Россия — Бразилия: в чью пользу будет счет?

CIO ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
СТРАТЕГИИ И ТЕНДЕНЦИИ
Георгий Полихрониди:
Россия — Бразилия:
в чью пользу будет счет?
При общем сходстве структур и объемов экономик России и Бразилии отечественный ИТ-рынок все же сильно уступает. О причинах
отставания и поисках выхода из сложившейся ситуации мы беседуем
с Георгием Полихрониди, генеральным директором системного интегратора IBS Platformix.
записала
Елена Некрасова
42
В
IBS Platformix инициирован проект сравнительного анализа ИТ-рынков
России и Бразилии. Почему вы выбрали именно Бразилию? Чем эта страна заинтересовала специалистов вашей
компании и чем может быть интересна российским ИТ-специалистам?
— Мы много времени посвящаем
анализу экономической ситуации
в мире, сравнительному анализу
состояния ИТ-рынка в России и
других странах. Однако проводить сегодня параллели между
нашей экономикой и экономикой
США или стран Европы, на мой
взгляд, бессмысленно: слишком
велик разрыв. Интересно посмотреть на рынки, сравнимые с
нашим, выявить сходства и различия, проанализировать причины расхождений. Лучше других
подходит для сравнительного
анализа Бразилия. Наши страны
очень схожи. ВВП находится примерно на одном уровне — около
$2,5 трлн в год. У нас сопоставимые по площади территории:
Россия занимает первое место
CI O / #0 6 /ИЮ Н Ь 2 0 1 3
в мире, а Бразилия — четвертое.
Мы сравнимы по численности населения: в Бразилии проживает
около 190 миллионов человек, а
у нас — примерно 145 миллионов.
И даже последний товарищеский
матч между сборными Бразилии
и России по футболу в Лондоне
на «Стэмфорд Бридж» окончился
вничью — 1:1.
А вот ИТ-рынки России и
Бразилии, несмотря на сходство экономик, довольно сильно
различаются. В первую очередь
мы обратили внимание на размеры ИТ-рынка. По данным IDC,
Gartner и других аналитических
агентств, в России он значительно меньше — как с точки зрения
процента от ВВП, так и в аспекте
абсолютных цифр. Российский
рынок оценивается в $35-36 млрд,
а бразильский — в $123 млрд.
Разрыв колоссальный. Чем он
объясняется?
— Во-первых, различием методик
оценки. Мы выяснили, что аналитические агентства, которые
формируют отчеты по бразильскому рынку, рассматривают ин-
сорсинг (собственные ИТ-департаменты организаций) как часть
рынка. По данным ассоциации
BRASSCOM (Brazilian Association
of Information Technology and
Communications Companies, Бразильская ассоциация компаний в
области информационных технологий и коммуникаций. — Прим.
ред.), на долю ИТ in-house приходится $54 млрд. Но даже отделив
долю инсорсинга, мы обнаружим,
что объем бразильского рынка будет равен примерно $69 млрд — в
отличие, напомню, от 35-миллиардного отечественного. Возникает вопрос: почему бразильцы
тратят деньги на ИТ, а мы — не
тратим?
Почему?
— Основная проблема — в долгосрочности инвестиций. В долгосрочные и даже среднесрочные
проекты, к которым стоит относить внедрения в области ИТ, в
нашей стране никто «не играет»:
наш бизнес практически стопроцентно инвестирует исключительно в короткие проекты с быстрой отдачей.
СТРАТЕГИИ И ТЕНДЕНЦИИ
Долгосрочные — это в первую очередь глобальные инфраструктурные проекты. Вспомним
об одной из двух традиционных
российских бед — о дорогах. В
Москве только сейчас приступили к реконструкции дорог. И кто
вкладывает деньги в эти проекты? Коммерческую дорогу я знаю
только одну — трасса Петербург —
Москва. Да и то ее можно назвать
таковой с некоторой натяжкой:
внешние инвестиции в данном
проекте составили 49%. Люди, живущие в стране и занимающиеся
бизнесом, практически не предпринимают шагов к ее долгосрочному развитию. Пробурить новую
нефтяную скважину — охотно,
это окупится быстро. А ждать несколько лет отдачи от инвестиций
в трассу — это «несерьезно».
Сказывается сила инерции пост­
перестроечного мышления или
есть объективные причины такого отношения к делу?
— Люди чувствуют себя нестабильно: слишком динамичен и
непредсказуем бизнес-климат в
стране. ИТ не дают мгновенной
прибыли. Любой проект по внедрению более или менее серьезной информационной системы
длится как минимум год. Как
владелец бизнеса может сегодня
инициировать его, если не знает
достоверно, что с ним и его бизнесом будет завтра? Такая обстановка способствует формированию и
CIO ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
нес-процессов, подразумевая в
перспективе продажу компании
или предприятия. Чем меньше
они инвестируют — тем выше
прибыль. Зачем вкладывать сегодня, если не собираешься развивать бизнес завтра?
Хуже всего, что у нас люди даже
не верят в возможность стабиль-
В долгосрочные и среднесрочные проекты,
к которым относится внедрение ИТ, в нашей
стране никто «не играет», бизнес инвестирует в короткие проекты с быстрой отдачей
закреплению менталитета ориентации на ближние цели.
Кроме того, постоянный процесс слияний и поглощений, перехода из рук в руки акционерного
капитала тоже не способствует
построению долгосрочных планов.
Поэтому многие владельцы
бизнеса так или иначе налаживают необходимый минимум биз-
ного будущего. Картины последнего всегда рисуются нам исключительно в мрачных красках: вот
проложим оптоволокно, а потом
пьяный экскаваторщик взмахнет
ковшом — и «конец связи». Заметим, что нетрезвые экскаваторщики встречаются и в Бразилии.
Но бразильцы исходят из того, что
либо он промахнется, либо они
быстро все восстановят, и дело
CIO/ # 06/И Ю Н Ь 2 0 1 3
43
CIO ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
СТРАТЕГИИ И ТЕНДЕНЦИИ
снова пойдет. А мы, рассматривая
мрачную перспективу как наиболее вероятную, решаем: раз все
так закончится — и начинать не
стоит.
Настроение
безнадежности
заразительно: уже и молодежь,
едва сошедшая со студенческой
цать лет будущее страны может
оказаться в руках людей, в ментальное пространство которых
вообще не входят долгосрочные
стратегии и проекты.
И вы тоже ориентируетесь на
краткосрочную перспективу?
Я не ищу путей отступления, а хочу
продолжать дело, которым занимаюсь
уже больше двадцати лет, хочу вывести
компанию в лидеры на среднем рынке
скамьи, не строит долгосрочных
планов саморазвития, а стремится найти место, где можно быстро
получать побольше денег. Мы это
видим по молодым специалистам,
которые приходят в IBS Platformix
в рамках стажерской программы.
Вот где потенциально основная
опасность: через двадцать-трид44
CI O / #0 6 /ИЮ Н Ь 2 0 1 3
— Нет. Именно поэтому я и поднимаю все эти сложные, подчас кажущиеся безнадежными вопросы:
мне не все равно, я не ищу путей
отступления, а хочу продолжать
дело, которым занимаюсь уже
больше двадцати лет, хочу вывести компанию в лидеры на среднем
рынке.
На что вы ориентируетесь, выстраивая стратегию IBS Platformix?
— В основном — на потребности заказчиков среднего рынка,
с компьютерным парком от 500
до 5 000 машин. Это наш целевой
сегмент, которому мы можем принести реальную ценность.
Ваши клиенты с точки зрения
отношения к долгосрочным инвестициям чем-то отличаются?
— К сожалению, и среди них «в
долгую» почти никто не играет.
Наши клиенты — я говорю об ИТспециалистах — делятся на две
неравные группы: на тех, кто понимает, чего хочет, и тех, кто не
понимает. Первые хотят «восстановить порванный кабель», и как
можно быстрее. Вторые не ставят
целей, не понимают, по какому
пути идут, вяло плывут по течению, предпринимая минимальные действия, чтобы не пойти ко
дну. И вторых на порядок больше.
Они приходят к нам с просьбой:
«Сделайте нам что-нибудь хоро-
СТРАТЕГИИ И ТЕНДЕНЦИИ
шее. У нас одно выходит из строя,
другое сломалось, третье работает
с перебоями. Сделайте так, чтобы
все работало». И мы вынуждены
начинать не с поставки решений,
а с ликбеза: строим модель обеспечения непрерывности бизнеса,
детализируем процедуры. Взгляд
заказчика становится заинтересованным и целеустремленным… Но
как только речь заходит о стоимости проекта, энтузиазм улетучивается, и заказчик решает ограничиться «точечным латанием дыр».
Даже ИТ-директор, осознавший,
насколько несовершенна управленческая модель его компании,
отлично понимает, что владелец
бизнеса и топ-менеджер не настроены играть «в долгую» и денег на
долгосрочный ИТ-проект никогда не дадут. Поэтому, кстати, ИТдиректора периодически просят
меня пойти вместе с ними на переговоры с топ-менеджером, чтобы
убедить его в необходимости финансирования проекта. Мы ездим
на встречи, помогаем объяснять,
убеждать. Если во главе компании
стоит человек, который уверен, что
его бизнес не окажется поглощен,
будет расти, который понимает,
где он может сэкономить бюджет
компании, — переговоры заканчиваются успешно. Но таких руководителей единицы: общий пессимистический настрой свойственен
и топ-менеджменту; долгосрочное
планирование в любой российской
компании, даже самой крупной, отсутствует. Даже десятилетних стратегий нет практически ни у кого.
А у государства есть долгосрочная стратегия — внятная, донесенная до каждого российского
гражданина и зарубежного инвестора?
— Мы не слышим обоснованных
прогнозов того, какой будет позиция России в мировой экономике,
скажем, в 2040 году. Для государства 25 лет — срок небольшой,
госпрограммы развития на такой
период должны существовать.
Вернемся к параллелям между российской и бразильской экономикой. Бразилия пережила недавний
экономический кризис легче многих: ее показатель ВВП снизился
всего на 2–3%. У нас он упал почти
на 15%. Западные компании, приходя на российский рынок, действуют по той же бизнес-модели,
что и на развитых европейском и
американском. Они готовы к дол-
госрочным проектам. Но поскольку такие проекты не востребованы, здесь они вынуждены сильно
сокращать свою деятельность. А
из Бразилии они в таких объемах
не уходили. Наши соотечественники с началом кризиса стали как
можно быстрее уводить деньги из
бизнеса. Их южноамериканские
коллеги этого не сделали. Значит,
правительство Бразилии предприняло ряд осознанных шагов по
стабилизации экономики.
Почему же мы не планируем и
не предпринимаем подобных
шагов?
— Мне кажется, значительная
часть ответа на этот вопрос —
исключительное
положение
России. Мы богатейшая страна,
обладающая колоссальными ресурсами: территория, продукты
питания, металлы, золото, алмазы, нефть, газ, человеческий капитал — у нас есть все. Нам не нужно
быть эффективными, чтобы стать
успешными. Ни у кого из наших
CIO ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
2011 года, госсектор потратил
на них более миллиарда долларов — 36 миллиардов рублей.
И это не включая расходов гос­
компаний — Сбербанка, например, ИТ-бюджет которого — это
еще $1 млрд. Почему развитие
отрасли слабо интересует ее самого крупного потребителя?
— Разумеется, я далек от мысли,
что государство абсолютно равнодушно к нуждам отрасли: в
стране активно реализуются масштабные государственные программы, которые невозможны без
применения ИТ. Большинство из
них, кстати, является ответом на
спрос, возникающий со стороны
социума. Государству приходится задумываться об обеспечении
конкурентоспособности в предоставлении тех или иных услуг, и
тут же появляется спрос на информационные технологии. Уверен, в ближайшей перспективе
эта тенденция будет усиливаться
и проникать вглубь экономики.
Этому активно поспособствует
В свете развития ИТ-отрасли должны
появиться внятные цели и пошаговые
планы их достижения — как на уровне
государства, так и на уровне бизнеса
географических соседей таких
возможностей нет. Бразилию с
этой точки зрения тоже не назовешь бедной страной, но и рядом с
Россией ее не поставить. Бразилия
с 1995 года является членом ВТО.
Ей приходится напрягаться, мы
же можем быть расслабленными.
Если сузить угол зрения до рынка информационных технологий,
то тут ситуация усугубляется. Ведь
информационные технологии —
это в первую очередь сокращение
издержек, повышение эффективности использования ресурсов и
вследствие этого повышение конкурентоспособности товаров и
услуг. Но если вопросы эффективности и конкурентоспособности не
являются для нас приоритетными,
то, получается, и информационные технологии по определению
не могут быть таковыми.
Но ведь в сегодняшней России
государство является основным
потребителем ИТ: по данным
интеграция российской экономики в мировую.
Бразильцы, напомню, уже поч­
ти 20 лет в ВТО, мы же только делаем первые шаги. В этой связи,
несмотря на умеренно пессимистичные прогнозы аналитиков
относительно перспектив роста
российского ИТ-рынка, усиление конкуренции с глобальными
предприятиями может стать мощным драйвером роста популярности инвестиций в ИТ-проекты со
стороны бизнеса. В свете развития ИТ-отрасли должны появиться осознанность всей деятельности, внятные цели и пошаговые
планы их достижения — как на
уровне государства, так и на уровне бизнеса. Если такие стратегические планы будут созданы, если
все участники движения станут
неукоснительно контролировать
их выполнение, пессимистические настроения довольно быстро
уступят место желанию работать и
создавать.
CIO/ # 06/И Ю Н Ь 2 0 1 3
45