Ресурсный менеджмент как стратегия управления
advertisement
Подходы [ТОП-взгляд] HRMagazine, № 3, 2012 Ресурсный менеджмент как стратегия управления персоналом в IT-индустрии Эксперты: Людмила Сирик Миратех Николай Костюченко Миратех Дмитрий Филипов Миратех Современный мир информационных технологий — это сложные, высокотехнологичные, активно растущие и развивающиеся компании. Чтобы стать лидерами на рынке, привлечь и удержать наиболее опытных и талантливых специалистов, требуется особая политика по работе с персоналом. Что это за политика, и какие выгоды она дает? М енеджмент — это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов. Терри Гибсон Определяющая роль персонала в IT-индустрии Специфика IT-индустрии такова, что в ней специалисты фактически являются основным «средством производства». В таких условиях вопрос квалификации и доступности специалистов становится критическим, имеющим решающее значение для бизнеса. Ведь 60–80% затрат типичной IT компании — это компенсации сотрудникам. Сегодня большая проблема IT рынка — его несбалансированность. С одной стороны, мы наблюдаем растущий дефицит профессионалов и стабильный рост зарплат, с другой — избыток специалистов с недостаточным уровнем квалификации. Как следствие — возникает всевозрастающая конкуренция за квалифицированные людские ресурсы. Руководители IT-компаний вынуждены все чаще задумываться о том, что квалифицированные сотрудники — не просто необходимость, а весомый источник конкурентного преимущества. «Вопрос квалификации и доступности специалистов — это критический вопрос, имеющий решающее значение для бизнеса» IT-компания должна очень взвешенно подходить к вопросу управления таким критическим для себя ресурсом, а следовательно, интегрировать его в ключевые бизнес-процессы предприятия, выходя при этом, быть может, за стандартные рамки управления персоналом. Именно здесь появляется концепция «ресурсного менеджмента» как особенного бизнес-процесса, находящегося вне «стандартного» HR. При этом «ресурсный менеджмент» должен быть тесно интегрирован в остальные бизнес-процессы компании, и в первую очередь — в непосредственно связанные с производством. Стратегия IT-компании — определяющий фактор для процесса управления ресурсами Каким бы ни был подход к управлению, эффективным и действенным он будет только тогда, когда станет соответствовать стратегии развития и деятельности компании. В каком-то смысле «все начинается со стратегии». И в конечном счете именно стратегия диктует, какие ресурсы понадобятся компании в ближайшие годы. И в первую очередь именно стратегией нужно руководствоваться при планировании и управлении ресурсами. Основная задача ресурсного менеджмента — обеспечение бесперебойного функционирования высококвалифицированных людских ресурсов компании. Или другими словами — ресурсный менеджмент ответствен за то, чтобы проекты компании были своевременно и с надлежащим качеством обеспечены инженерами. Конечно же, в рамках стратегии компании. Обратите внимание — необходимо не просто обеспечить специалистами, а специалистами надлежащего «качества». И здесь сразу же становится необходимым оценивать компетенции сотрудника, его возможности, и умения. Поэтому ресурсный менеджмент также включает в себя: опыт 1) обеспечение ресурсами производственных проектов согласно заданным параметрам; 2) управление квалификацией ресурсов (оценка, учет, планирование); 3) управление производительностью (эффективностью); 4) управление развитием персонала (в контексте стратегии организации); 5) управление компенсациями и вознаграждениями; 6) управление «квалификационным резервом», временно не занятым на проектах, его оптимизация и переквалификация; 7) и как всегда — учет, учет, учет. Подводя итог, можно констатировать, что ресурсный менеджмент ответствен за оптимальное использование ресурсов в компании, их наличие в нужный момент с нужным качеством и в нужном количестве, а также за постоянный контроль квалификации ресурсов. Понятие ресурса как единицы учета основной производительной силы Само по себе слово «ресурс» нельзя напрямую транслировать в слово «человек». Люди все очень разные, а вот как раз в понятии «ресурс» сделана попытка как-то систематизировать это разнообразие. У «ресурса» введены свойства, которые его характеризуют: — загрузка; — уровень квалификации (в IT-сфере принято говорить — «Seniority»); — специализация. Загрузка сотрудника — это то количество рабочего времени, которое он уделяет работе над конкретным проектом. Загрузка может быть полной — 8 часов в день, может быть частичной — тогда мы говорим, что сотрудник недозагружен и какая-то часть его ресурса находится в «резерве». Либо загрузка может превышать 8 часов в день, тогда мы говорим о переработках, или, как их еще часто называют, «овертаймах». Нередко бывают и ситуации, когда сотрудник занят в нескольких проектах сразу. Например, 4 часа в первом проекте, 4 во втором. Тогда его полная загрузка считается как сумма всех проектов. «Основная задача ресурсного менеджмента — обеспечение бесперебойного функционирования высококвалифицированных людских ресурсов компании» Задача ресурсной организации — максимально сбалансировать загрузку по всем имеющимся ресурсам, чтобы не получалось, что одни люди недозагружены, а другие перегружены. Загрузку принято учитывать в человеко-часах. Любая задача в проекте на стадии планирования должна включать в себя временную оценку — количество часов, которое будет необходимо на выполнение поставленной задачи ресурсом определенного типа. Безусловно, при такой оценке мы подходим ко второму свойству, без которого невозможно спланировать необходимый ресурс, — уровень квалификации. Понятно, что на выполнение той или иной задачи сотрудникам разной квалификации понадобится разное количество времени. Учитывая общие сроки проекта и бюджет, закладывается та или иная квалификация. Традиционно в IT-индустрии принята трехступенчатая система учета уровней квалификации инженеров — Junior, Medium, Senior. В некоторых компания расширяют уровни до 5, 7 и даже 9 ступеней. Но в целом общая идея остается — есть новичок, есть обыкновенный специалист и есть ведущий специалист. Просто в уровни добавляются еще те или иные подуровни. Отдельно выделяют руководящие навыки — лидер команды, лидер проекта и т. д. Для каждого уровня существует своя вилка стоимости ресурса, которую диктует рынок. Это позволяет не обращать внимания на стоимость каждого конкретного сотрудника, а оперировать уровнями квалификации, что дает большую свободу менеджерам проектов при планировании. Специальность то, что мы часто называем словом «профессия». Например, инженер-программист. Но специальность, это достаточно обширное понятие. Поэтому ресурсный менеджмент чаще оперирует понятием «специализация». Специализация — углубленное знание относительно узкого поля деятельности, в рамках специальности. Например, инженер-программист Java. «Само слово «ресурс» нельзя напрямую транслировать в слово «человек». Люди все очень разные, а в понятии «ресурс» сделана попытка как-то систематизировать это разнообразие» Таким образом, основная идея ресурсного менеджмента состоит в абстрагировании от конкретных личностей специалистов. Это дает возможность оперировать абстрактными «ресурсами» определенного уровня квалификации c определенной загрузкой. Ресурсный пул, его состав и характеристики На быстро меняющемся рынке очень тяжело обеспечить гарантированное наличие людских ресурсов. Новых людей регулярно нанимают в компанию, и с такой же регулярностью по различным причинам они уходят из нее. Получается, что ежегодно определенная часть компании обновляется. При этом качество работы специалистов и уровень их производительности находятся в очень широком диапазоне. В условиях такого динамически меняющегося штата особенно важна способность абстрагироваться от конкретных специалистов и вместо этого говорить о ресурсах как производственных единицах, которые должны участвовать в тех или иных «узлах» общей производственной «мозаики». Здесь было бы уместно ввести новый термин — «ресурсный пул». Под ресурсным пулом принято понимать совокупность сотрудников всех необходимых специализаций и уровней квалификации, необходимых для выполнения всех актуальных и планируемых проектов компании. Такая высокая вариабельность штата приводит к тому, что ресурсный менеджмент в IT-индустрии имеет свои отличительные особенности: — наполнение той или иной специализации постоянно меняется, то есть понятие, например, «инженера-программиста среднего уровня в той или иной технологии» меняется из года в год; — оценку специалиста, то есть присвоение ему той или иной квалификации, нельзя сделать полностью формальным процессом. В нем присутствуют субъективные факторы, и уровни квалификации различаются не только от компании к компании, но иногда даже в рамках одной организации для разных специализаций; — нередки случаи возникновения конкуренции за тот или иной ресурс, при этом мнение самого сотрудника может порой иметь определяющее значение; — не всегда и не все можно предусмотреть в такой упрощенной модели ресурсного менеджмента. Например, очень тяжело учесть личностные конфликты, когда хорошие и правильные сотрудники не хотят вместе работать в одной команде. Такое очень редко, но бывает. Соответственно нужно понимать, что оперирование на уровне «ресурсов» также имеет свои недостатки и несет в себе определенные риски. Эти риски необходимо знать, учитывать, вникая в детали конкретных личностных ситуаций и периодически делая исключения из правил. Подобная «нечеткость» ресурсной системы делает управление ею задачей высочайшей сложности. Здесь же кроется причина определенной простоты самой квалификационной системы — наибольшая сложность состоит не в разработке детальных квалификационных тестов, а в ежедневном операционном менеджменте. «Как правило, за качество управления ресурсами компании (ресурсным пулом) отвечает ресурсный директор или ресурсная организация» Планирование ресурсного обеспечения компании на уровне пулов позволяет оценить возможные перспективы в необходимости тех или иных ресурсов, а также обеспечить их наличие путем заблаговременного «системного» заказа в HR. Понятие о ресурсном организации директоре и ресурсной Лицо, ответственное за качество управления ресурсами компании (пулом), это, как правило, ресурсный директор. В ситуации, когда компания достаточно велика, принято создавать ресурсную организацию. Структура ее достаточно проста — есть один или несколько ресурсных менеджеров, а руководит этим всем ресурсный директор. Функционируя в рамках определенных моделей ресурсного менеджмента, они вынуждены балансировать между теорией и практикой, находя решения, которые наиболее эффективно решают конкретные ресурсные проблемы проектов компании, нередко идя на определенные компромиссы. Сложность этих задач приводит к тому, что на указанных позициях должны работать высококвалифицированные менеджеры, хорошо знакомые со спецификой производственного процесса в IT. Это делает часто невозможным привлечение для решения этих, казалось бы, классических задач управления персоналом, «классических» же специалистов HR. Проекты и их потребности в ресурсах После определения предмета проекта, целей и списка задач в плане проекта, как правило, наступает время планирования ресурсов. Необходимо понять, какие типы ресурсов и в каком количестве понадобятся для реализации проекта. В первую очередь, менеджер проекта изучает перечень задач и определяет необходимые людские ресурсы. Если говорить о персонале, то для того, чтобы наиболее точно установить специфику необходимых кадров, менеджер проекта обращается к истории прошлых проектов и собирает данные о профайлах сотрудников, которые работали над ними, обращая особое внимание на сведения, касающиеся типов и количества задействованных ресурсов, а также о длительности задач. Безусловно, к такому методу есть возможность обратиться, если в компании ведется подробная база данных всех реализованных проектов. Если же такой базы нет, задача для менеджера проекта усложняется. Приходится использовать лучшие мировые практики для оценки трудозатрат. Эти методики давно разработаны, опробованы и отточены. Но все равно, собственный опыт — это лучше и точнее. «После того как проект сформировал и формализовал свою потребность в ресурсах, в игру вступает ресурсная организация, начиная поиск необходимого ресурса» Далее необходимо установить связь между количеством ресурсов и продолжительностью проекта, ведь всегда существует несколько комбинаций, которые позволят управлять сроками. Продолжительность задач в значительной мере определяется квалификацией и опытом назначенных им ресурсов. Например, участник проекта с трехлетним опытом обычно выполняет задачу в разы быстрее, чем сотрудник без необходимого опыта, хотя квалификационный уровень обоих может быть формально один и тот же. Как правило, точность оценки потребностей в ресурсах зависит от точности оценки трудозатрат на задачу. Верифицировав все необходимые данные, менеджер проекта должен определить типы нужных ресурсов и их количество, детально указать дополнительные параметры ресурса. Сформированная и формализованная потребность направляется в ресурсную организацию в виде запроса на ресурсы. В заявке должны быть указаны типы ресурсов, их количественный и качественный состав, а также при возможности — пожелания о предпочтительных ресурсах из существующих. Взаимодействие проектных организаций, процесс, SLA и ресурсных После того как проект сформировал и формализовал свою потребность в ресурсах, в игру вступает ресурсная организация, начиная поиск необходимого ресурса. Небольшое отступление — мы здесь немного лукавим. Хотя формально запрос в ресурсную организацию поступает только сейчас, но типично, когда вакансии были уже месяц до этого открыты. Да, очень желательно ресурсной организации уметь прогнозировать и даже брать на себя определенные риски. Дальше может быть два пути развития событий: если это действующий проект, то происходит простое автоматическое продление заявки на ресурс, продлевается аллокация в системе учета ресурсов; если проект новый — формируется новый запрос на ресурсы, здесь также есть несколько сценариев. Первый и самый очевидный — внутренний поиск по ресурсной базе, в которой перечислены все ресурсы, находящиеся в наличии, с указанием их свойств. Если такие ресурсы в наличии и не заняты, то они передаются в проект. Важно обратить внимание и избежать распыления имеющихся ресурсов с целью полного удовлетворения запросов всех руководителей — это может принести значительные негативные последствия. А именно — удлинение суммарной продолжительности выполнения всех проектов. Существует также возможность переквалификации существующих ресурсов, если становится понятно, что они могут быть более эффективно использованы в данном проекте, а затраты на поиск новых специалистов будут значительно превышать затраты на переквалификацию. Второй логичный шаг — попробовать кого-то переставить, передвинуть, заменить и т. д., чтобы необходимый ресурс освободился. Если же внутренних резервов нет — тогда ресурсная организация начинает внешний поиск путем открытия вакансии в HR с учетом требований заявки проекта. И с учетом собственных пожеланий, так как любой проект раньше или позже заканчивается, а сотрудники остаются в компании. Для краткосрочных и узкоспециализированных проектов может быть реализован сценарий привлечения субподрядчика. Все эти возможности сопряжены со своими сложностями, в то же время ресурсная организация должна быстро принять решение, по какому пути пойти, потому что заказ со стороны проекта имеет свои сроки, которые необходимо выдерживать (предоставляя, таким образом, услуги в рамках определенных Service Level Agreements). «Основная сложность ресурсного менеджмента в IT в том, что он пытается абстрагироваться от личностного фактора в индустрии, где это принципиально невозможно» Взаимодействие с проектными организациями может быть достаточно разнообразным. Проекты могут начинаться в условиях неясного бюджета, в этих случаях ресурсная организация должна внимательно следить за тем, чтобы ресурсы не использовались без экономической целесообразности. Хотя ресурсная организация несет очевидную сервисную функцию «поставщика» ресурсов для проектов, определенная возможность для защиты своей позиции в диалоге с проектными менеджерами кроется в том, что ресурсная организация в рамках компании является «монополистом» по поставке ресурсов. Это позволяет ограничивать желание проектов иметь ресурсы только высочайшего качества. Наконец, ресурсная организация ведет учет привлечения сотрудников в проекты. Это делает ее ответственной за первичную информацию, прямо влияющую на финансовые показатели проектов и организации в целом. Стратегическое управление ресурсным пулом. KPIs для ресурсного директора Для того чтобы компания постоянно развивалась, необходим стратегический подход к управлению ресурсным пулом, нужно постоянно поддерживать и совершенствовать методы управления ресурсами. Надо избегать хаотичности в приоритизации проектов. Частая смена приоритетов может повлечь за собой нецелесообразную ротацию ресурсов. Необходимо контролировать пул ресурсов, излишки и/или недостачи специалистов, их качество и востребованность. Все это и многое другое можно отнести к качественным показателям работы. С точки зрения количественных показателей, сама по себе ресурсная организация существует в целях оптимизации, поэтому и эффективность ее работы следует оценивать исходя из того, насколько оптимизация была достигнута. В частности, среди показателей эффективности можно выделить ограничение трат на незанятый в проектах резерв, наличие необходимого минимума этого резерва, минимизацию потерь на задержках в предоставлении ресурсов и т. п. Все это можно посчитать численно и заключить в определенные рамки исходя из размера организации и ее стратегии. Заключение. «Люди как высшая ценность» Наверное, основная сложность ресурсного менеджмента в IT-сфере состоит в том, что он пытается решить задачу абстрагирования от личностного фактора в индустрии, где это принципиально невозможно. В то же время необходимость такого абстрагирования критически важна для эффективности, как только компания вырастает более 100–150 человек, когда вы перестаете всех помнить по имени и знать в лицо. Как следствие — на этом участке требуется очень квалифицированный менеджмент. Такие менеджеры должны видеть каждого сотрудника с двух сторон — как индивидуальность и как носителя определенного «ресурса», очень хорошо понимая, что «ресурсность» каждого конкретного человека вторична. Абстрактные «ресурсы» существуют только на бумаге, и хотя без этих «бумаг» невозможно эффективно оперировать в современном динамичном мире, все-таки конкретные задачи решают конкретные люди, индивидуальность которых порой настолько нетипична, что кажется невозможным уложить ее в те или иные модельные рамки. Но именно эта особенность креативных специалистов делает их высшей ценностью компаний в IT-сфере.
