектив воспримет это с пониманием и ответит нормальной работой.) 3.15. Полномочия должностных лиц Руководители подразделений имеют право объявлять замечания. Руководители управлений имеют право объявлять замечания и (строгие) выговоры. Руководители подразделений получают соответствующие доверенности. Генеральный Директор имеет право объявлять замечание, (строгий) выговор или расторгать трудовой договор. С целью избегания трудовых споров перед наложением такого взыскания, как расторжение трудового договора, по решению Генерального Директора может проводиться служебное расследование с фиксацией всех необходимых фактов. О проведении служебного расследования издается Приказ. (И опять у каждого начальника в организации должен быть свой уровень дисциплинарной власти, что увеличивает власть начальника в целом и его возможности управлять коллективом.) Способы поощрения и наказания, изложенные в данной лекции, не отражают, безусловно, все, что можно сказать по этому поводу. Но я надеюсь, что идеи, которые были изложены, помогут руководителям реальных организаций или подразделений лучше управлять поведением своих сотрудников, используя давно известный метод Кнута и Пряника. То, что вы прочитали в этой лекции, – образец. Не исключено, что некоторые юристы не согласятся с формулировками и идеями, приведенными выше. Но я и не претендую на юридически точный подход. Вам предложена почва для размышлений. Каждое предприятие имеет право на свои решения. И если мне удалось добавить в них хоть что-то новое, то лекция выполнила свою функцию. 82 Лекция 14. Контроль «Что не контролируется, то не исполняется» Эта лекция посвящена ответу на вопрос: «Что такое контроль, зачем он нужен и каким он бывает?» И начинаем мы с ответа на первую часть: «Что такое контроль?». Во время своих семинаров я часто задаю этот вопрос аудиториям руководителей. Вы себе не представляете, насколько редко я слышу ответы, которые бы меня устраивали, ответы, которые бы описывали суть процесса контроля. А суть процесса в том, что это сравнение. Это сравнение: • цели с фактом; • указания с результатом; • инструкции с ее исполнением; • процесса с технологической картой. Если у нас нет целей, инструкций, указаний и технологических карт, можем ли мы контролировать? Если руководитель идет к подчиненным или вызывает их для контроля, а у него нет параметров для измерения и сравнения, то это не контроль, это что-то другое, у чего нет названия. Если параметры, которые начальник предъявляет к результатам или работе подчиненных, не доведены заранее до подчиненных, то подчиненные не понимают, что хочет от них начальник при очередном контроле. Если параметры для контроля разные при каждом контроле, то отношение подчиненных к начальнику может быть не очень (или совсем не) позитивным. Второй вопрос – зачем нужен контроль? Ответ такой – регулярно исполняется только то, что регулярно или внезапно контролируется. Вряд ли можно рассчитывать на то, что все наши сотрудники будут делать все, что от них требуется, если не будет четкого контроля. Именно поэтому руководитель обязан контролировать все указания, отданные им. Контроль может осуществляться через наблюдение за подчиненными, устный доклад или письменный отчет. Фактически контроль – это сбор информации и сравнение с тем, что мы задумывали. Таким образом, методы контроля – это: • опрос (устные и письменные отчеты, доклады и т.д.); • наблюдение (фотография рабочего дня и т.п.); • измерение (сравнение со шкалами и параметрами); • эксперимент (практические задачи и упражнения, имитация и моделирование и т.д.) . Вопрос третий – каким бывает контроль? Можно рассматривать несколько форм или классификаций контроля. Первая классификация связана со временем. По этой классификации контроль бывает: • плановый • постоянный • внезапный. 83 Плановый контроль мы осуществляем по заранее определенным плану и методам. При этом и план, и методы заранее известны подчиненным. Это контроль дискретен, т. е. не осуществляется непрерывно и постоянно. Постоянный контроль осуществляется непрерывно по заранее определенным показателям и определенными заранее методами. Постоянный контроль дороже дискретного по затратам ресурсов на него. Поэтому постоянный контроль уместен там, где идут важные процессы, особенно те, которые могут привести к серьезным потерям или несут угрозы серьезных несчастных случаев или катастроф. Внезапный контроль представляет отдельный интерес. Он может сочетаться как с плановым, так и с постоянным контролем и дополнять их. При этом при плановом контроле он может проводиться по тем же самым параметрам, которые контролирует плановый контроль, а при постоянном – оценивать неконтролируемые обычно параметры или оценивать те же параметры, только контролерами от вышестоящей инстанции или независимыми внешними контролерами. Особенностью внезапного контроля является его внезапность (прошу извинить за тавтологию). Такой контроль должен проводиться неожиданно для подчиненных, а это означает, что, например, не может быть такого документа, как график внезапного контроля. Для правильной организации внезапного контроля есть смысл пользоваться таблицей или генератором случайных чисел. Только в этом случае в контроле не будет ни одного случайного ритма, который смогут просчитать подчиненные. Ведь руководитель живет в ритмах – в понедельник совещание, во вторник планерка и т. д. И то, что руководитель может счесть внезапной проверкой на самом деле окажется плановым мероприятием с точки зрения сотрудников. Преимущество внезапного контроля в том, что подчиненные ВСЕГДА ожидают контроля и НИКОГДА не могу его предсказать. Это стимулирует их к постоянству в хорошей работе. Регулярно исполняется только то, что регулярно или внезапно контролируется. Вторая классификация контроля относится к его объему. С этой точки зрения контроль бывает: • выборочный; • тотальный. Выборочный контроль – это обычное действие руководителя, да и самого сотрудника при самоконтроле. Для этого рекомендуется выбрать 5–6 основных и самых важных параметров и контролировать только их. Большее количество параметров требует слишком много затрат на контроль при возможной нецелесообразности контролировать все. Тотальный контроль необходим там же, где есть смысл в постоянном контроле, т. е. в условиях возможных больших потерь или угроз несчастных случаев или катастроф. Тотальный контроль – дорогое удовольствие, которое иногда по затратам дороже, чем основной производственный процесс, особенно когда есть двойной, тройной или многоуровневый контроль. Но и такой контроль иногда необходим. Третья классификация – это классификация по субъекту контроля. Здесь возможны следующие варианты: • самоконтроль; • внутренний контроль; • внешний контроль. Самоконтроль – это когда сотрудник оценивает результаты и процессы своей работы по заранее определенным алгоритму и параметрам. 84 Внутренний контроль осуществляется силами организации. При этом могут быть задействованы внутренние контролеры. К ним относятся служба внутреннего аудита, служба инженера по технике безопасности, отдел труда и заработной платы и др. Внешний контроль осуществляется внешними независимыми контролерами. Они могу быть из государственных (разного рода надзоры, например) или из коммерческих (аудиторские компании, например) организаций. В дополнение к вышесказанному можно разделять контроль на контроль процессов и контроль результатов. Контроль процессов осуществляется путем сравнения технологических процессов с инструкциями и технологическими картами. Контроль результатов осуществляется путем сравнения результатов труда с ранее установленными целями. Контролировать можно только то, что можно измерить! Следует обратить внимание на то, что контролировать неизмеримое невозможно. Субъективность контролера не позволит в этом случае использовать полученные результаты для выдачи обратной связи подчиненным, что в свою очередь не даст возможности улучшать процессы или результаты труда. Однако не всегда просто измерить результаты или процессы труда, особенно это относится к работе управленческого персонала. Но измерить этот труд возможно. Например, описание бизнес-процессов и коэффициентов для их измерения, в том числе и для управленческого труда, можно скачать с сайта APQC INTERNATIONAL BENCHMARKING CLEARINGHOUSE. Общий список коэффициентов занимает у них 15 страниц. В дополнение к вышеизложенному надо сказать о том, что существуют уровни контроля. Они следующие: • самоконтроль; • контроль или контролер линейного руководителя; • контроль или контролер вышестоящего руководителя; • служба внутреннего аудита первого руководителя; • служба внутреннего аудита Совета Директоров; • внешний аудит – инструмент акционеров. Не факт, что во всегда необходимы все уровни контроля, но эшелонирование контроля позволяет сделать его непрерывным, последовательным и объективным. Это, в свою очередь, снабжает все уровни управления необходимой для принятия решений информацией. Инструменты контроля С помощью чего и как осуществлять контроль, зависит от специфики целей и бизнес-процессов организации. Но стоит упомянуть о двух инструментах руководителя. Первый инструмент – это книга контроля отданных указаний. Это отдельная книга, страницы которой имеют следующие столбцы: № Дата Задача Кому поручено Кто Дата контролирует исполнения Отметка исполнении об Такая книга ведется или руководителем лично, или секретарем (референтом, помощником и т. д.). Все задачи, поставленные перед сотрудником, заносятся в такую 85 книгу. Сотрудник, исполнив задачу, докладывает об этом, и в книге делается соответствующая отметка. Периодически записи в книге проверяются на исполнение задач. Второй инструмент – это Microsoft Outlook из пакета Microsoft Office. Он позволяет создавать задачи для самоконтроля и поручения для подчиненных. При этом поручения отсылаются подчиненному по электронной почте. И задачи, и поручения можно поставить на контроль с определением даты и времени напоминания о необходимости проконтролировать. Есть и другие программные продукты, позволяющие делать то же самое. Но эта программа встречается наиболее часто. Таким образом, мы рассмотрели основы контроля. Хочется повторить: специфические методы и приемы контроля зависят от специфики конкретных технологий, применяемых в предприятии. 86 Лекция 15. Должностная инструкция начальника. Проводя достаточное количество тренингов в различных предприятиях, в том числе и по развитию руководителей среднего звена, я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда эти руководители просто не понимают, что значит руководить. Мало того, в предприятиях им никто не может четко объяснить, что это за вид деятельности – управление и какие действия за ним стоят. Одним из наиболее простых способов сообщить руководителям среднего звена о содержании их личной работы является Должностная Инструкция. Однако на мои вопросы о наличии такой инструкции я часто слышу, что ее просто нет, а если и есть, то составленная формально. В этой лекции я хотел бы предложить пункты для Должностных Инструкций руководителей, которые бы описывали необходимый объем работ именно руководителя. Оговорюсь, что эти пункты неспецифические и могут быть включены в Инструкцию практически любого руководителя, наряду со специфическими функциями и задачами, связанными с конкретной должностью на конкретном предприятии. И еще, эти функции относятся к функциям руководителя внутри предприятия. У руководителей есть еще большой блок задач, связанный с внешней средой. Но он не относится к задачам этой лекции. Прежде чем я предложу вашему вниманию эти пункты, хотелось бы напомнить о том, что же такое руководить. Прежде всего, надо отметить, что даже если мы руководим предприятием, подразделением или процессом, то все равно мы это делаем через людей и с помощью людей. Поэтому управление относится к людям, которыми мы руководим. Правило Готлиба. Если начальник пытается произвести подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель впечатление на Далее мы должны прийти к важному моменту – отделению менеджера от «производственника». «Производственник» как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Руководитель ничего не делает сам. Это хорошо описано в ранее упоминавшемся принципе В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит – не управляет, кто управляет – не производит. Аксиома Вейля. В любой организации работа тяготеет к самому низкому уровню иерархии. Но если руководитель хочет развития своего производства или подразделения и при этом должен сделать это чужими руками, то появляется следствие: управлять – значит, приводить к успехам других. Теперь осталось напомнить функциях управления, которые можно найти практически в любом учебнике менеджмента, и функциях администрирования, которые, к сожалению, не так часто представляются в литературе как функции руководителя, а затем предложить вам видение того, как эти функции могут быть представлены в Должностной Инструкции руководителя. Итак, функции управления это: • планирование • организация 87 • • мотивация контроль. А функции администрирования: • отбор персонала; • координация действий сотрудников и взаимодействие подразделения с другими службами предприятия; • бюджетирование. Ниже представлены предлагаемые пункты Должностной Инструкции руководителя с комментариями. В скобках вы увидите ссылки на вышеприведенные функции руководителя. Итак, Должностные Инструкции всех руководителей обязательно включают следующие пункты. Руководитель: 1. Несет полную личную ответственность за работу подразделения, выполнение соответствующих планов и задач. В этом пункте ключевое слово "личную" и пункт предупреждает начальника о том, что, принимая должность, он принимает и ответственность, при этом возможные ссылки в будущем на некомпетентность сотрудников неуместны, как и ссылки на групповое принятие решений. 2. Обязан проводить в жизнь планы и политики организации (организация). Этот пункт напоминает руководителю о том, что организация – единая система, и проведение собственной политики или собственных планов, даже очень умных, разрушает организацию. 3. Обязан формулировать цели для подразделения, осуществлять планирование деятельности подразделения на год (или другой период), согласовывать и утверждать планы, координировать действия с другими подразделениями (планирование, координация). К сожалению, я крайне редко встречаю случаи, когда в подразделениях сформулированы и записаны цели. Отсутствие целей и планов приводит к невозможности скоординированной деятельности, а также делает невозможным контроль достигнутых результатов. 4. Обязан составлять бюджеты своих подразделений, защищать эти бюджеты перед непосредственным начальником, строго следить за исполнением бюджетов, обосновывать перед непосредственным начальником и вносить необходимые коррективы в бюджеты (бюджетирование). Что касается этого пункта, то чаще всего линейные руководители в нашей стране просто не получают бюджетов, а значит, лишены важного инструмента управления. Однако бюджет – это планы работы подразделения, выраженные в финансовых показателях. И если руководитель и его сотрудники должны достигать результатов, то руководитель должен контролировать свой бюджет. 5. Обязан определять порядок работы (положение о подразделении) и должностные обязанности подчиненным (организация). Ситуация с этой задачей руководителя в нашей стране еще более парадоксальна. Кто только не пишет должностные инструкции и положения о подразделениях в организациях. Обычно это поручается отделу кадров. Но я встречал случаи, когда этим занимается финансовый директор. Мое мнение таково: никто не может инструктировать сотрудников о том, что они должны исполнять, кроме их непосредственного начальника. Да и как может отдел кадров знать что, как и кто должен делать. Там нет необходимых для этого специалистов. Другой вопрос, что отдел кадров может помочь с шаблонами инструкций. Что касается контроля, то существует правило, которое говорит, что исполняется только то, что контролируется. 6. Обязан ставить цели непосредственно подчиненным подразделениям и сотрудникам, и утверждать их планы работ (планирование). Цели надо ставить не только подразделению, но и каждому сотруднику лично. Если этого не делать, то 88 сотрудники поставят цели себе сами. При этом не будет известно, соответствуют ли эти цели целям организации. 7. Обязан проверять исполнение работ и указаний подчиненными (контроль). Что касается контроля, то существует правило, которое говорит, что исполняется только то, что контролируется. 8. Обязан лично и с помощью соответствующих служб осуществлять обучение подчиненных (организация, мотивация и координация). Руководители часто забывают, что развитие предприятия или подразделения определяется не только развитием, скажем, технологии, но и развитием сотрудников. Причем сотрудников именно этого подразделения. И только конкретный руководитель отвечает за развитие своих подчиненных. Отдел кадров помогает руководителю в этом. Не всякое продолжение есть развитие. Б. Грасиан 9. Обязан создавать в коллективе атмосферу открытости, взаимопомощи и взаимодействия, осуществлять координацию действий подчиненных (мотивация). Люди лучше, эффективней и производительней работают в дружелюбной среде, чем в агрессивной. А взаимопомощь бережет руководителя от траты времени на массу мелких, несущественных проблем. Все искусство управления состоит в искусстве быть честным. Т. Джефферсон 10. Обязан знать деловые качества подчиненных (если это руководитель среднего или высшего уровня руководства организацией, то знать качества подчиненных руководителей до определенного уровня под собой в структуре организации), их потребности как на службе, так и в быту (мотивация). Если руководитель не знает своих подчиненных, не изучает их возможностей, то он не может их эффективно использовать. Знание бытовых потребностей сотрудников важно для того, чтобы более эффективно их мотивировать. 11. Обязан участвовать в отборе кандидатов на заполнение вакансий в подчиненном подразделении (найм), расстановке и аттестации персонала (планирование, организация, координация, коррекция). Я достаточно часто сталкиваюсь с ситуациями, когда линейного руководителя исключают из процесса отбора персонала на вакансии в его подразделении. При этом забываются два момента. Первое – только руководитель отвечает за работу своего подразделения, и только он может определить, кто и с какими качествами может эффективно работать и при этом работать в конкретном коллективе. Второе – если руководитель исключен из процесса отбора, он смело может снимать с себя ответственность за результаты работы таких подчиненных и подразделения в целом. Теорема о подборе кадров Лофтуса. Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных. (Нет пророка в своем отечестве) 12. Обязан знать действительное состояние вверенного подразделения (контроль и организация). Если руководитель не знает этого, то не может ни эффективно управлять, ни эффективно контролировать исполнение. 13. Обязан постоянно совершенствовать навыки и знания как в сфере управления, так и в специфической профессиональной сфере (развитие). И опять парадоксальная, но частая ситуация для нашей страны. Руководители не хотят учиться. Причины этому разные. Но рынок развивается и требует новых знаний. Если руководитель не учится, то он тормозит не только собственное развитие, но и развитие подразделения, которым руководит. 89 Первый закон руководства Джея. Суметь изменить положение дел – главное свойство руководителя. А менять его раньше других – верный признак творческой личности. 14. Обязан поддерживать дисциплину и порядок в подразделении, в том числе личным примером (контроль и организация). В этом пункте важнее вторая часть. Многие руководители грешат двойным стандартом: один стандарт поведения для сотрудников, другой для себя. Такое поведение демотивирует подчиненных, а значит, ведет к снижению их эффективности. Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими. Пубилий 15. Обязан поощрять подчиненных, добившихся результатов в своей работе (мотивация). Поощрять – именно обязанность руководителя. Именно поощрение является тем индикатором, который говорит сотрудникам, в какую сторону они должны двигаться. В ином случае сотрудники находятся в неведении и неопределенности, а значит, не знают, как им надо работать, чтобы улучшать результаты. Закон обратного действия Стюарта. Легче получить прощение, чем разрешение. 16. Обязан не реже одного раза в полгода проводить личные собеседования с подчиненными с целью выявления их нужд, получения предложений по совершенствованию работы; не реже 1 раза в неделю (месяц) принимать подчиненных по личным вопросам (мотивация). Кто-то скажет: «А зачем это, я их и так вижу каждый день». Однако обычные производственные взаимоотношения и специально подготовленное интервью – это разные вещи. Как минимум результаты собеседований можно анализировать и на их основании делать выводы. 17. При отъезде в отпуск или длительную командировку проводить формальную сдачу дел заместителю или лицу, временно назначенному для замещения (организация). Очень частая проблема многих предприятий в том, что начальник уехал, а подчиненные не знают, к кому обращаться за решениями. Дело начинает тормозиться. Эффективность бизнеса снижается. Во избежание таких осложнений очень важен принцип: начальник всегда на месте. 18. Имеет право налагать взыскания на подчиненных в пределах своих полномочий (организация и контроль). В отличие от поощрений, взыскания – не обязанность, а право руководителя. И применять или не применять это право, решает сам руководитель. Дело в том, что взыскания, в отличие от поощрений, направлены в прошлое, т е. не влияют сами по себе на будущую эффективность. 19. Обязан организовывать соревнования и конкурсы между подчиненными (организация и мотивация). Соревнования и конкурсы хороший, но, к сожалению, часто забытый инструмент улучшения эффективности работы людей. Людям, по своей природе, свойственно конкурировать и соревноваться за блага и результаты. И не использовать этот инструмент управления грешно. 20. Обязан следить за условиями труда подчиненных и соблюдение техники безопасности. Определять и утверждать инструкции по технике безопасности и противопожарной безопасности (организация). Можно сколько угодно говорить о том, что есть служба ТБ и пусть она этим занимается. Но согласитесь, что ни один начальник не сможет эффективно исполнять инструкции или следить за их выполнением, если сам не участвовал в их разработке и сам с ними не согласился. Мало того, у него появляется возможность считать эти инструкции не эффективными и вовсе игнорировать их. 21. Обязан устанавливать внутренний трудовой распорядок и график сменности 90 (организация). Конечно, есть Правила внутреннего трудового распорядка предприятия, которые каждый должен исполнять. Но согласовывать и вносить в них коррективы в соответствии с реальными процессами в подразделении – задача руководителя. 22. Обязан проводить плановые и внезапные проверки состояния дел подчиненных (контроль). Я уже говорил, что исполняется только то, что контролируется. В этом отношении внезапные проверки держат сотрудников в большем тонусе, чем плановые. 23. Отчитываться перед вышестоящим непосредственным начальником. Видимо, эти пункты можно дополнить и другими, но, на мой взгляд, они довольно полно охватывают общий круг задач руководителя среднего уровня за исключением задач, связанных с контактами с окружающей предприятие средой. Кто-то, прочитав вышеприведенные пункты, может возмутиться: «Если делать все, что приведено в этих пунктах, то когда же работать». Я слышал на тренингах подобные реплики. Но именно эти пункты и описывают работу руководителя. Остальное делают подчиненные. Человек, властвуя над другими, утрачивает собственную свободу. Ф. Бэкон А если руководитель берется за другие задачи или функции, то не исключено, что по этим задачам и функциям он превращается из руководителя в простого исполнителя. Читатели, имеющие подчиненных, задайте себе вопрос: "Кто вы?": действительно руководители или все еще во многом исполнители. И берясь за любую работу, задавайтесь вопросом: «А действительно вы тот человек, который должен это делать?» Закон Хардина. Никогда не удается делать что-то одно. 91 Часть 2. Инструментарий руководителя Лекция 16. Дисциплина В компаниях и организациях, где мне доводится проводить семинары и тренинги, часто возникает разговор о дисциплине. Вернее, о том, что есть ее нарушения или ее отсутствие. Но о чем же мы говорим? Что такое дисциплина? Надо отдать должное, многие руководители разного уровня, которым я задаю этот вопрос во время занятий, достаточно четко отвечают, что это исполнение правил и инструкций. Но вот когда задаешь вопрос о том, какими инструментами достигается дисциплина, многие теряются. Разговор при этом примерно такой: «Ну вот есть правила и инструкции, и люди должны их исполнять». И все, и точка. А вот что надо делать руководителю для обеспечения дисциплины, никто рассказать не может. Хотелось бы обратить внимание на то, что эта лекция больше предназначена для руководителей, работающих в крупных организациях и предприятиях. Там, где коллективы маленькие, где каждый знает всех или большинство, дисциплиной управляют через культуру, через личный пример руководителей. В больших компаниях это сложно. Итак, давайте разбираться. Начнем с определения дисциплины. Дисциплина в широком смысле есть «обязательное для всех членов какого-либо коллектива подчинение установленному порядку, правилам»31. В организационном смысле дисциплина – строгое и точное соблюдение всеми сотрудниками организации порядка и правил, установленных законами и подзаконными актами, положениями, инструкциями и приказами по организации, распоряжениями начальников. Повинуясь правилу, я не выбираю. Правилу я следую слепо. Людвиг Витгенштейн. Второй вопрос, который нам надо понять – это зачем нужна дисциплина. Ответ простой, она обеспечивает единство и преемственность в технологических процессах, что обеспечивает в итоге количество и качество произведенных продуктов и услуг. Более того, она делает производственное поведение сотрудников предсказуемым, что обеспечивает взаимодействие между людьми, координацию и коррекцию их производственных усилий. То есть в итоге повышает эффективность труда, что, в свою очередь, опять отражается на количестве и качестве результатов. Приказ – следствие не личного авторитета, а безличной нормы. Вебер М. Итак, что же обеспечивает дисциплину или что нужно делать, чтобы она появилась и сохранялась? 31 Словарь русского языка: в 4т. / под. ред. А.П. Евгеньевой. – 2-е издание, испр. и доп. – М.: Русский язык. – 1981. Т.1 С.403 92 Компоненты дисциплины 1. Наличие правил Из определения дисциплины мы видим необходимость наличия законов, правил, инструкций и т. д. Если их нет, руководитель не знает, что можно потребовать с сотрудника, а сотрудник не знает, что он обязан делать, а что обязан не делать. Наличие правил выстаивает взаимодействие. Отсутствие нормативных организационных документов приводит к волюнтаризму начальников и страху неопределенности у сотрудников. Это в свою очередь снижает мотивацию коллективов и в итоге снижает эффективность. С другой стороны, жизнь без правил сложна. Начальники вынуждены устанавливать правила для подчиненных, но если эти правила не зафиксированы, то они забываются, что приводит к тому, что ни начальники, ни подчиненные не помнят точно, что надо требовать или делать. Эффективность производственных процессов снижается. Очень часто встречается мнение о том, что в современных предприятиях, где сотрудники развиты, перемены быстры, нет необходимости в большом объеме регламентирующих документов. Это возможно, правда, для небольших предприятий. Но как только предприятие большое, регламенты просто необходимы. В крупном производстве без документов страдает и количество, и качество результатов. Нередко встает вопрос об авторитарности или демократичности управления. При этом авторитарность почему-то связывают с количеством и строгостью регламентирующих документов. Надо понимать, что бизнес–организации – это не политические собрания. Первый руководитель является фактическим единоначальником, принявшим на себя ответственность за все в организации. Демократия или автократия определяются здесь не порядком принятия решения (единоличное или голосование), а свойствами личностей руководителей – прислушиваются и принимают мнения подчиненных или нет. А, вообще-то, бизнес-организации – это империи, где император является владельцем или поставлен на должность владельцами. Демократичность – это просто один из личных стилей управления. 2. Наличие санкций. Наказания и взыскания В своей работе по строительству и укреплению дисциплины руководители, прежде всего, используют метод убеждения (разъяснение, обсуждение, внушение). Но можно ли пользоваться только этими методами для поддержания дисциплины? Ответ, скорее всего, – нет. Современная психологическая наука пытается найти способы, которые бы помогали поддерживать порядок и дисциплину без системы санкций, только через мотивацию. Разговоров много, но работающих моделей практически нет. Даже люди, убежденные в каких-либо идеях, идущие за лидерами и верующие в них, отступают от правил и инструкций. Отступают в силу того, что они живые, у них есть потребности за пределами возможностей организации и человеческие слабости. Я не уверен, но, по-моему, это цитата из Макиавелли: «Людьми правит алчность и страх». Русский «кнут и пряник» уж очень созвучны этой цитате. Правда, я бы добавил в слова Макиавелли еще и «лень». На мой взгляд, людьми правят алчность, лень и страх. И лень – это пограничное состояние, из которого можно выводить или кнутом, или пряником. Хочу обратить внимание на то, что алчность, лень и страх я рассматриваю как крайне положительные свойства. Давайте посмотрим на историю развития человечества. Знаете ли вы хотя бы одну общественно-экономическую формацию, общество, организацию, группу, в которых не было бы системы санкций? Я долго искал пример и не находил. Потом увидел. Увидел в представительстве компании «Мери Кей» в Казахстане. Там мне руководитель разъяснил, что системы санкций по отношению к консультантам не может быть, так 93 как они независимы от компании и ведут свои собственные бизнесы. Действительно, модель есть, но давайте зададим себе вопрос: кто эти консультанты, почему они смогли удержаться, что их мотивирует? Ответ простой – они предприниматели, т. е. самомотивированы. Социальные психологи оценивают количество предпринимателей в 2,5–5% от всех членов социума. То есть сетевая модель умеет отбирать таких людей. У традиционных бизнесов такой возможности нет и, скорее всего, никогда не будет. Как бы ни старались кадровые службы предприятий, в целом в организациях будут работать средние люди. Именно те, которыми правят «алчность, лень и страх», а не только «алчность», как у сетевиков. Но алчность (или мотивация) тоже не обеспечивают дисциплины. Предприниматели склонны к экспериментам, т. е. к нарушению правил. Итак, без системы санкций нам не обойтись. Они помогают людям расставлять приоритеты так, как необходимо организации. Крутой правитель царствует недолго. Шопенгауэр А. Очень важно разобраться с тем, что такое санкции. В русском языке есть два слова, которые сюда относятся: наказания и взыскания. На мой взгляд, эти слова описывают разные явления. Наказание – это месть руководителя подчиненному за потраченное на восстановление убытков, порядка или дисциплины вследствие действия или бездействия сотрудников. Почему месть? Дело в том, что наказывая сотрудника, руководитель не получает ничего реального ни для себя, ни для предприятия. Я считаю, что инструментарий, названный в Законе РК «О труде»: замечание, выговор, строгий выговор, расторжение трудового контракта, является именно наказанием32. Ни руководитель, ни предприятие не получили восстановления убытков, полученных вследствие нарушения дисциплины. Большинство руководителей разного уровня совершенно согласны с тем, что система наказаний еще нигде эффективно не управляла дисциплиной. Система наказаний вызывает у сотрудников чувство несправедливости, гнев и месть. Вообще, идея замечания, выговора и т. д. идет из СССР, когда с гегемона нельзя было взыскивать по заслугам, надо было воспитывать морально. Вот и воспитываем до сих пор. Это, конечно, наше дело поддерживать мораль в коллективах. Вот только какими методами? Финансовые эффективнее, но сложнее применять. Взыскание – это когда организация взыскивает с сотрудника понесенные от его действий или бездействия убытки. При условии, что сотрудник по нормативным документам был обязан действовать или бездействовать определенным образом. Взыскание восстанавливает справедливость. Но справедливы взыскания только в том случае, когда убытки обосновано посчитаны. Конечно, часто легче объявить выговор, чем посчитать и обосновать убытки. Вот только эффективнее ли? В поисках эффективных санкций руководители часто применяют такой инструмент, как лишение премии. Это действительно выглядит как взыскание. Что-то остается предприятию. Только ни бухгалтерская, ни житейская логика не согласуются с этой идеей. Бухгалтера скажут, что чтобы лишить человека премии, ее надо сначала начислить. Но ни одна бухгалтерия на это не пойдет, возникнет противоречие с тем же Законом «О труде». На уровне бытовой логики можно говорить о том, что без оснований отнимать у человека то, что он заработал, несправедливо. А для обоснований нужны расчеты. Есть два рычага, которыми можно двигать людей: Страх и личный интерес. Наполеон I (Бонапарт). 32 От слова «наказ». 94 На тему «взыскания и наказания» можно рассуждать еще долго. Для целей этой статьи важно другое. Без системы санкций дисциплину не установить и не удержать. Какая система санкций будет – дело менеджмента. И еще одно, санкции, в принципе, вырабатываются не для того, чтобы их применять, а для того, чтобы они были, и все знали о возможных последствиях для себя нарушений дисциплины. Санкции информируют о последствиях. 3. Доведение правил и санкций до сотрудников После того как правила, инструкции, положения, санкции разработаны, их надо довести до всех сотрудников. Это только государство «лукаво» может заявлять, что незнание законов, не освобождает от ответственности. Государство можно понять, у него нет ресурсов доводить все законы до всех граждан, да еще и проверять знания. Но при этом государство проводит массу работы по разъяснению законов гражданам. Это начинается еще в детском саду, когда ребенка учат ходить по улицам, продолжается в школе на уроках обществоведения и права и т. д. Государство, как минимум, публикует ВСЕ законы, а особо важные для граждан обеспечивает комментариями и пропагандой. Однако я что-то очень немного знаю предприятий, на которых проводится систематическая работа по доведению до сотрудников внутренних нормативных актов, их разъяснению. Руководители на мой вопрос, почему они этого не делают, отвечают, что все открытые документы находятся в отделе кадров (канцелярии, на сайте), и все, кто хочет, могут ознакомиться. Только вот пойдут ли, и кому, с точки зрения организации эффективной работы, это больше надо? Да и знают ли сотрудники о том, какие документы существуют. Приведу пример, когда семь лет назад я пришел работать руководителем отдела персонала в одну известную производственную компанию, которой владели и управляли иностранцы, то некоторые положения по персоналу я узнал только через два месяца, случайно. Это на позиции руководителя кадровой службы. Угадайте, что знали там рабочие? Правила, инструкции, приказы нужно доводить и разъяснять сотрудникам, как и санкции. 4. Личное согласие каждого члена коллектива с правилами и санкциями Но для нас важно не только проинформировать сотрудников о правилах, инструкциях, регламентах и санкциях. Нужно получить еще и личное согласие каждого с этими регламентами и санкциями. Нам важно, чтобы каждый сотрудник считал правила разумными и исполнимыми, а санкции справедливыми. Если они не будут так считать, то вероятность нарушения правил повышается. Возможно, что некоторые сотрудники будут искать способы нарушить правила так, чтобы не быть пойманными и не попасть под санкции. И многие найдут такие способы. А несправедливые санкции будут вызывать возмущение и демотивацию уже самим своим существованием. Если править на основе добродетели, улаживать по ритуалу, народ не только устыдится, но и выразит покорность. Конфуций. Я не зря пишу «личное согласие каждого». Голосование тут не уместно. Если человек внешне согласился, а внутри против, то это приведет к снижению эффективности его личной работы, а в какой-то момент и к отказу исполнять предписанное, особенно в критических ситуациях. Именно поэтому правила и 95 санкции надо разъяснять, обсуждать, внушать лично. Собственно это называется воспитанием. Здесь есть еще один контекст на демократичность и авторитаризм, о которых мы говорили в одной из лекции ранее. Если коллектив участвует в выработке правил и санкций, если его мнение учитывается, – это демократический стиль. Если коллектив исключен из обсуждения – это автократия. Но несогласные с правилами и санкциями могут быть в обоих случаях. Мало того, и демократия, и диктатура одинаково жестко расправляются с несогласными после того, как правила приняты и большинство с ними согласилось. В целом демократия и «базар» имеют мало общего. Демократии часто не менее жестоки с диссидентами, чем диктатуры. Просто в демократиях есть очень важный элемент. В разработке правил принимали участие многие (или многие согласны с ними, так как это обеспечивает эффективность), и многие следят за их выполнением. Для наведения дисциплины в этих случаях нет необходимости во вмешательстве руководителя. Коллектив сам наведет порядок или отторгнет диссидентов. Против такой «демократии» не пойдешь, а ресурсов руководителя для поддержания дисциплины надо меньше. Сознательная дисциплина – разве не есть истинная свобода. Н. Рерих. 5. Наличие системы контроля за выполнением правил и применением санкций. Справедливость, неотвратимость и преемственность Один из постулатов менеджмента говорит, что исполняется только то, что контролируется. Это касается и дисциплины. Четко поставленная система контроля за исполнением инструкций, правил, за применением взысканий обеспечивает дисциплину. Фактически в каждый нормативный акт, инструкцию, положение, приказ необходимо включать систему контроля над исполнением. Если эта система не описана, то высока вероятность того, что и исполнения не будет. При контроле и затем при принятии решений необходимо соблюдать принцип справедливости. То есть контроль должен проводиться стандартным, известным сотрудникам и заранее описанными (а лучше выработанным вместе с сотрудниками) образом. Одинаковые результаты труда должны оцениваться одинаково. За одинаковые проступки должно взыскиваться тоже одинаково, и только один раз. Это и есть справедливость. К сожалению, часто у нас этого не происходит. Руководитель может заявить: «Ну как я ее уволю, мать четырех детей при муже алкоголике. Вот был бы холостой мужик, уволил бы не глядя». Все, мы получили двойной стандарт, справедливости с точки зрения коллектива нет. Дисциплина начала сдавать позиции. Это, наверное, выглядит жестоко. Но решать то вам – руководителям. Вот и решайте, что для вас важней альтруизм или дисциплина в коллективе. И уж совсем худо, когда на одних взыскания накладываются полегче только потому, что они «свои» – друзья, родственники. Если сам прям, то все исполнят и без приказания. А если сам не прям, то слушаться не будут, даже если им прикажут. Конфуций. У меня есть один позитивный пример. Руководитель и собственник одного крупного предприятия в Семипалатинской области рассказал мне, что у него в руководителях на разных уровнях много родственников. Но спрашивает он с них больше, чем с других. Честно признаться, я не поверил. Но вот через два года у меня учебная группа, в 96 которой несколько руководителей-родственников из этого предприятия, и они дружно подтверждают такое положение дел. Верю. Несправедливых власть недолговечна. Сенека Луций Аней (Младший) По поводу одного взыскания за один проступок. У меня есть пример, когда на одном из предприятий Казахстана сотрудник мог получить до 4-х санкций за один проступок. Например: выговор, лишение надбавки к зарплате, лишение возможности получать поощрения и премии на полгода, публичное осрамление – доведение приказа о взыскании до всего коллектива под роспись. Такая модель превратит любого сотрудника в безынициативного и демотивированного навсегда. Хороший пастух снимает с овец шерсть, а не шкуру. Гай Светоний Транквил. Неотвратимость санкций – это о том, что все нарушители будут подвергнуты санкциям в любом случае. Прощать, конечно, можно, но вот надо быть уверенным, что коллектив это оценит и что потом другие не будут рассчитывать на прощение по аналогии. Примером системы контроля, обеспечивающей неотвратимость санкций, может служить система контроля за водителями нефтегазовых компаний в Карачаганаке и Атырау. Специальные компьютерные блоки контролируют скорость движения каждого автомобиля на маршруте. За нарушение скоростного режима водителя после двух предупреждений увольняют. И водители опасаются внутренних контролеров больше, чем ГАИ. Я знаю и еще один пример. В одной из нефтяных компаний, где я проводил обучение среднего менеджмента, я несколько раз проговорил, что развитие эффективности и воспитание сотрудников имеют пределы: если сотрудник не тянет, то в некоторых случаях надо увольнять. В какой-то момент группа не выдержала. Они заявили, что у них в компании за это не увольняют, человека переводят на ту работу, где он тянет. На вопрос, а за что же увольняют, ответ был: за воровство, алкогольное или наркотическое опьянение на рабочем месте и нарушение техники безопасности. Сейчас я знаю, что в этой компании могут уволить без объяснений просто за то, что человек снял каску на площадке. Как вы думаете, многие ли там отваживаются снимать каски? Я наблюдал. Многие даже обедают в касках. Под преемственностью понимается правило, по которому вышестоящий начальник не имеет права отменить санкции, наложенные нижестоящим начальником, в силу их строгости, если этот нижестоящий начальник действует в пределах своих полномочий. Но вышестоящий начальник может увеличить санкцию или заменить ее на более строгую. 3.16. Периодический инструктаж – напоминание, ибо исполнение должно быть точным. И последний элемент, обеспечивающий дисциплину, – это периодический инструктаж. Когда я говорю в учебных группах о том, что персонал надо регулярно инструктировать, то руководители часто начинают возмущаться. Ведь сотрудники взрослые люди. Один раз им сказали – обязаны помнить! Но вот только кто из нас настолько доверяет своей памяти, что может сказать: «Я помню все»? Какой процент важной для нас информации мы забыли навсегда? Большинство зрелых людей помнят меньше, чем забыли. И нет никаких оснований рассчитывать на гениальную память наших сотрудников. У слова «инструктаж» есть 97 синонимы – напоминание, техническая учеба. Периодическое напоминание о правилах и санкциях – важный управленческий инструмент. Давайте оглянемся, там, где люди исполняют важные действия и задачи, инструктаж – неотъемлемая часть их работы. У военных (в мирное время) инструктаж перед любым видом деятельности. У экстренных служб инструктажи регулярно (если не ежедневно) плюс инструктаж перед каждой задачей (если есть время на него). У врачей инструктаж ежедневно (пятиминутка называется). Действительно, в этом большой смысл – напоминать сотрудникам о правилах и санкциях. Фактически то, что изложено выше, является алгоритмом создания и обеспечения дисциплины. Статья маленькая, а для реализации изложенных в ней идей могут понадобиться месяцы, если не годы. Однако результат окупает вложенные усилия. 98 Лекция 17. Делегирование Кто правильно делегирует, тот эффективно управляет. Фраза, приведенная в качестве эпиграфа, отражает не очень частое поведение менеджеров среднего звена в нашей стране. Они работают много, каждый день решают большое количество проблем, выбиваются из сил и при этом часто даже не подозревают, что основной их задачей является не исполнение работы самостоятельно, а планирование, организация, мотивация и контроль, а для исполнения задач имеется штат сотрудников. Делегирование дается особенно тяжело тем, кто недавно стал руководить коллективами. Это своего рода «детская болезнь» руководителей. Они не хотят терять профессиональный статус и власть эксперта. Они хотят оставаться в определенной обстановке, контролировать все, минимизировать риски. Они верят, что могут сделать работу лучше подчиненных. Они считают, что у них нет времени на то, чтобы делегировать работу подчиненным или обучать их. И, наконец, они просто не знают технологии делегирования. Это часто заканчивается тем, что такой руководитель начинает работать все больше и больше, остается на работе «круглые сутки», берет работу домой и в итоге все равно теряет контроль над подчиненными или теряет здоровье. При этом его подчиненные остаются безынициативными исполнителями, а развитие подразделения или предприятия замедляется или останавливается. Ситуация может усугубляться и самими сотрудниками, которые с удовольствие делегируют шефу свои обязанности, принимают его помощь. Есть и другой тип поведения руководителей. Он возникает тогда, когда руководители боятся нанимать или продвигать людей, которые в чем-то умнее или компетентнее их самих. Этот страх возникает из-за страха потерять свою должность или власть. И приводит этот страх к тому, что на работу нанимают людей, уровень компетенции которых заметно ниже уровня компетенции руководителей. А люди, которые компетентнее руководителя начинают изгоняться из организации. И вот мы уже видим в Казахстане организации, основной управленческий персонал которых состоит из молодых неопытных и необученных людей, часто не понимающих необходимости развиваться и учиться. Хотелось бы подкрепить вышесказанное одной идеей: «Администраторы не могут быть узкими специалистами. Это своего рода универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, но без специальной подготовки в какой-либо одной области». Делегирование выгодно руководителю и подчиненному. Оно является ключевой деятельностью всякого управляющего, при этом прямой и косвенный эффекты весьма значительны. В идеале любая деятельность менеджера в узких рамках любой структурной единицы или функции должна быть сведена к нулю, за исключением некоторых операций из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Тем, у кого, как всегда, не хватает времени на передачу функций и полномочий подчиненным, хочу пересказать притчу. Некто, гуляя по лесу, повстречал дровосека, который долго и усердно пилил дерево. Человек подошел поближе с тем, чтобы разглядеть, почему работа дается столь тяжело. «Извините, – сказал он, – но мне кажется, что ваша пила затупилась, давайте я помогу ее заточить». На что 99 работающий простонал: «Для этого у меня нет времени – я должен пилить!» Успешное применение метода делегирования в управленческой деятельности предполагает изначально два ключевых момента: 1. готовность делегировать (желание); 2. способность делегировать (возможность). Следует напомнить, что исследования, проведенные в России, выявили следующую тенденцию чем больше у руководителя подчиненных, тем больше он работает. Но тем больше он устает и тем более опасен как для своего здоровья, так и для финансового здоровья предприятия (учитывая последствия возможной ошибки). Выбор всегда за вами, уважаемые руководители. Оставить все, как прежде, или что-либо сделать лично для себя. Если сделанное мной вступление убедило вас, что делегировать необходимо, т. е. у вас появилась готовность, то надо, чтобы появилась способность делегировать. Для этого следует задать себе вопросы: • • • • Когда делегировать? Что делегировать? Как делегировать? Что не делегировать? Когда делегировать? Ответ на этот вопрос простой. Делегировать надо всегда, когда вы чувствуете, что перегружены текущей работой, что у вас не хватает времени, когда вы вынуждены задерживаться на работе по вечерам и брать работу на дом. Что делегировать? Для того чтобы определить что надо делегировать подчиненным необходимо ответить на вопросы: • • Какие действия и функции отнимают у вас больше всего времени? Какие из этих действий и функций, в принципе, могли бы исполнять подчиненные? Составьте себе список этих действий и функций. Вот их и надо делегировать. Определите, что можно делегировать прямо сегодня, а что вы будете делегировать после соответствующей подготовки сотрудников. Имейте в виду, что можно делегировать: • • • часть или всю операцию; часть или всю функцию; часть работ или весь их объем. Как делегировать? Задайте себе еще один вопрос. Почему вы до сих пор не делегировали действия и функции, которые вы уже включили в списки, отвечая на предыдущие вопросы? Может быть, у вас не было времени. Но в этом случае оно у вас так никогда и не появится. Может быть, к делегированию не готовы ваши подчиненные. Но если это так, то это тоже ваша вина. Вы или подобрали не тех сотрудников себе в штат, или не подготовили их соответствующим образом. А ведь это одна из основных задач руководителя – делать из 100 подчиненных эффективных сотрудников. Действительно, прежде чем делегировать, надо подготовить к этому подчиненных. В соответствии с моделью ситуационного лидерства полному делегированию предшествуют три стадии развития подчиненных. Высокое Обучение Поддержка Указания Делегирование Поддержива ющее поведение Низкое Директивное поведение Низкое Высокое Рис. 8. Модель ситуационного лидерства Первая стадия, когда подчиненный только пришел в коллектив или только переведен на новую должность. Он еще плохо знаком с содержанием собственной работы и способами ее исполнения. В этой стадии сотрудник нуждается в четких однозначных указаниях о выполнении работы. Обычно это производится в виде инструкций, которые содержат следующие пункты: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Что нужно сделать? Как это нужно сделать? Какие ресурсы для этого есть? В какие сроки должна быть выполнена работа? С кем можно и нужно взаимодействовать при выполнении работ? Кто будет руководить работами? Кто будет контролировать выполнение работ и результаты? Что является критериями выполнения работы? 101 Такие инструкции могут быть устными. Но для нового сотрудника может быть важнее письменная инструкция, к которой он может обратиться для выяснения каких-то подробностей, не отвлекая начальников на незначительные вопросы. Такими инструкциями могут быть различные регламенты или технологические карты, а также различные инструкции. Но все же базовым документом остается Должностная инструкция для данного рабочего места. Практически на всех предприятиях, на которых я бываю по своей работе, я интересуюсь, имеются ли там Должностные инструкции. Тот же вопрос я постоянно задаю студентам, которым читаю курс «Управление человеческими ресурсами». И у меня складывается впечатление, что в нашей стране такие инструкции есть максимум в 30% предприятий. Но когда я задаю вопрос о соответствии содержания Должностных инструкций содержанию работ, то крайне редко слышу положительный ответ. То есть на практике руководители редко четко выполняют инструктирование даже на первом этапе жизни сотрудника в организации. Я часто говорю о том, что указания руководителей, особенно для сотрудников аппаратов управления компаниями, звучат как в русской сказке: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». То есть, с одной стороны, сотрудник получает полную свободу действий (вроде делегировано все), с другой стороны, непонятно, какой результат, каким способом, какими ресурсами и в какие сроки должен быть получен. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимые права, ресурсы и функциональная ответственность, т. е. ответственность за результат собственных действий подчиненных при исполнении работы. Управленческую ответственность, т. е. ответственность за результаты работы подразделения или организации, продолжает нести руководитель. На второй стадии сотрудника начинают обучать тому, как он самостоятельно может исполнять работу. Обучение проводит или первый руководитель, или назначенный им наставник, или специальные внутренние или внешние инструктора. Сотрудника обучают эффективным способам исполнения работ. То есть. поэтапно снимаются вопросы: как нужно делать работу и в какие сроки? Что является критерием исполнения, и как будет оцениваться работа? На третьей стадии сотрудник может эффективно работать самостоятельно и нуждается только в поддержке руководителя. Руководитель на этой стадии сообщает сотруднику: 1. что нужно сделать, 2. какие ресурсы для этого есть, 3. с кем взаимодействовать, 4. процедуры контроля. Сотруднику делегируются полномочия самостоятельно принимать решения о способах исполнения и сроках работ. Четвертая стадия – это стадия полного делегирования. На этой стадии руководитель сообщает сотруднику только, что надо сделать и как будет контролироваться работа. При этом сотруднику делегированы полномочия принимать оперативные решения по необходимым ресурсам и взаимодействию внутри коллектива. Другими словами, сотрудник способен действовать по заранее утвержденным руководителем планам (если такие планы есть), не отвлекая этого руководителя на решение даже сложных, но повседневных вопросов. Таким образом, за руководителем, по отношению к данному сотруднику, и остаются основные функции управления: 102 планирование, организация, мотивация и контроль. Руководитель, наконец, занялся своим делом – управлением. Есть еще и пятая стадия, это когда сотрудник начинает принимать участие в управлении в роли эксперта или переводится на руководящую должность. Десять ключевых советов: • Правильно подбирайте исполнителей. Помните: неверно подобранный работник увеличивает нагрузку на вас лично. • Делегируйте работу немедленно. • Предоставляйте достаточно времени, информации и ресурсов для выполнения работы. • Ясно излагайте мысли и цели. • Удостоверьтесь, что все поняли суть делегируемой работы. • Регулярно проводите контроль выполнения, ведите учет. • Будьте открыты для просьб сотрудников в разъяснениях. • По достоинству оценивайте результаты работ, хвалите. • Развивайте и обучайте подчиненных. • Помните, что ответственность в итоге несете вы. Что не делегировать? Какие же функции входят в пакет управленческой ответственности, которые никогда и ни при каких обстоятельствах никому не передаются? 1. Установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия или подразделения. Эффективно пользоваться услугами профессиональных консультантов (маркетологов, аудиторов, психологов и т. п.), а также учитывать мнения (отличать от давления и манипуляций!) ваших непосредственных подчиненных, которые лучше знают реальность дел на местах. Но окончательное решение только за вами, ведь ответственность за судьбу организации несете вы, и только вы. И в случае ошибок в стратегии нет никакой пользы в предъявлении кому-либо претензий. 2. Контроль результатов по опорным точкам и срокам. Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля над исполнением. При этом его важно строго отличать от контроля внутри подразделений организации. 3. Необычные исключительные дела, т. е. это такие задачи, которые никогда не имели места в вашей организации и, возможно, даже в вашем опыте. Здесь необходимо только ваше личное участие, так как это сопряжено с большой степенью риска для деятельности организации в целом. 4. Задачи, связанные с высокой степенью финансовых рисков (кредиты, закупка нового ассортимента товаров или расширение услуг, оборудования, переход на другие формы учета, изменения выплат персоналу и т. д.). 5. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. 6. Дела строго конфиденциального характера. 103 Сопротивление сотрудников Следующим важным моментом в методе делегирования является возможность возникновения сопротивления со стороны сотрудников. Недостаток знаний и умений, боязнь критики и неуверенность в собственных силах выражаются в страхах перед ответственностью, слабой мотивации, что может, в частности, проявляться в отговорках типа: «Я и так завален текущей работой», «У Петрова это лучше получится», «Я не знаю, как это делается…, «Mне за это не платят» и т. п. Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются принятию задач для исполнения, то лучшим выходом здесь будет открытый разговор, обсуждение проблемы. Необходимо прояснить истинные причины сопротивления и прийти к совместным решениям. Например, разработать меры по стимулированию, помочь расставить приоритеты, заверить, что они могут всегда получить нужные ресурсы, информацию и рекомендации. Часто сопротивление связано с боязнью критики. Ведь, согласитесь, никто не хочет быть плохим. Как известно, вырастить для себя хороших заместителей (сотрудников) можно только одним способом: постоянно расширяя и углубляя их полномочия, разумеется, при правильном контроле и применении рациональных инструкций. И если вы наблюдаете, что перспективный для фирмы сотрудник старается всеми силами отклонять ваши попытки делегировать ему полномочия, вероятнее всего, здесь присутствуют осознанные или неосознанные внутренние страхи. Конструктивное решение в этом случае – рассеять страхи, убедить работника. Аргументами могут служить возможности карьерного роста, повышения материальных выплат, самореализации. Завершающим этапом управленческого цикла является предъявление и оценка конечных результатов, которые соотносятся с ожидаемыми или запланированными и соответственно оцениваются руководителем33. Если руководитель успешно применяет метод делегирования полномочий и контроля, то конечные результаты оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: удовлетворенность сотрудника – «Я сделал все, что мог», «Наши усилия были ненапрасные», «Мы преодолели невозможное», «У нас все очень хорошо получилось»… Конечный результат также фиксирует определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта в сложившихся ситуациях. Он сигнализирует сотрудникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам. Принципы передачи полномочий: • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями и ресурсами для достижения требуемого результата; • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; • передаются лишь полномочия. Ответственность не делегируется. Она может 33 Следует отметить, что если отсутствуют цели и планы по их достижению, то, видимо, не с чем будет соотносить. Те есть невозможно будет измерить успех или провал. 104 приниматься сотрудником на себя или не приниматься. И вы никогда не будете уверенны в том, принята такая ответственность или нет. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных и значительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный). Некоторые аксиомы делегирования: • Научись решать простые проблемы – сложные будут решены сами. • Хочешь делегировать ответственность – умей приказывать, инструктировать и рекомендовать. • Правильное делегирование -–это решение, «что я не делегирую». • Если руководитель не умеет делегировать, это за него делают подчиненные. • «Самоделегирование» подчиненных – медленный, но верный путь к потере власти руководителем. • Подчиненный, выполняющий приказы и не имеющий возможности для собственных решений, может превратиться в предателя – не по злобе, а по слабости. Делегирование полномочий подчиненным может быть уменьшением власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществлена неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть. Закон делегирования Раска Если делегированию полномочий уделять внимание, ответственность накопится внизу, подобно осадку. 105 Лекция 18. Порядок отдачи указания. (Слушай мою команду!) И строг наш приказ, да не слушают нас. Во время отдачи указания рот командира должен быть открыт на ширину приклада. Армейские рекомендации по управлению Давайте разбираться. Иногда, у кого чаще, у кого реже, бывает, что подчиненные не исполняют указания. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании. Однако практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры не приносят. Для того чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня. Наиболее общими причинами неисполнения указаний теория предлагает считать следующие: • низкий уровень квалификации исполнителей; • низкий уровень квалификации руководителей; • неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача; • нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения. Любой приказ, который может быть понят и истолкован неправильно, будет понят и истолкован неправильно. Армейская аксиома. В настоящей лекции я хотел бы остановиться на последней в вышеприведенном списке причине неисполнения указаний. Если руководитель не может четко сформулировать указание, приказ, задачу, то не стоит рассчитывать, что подчиненные выполнят ее так, как это было задумано. В лекции представлены некие правила отдания указаний и приказов, которые помогают передать эти указания и приказы как можно более точно и тем самым обеспечить точное их исполнение. Часть этих правил уже встречались вам в лекциях о целях, планировании, единоначалии и контроле. Напомню термины: менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками. Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника. • Приказы и указания отдаются, как правило, в порядке, определяемом правилами Единоначалия (см. соответствующую лекцию) Нарушение этого принципа приводит к разрушению системы управления, к частичному исключению некоторых звеньев цепи управления из процесса управления и перегрузке вышестоящих уровней руководства. Обходить при передаче указаний непосредственных начальников можно только в экстренных случаях. Важность этого правила я почувствовал на своем опыте, когда сам, будучи начальником, столкнулся с тем, что моим подчиненным указания отдавали, минуя меня, а требовали исполнения с меня, хотя я был «не в курсе». Сотрудники при этом с удовольствием играли в политическую игру «Мы теперь равны», так как указания они получали из того же источника, что и я. Пришлось все ставить на свои места. С подчиненных требовать докладов и отчетов по задачам, полученным сверху, и взыскивать с них за то, что мне не 106 докладывают о полученных задачах. А своим руководителям пришлось сказать нечто вроде: «Если я не нужен, как руководитель, то, наверное, я вынужден буду уволиться». В итоге правило заработало и с изрядной пользой. Перед отдачей указания начальник обязан всесторонне оценить обстановку и предусмотреть меры по обеспечению выполнения приказа. Он принимает ответственность за отданный приказ или указание и его последствия, за соответствие приказа или указания законодательству, а также за злоупотребление властью и превышение власти или служебных полномочий в отдаваемом приказе или указании и за непринятие мер по его выполнению. Отдача указания по принципу: «Сам реши, как ты это сделаешь» часто приводит к неисполнению задач. И как часто я слышал подобные указания, когда сам был подчиненным. Правила делегирования полномочий говорят о том, что единственное, что нельзя делегировать, это ответственность. Ответственность за исполнение указаний остается с тем, кто отдал это указание. • Никакие рассуждения не в состоянии указать человеку путь, которого он не хочет видеть. Ромен Роллан Перед отдачей приказа или указания начальник обязан убедиться, что подчиненный знает, как исполнить задачу, умеет исполнять, у него будет возможность исполнить задачу, и подчиненный знает об этой возможности. Если на один из пунктов (знает, умеет, есть возможность и о возможности известно) начальник отвечает себе «нет», то вероятность неисполнения указания чрезвычайно велика, а это значит, что не стоит рушить свой авторитет и отдавать указание, которое не будет исполнено. • Кроме дорог и дураков, в России есть еще одна беда – дураки, указывающие, какой дорогой идти! Приказ или указание должны быть сформулированы ясно, не допускать двойного толкования и не вызывать сомнений у подчиненного. Армейское правило говорит: «Любой приказ, который может быть истолкован неправильно, будет истолкован неправильно». Это происходит потому, что одно и то же слово может иметь несколько значений. Я сталкивался с цифрой, что первые 500 наиболее часто встречающихся слов русского языка имеют более 12 000 значений. И это похоже на правду. • Третий закон Грида. Машинная программа ( как впрочем, и человек) выполняет то, что вы ей приказали делать, а не то, что бы вы хотели, чтобы она делала. • При необходимости убедиться в правильном понимании указания подчиненным начальник имеет право попросить подчиненного повторить содержание указания. Сотрудник имеет право попросить уточнить приказ или указание. Первая половина этого правила взята из армейского Устава. Кто-то из читателей может сказать: «Ну вот, дожили. Это в армии служит неизвестно кто и с каким образованием, и поэтому надо вводить это правило». Но все не так просто. Это правило и в армии предназначено больше для офицеров, которые имеют высшее образование. Солдаты получают чаще стандартные приказы и указания, которые истолковать двояко сложно, а вот офицеры получают сложные указания. 107 Во время отдачи приказа рот командира должен быть открыт на ширину приклада! С точки зрения делового общения, это правило обязательной обратной связи, которое позволяет уточнить информацию при неверном ее истолковании. Это правило считается одним из основных для взаимопонимания. В ряде организаций ввели за правило (и я это видел и слышал), когда сам сотрудник без дополнительной просьбы повторяет указание начальнику, предваряя повторение, скажем, словами: «Если я правильно понял, то…». Те, кто применяет это правило, считают его очень эффективным. Очень часто это правило на уровне неосознанных действий можно наблюдать в поведении врачей и психологов. Для них очень важно понять другого, вот они и научились. Но научились не сами. Их, кого пять, кого шесть лет, этому обучали. А вот руководителей и их подчиненных никто этому не учил. И вот начальник отдает указание, а подчиненный его исполняет, только вот поняли ли они друг друга? Социальные психологи посчитали, что люди, если не применяют специальных инструментов взаимопонимания (специально или неосознанно), понимают друг друга всего на 10%, но считают, что поняли на все 100%. Обратная связь позволяет уточнять, и этим стоит пользоваться. Слепой слепому – не указчик. • Устные указания, как правило, отдаются под диктовку Те эксперименты, которые я проводил в различных учебных группах, даже состоящих из высших руководителей предприятий, показывают, что отдача указаний под запись не спасает от искажений и на 5–6 шаге цепочки передачи указания это указание можно узнать с большим трудом. То есть исполнители на нижнем уровне организации получат совершенно не то указание, которое отдавал первый руководитель. Выход из этой ситуации один – все существенные и/или сложные указания лучше отдавать письменно. Десять правил Спарка для руководителя проекта… …10. Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас. • Указания через третьих лиц отдаются только письменно Если есть необходимость передать указание через кого-то, то надо учесть, что человек, в итоге получающий это указание, если оно устное, не может быть уверен точно, от кого оно исходит, от начальника или от того, кто его передает. Это может снизить вероятность исполнения указания. Кроме того, тот человек, который передает указание, может исказить его до неузнаваемости, даже если (или особенно если) он специалист в той области, к которой относится указание. Мало того, у сотрудников может появиться повод ничего не делать, а потом заявить, что они ничего не поняли или решили, что это была отсебятина лица, передавшего указание. Думаю, что многие из руководителей встречались с подобными случаями в реальности. Правильное формулирование задачи – это проблема не менее сложная, чем само решение задачи, и не нужно надеяться, что кто-то другой целиком сделает это за вас. Н.С. Бахвалов 108 • Указания начальникам не отдаются через их прямых подчиненных. Нарушение этого правила приводит к снижению статуса руководителей в глазах подчиненных, разрушению системы управления. Это подчиненные получают указания от начальников, а не наоборот. • Нельзя ставить одну и ту же задачу разным людям. Каждый человек получает только свою задачу, другой человек получает другую. Если для выполнения задачи необходимо более одного человека, то один назначается старшим и получает задачу. В социальной психологии описан феномен «социального тунеядства или социального перекладывания задач». Это феномен говорит о том, что если в группе или толпе задача (просьба) идет ко всем, без четкого личного обращения к кому-то, то люди не делают ничего, как бы перекладывая эту задачу на других членов группы. Этот феномен объясняет, почему можно ограбить человека при скоплении народа и никто ему не поможет, несмотря на громкие просьбы о помощи. Если вы ставите одну и ту же задачу разным людям, и они знают о том, что подобную задачу получил еще кто-то, велика вероятность, что ни один не начнет что-то делать. Осознание необходимости применения этого правила пришло мне на встрече с начальником производства и главным специалистом одного из заводов по производству напитков. Правила гигиены на этих производствах очень важны. И вот вечером специалист заявляет, что будет настаивать на лишении премии для двух своих подчиненных, так как они не выполнили указания по чистоте в одном из цехов. Начинаем разбираться, выясняем, что два не подчиненных друг другу сотрудника получили одно и то же указание по уборке, да так, что оба знали, что другому поручено то же самое. Учитывая, что работы у них хватает, оба решили, что поручение исполнит другой. Другими словами, в неисполнении указания в данном случае виноват тот, кто его отдавал. • Начальники обязаны проверять исполнение указаний подчиненными. Для этого заводится Книга контроля отданных указаний. О Книге контроля уже упоминалось в лекции о контроле. Из личного опыта хочется добавить. Если я знал, что указание, отданное мне, занесено в такую книгу, то я (да и все, кто в то время работал рядом со мной) точно знал, что если дело не будет сделано и не появится соответствующей отметки в этой Книге, меня обязательно пригласят для выяснения причин. Мягкое напоминание секретаря дня за три до срока сдачи работы тоже было очень полезным некоторым «забывчивым» сотрудникам. • Отменить отданное прямым начальником распоряжение может он сам или его прямой начальник. Не думаю, что данное правило нуждается в особых комментариях. • Если подчиненный, выполняющий указание, получает от более старшего прямого начальника другое указание, делающее невозможным исполнение первого, то он докладывает об этом начальнику, отдавшему второе указание, и при подтверждении выполняет это второе указание. Начальник, отдавший второе указание, сам сообщает об отмене первого начальнику, отдавшему первое. Такая отдача указаний, через голову непосредственного начальника, – это нарушение правил Единоначалия и может иметь место в исключительных случаях. Но тогда начальник, чье распоряжение отменено, должен знать об этой отмене и не только из уст своих подчиненных, и как можно скорее, чтобы отмененные задачи можно было передать другим сотрудникам. Однако никто не отменяет обязанность сотрудника доложить своему непосредственному начальнику о том, что он приступил к выполнению указания другого прямого начальника. 109 Правило Берке. Никогда не ставьте задачу, решение которой вам неизвестно. • Сотруднику не могут отдаваться указания или приказы, ставиться, задачи не имеющие отношения к его служебным обязанностям или направленные на нарушение законов, нанесение вреда другим людям. Если сотрудники все-таки получают такие указания, они имеют и моральное, и законное право их не исполнять. Однако в этом случае они вступают в конфликт со своими руководителями, что может привести к разным последствиям, в том числе и к потере сотрудника. А это невыгодно предприятию, если этот сотрудник – специалист. В некоторых организациях в Должностных инструкциях в разделе Обязанности сотрудника вставляют пункт, по которому сотрудник обязан: «Исполнять другие распоряжения руководства». Этот пункт позволяет использовать сотрудников не по их должностному предназначению. Но он же перекашивает мораль в организации, что ведет к снижению эффективности этой организации. Закон Хлейда. Решение сложной задачи поручайте более ленивому сотруднику – он найдет легкий путь. • Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. Сотрудникам запрещается исполнять указания непрямых начальников, если эти указания не подтверждены прямыми начальниками или не закреплены в различных инструкциях. Желанию руководителей всех уровней и направлений вмешаться в работу неподчиненных им сотрудников часто нет предела. Правила тут жесткие, командуют только прямые начальники, и точка. Иначе система управления начинает напоминать трехголового змея: тело одно, а головы три. Уродство, в общем Я убедил себя, что следует больше доверять тем, кто учит, а не тем, кто приказывает. Августин Содержание приказа, указания или инструкции состоит так же, как и план, из следующей информации: • кто исполняет; • что исполняет; • когда или за какой срок; • каким способом; • какими ресурсами; • с кем взаимодействует; • кто руководит исполнением задачи; • кто и как контролирует; • каковы критерии исполнения указания. • Приведенные выше правила отдачи указаний, конечно, не являются догмами, и я далек от идеи рекомендовать их так, как они написаны. Каждый руководитель, на то и руководитель, что способен из имеющихся вариантов выбрать нужный и адаптировать его для своего предприятия. Вот и эти правила – просто варианты. Их можно рассмотреть и решить, насколько и в какой части они подходят. 110 Часть 3. Обучение руководителей Лекция 19. Организация руководителей и сотрудников крупного предприятия системы обучения аппарата управления В последнее время я стал часто сталкиваться со стремлениями крупных и средних предприятий организовать комплексное обучение сотрудников аппарата управления. В процессе организации такого рода обучения возникает ряд вариантов и сомнений по поводу того, какую последовательность применять при подаче материала и какие методы подачи материала избирать для работы с такими аудиториями. По этому поводу у меня возникают споры с самим собой. Я уже не говорю о спорах с коллегами-преподавателями. Начну с того, что поясню значение некоторых терминов, которые я буду употреблять в этой лекции, так, как я их понимаю. Лекция – практически односторонняя коммуникация преподавателя с аудиторией, при которой лектор сообщает информацию, а аудитория пассивно ее воспринимает. Идет обучение знаниям. Семинар – двусторонняя коммуникация преподавателя и аудитории. На семинаре стороны практически равны. Любой участник может взять слово, сообщить информацию, задать вопрос, включиться в обсуждение. Идет обучение знаниям. Демонстрация – когда преподаватель с помощью игры демонстрирует группе те или иные ситуации или решение тех или иных проблем. Группа или ее часть участвуют в демонстрации. При этом происходит преодоление сомнений группы в практической ценности подаваемых преподавателем знаний. Идет обучение больше знаниям, чем навыкам. Изучение практических примеров – группа изучает реальные или учебные ситуации и выносит предложения по этим ситуациям. Идет обучение знаниям и навыкам решения проблем и принятия решения. Тренинг – обучение участников учебного процесса навыкам, умениям. Тренинг сам по себе очень скучный процесс, так как в нем, как и в спортивных тренировках, требуется многократное повторение одних и тех же действий до появления автоматизма или формирования стереотипа. При этом что знают или поняли участники вторично, хотя обучение знаниям, и довольно интенсивное, безусловно, происходит. Чтобы переварить знания, надо поглощать их с аппетитом. А. Франс Прежде всего обращаю внимание, что в настоящей лекции речь пойдет об обучении руководителей и их аппарата знаниям и навыкам в сфере управления. Я исключаю из сферы рассуждений обучение специфическим, специальным знаниям, необходимым специалистам. Для того чтобы рассмотреть, как обучать аудитории, состоящие из руководителей и сотрудников аппарата управления, давайте рассмотрим особенности этих аудиторий. Кто они и каков их уровень подготовки? Начнем с того, что это взрослые, работающие люди, которые не склонны принимать на веру все то, что говорит преподаватель. Более того, эти люди часто относятся к той категории, которая строит или построила себя сама, без дополнительного управленческого образования, на базе полученного высшего специального и на основе личного опыта. При этом в сфере управления они ценят больше всего опыт и часто считают, что никакие 111 знания его не заменят, а значит, эти знания не стоят большого внимания в силу своей теоретичности. При этом зачастую получается так, что первые руководители уже понимают, зачем нужны те или иные знания, а руководители и сотрудники аппарата управления более низкого уровня могут этого и не знать, и/или понимать. Мало того, они могут сопротивляться новому, в том числе и знаниям, потому что мало кто стремится к переменам вообще, а к непонятным, тем более. Хочется стабильности. Сопротивление усиливается от того, что им самим и проводить эти перемены. Стоит остановиться и на уровне подготовки таких аудиторий. Система знаний теории управления у таких аудиторий обычно отсутствует, часто имеются отдельные представления по некоторым вопросам. Как правило, уровень и этих теоретических знаний достаточно невысокий, хотя в аудитории из группы в 10–15 человек могут быть 1– 2, знакомые с теориями менеджмента и родственных дисциплин. Реже встречаются руководители с серьезной управленческой подготовкой. Однако опыт в таких аудиториях очень высок. Час работы научит больше, чем день объяснения. Ж.-Ж. Руссо Следующей важной, на мой взгляд, характеристикой аудитории, состоящей из сотрудников штабных структур, является то, что она представлена руководителями и работниками аппарата, а они уже многое не делают сами, они руководят, а исполняют другие. Таким образом, этой аудитории по многим вопросам нужны больше знания, чем навыки. Еще одной особенностью этих аудиторий является то, что в целом они не очень готовы к семинарским, тренинговым и игровым методам обучения. Учитывая, что образование большинство из членов групп получало в традиционном советском вузе, где основными методами обучения были лекции и опросы знаний на занятиях, непривычные методы воспринимаются ими с достаточной настороженностью, хотя потом они с удовольствием принимают участие в предложенной преподавателем деятельности, скажем, в игре. Кроме того, в силу традиций, заложенных высшим образованием, слушатели таких аудиторий требуют от преподавателя точных рецептов и решений и с трудом расстаются с иллюзией, что таких рецептов в управлении (и бизнесе), в отличие от специальности, нет, и надо каждый раз адаптировать полученные знания в управлении к реальной бизнесситуации. Обобщая вышеизложенное, можно предполагать, что чаще всего в нашей стране аудитория из руководителей и их аппаратов не готова к тренинговым методам по нескольким причинам: • не хватает рыночных знаний, знаний методов управления, а значит, и понимания, зачем все это надо. То есть руководители и их аппарат находятся в состоянии неосознанной некомпетенции, которая характеризуется формулой: «Я не знаю, чего я не знаю»; • метод тренинга еще нов для нашей аудитории и воспринимается настороженно; • руководителей и аппарат управления, вероятнее всего, надо больше учить знаниям, а не навыкам, так как эта категория работает больше головой, чем руками или ногами, и больше с людьми, чем с оборудованием. Другими словами, эта аудитория работает с информацией, и если и прививать им какие-то навыки, то в сфере работы с информацией и в сфере общения; • привитие навыков в тренинге занимает много времени, и за один тренинг можно обучить только одному-двум навыкам. А один-два навыка, оторванные от системы, могут принести больше вреда, чем пользы, так как аудитория, не знакомая с общими концепциями того или иного предмета, может и не оценить упражнения. Результаты обучения через тренинг могут быть оторваны от всей 112 • системы знаний и реальных действий аудиторий и организаций, а значит, вступать с ними в противоречие, что в свою очередь вызовет сопротивление аудитории; тренинг часто не дает конкретного решения для реальных проблем аудитории, а заставляет ее мыслить, что вызывает такую растерянность у наших аудиторий, что она может доходить до неприятия преподавателя и агрессии по отношению к нему или к подаваемой им информации, так как преподаватели в тренингах не дают точных рецептов, да и не могут дать. При этом надо учитывать, что при получении высшего образования студенты привыкают получать четкие решения, что в дальнейшем определяет ожидания взрослых аудиторий от тренинга и тренера; С другой стороны, тренинг признается более эффективным методом для обучения взрослых, так как слушатели активно вовлечены в процесс обучения, что улучшает результаты. Более того, для предприятий тренинг более выгоден, так как обучает навыкам и знаниям, которые нужны сейчас или будут нужны в обозримом будущем именно на этом предприятии и для конкретных должностей. Надо помнить, что аудитория, которую я имею в виду – это аудитория работающих людей, которые не имеют возможности проводить много временем за учебой. И не исключено, что для этой аудитории эффективными методами обучения могут оказаться заочное образование и самообразование. Но руководители и их аппарат в силу большой рабочей нагрузки и переработок редко мотивированы к самообразованию в достаточной мере. Чаще всего им требуется внешний контроль для стимуляции усилий по обучению. Инструментом такого контроля становится учебный план при заочном обучении, а в роли контролеров выступают преподаватели или высшие руководители предприятий, заинтересованные в развитии менеджмента. Как же преодолеть сложности, представленные выше, и организовать комплексное системное обучение руководителей и сотрудников аппаратов управления, используя все преимущества разных методов обучения? Прежде всего, при организации обучения выглядит логичной следующая последовательность подачи знаний и навыков: от общего к частному и затем опять к общему. В этом отношении возникает некоторое противоречие с традиционно принятой в академических кругах и в школьном образовании системой от простого к сложному. На первом этапе аудитория обучается знаниям. Фактически мы переводим слушателей из состояния неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности. Дело в том, что до начала обучения часто слушатели не знают, чего они не знают и в их «карте мира» может не быть места каким-то знаниям и навыкам просто потому, что слушатели не знают об их существовании. На этом этапе нужно добиться, чтобы слушатели согласились с наличием у них пробелов и познакомились в режиме обзора с тем, о чем они раньше и не подозревали. Для достижения этой цели представляются уместными такие методы преподавания, как лекции и семинарские занятия, полезными бывают демонстрации. При этом я бы отдал предпочтение последним двум методам, так как они обеспечивают активность и вовлеченность аудитории, позволяют длительное время удерживать внимание. В этом отношении лекции проигрывают, так как большинство слушателей уже «забыли», как можно долго сидеть и воспринимать информацию. Внимание аудитории во время лекций сложно удерживать долго. На втором этапе, когда слушатели уже осознали области своей некомпетенции, можно переходить к более глубокому изучению тех или иных разделов представленной ранее системы знаний и навыков в управлении. Задача этапа – перевести слушателей в сфере знаний из состояния осознанной некомпетентности в состояние осознанной компетентности, а в сфере навыков из состояния осознанной некомпетентнтности в 113 состояние неосознанной компетентнтности. Другими словам, в сфере необходимых знаний слушатели после этого этапа должны иметь твердые знания, а в сфере необходимых навыков должны уметь на уровне неосознанных поведенческих стереотипов (так мы разговариваем, водим машину, печатаем десятью пальцами и т. д.). Для получения слушателями знаний будут по-прежнему уместны лекции, семинары и демонстрации. Однако на этом этапе можно и нужно добавлять заочное (или очное вечернее) образование. При этом хорошо, чтобы у слушателей была некоторая свобода выбора того, чему именно (на уровне предметов) учиться. Ведь они находятся в состоянии осознанной некомпетентности и, следовательно, сами знают, что им необходимо. Следует заметить, что традиционное академическое образование практически не дает слушателям такого выбора, навязывая им разработанные кем-то другим программы обучения. На этом этапе полезно и самообразование. Однако следует повторить, что далеко не многие могут организовать себя на этот метод собственного развития. Для получения навыков становится уместным тренинг, в котором слушатели последовательно и постепенно отработают умения. Конечно, получение навыков не ограничивается одними тренингами, да это и невозможно. Усвоенный в тренинге навык необходимо перенести в реальную деятельность и некоторое время им попользоваться, чтобы он стал стереотипом и перестал осознаваться. И здесь играет большую роль готовность самих обучаемых использовать новые навыки взамен старых, которые, может, и менее эффективны в целом, но требуют пока меньше времени и других затрат, чем новые, еще не наработанные. Третий этап – заключительный. На этом этапе происходит обобщение полученных знаний и навыков, их дополнительная систематизация и закрепление. На этом этапе необходимо удостовериться, что все необходимое усвоено с нужным качеством. Здесь приемлемы все методы обучения в зависимости от необходимости. Важным элементом становятся методы контроля качества знаний и умений слушателей. При этом важны не глубина полученных знаний и четкость навыков, а результаты, которые демонстрируют обучающиеся на своих рабочих местах. 114 Лекция 20. Чему учит ТОП34 менеджмент? В царстве слепых и одноглазый может быть Генеральным Директором Автор неизвестен Все дальше и дальше уходит время, когда многие ТОП менеджеры считали, что они уже самые умные, что учить их больше нечему. Да и кто еще их может научить. Конкуренция, динамики рынков и индустрий, пример более развитых, чем Казахстан, стран привели к тому, что ТОП менеджеры осознали необходимость в учебе. Конечно же, конкуренция основной, на мой взгляд, фактор. Грамотность руководителей все чаще определяет и заработную плату руководителя, и успешность предприятий на А в перспективе, когда Казахстан вступит во Всемирную Торговую рынке35. Организацию, и рухнут оставшиеся барьеры для иностранных товаров и услуг, когда конкуренция резко усилится, потребность в обучении руководителей резко вырастет. Но не исключено, что некоторые предприятия опоздают и почат в … Остается открытым вопрос, чему, как и где учиться. Эта статься посвящена возможным ответам на один вопрос – «чему?» Ну и немного коснусь ответов на вопросы – «где? и как?» Надеюсь, что описание поможет и руководителям, кадровым службам в решении вопросов обучения ТОП менеджмента. Нет ничего страшнее деятельного невежества. И. Гете Итак, чему учить руководителей? Прежде чем отвечать на этот вопрос, давайте посмотрим, а какими характеристиками должен обладать руководитель? Приведенный ниже список я взял из одного из американских учебных пособий. И я согласен с этими характеристиками: • способности управлять собой; • разумных личных ценностей; • четких личных целей; • постоянного личного роста и развития; • навыков решать проблемы; • изобретательности и способности к инновациям; • способности влиять на окружающих; • знания современных управленческих подходов; • способности обучать подчиненных; • способности формировать и развивать трудовой коллектив. Иногда полезнее не знать, что сделано до тебя, чтобы не сбиться на проторенный путь, ведущий в тупик. А.М. Будкер Исходя из этого списка, можно говорить о том, что для руководителей надо проводить: 34 Под ТОП менеджментом я понимаю управляющих владельцев бизнесов, членов советов директоров, первых руководителей и их заместителей, членов правлений. 35 Хотя, что греха таить, есть и другие способы организации процветания предприятий. Они немного нерыночные, но кого это смущает? 115 1. Тренинги личностного роста. Например, такого рода тренинги уже проводятся в Алматы силами московских тренеров. Я был на одном. Считаю полезным. 2. Тренинги по целеполаганию, решению проблем и принятию решений, планированию. Ведь если руководитель не может сформулировать цели для подчиненных, чего они будут достигать? Если руководитель не знает даже смысла термина «проблема», если он не понимает, что решение в математике и решение в бизнесе – это разные процедуры, и в бизнесе – это процедура выбора, то он просто менее эффективен. Однако я не слышал, чтобы кто-то проводил в Казахстане тренинг для первых руководителей по решению проблем. 3. Тренинги по лидерству. Только надо различать политическое лидерство и производственное лидерство. Это не одно и тоже. Умение влиять не коллектив и вести его за собой не врожденное. Этому вполне можно научиться. 4. Тренинги по обучению персонала и наставничеству. Руководитель растет на дрожжах успехов подчиненных. Это значит, он должен уметь их обучать. Руководитель делегирует часть своих задач и полномочий подчиненными. Для того чтобы они справлялись, их надо обучать. И тут на 100% не помогут направления на курсы и тренинги. Они помогают частично. А вот специфике придется учить часто лично через наставничество. 5. Тренинги по строительству команд. Люди работают в коллективах, и эффективность их работы во многом зависит от слаженности команды. Следовательно, руководитель не может уйти от задачи строительства своей команды. А значит, ему надо научиться делать это. Вот такие темы обучения задает американский список характеристик руководителя. Давайте посмотрим, чему еще надо бы учиться ТОП менеджменту. Тут хочется разделить знания и навыки. Знания – это то, что руководитель должен знать; навыки – что должен уметь. Начнем со знаний. Действительно, руководитель управляет организацией головой, а не ногами или руками. То есть знания играют ключевую роль в эффективности руководителя. Только вот какие знания. Самый спорный вопрос о том, надо ли первым руководителям получать специфические профессиональные знания. Точного ответа нет. Но есть наиболее часто встречающееся мнение: управление – это отдельная специальность, и учиться надо управленческим знаниям. Я с этим мнением согласен. Наиболее полный пакет управленческих знаний предоставляет программа «Магистр Делового Администрирования». Такие программы организованы сейчас рядом вузов в Алматы. Однако преподавание часто ведется на английском языке, и вряд ли такие программы приемлемы для тех первых руководителей, которые не знают языка. На изучение языка у них нет времени, да и необходимости. В этом отношении Международная Академия Бизнеса, на мой взгляд, приемлемее – большинство программ на русском языке да и преподаватели там в основном практики. Лично я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня учат. Уинстон Черчилль, премьер-министр Великобритании Однако изучать дисциплины можно и без привязки к учебному заведению, например, через отдельные семинары и тренинги. Перечислю и кратко раскрою содержание тех дисциплины, которые, на мой взгляд, особенно важны для ТОП менеджмента: 1. Корпоративное управление – организация взаимодействия в звене акционеры – совет директоров – ТОП менеджмент; 2. Стратегическое управление – определение долгосрочных целей и выбор методов их достижений; 3. Основы менеджмента – базовые принципы управления; 116 4. Маркетинг – создание организации, ориентированной на удовлетворение актуальных нужд клиентов. Именно первый руководитель и является главным «маркетологом» организации. 5. Управление человеческими ресурсами – организация работы с персоналом или о том, как сделать так, чтобы персонал работал эффективно. Обращаю внимание на то, что это именно менеджеры управляют персоналом, кадровые службы им в этом только помогают; 6. Управленческий учет и корпоративные финансы – организация работы с финансовыми потоками; 7. Управление изменениями – организация перемен в предприятии. В современном мире все меняется очень быстро. Предприятиям тоже надо успевать за переменами. Но любые, даже самые позитивные перемены встречают сопротивление коллектива, и это сопротивление надо преодолевать; 8. Анализ деятельности – организация эффективного контроля над работой предприятия. Я убедил себя, что следует больше доверять тем, кто учит, а не тем, кто приказывает. Августин Теперь поговорим о навыках для руководителей. Часть из них я уже привел в начале статьи. Начнем с того, что единственным инструментом управления является общение (убеждение сотрудников) – процесс приема, обработки, хранения и выдачи информации нужным (убедительным) образом. Раньше был еще такой инструмент, как принуждение, но теперь он применяется все реже и реже. Если посмотреть тесты всемирно известной компании SHL (Великобритания), которая занимается разработкой тестов для оценки персонала, то для руководителей вы увидите, что основная масса тестов посвящена возможностям руководителей по обработке информации. Если взять американский тест GMAT (Graduate Management Administration Test – Тест по деловому администрированию), то вы увидите там множество логико-математических задач. Таким образом, руководителя надо учить работе с информацией, в том числе эффективному чтению, выслушиванию, запоминанию, анализу, принятию решений и решению проблем, презентациям, публичной речи и убедительности, структуре распоряжений и деловому письму, технике переговоров и управлению деловыми конфликтами, т.е. всему тому, что называется Деловое Общение. Кроме того, есть еще и вопросы личной эффективности. И в этом поле к выше сказанному можно добавить такие темы, как Управление временем, Управление стрессом, Баланс между работой и жизнью. Как видите, тем много. Обучить этому за однодневный курс невозможно, хотя запросы типа «давай быстренько отучим руководителей» приходят очень часто. Развитие руководителей – это долгая и кропотливая работа. Сделать ее по принципу «всю ночь кормить – к утру зарезать» не получится. Надо создавать программу развития ТОП менеджмента и затем последовательно и уперто ее исполнять, что невозможно без явной поддержки самого первого руководителя и/или председателя Совета Директоров. Второй вопрос – как учить ТОП менеджмент? Методов много. Это семинары и тренинги, это стажировки и коучинг, это моделирование и подражание по схеме «тень», это разбор реальных ситуаций. Мне не хотелось бы останавливаться на методах. Будет учитель, будут и методы. Третий вопрос – где учить? Конечно, лучше в Оксфорде или Кембридже, или еще где-либо в подобном месте. Это если есть время, деньги и знание языка. Если есть первые два элемента и нет третьего, то эффективность обучения за границей резко снижается, как 117 минимум, в два раза за счет времени на перевод. Но мой опыт подсказывает, что даже самый лучший переводчик часто несет «отсебятину», потому что что-то недопонял, где-то вставил свое слово. Так что учиться нужно в родной лингвистической среде. Многие руководители осознали это и начали учиться в московских вузах и тренинговых организациях. Конечно, Москва предоставляет громадные возможности в этом отношении. Но по тем дисциплинам, что я перечислил выше, можно найти отечественных преподавателей и тренеров качеством не хуже, а в некоторых случаях и получше36. В заключение, тем руководителям, которые считают, что их не надо учить, т.к. они уже многого достигли сами, и что теория никогда не заменит практику, хочу сказать следующее. Менеджмент это не наука, выведенная на кончике пера. Это практика, обретшая теоретическое выражение. Конечно, хороший практик эффективен, но хорошо подготовленный и обученный практик все-таки эффективнее. 36 Мой опыт обучения в Москве это вполне показывает. По крайней мере, зная их и нас, я имею возможность сравнить. 118 Приложение 2. Учебный Кейс 1 Культура организации, Единоначалие и Субординация 16 и 20 августа 2002 г. консультантом по развитию менеджмента были проведены консультационные интервью с сотрудниками фирмы "ААА". Предыстория. 10 августа 2002 г. по просьбе Директора по Маркетингу и Закупкам компании консультант встретился с ней для того, чтобы рассказать о возможностях бизнес-образования в Алматы. В процессе беседы прозвучала жалоба на то, что работа в компании стала морально тяжелой. При расспросах выяснилось, что в компанию пришел новый Финансовый Директор, который своими методами управления демотивирует коллектив, необоснованно вмешивается в дела не подчиненных ему подразделений, отдает указания за пределами своей компетенции. 14 августа консультант был приглашен Генеральным Директором компании. При встрече выяснилось, что действительно с приходом нового Финансового Директора в коллективе развивается конфликт. Генеральный Директор наблюдает этот конфликт в основном на уровне взаимоотношений между Директорами компании. Однако имеются данные о том, что многие сотрудники организации противостоят Финансовому Директору. Суть проблемы состояла в том, что то, что предлагает новый Финансовый Директо, верно, но методы проведения изменений вызывают резкое сопротивление коллектива. Предполагалось, что основной причиной сопротивления являлось нарушение принципов Единоначалия Финансовым Директором при жестком, авторитарном стиле управления. Такой подход демотивировал коллектив и привел к увольнению сотрудников. Задачи, поставленные перед консультантом: 1. дать независимую оценку ситуации; 2. сделать предположения по ее дальнейшему развитию; 3. дать рекомендации по дальнейшему управлению ситуацией. Для оценки ситуации было принято решение провести интервью с Директорами компании (5 человек) и Главным бухгалтером. Интервью были проведены с вышеуказанными руководителями и одним из сотрудников финансового отдела. Кроме того, состоялся ряд неформальных бесед с линейными сотрудниками фирмы. Результаты интервью В процессе интервью были получены следующие суждения и оценки сотрудников компании о ситуации. Финансовый директор: 1. имеет высокие амбиции и предъявляет явное политическое поведение в борьбе за власть в организации (все опрошенные); 2. говорит разным людям разные вещи об одном и том же (двое опрошенных); 3. отказывается от своих слов (двое опрошенных); 4. усилил бюрократию в организации и при этом резко перегрузил персонал дополнительной работой, что привело к переработке персонала (все опрошенные); 5. резко увеличил время принятия решений (все опрошенные); 6. разрушает принципы единоначалия, отдавая указания сотрудникам через голову непосредственных начальников, разрушает авторитет руководителей в глазах подчиненных (все опрошенные); 7. ищет ошибки в работе персонала с целью унизить или управлять поведением. Собирает досье на сотрудников (двое опрошенных); 8. собирает родственников вместо имеющегося персонала (двое опрошенных): новая принятая им на работу бухгалтер является его родственницей; 9. давит слабых людей; 10. не дает достаточных объяснений своим требованиям и нововведениям (двое опрошенных); 11. обвиняет всех сотрудников организации в воровстве и некомпетентности (четверо опрошенных); 12. ранее уже завалил одну фирму (двое опрошенных); 13. явно игнорирует Главного бухгалтера. Публично проверяет рекомендации и суждения Главного бухгалтера у ее подчиненной – принятой им самим бухгалтера. Заявил, что по возвращению Генерального директора Главный бухгалтер и новая сотрудница бухгалтерии поменяются местами (двое опрошенных). 14. провоцирует увольнения сотрудников (четверо опрошенных); 15. не выслушивает суждения других, не принимает во внимание мнения сотрудников (трое опрошенных); 16. разрушил атмосферу доверия в организации (трое опрошенных); 17. считает, что все, что делалось до него, делалось неправильно, что большинство сотрудников надо заменить на более компетентных (четверо опрошенных); 18. не умеет разговаривать с сотрудниками, проявляет бескультурье и отсутствие этики (все опрошенные). Трое из опрошенных выразили сомнения в том, что управленческое поведение Финансового Директора можно исправить. Двое заявили о невозможности для себя долго работать в таких условиях. При этом все порошенные подтвердили готовность к сотрудничеству при изменении методов работы Финансового Директора. Из интервью с Финансовым Директором Финансовый Директор, по мнению консультанта, предлагает внедрить нужные и полезные изменения в организации. Однако при этом методы внедрения, которые он применяет, совершенно верные. При этом Финансовый Директор: 1. знает о ситуации сопротивления в организации. Предполагает, что большинство ведущих и линейных руководителей настроены против нововведений, потому что не хотят порядка и не хотят контроля, так как сами осознано не делают работы хорошо; 2. считает такую ситуацию сопротивления естественной; 3. считает, что в этой ситуации с ним останутся самые сильные сотрудники, а слабые уйдут; 4. считает, что у всех руководителей компании крайне низкая квалификация и их надо заменить. С учетом этого считает себя вправе отдавать указания сотрудникам непосредственно; 5. не готов изменять собственные подходы к управлению. Исходя из полученной информации, можно предположить, что новый Финансовый Директор: 120 1. сторонник жесткого авторитарного стиля управления. Является представителем жесткой культуры. 2. ориентирован на задачи, а не на людей; 3. мотивируется через получение дополнительной власти; 4. не ориентирован на команду; 5. не склонен к познанию и самосовершенствованию в областях, не связанных с профессиональной деятельностью. Стиль и культура управления, применяемые Финансовым Директором, не совпадают с принятым в компании стилем управления, противоречат ему и поэтому встречают сопротивление. Последствия, к которым может привести сохранение имеющегося стиля менеджмента Финансовым Директором. Положительные: 1. повыситься контроль за финансовыми операциями компании; 2. появятся новые данные для принятия управленческих решений; 3. улучшится процесс принятия решений и возможно прибыль от этого. Отрицательные: 1. демотивация сотрудников и возможное снижение прибыли от снижения производительности; 2. уход из компании сотрудников, которым есть куда пойти, т.е. самых сильных. Повышение затрат на подбор и обучение нового персонала; 3. разрушение управления из-за нарушения принципов Единоначалия; 4. снижение имиджа компании за счет снижения лояльности собственных сотрудников к компании и сообщения об этом клиентам, поставщикам и прочим заинтересованным лицам; 5. ухудшение сервиса для клиентов за счет удлинения процессов принятия решений. Финансовое сравнение положительных и отрицательных эффектов от сложившейся ситуации может провести только управление компанией. Возможные решения возникших проблем: 1. Радикальное. Немедленно уволить Финансового Директора. 2. Взвешенное – активное. • Резко ограничить возможности Финансового Директора по влиянию на работу других подразделений без согласования с их прямыми начальниками. • Указать Финансовому Директору на необходимость следования принципам Единоначалия. • Рекомендовать Финансовому Директору ознакомиться с учебниками по Менеджменту и Управлению персоналом. • Проводить изменения только после согласования с Генеральным Директором. • Необходимость изменений и их цели разъяснять тем сотрудникам, которых изменения касаются. Вовлекать сотрудников в планирование изменений. • Основным проводником нововведений должен стать Генеральный Директор. • Генеральному Директору срочно наладить личное общение с сотрудниками, разъясняя им необходимость изменений и выгоды от них. • Отслеживать признаки сопротивления изменения среди сотрудников. При возникновении признаков немедленно проводить организационные мероприятия по 121 • • • снижению сопротивления. Признаками сопротивления могут быть рост опозданий на работу, заболеваемости, саботажа, увольнений, слухов и обсуждений, воровства. Повести мероприятия по социализации с целью успокоить сотрудников, отдать должное их работе, мотивировать для будущего. Рекомендовать руководителям подразделений оценить загрузку персонала и при необходимости оптимизировать ее. Особенно это касается бухгалтерии, которая лишилась двух сотрудников. Провести повторный опрос сотрудников через 3–4 недели. Отсроченное – плановое. • Прекратить все мероприятия по проведению изменений. • Разработать план проведения изменений с участием всех заинтересованных лиц. • Не сообщать сотрудникам о возможных переменах. • Разработать все необходимые процедуры, мероприятия, формы отчетов и т. д. • Согласовать структуру организации. • Разработать новые Положения о подразделениях и Должностные инструкции, другие инструкции сотрудникам. Внести в них все необходимые нововведения. Определить рабочую нагрузку для всех сотрудников после проведения изменений. • Провести изменения в короткие сроки, только после того, как будут описаны все необходимые изменения. 122 Приложение 3. Учебный Кейс 2 Оптимизация гостиницы системы управления и структуры Введение Руководителями гостиницы "Е2-Е4"37 был приглашен консультант. Задача, поставленная консультанту, может быть сформулирована следующим образом: "Оценить текущую систему управления персоналом гостиницы, ее организационную структуру. Сделать предложения по оптимизации системы управления персоналом и организационной структуры гостиницы". Для решения поставленной задачи консультант провел беседы со всеми руководителями служб и подразделений гостиницы, а также провел осмотр рабочих мест и побеседовал с некоторыми рядовыми сотрудниками. Результаты бесед и осмотра приведены ниже. Текущее состояние дел Стандарты В гостинице есть должностные инструкции сотрудникам. Однако они пересматривались около 2-х лет назад и не отражают реальные обязанности сотрудников. Инструкции размером не более одной страницы. Технологических инструкций нет, за исключением инструкций по технике безопасности и для чрезвычайных ситуаций. Сервис Уровень гостиницы можно оценить ориентировочно, как три звезды. В гостинице около 200 одно-двухместных номеров. Гостиница существует с советских времен и представляет из себя типичную «постсоветскую» гостиницу с соответствующими условиями проживания гостей, сервисом, персоналом. Консультант знает эту гостиницу более 20 лет и считает, что изменения за этот период минимальны. На стенах холлов, около лифтов – обилие объявлений о различных услугах в гостинице. Планирование 38 Стратегическое планирование Стратегическим планированием в гостинице занимается один Директор. Начальники подразделений не готовы, ни по знаниям, ни по желанию заниматься стратегическим управлением. С них никто и не требует долгосрочного видения, целеполагания и планирования. 37 Ситуация, описанная в кейсе реальная, однако из соображений конфиденциальности название гостиницы вымышленное. 38 Психология Управления. Розанова В.А. М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, с. 46-49. 123 Тактическое планирование В большей своей части руководители подразделений составляют планы работы на год. Однако это планы исполнения текущих мероприятий. Планов ведущих к развитию практически нет. Основной причиной такого положения дел, со слов руководителей подразделений, является отсутствие денежных средств. Технологическое планирование Исследование обнаружило, что, по крайней мере, в одной службе – в службе Размещения, которая является ключевой для прибыли гостиницы, не разработаны стандарты качества обслуживания клиента и технологические инструкции по выполнению работ. Сотрудники других служб также говорят об отсутствии стандартов. Сотрудники исполняют свои обязанности, руководствуясь редкими устными инструктажами руководителей, здравым смыслом и обменом опытом между друг другом. При опросе вызвал тревогу тот факт, что и руководители, и сотрудники пытались представить дело так, как будто и инструктажи проводятся часто, и инструкции есть. Примерами результатов отсутствия технологических инструкций могут быть: 1. Факт того, что бачок с остатками пищи может находиться в коридоре несколько часов, «радуя глаз» клиентов. 2. Рабочий стол дежурного по этажу завален бумагами. 3. У лифтов висят листки с информацией, которая должна доводиться до клиента при заселении и/или быть в номере. Бюджетирование Подразделения гостиницы не составляют бюджетов на периоды. Организация39 Консультантом была составлена организационная диаграмма для гостиницы. Директор Отдел Кадров Делопроизводитель Главный Инженер Технически й Заместитель Директора Помошник Юрист Ассистент Программист Заведующая хозяйством Главный Бухгалтер Главный Администратор Нач. отд. продаж Зав. производством Прачечная Ремонтно восстанов. Вспомогат. Служба 39 Психология Управления. Розанова В.А. М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, с. 49-61. 124 Бизнес Центр В гостинице, очевидно, разрушены принципы единоначалия. Многие руководители подразделений считают, что они обязаны выполнять указания не одного, а ряда лиц. Этот сбой в управлении возникает на уровне определения прямой подчиненности Директору, Заместителю Директора, Гл. бухгалтеру. Не отлажена последовательность принятия решений и прохождения документов. Так, например, указание, отданное Директором Главному Бухгалтеру, может быть заблокировано последним как несоответствующее бухгалтерским принципам или в связи с отсутствием достаточных средств на счету без сообщения Директору о блокировке. Обращают на себя внимание следующие факты: 1. Отсутствие аналитического блока по номерному фонду в компьютерной программе гостиницы. Не ясна загрузка гостиницы в разное время года, нет данных для прогнозирования загрузки. 2. Кассир службы размещения не принимает деньги за междугородные переговоры, а этим занимаются дежурные по этажам. 3. Закупом занимаются все руководители подразделений. Система закупок отсутствуют. Цены закупа не имеют обоснований. 4. Бары у дежурных по этажам дают выручку 3000–6000 тенге в сутки. Затраты на поддержание ассортимента могут быть много выше, чем чистая прибыль. 5. При заселении без багажа у клиентов в залог берутся личные документы. 6. В должностных инструкциях имеются противоречия. Например, дежурный по этажу обязан продавать клиенту товары, в том числе и алкоголь, и в тоже время «не допускать пьянства». Должностные инструкции есть не у всех сотрудников. Дежурный Администратор и Дежурный Кассир Со слов кассиров среднее количество операций в день – 60. В часы пик количество операций не превышает 10. За стойкой на первом этаже два человека – кассир и администратор. Служба дежурных по этажам В гостинице имеется служба Дежурных по этажам. В задачи этой службы входят: работа портье – выдача ключей, сопровождение клиентов до номеров. Кроме того, они принимают номера при выезде, получают деньги в случае нанесения гостинице ущерба клиентами. Записывают в журнал заявки на различные ремонты. Принимают от клиентов деньги за ущерб, нанесенный гостинице, за телефонные разговоры, за товары, купленные у них. Более того, они берут в залог деньги или личные документы у клиентов, въезжающих без багажа. В случае нанесения ущерба гостинице клиентом служба дежурных самостоятельно закупает утраченное имущество. Если дежурный пропустил утрату имущества, то он выплачивает стоимость утраченного из личных средств. Отдел продаж и туризма Опрос и оценка карты рабочего дня показали, что отдел занимается в основном туризмом. Однако их усилия не обеспечивают полной загрузки гостиницы. В отделе нет соответствующих современным требованиям: анализа загрузки гостиницы, прогнозирования, работы с корпоративными и иными клиентами, рекламной деятельности и работы по строительству имиджа, оценки удовлетворенности клиентов, работы с постоянными клиентами (скидки, сувениры, особые условия проживания или специальные цены). 125 Технический отдел и Восстановительная бригада Технический отдела и Восстановительная бригада работают как единое целое. У многих сотрудников и руководителей вызывает сомнение качество работ по мелкому и текущему ремонту номерного фонда. Руководители, управляющие этими сотрудниками, заявляют, что за такие маленькие заработные платы невозможно подобрать качественный персонал. Для многих руководителей, за исключением Заместителя и Главного Инженера, остается неизвестным, чем занимается Восстановительная бригада. Служба Заведующей Хозяйством и Заведующая Корпусом Отделение этих двух служб выглядит искусственным. При этом наиболее странным выглядит разделение материальной ответственности между этими службами, когда в номерах обе службы отвечают за свою часть имущества. При этом имеется откровенная конфронтация между Зав. хозяйством (ЗХ) и Зав. корпусом (ЗК), вплоть до того, что ЗК не впускают в номера для проверки имущества. Надо добавить, что ЗК фактически занимается в основном закупом. Отдел кадров Собеседование и карта рабочего дня показали, что Отдел кадров не исполняет функций и задач по разработке и поддержанию систем управления персоналом. Основное занятие –кадровое делопроизводство. Бухгалтерия Пожалуй, бухгалтерия – единственное подразделение, в котором, по результатам опроса, идет положительная динамика изменений системы работы. Внедрен новый блок в информационную систему, который позволяет высвободить одного человека. Закуп Анализ анкет показал, что централизованной службы закупа не существует. Закупом могут заниматься все, что может не быть самым рациональным подходом к использованию рабочего времени сотрудников. Согласно картам оценки рабочего времени, в один рабочий день четыре руководителя лично закупали что-либо. Бизнес-центр Бизнес-центр, очевидно, не выглядит изнутри как бизнес-центр. Кроме недостаточности оборудования, отсутствия выхода в Интернет, есть еще и беспорядок. Единственная сотрудница бизнес-центра часто отвлекается на посторонние работы. При этом неясно, кто имеет право ставить перед ней задачи. Привлечением клиентов в бизнес-центр никто не занимается. Прочие службы В структуре гостиницы находятся как минимум три человека, задачи которых остались невыясненными. Это: 1. прораб, который занимается внешними работами; 126 2. два ассистента Директора; 3. один менеджер. Работа смен Опрос руководителей и сотрудников показал, что, несмотря внешне неплохую постановку работы смен, организация этого процесса нуждается в коррекции. По крайней мере, дежурные администраторы по-разному описали содержание своей работы. Исследования показали что: • Нет четкого инструктажа при заступлении в смену. • Должностная инструкция дежурного администратора отсутствует на рабочем месте. • Должностная инструкция супервайзера есть только на одном этаже. • Технологической и должностной инструкции для горничных также нет. Рабочая нагрузка Все опрошенные сотрудники отметили в среднем нормальный уровень рабочей нагрузки и редкими перегрузками. Однако отмечают, что время от времени случаются ситуации перегрузки, что в целом можно рассматривать, как нормальное положение дел. Только дежурные по этажам отмечают, что дежурства через 2 дня на 3-й – очевидная перегрузка. Оценка персонала Формальной оценки работы персонала не производится. Четких критериев оценки нет. Найм Опрос по процедуре найма в гостинице показал, что прием сотрудников часто определяется руководителями ведущих подразделений без конкурсного отбора. Развитие и обучение сотрудников Опрос показал, что обучение сотрудников проводится только в процессе работы. Достаточного бюджета на обучение нет. Нет и программы переподготовки сотрудников. Делопроизводство Эта часть работы в гостинице не поставлена. Сотрудники говорят о том, что часто невозможно найти нужные документы, отследить, у кого они находятся и т. д. Мотивация40 Оценка мотивационной составляющей процесса управления персоналом показала, что инструменты мотивации не используютс41. Основным методом мотивации является простая компенсация через заработную плату. Достаточно часто для Супервайзеров применяется негативная мотивация через оплату ими утраченного имущества в номерах. Применяется такой инструмент мотивации, как "лишение премии". 40 41 Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И., М: Гардарика, 1998. с. 131-179. Психология Управления. Розанова В.А. М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, с.61-65 127 Контроль42 Опрос сотрудников и руководителей показал, что не разработаны четкие процедуры и критерии контроля исполнения работ. Основной метод контроля, применяемый руководителями, – это личный контроль через проверку исполнения, что не всегда является самым эффективным методом. Косвенные (не личные методы) контроля применяются крайне редко. Руководители проводят мероприятия по контролю исполнения спонтанно без четких критериев контроля. Сотрудники плохо себе представляют многие методы и критерии, по которым оценивается их работа. Координация В процессе опросов сложилось впечатление того, что взаимоотношения между подразделениями скоординированы. Но часто координация дает сбой. Сбой определяется тем, что в должностных и других инструкциях не прописаны горизонтальные взаимодействия между сотрудниками или между руководителями. Кроме того, нет настойчивой дисциплинарной политики руководителей, которая обеспечивала бы координацию. Как следствие, подразделения могут конкурировать друг с другом вместо взаимодействия. Одним из важных сбоев координации является отсутствие на планерках представителя Отдела продаж и туризма. Это приводит к тому, что продажи – сами по себе, гостиница –сама по себе. Идеология коллектива43 В процессе опроса создалось впечатление, что в основе идеологии коллектива лежит принцип: «Каждый сам за себя и каждый сам по себе». Сотрудники не ощущают своей взаимозависимости, того, что доход каждого зависит от командной работы. Моральный климат Опрос показал, что в гостинице, кроме жесткой структуры, существует и мягкая, т.е. существуют как минимум две внутренние «политические» группировки, которые конкурируют между собой за внимание руководителей и ресурсы гостиницы. Наличие двух групп, очевидно, влияет на атмосферу в коллективе, на исполнение работы. Противостояние перешло в фазу действий. Это состояние приводит к существованию двух стандартов отношений в гостинице: один для отношения к клиенту, другой для отношений между собой. И последнее – сотрудники внутренне готовы к увольнению. Социализация Мероприятия по созданию в коллективе гостиницы атмосферы открытости, взаимопомощи и поддержки не проводятся. С новыми сотрудниками коллектив не знакомят44. Существует вполне четкий запрос на проведение регулярных собраний коллектива. Обращает на себя внимание случай, когда из-за конфликта Главного Администратора и Зав. хозяйством подчиненные последнему сотрудники не пришли на празднование Нового года. 42 Психология Управления. Розанова В.А. М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, с.65-74 Корпоративная Культура. В.А. Спивак, СПб: ПИТЕР, 2001, 352 стр. 44 Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И., М: Гардарика, 1998. с. 69-76. 43 128 Демографическая структура Вызывает некоторую тревогу демографическая структура персонала гостиницы, а именно возраст. Примерно половины руководителей гостиницы (Заместитель, Главный Администратор, Зав. Хозяйством, ОК) имеют или пенсионный, или предпенсионный возраст. При этом они не склонны готовить себе замену. Библиография • Психология Управления. Розанова В.А. М: ЗАО "Бизнес-школа "ИнтелСинтез", 1999. • Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И., М: Гардарика, 1998. • Корпоративная Культура. В.А. Спивак, СПб: ПИТЕР, 2001. • Trends in the Hotel Industry. Pannell Kerr Forster, International Edition, Houston, USA, 1990. • Маркетинг и Продажи в Гостиничном Бизнесе, Скобкин С.С., М: Юристъ, • General Manager Must Lead Marketing Process. By Fletch Waller. Hotel & Resort Industry, Feb. 1990. • Hospitality Research Journal. CHRIE, Washington d.c., USA, vol.14, n. 2, 1990 • Психология Рекламы. Мокшанцев Р.И., М: ИНФРА-М, 2000. • Введение в Гостеприимство. Джон Уокер. М: ЮНИТИ, 1999. • Human Resource Management. Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, USA: IRWIN, 1991. • Конфликты, пути их преодоления. Джини Г. Скот, Киев, Внешторгиздат. • Торговля и Менеджмент Продаж. Роберт О. Хисрик, Ральф Б. Джексон. М: Филинъ, 1996. • Управление Персоналом, Беляцкий Н.П. и др., М: Инетрпрессервис, 2002. 129 Специалист определяется знаниями и опытом. Мы развиваем первую составляющую. С нами работают только профессионалы, только те преподаватели и бизнес-тренера, которые сами умеют делать и делают то, чему обучают. Все наши преподаватели имеют длительный и успешный личный опыт работы в различных бизнесах, на разных позициях. Этот опыт сочетается со знанием теории и умением обучать. Мы предлагаем значительный выбор тренингов и семинаров в следующих областях: • Менеджмент (Управление) • Управление человеческими ресурсами • Финансы и Бухгалтерский учет • Маркетинг и Продажи • Деловое общение • Личностный рост • Логистика • Дистанционная подготовка бухгалтеров к международной сертификации САР и CIPA Учебные планы можно найти по адресу: www.kazid.kz Семинары и тренинги мы проводим в двух форматах: • Корпоративном – участвуют только сотрудники компании заказчика; • Открытом – может участвовать любой желающий. Наши преподаватели выезжают по Казахстану для проведения занятий. «Институт Директоров» Казахстан, Алматы, пр. Сатпаева, 29б, к. 14. т. 8 727 2693966, 3922124 8 701 311 7842 [email protected] www.kazid.kz 130 Филин Сергей Александрович – кандидат педагогических наук, Магистр Делового Администрирования, врач-психотерапевт, слушатель программы Доктор Делового Администрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, официальный преподаватель и супервизор практики национального уровня Общероссийской Профессиональной Психотерапевтической Лиги. Служил военным врачом, работал врачом, был начальником кадровых служб предприятий, работал начальником управления Развития и Маркетинга Пенсионного Фонда Народного Банка Казахстана. Практическим управлением в бизнесе занимается с 1991 г. Владеет и управляет двумя малыми предприятиями. Лучше знать, чем предполагать!
