Стратегический менеджмент - Уральский государственный

Министерство образования и науки РФ
Уральский государственный лесотехнический университет
Кафедра менеджмента и ВЭД предприятия
Г.П. Бутко
А.Б.Бессонов
Стратегический менеджмент
Учебное пособие
2012 Екатеринбург
1
УДК 338.24:655
Г.П. Бутко, А.Б. Бессонов. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.Екатеринбург. 2012.- 138с.
Рассмотрен процесс выработки стратегии для определенной организации, для каждого конкретного случая в зависимости от позиции на рынке,
динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик
производимого ею товара, состояния экономики, культурной среды и др.
Предлагаемое учебное пособие рекомендуется студентам по экономическим специальностям и направлениям, аспирантам, а также специалистам,
занимающимся вопросами разработки стратегических программ на различных уровнях управления и сферах деятельности.
Г.П. Бутко, А.Б. Бессонов
Издательство
2
Оглавление
Предисловие ................................................................................................................................................................ 4
Глава 1. Роль и место стратегического управления в системе управления организации ..................................... 6
1.1. Понятие стратегического управления ....................................................................................................... 6
1.2. Классификация видов управления ........................................................................................................... 13
1. 3. Система управления организацией ......................................................................................................... 15
1.4. Стратегическое планирование .................................................................................................................. 16
1.5.Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации .................................................... 28
Контрольные вопросы к Главе 1. ............................................................................................................................. 32
Глава 2. Составляющие стратегии ........................................................................................................................... 34
2.1. Общие методологические походы ............................................................................................................. 34
2.2. Роль инноваций в процессе формирования стратегии организации ................................................. 35
Глава 3. Стратегическое управление общая концепция ........................................................................................ 38
3.1. Возникновение потребности в стратегическом управлении ............................................................... 38
3.2. Современная организация и ее поведение на рынке ............................................................................. 41
3.3. Сущность стратегического управления .................................................................................................. 45
Глава 4 .Основные пути, посредством которых предприятие определяет свою конкурентоспособность. ...... 51
4.1. Что такое стратегия? ................................................................................................................................... 51
4.2. Достижение стратегической конкурентоспособности. ......................................................................... 53
Глава 5. Уровни и стадии стратегии ........................................................................................................................ 59
5.1. Задачи и природа стратегического мышления ...................................................................................... 59
5.2. Как появляются стратегии......................................................................................................................... 63
Глава 6.Стратегическое планирование на уровне предприятия и аналитические модели. ................................ 69
6.1. Модель классического стратегического планирования Штейнера. .................................................. 69
6.2.Стратегическое планирование на уровне предприятия и моделирование. ....................................... 71
6. 3. Анализ отрасли ............................................................................................................................................ 75
Глава 7. Стратегический подход к управлению организацией ............................................................................. 80
7.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента ............................................................................. 80
7.2. Стратегический менеджмент: за и против .............................................................................................. 81
7.3. Подходы к определению стратегического менеджмента ...................................................................... 82
Глава 8. Оперативное и стратегическое управление ............................................................................................. 84
8.1. Методологические основы стратегического менеджмента .................................................................. 87
8.2. Понятие методологии научной дисциплины .......................................................................................... 90
8.3. Краеугольные камни стратегического менеджмента ........................................................................... 92
8.4. Теоретические основы стратегического менеджмента ......................................................................... 95
8.5. Основные принципы стратегического менеджмента ........................................................................... 97
8.6. Стратегическая зона хозяйствования ...................................................................................................... 99
8.7. Зоны стратегических ресурсов ................................................................................................................ 101
8. 8. Группы стратегического влияния ......................................................................................................... 102
Глава 9. Стратегические решения в управлении организацией ......................................................................... 103
Глава 10. Реализация и контроль стратегии ........................................................................................................ 108
10.1. Выполнение стратегии ............................................................................................................................ 108
10.2. Стратегические изменения .................................................................................................................... 110
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ....................................................................................................................................................... 111
Лишнее ..................................................................................................................................................................... 114
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ...................................................................................................................................... 114
3
Предисловие
Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление
конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса,
глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других
факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой
конкурентной борьбы.
Цель издания учебного пособия – показать процесс выработки
стратегии для определенной организации, так как. в каждом конкретном
случае процесс выработки стратегии уникален, и зависит от позиции фирмы
на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара, состояния экономики, культурной среды
и др.
По мере совершенствования системы стратегического управления
сформировались и основные его функции. В современном периоде функции
управления весьма многогранны.
Интересный философский
взгляд на современный менеджмент дан
японским менеджером О. Моримасом. Он пришел к заключению, что управление – это нечто похожее на дерево в бурю. По мнению Моримаса, развитие
управления зависит в большей степени от того, насколько творчески к нему
подходят. Именно из соединения идей, политики и стратегии управления с
творчеством рождается способ управления, который становится основой
особого характера развития предприятия.
В период высоких темпов роста имеет место стремление к некоему
идеалу, сопровождающееся крупными капиталовложениями. Результаты
этой политики в основном приводят к осуществлению мечты. Но сейчас, в
4
период резких перемен, ситуация изменилась. И если нет долгосрочного планирования, основывающегося на четком предвидении и стратегии, то очень
велика вероятность того, что мечта, разрастаясь в своих размерах, станет такой, что ее будет невозможно охватить. Поэтому необходимо долгосрочное
планирование совершенствования внутренней структуры организации.
Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и
целей организации на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем
стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Стратегия ¾ это долгосрочное, качественное, определенное
направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегическое управление ¾ это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть
управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия
целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования ¾ создание и реформирование
5
бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.
Сегодня основная задача стратегического планирования ¾ выбор
направлений и организация деятельности компаний, которые позволяют ей
добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес.
Глава 1. Роль и место стратегического управления в системе
управления организации
1.1. Понятие стратегического управления
Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалась относительно недавно. Во второй половине XX в. менеджменту, и в частности стратегическому менеджменту, стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с
тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем,
что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось
образцом правильного управления [1].
Причина такого явления коренится в том, что менеджмент должен
обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении.
Если менеджеры будут делать все так же, как делают конкуренты, поступать
по общепризнанным канонам и стандартам, то никакой оригинальности в поведении фирмы они не добьются. А значит, и не смогут обойти конкурентов.
Хороший или, точнее сказать, эффективный менеджмент – это такой
менеджмент, который стремится не быть правильным, а делать невозможное.
Менеджмент имеет дело не с логикой, а с интересами, поэтому он все время
находится в состоянии поиска, вследствие чего развивается теория менедж6
мента, отражающая наиболее успешные образцы управленческой деятельности, лучшую (наиболее эффективную) практику управления.
Конечно же, есть отдельные компоненты управления, по отношению к
которым можно говорить о том, что существует сложившаяся и относительно
устойчивая теория, не только описывающая эти компоненты, но и предписывающая то, как следует осуществлять управленческую деятельность в рамках
этих компонентов. Однако, если речь идет о стратегическом управлении,
важно понимать с самого начала, что это такая составляющая менеджмента,
которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить [5].
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует
ряд ограничений на использование стратегического управления, которые
указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любой ситуации и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не
дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управление описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во
внешней среде, а, скорее, совокупность качественных пожеланий к тому, в
каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию
она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную
культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все в совокупности должно составлять то, что определит ¾ выживет ли организация в будущем в конкретной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору
рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных
7
ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно,
существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и
выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и
практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление – это:
· симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие
связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
· активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных
планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также
создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений,
когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное
предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится
зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия не8
верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует
устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
Схематически структура стратегического управления изображена на
рис.1.
Анализ среды
Определение миссии и целей
Выбор стратегии
Выполнение
стратегии
Оценка и контроль
выполнения
Рис. 1. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает как для определения миссии и целей
фирмы, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме
осуществить свою миссию и достичь своих целей.
9
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание
баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
· получение ресурсов из внешней среды (вход);
· превращение ресурсов в продукт (преобразование);
· передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только
в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого
баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
· макроокружения;
· непосредственного окружения;
· внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения)
направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если
она успешно поведет работу; какие осложнения могут ее ждать, если она не
сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести
ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной
среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и
т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на
который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше
10
уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им
работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
· организация управления;
· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
· финансы фирмы;
· маркетинг;
· организационная культура.
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является
поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов
различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в
функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде
миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один
из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов,
каждый из которых требует исключительно ответственной работы. Первый
подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И
завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установле11
ния краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и
к чему она стремится.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и
выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как,
какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий.
Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать
с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство
развертывания войск в бою».
Стратегия с точки зрения теории и практики менеджмента представляет собой:
¾ набор правил, которыми руководствуется организация при принятии
управленческих решений;
¾ общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации:
¾ существует четко организованное комплексное стратегическое
планирование;
¾ структура управления адекватна «формальному» стратегическому
планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной
стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
12
1.2. Классификация видов управления
При переходе к рыночным условиям, резко усиливается нестабильность предприятий среднего бизнеса, которая проявляется в нестабильности
конкурентной позиции, нестабильности финансовых потоков, нестабильности внутренней структуры фирмы и т.д.
По мере увеличения нестабильности, управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей нестабильности, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее
становится будущее, тем, соответственно, более сложными становятся виды
управления, причем каждый последующий вид дополняет предыдущий.
Обычно, рассматривается классификация видов управления, которая включает:
1. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это
реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но
требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку
новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов
изменений это неприемлемо.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых
тенденций (долгосрочное планирование).
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают
настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).
13
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.
Характерные особенности долгосрочного планирования:
¾ план формируется как «жесткая конструкция»;
¾ делается допущение, что будущее может быть предсказано путем
экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
Характерные особенности стратегического планирования:
¾ не делается предположение, что будущее непременно должно быть
лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции;
¾ анализ перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Существует тесная связь между стилями организационного поведения
и видами управления.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое
разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от
двух типичных противоположных стилей ¾ приростного (инкременталистского) и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации:
¾ постановка целей «от достигнутого»;
¾ руководители организации стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать;
¾ действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной;
¾ поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие
организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п.
14
Предпринимательский стиль поведения характеризуется:
¾ стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей;
¾ поиском управленческих решений, который ведется путем разработки альтернатив развития с последующим выбором оптимальной.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают
к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних
стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют
организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют
свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще
придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными факторами. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
1. 3. Система управления организацией
Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности ¾ стратегическое
управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль
(рис.2).
Потенциал организации ¾ продукция и услуги организации, которые в
будущем могут быть прибыльными.
Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения.
15
Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также
управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.
Система управления
Стратегическое
управление
Стратегическое
планирование
Оперативное
управление
Управление
стратегическими
проблемами в
реальном
времени
Рис.2. Система управления организацией.
1.4. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование ¾ это процесс:
¾ формулирования миссии и целей организации;
¾ выбора специфических стратегий для определения и получения
необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Задача стратегического планирования заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на
изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается какимлибо немедленным действием.
16
Результат стратегического планирования ¾ установление общих
направлений развития, следование которым обеспечивает рост и укрепление
позиций организации.
Процесс стратегического планирования с т.з. «школы дизайна», одной
из первых научных школ, изучавших стратегический менеджмент как самостоятельный объект исследования, представлен на рис.3.
Миссия и цели
Анализ внешней
среды
Анализ сильных и
слабых сторон
Оценка стратегии
Управление
реализацией
стратегии
Анализ альтернатив
и выбор стратегии
Рис.3. Схема процесса стратегического планирования
(«школа дизайна»).
Сложность процесса планирования определяется:
¾ содержанием каждого этапа, требующего проведения большого
объема исследовательской работы;
¾ наличием обратных связей между разными этапами, работа над
каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только
показывает последовательность начала каждого этапа.
В процессе стратегического планирования может возникнуть ряд проблем:
¾ процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации; новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может
войти в противоречие с политикой руководства;
¾ внедрение стратегического планирования приводит к конфликту
между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми;
17
¾ организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем
окружении.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования, также накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает организации выживание и эффективное функционирование в будущем.
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе
типа управления, а также в целях организации.
Анализ внешней среды позволяет:
¾ контролировать внешние по отношению к организации факторы с
целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности;
¾ разработать ситуационные планы на случай возникновения
непредвиденных обстоятельств;
¾ разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть
целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего
окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное
представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.
18
Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение
ответов на интересующие его вопросы.
1. Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую
стратегию организации?
2. Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?
3. Какие факторы представляют большие возможности для достижения
целей организации?
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей, возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать оценку факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для
наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию
фирмы, все факторы можно разместить по двум столбцам: один ¾ факторы
возможностей, другой ¾ факторы угроз, расположенные по степени убывания.
Анализ сильных и слабых сторон организации позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем,
называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных
зон:
¾ маркетинг;
¾ финансы (бухгалтерский учет);
¾ производство;
¾ персонал;
19
¾ организационную культуру и имидж организации.
Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководитель организации может определить функциональные зоны,
которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также
те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
Процесс анализа альтернатив и выбора стратегии состоит их 3х этапов:
¾ разработки ¾ создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей;
¾ доводки ¾ стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая
стратегия;
¾ анализа (оценки) ¾ анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для
достижения ее главных целей; на этом этапе происходит наполнение общей
стратегии конкретным содержанием.
На этапе разработки применяется методический прием стратегической
сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Объектом анализа является стратегическая зона хозяйствования ¾ отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или
желает получить выход.
Этапы разработки:
¾ выбор зон и их исследование вне связи с существующими структурой и набором продукции;
¾ разработка соответствующей номенклатуры продукции, с которой
организация собирается выйти на рынок в данной области;
¾ выбор стратегии.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор
достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и
осуществимость.
20
Отбор СЗХ осуществляется по следующим критериям:
¾ объему капитальных вложений;
¾ перспективам роста и рентабельности;
¾ ожидаемому уровню нестабильности;
¾ уровню технологии;
¾ ожидаемой конкуренции.
По отобранным СЗХ разрабатываются альтернативы развития, и выбирается одна альтернатива, которая называется ¾ стратегия в данной стратегической зоне хозяйствования.
Пример выбора стратегии
Если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может
достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую
модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п.
Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а
стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка.
Выделяют основные виды стратегий (рис.4):
1. Ограниченный рост.
Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся
отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном
удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет
придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее
рискованный путь действий.
2. Рост.
Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление
21
ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
2.1. Внешний рост ¾ приобретение другой организации из внешнего
окружения.
2.2. Внутренний рост ¾ значительное расширение ассортимента выпускаемой продукции.
3. Сокращение, или стратегия последнего средства.
Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции. Стратегия сокращения ¾ это ликвидация, когда
организация перестает существовать, и отсечение лишнего ¾ ликвидация и
реорганизация неэффективных подразделений.
4. Комбинированная стратегия.
Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных
альтернатив ¾ ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной
стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух
базовых альтернативных стратегий ¾ сокращения и роста.
4.1. Стратегия экономии издержек. Эта стратегия выбирается теми
стратегическими хозяйственными подразделениями организации (стратегическое хозяйственное подразделение ¾ такое направление или группа смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют
ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков), чей рынок продолжает развиваться, или еще
не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров
на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установле22
ние конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация
продвижения товаров.
4.2. Стратегия развития рынка.
Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить
свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том
числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.
4.3. Стратегия разработки новых продуктов для сложившихся и давно
освоенных рынков.
Эта стратегия применяется тогда, когда стратегическое хозяйственное
подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую
популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их
лояльно настроенным клиентам.
4.4 Стратегия диверсификации.
Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости
организации от одного стратегического хозяйственного подразделения или
одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в
состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является
наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые
рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных организаций показывает, что
они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемы23
ми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов – «сначала» и «затем».
Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос
на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем
на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулирования повторной
покупки.
Стратегия
Ограниченный
рост
Рост
Сокращение
Комбинированная
Внешний рост
Ликвидация
Экономия
издержек
Внутренний
рост
Отсечение
лишнего
Развитие
рынка
Разработка
новых
продуктов
Диверсификация
Рис..4. Основные виды стратегий.
Методы доводки могут быть самыми разнообразными. Для этого используют цели и задачи развития организации, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции
24
жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.
Например, если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла,
за которой следует стадия спада, то очевидно, что организации не следует
связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.
Задача анализа заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем,
при этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск,
опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени.
Существуют методические подходы, которые позволяют оценить стратегические альтернативы развития организации. Удобным инструментом для
сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают стратегические хозяйственные подразделения организации (СХП),
является разработанная Бостонской консультационной группой специальная
матрица (рис.5).
высокая
низкая
высокий
«Звезды»
«Дикие кошки»
низкий
Рост объема спроса
Относительная доля на рынке
«Дойные коровы»
«Собаки»
Рис.5. Матрица бостонской консультационной группы
В ней для определения перспектив развития организации предлагается
использовать единственный показатель ¾ рост объема спроса. Он задает
размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношени25
ем доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение
должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его
рынков, а также позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке ¾ чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки», и
предполагает соответствующие стратегии для каждого из них (табл.1).
«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а
«звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных
коров», а затем и в «собак».
Анализ продаж продукции организации за ряд лет с помощью матрицы
БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выбрать для них
соответствующую стратегию.
При разработке стратегических позиций организации пользуются
определенными показателями, как качественными – ориентиры – более отдаленная цель, так и количественными – задания.
Менеджмент и стратегическое управление деятельности организации
необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности, но встречают на
своем пути множество проблем и существенных недостатков.
Столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и
осознав их характер, прежде всего надо попытаться изменить стратегию, не
меняя внутренних систем и структур управления. На практике это выливается в поиск новых областей деятельности, в которых традиционные структуры
оставались бы эффективными.
26
Таблица 1
Классификация типов СХП
Тип СХП
«Звезды»
Характеристика
Стратегия
лидирующее положение в увеличение или поддержание
быстроразвивающейся от- доли на рынке;
расли;
поддержание отличительных
значительная прибыль;
преимуществ продукции
значительное инвестирование
«Дойная корова» лидирующее положение в поддержание существующеотносительно стабильной го положения на длительный
или сокращающейся от- срок;
расли;
оказание поддержки разви-
стабильный сбыт без до- вающимся СХП
полнительных затрат;
прибыли приносит больше, чем требуется для
поддержания его доли на
рынке.
«Дикая кошка»
малая доля на рынке;
завоевание рынка;
слабая поддержка покупа- уход с рынка
телями;
неясные
конкурентные
преимущества
«Собаки»
ограниченный объем сбы- проникновение на специальта в сложившейся или со- ные рынки;
кращающейся отрасли;
уход с рынка
существенный конкурентам по различным показателям
27
1.5.Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации
Рассмотрим основные
понятия стратегического планирования как
функции стратегического управления.
Под стратегическим планированием понимается процесс разработки и
поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями
организации в изменяющихся рыночных условиях.
Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и
процветание.
Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют
четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивизацию и контроль.
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими
причинами:
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой
и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее
выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие
внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно, и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на
воздействия внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.
28
Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в
переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в
нашей стране использовали термин «долгосрочное перспективное планирование», где главной идеей было: «сегодня лучше, чем вчера, а завтра будет
лучше, чем сегодня».
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И, если ситуационный
анализ обнаружил падение спроса на какую-нибудь продукцию, даже при
наличии необходимых ресурсов, руководство данного предприятия не будет
наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегию уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. В основу разработки
стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при
определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она
функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение
позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего – это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее,
его сценарное описание, носящее вероятностный характер: очевидно, что
даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации
по постановке и достижению
стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами
предпланового анализа и разработки стратегических планов.
Важнейшей частью при стратегическом планировании является его реализация, а для этого необходимо формирование системы мотивации и орга29
низации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то
есть использование всех инструментов стратегического управления.
Необходимо выделить различные уровни управления организацией.
Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения.
Стратегические хозяйственные подразделения должны удовлетворять
трем критериям:
1) СХП должно обслуживать внешний по отношению к организации
рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;
2) она должно иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;
3) руководство СХП должно контролировать все ключевые факторы,
которые определяют успех на рынке.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического
плана организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее
время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических,
коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки
зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости
инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом.
В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько
аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития:
30
¾ анализ хозяйственного и продуктивного портфеля;
¾ структурный анализ;
¾ ПИМС – анализ.
Оценка степени привлекательности различных СХП организации осуществляется по двум направлениям:
1) привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит
СХП;
2) сила позиции СХЕ на данном рынке или в данной отрасли.
В настоящее время для анализа и оценки продуктивного портфеля
применяются: матрица Бостонской консультационной группы, матрица корпорации General Electric или Мак - Кисни, матрица «конкурентоспособность
– стадия жизненного цикла».
Но важны не только количественные факторы, а культура организации,
мораль сотрудников и др., и они порой оказывают решающее влияние на
успех или провал маркетинговых инициатив.
Стратегический план предает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать квалифицированных работников
и помогают в оказании услуг потребителю.
В процессе стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссий и целей, анализа стратегических
позиций, исследования факторов внешней и внутренней среды, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. На этой стадии бухгалтерская информация является
основой для финансового анализа, который, с одной стороны, предоставляет
данные о финансовой составляющей стратегического потенциала, а с другой¾ позволяет оценить стратегические альтернативы.
На стадии стратегической организации выполняется приведение всех
ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией.
31
На этой стадии происходит переход от стратегического планирования к
тактическому и оперативному планированию, когда выбранные стратегии
детализируются до бизнес-планов и бюджетов. Финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, является одним из ключевых элементов при принятии решения о том, какие тактические программы с
наибольшей вероятностью будут эффективны с точки зрения достижений организацией своих стратегических целей.
Система контроля должна быть сориентирована на реализуемую конкурентную стратегию. В основе системы контроля предприятий с низкими
издержками будет оценка результатов деятельности менеджеров и получение
прибыли (контроль результатов).
Таким образом, руководству организации в современных условиях
следует изменить традиционный подход к системе учета, сделать ее инструментом стратегического управления.
При этом следует отметить, что:
1. Учет не является самоцелью, а служит средством для достижения
успеха в бизнесе. Об эффективности систем учета следует судить в свете их
воздействия на успех деятельности предприятия.
2. Конкретные бухгалтерские методы и способы должны рассматриваться с точки зрения их влияния на достижения целей организации.
3. Общая система учета должна соответствовать стратегии предприятия.
В этом случае общая система учёта будет способна принести организации максимальную пользу и обеспечить успех в конкурентной борьбе.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается управленческая ценность правильно сформулированных целей организации?
2. В чем сущность эволюции управленческих систем?
3. Какие факторы макросреды влияют на организацию?
4. Какова актуальность и необходимость сценарного прогноза в организации?
32
5. Какова роль стратегических и финансовых целей в деятельности
организации?
6. Каково влияние политико-правовых аспектов внешнего окружения
на организацию?
7. Каково предназначение стратегического контроля, и в чем его отличие от оперативного?
8. Каковы основные стадии предпринимательства? В чем причина
нарастающей нестабильности среды организации?
9. Какое соотношение политического, экономического и организационного аспектов обеспечивает организации наиболее устойчивое положение?
10. Можно ли осваивать новую стратегию, ориентируюсь на существующий стратегический потенциал?
11. Назовите стадии оценки стратегической ситуации и содержание
работ на каждой из них?
12. Почему некоторые организации не придают большого значения
разработке стратегических направлений развития и их оценке?
13. С какой целью проводится оценка стратегической ситуации организации, где результаты анализа используются?
14. С чем связано развитие стратегического менеджмента?
15. Системный и ситуационный подходы к анализу внешнего окружения, особенности для стратегического планирования.
16. Способы контроля при планировании и реализации стратегии?
17. Справедливо ли утверждение, что оценка макроэкономического
окружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы?
18. Что включает в себя понятие «конкурентные преимущества организации»? Что является источником конкурентных преимуществ?
19. Что входит в понятие «миссия организации»? Каково значение
миссии для организации?
20. Что вынуждает руководство организации рассматривать деятельность организации в стратегической перспективе?
21. Что понимается под деловой средой в современном менеджменте?
33
Глава 2. Составляющие стратегии
2.1. Общие методологические походы
Рассмотрим последовательно правила по формированию стратегии.
1. Правила, используемые для оценки результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе.
2. Правила, по которым складываются отношения предприятия с ее
внешней средой.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри организации.
4. Правила, по которым организация ведет свою постоянную деятельность.
Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации.
Руководитель должен рассматривать варианты решений в отношении
их практической осуществимости в данной конкретной ситуации.
Организация, оказавшись перед лицом особых сложностей, должна
решить две чрезвычайно трудные проблемы:
1. Выбрать нужное направление из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности фирмы на внешнем
рынке. И в такой момент стратегия становится инструментом важным и
крайне необходимым.
Стратегия каждой организации имеет свои составляющие концепции:
¾ элементы стратегии;
¾ определение ценностей организации;
¾ принцип формирования стратегии;
¾ правила формирования целей;
¾ уровни разработки стратегии;
34
¾ факторы, определяющие стратегию.
2.2. Роль инноваций в процессе формирования стратегии организации
Если организация строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит
разработку новых услуг, то может быть победителем среди конкурентов в
борьбе за потребителя между собой.
Практически почти во всех организациях созданы отделы коммерции и
маркетинга, которые осуществляют связь с потребителями; введены новые
системы управленческого учета, направленные на выявление реальной картины финансово-экономического состояния организации, но необходима еще
и инновационная активность. Поэтому организации, преодолевая экономические трудности, начали своими силами вести разработки в области технологических инноваций, но это пока проблематично. Причина в том, что отсутствует серьезный опыт ведения инновационной деятельности в рыночных
условиях, а также новизна проблемы в условиях рынка.
Понятие «инновация» в применении к организации будем понимать
как новая технология, созданная в результате использования новшества и реализуемая на рынке или внедренная в производственную, управленческую
или иную деятельность.
В свою очередь, инновации принято разделять:
1. на технологические, распространяющиеся на методы производства;
2. нетехнологические, затрагивающие факторы социального характера,
организационные, экономические формы хозяйственной деятельности.
В организации должен быть лидер ¾ новатор, который готов выделить
ресурсы на разработку новых технологий и заинтересовать в инновациях весь
персонал.
Основным условием для внедрения новых инноваций является наличие
эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь организа35
ции с конечными потребителями с целью выявления их требований к качеству производимых услуг.
Инновационный потенциал организации включает следующие ресурсы:
1) интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа организации);
2) материальные (технологическое оборудование, ресурс площадей);
3) кадровые (лидер-новатор, персонал, заинтересованный в инновациях, опыт управления проектами);
4) инфраструктурные (отдел маркетинга, информационный отдел и
т.д.);
5) иные ресурсы, необходимые для инновационной деятельности.
Одна из инновационных ¾ целей сокращение издержек производства
путем экономии используемого сырья, энергии и т.д., на основе использования новых технологий, возможность установления партнерства с научноисследовательской или конструкторской организацией.
Модель инновационного процесса содержит следующие этапы:
1) генерацию идей;
2) отбор идей и постановку стратегической цели;
3) проверку концепции и определение тактических задач;
4) контроль и утверждение инновационного проекта;2
5) коммерциализация.
Организация, которое формирует стратегическое поведение на основе
инновационного подхода, имеет возможность завоевать лидерские позиции
на рынке, сохранить высокие темпы развития, сократить уровень издержек,
добиться высоких показателей прибыли.
Но все ускоряющиеся темпы изменений внешней среды функционирования организаций увеличивают риск предпринимательской деятельности
вообще и инновационной в частности.
36
Одной из главных задач менеджмента является установление целей,
ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целевая функция начинается с установления
общей цели предприятия, выражающего причину его существования. В литературе последних лет такую цель все чаще называют миссией организации. В ней обычно декларируются принципы работы, намерения руководства, иногда определяются самые важные ее характеристики.
Миссия образует фундамент для установления ключевых целей по
функциональным подсистемам организации, одновременно выполняя между
ними согласующую функцию.
Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему:
как достигнуть необходимых результатов. Миссия и цели организации являются этими результатами, а стратегия – средством их достижения. Поэтому
исследование миссии и целей организации так важно при разработке стратегии развития.
Контрольные вопросы
1.
Инновация – это процесс или результат процесса?
2.
Классификация инноваций.
3.
Конкурентное преимущество организации.
4.
Конкурентоспособность инновационного продукта.
5.
Перечислите и охарактеризуйте виды инноваций.
6.
Перечислите и охарактеризуйте функции инноваций.
7.
Системный подход к инновационной деятельности.
8.
Стратегическое и оперативное планирование инновационной дея-
тельности.
9.
Чем отличается кризисная инновация от инновации развития?
10. Характеристики жизненного цикла нововведений.
11. Эффективность инновационной деятельности.
37
Глава 3. Общая концепция стратегического управления
3.1. Возникновение потребности в стратегическом управлении
При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе.
Действия организации и их руководителей не могут сводиться к простому
реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в
условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика
показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают
прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как
можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха
же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная
стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою».
За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется
организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию
рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществ38
ление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия
определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет
границы возможных действий организации и принимаемых управленческих
решений.
Стратегия организации ¾ это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит
в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое
руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию ¾ стратегию организации в целом; бизнес-стратегию ¾ стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию ¾ стратегию функциональной зоны
хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия
подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой
электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть
представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из
характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть
стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с
другой ¾ структура управления организацией отвечает «формальному»
стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработ-
39
ку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В конце 60 начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций, и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не имело
достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту
работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План
формировался как «жесткая конструкция», при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования ¾ адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от
пришедшего ему на смену планирования стратегического.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности
улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики ¾ постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они
могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место
отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
40
Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для
обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет
или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То,
что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций
может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно
не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает
на важность и сущность этой работы.
Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития
из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются
с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же
представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и
видами управления.
3.2. Современная организация и ее поведение на рынке
Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления организациями. В условиях оперативного
управления эти принципы позволяют понять характер организационноуправленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции
стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном
подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии,
41
роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом
методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических
альтернатив и выборе стратегии; наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:
¾ целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает
возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее
отдельными элементами (подразделениями);
¾ сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных
связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
¾ большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;
¾ высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и
управления;
¾ параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его
42
суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура
организации, организационная структура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем
окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство
организации стремится к большей централизации управления, созданию
жесткой организационной структуры управления, ориентированной на
управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее
окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие
опасности и несущие новые возможности для организации, ¾ руководство
вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей
гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более
децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.
Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке (см. Раздел 1.2).
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны
между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления.
Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются че-
43
рез активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.
Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с
глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности
принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии.
Попытка соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому
стилю поведения следует отдать предпочтение.
Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет
приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как
агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций.
Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся
приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет,
то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее
ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На
изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация
столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности
фирмы.
Если до настоящего времени считалось, что стили организационного
поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа
44
одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в
основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.
3.3. Сущность стратегического управления
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой,
которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.
Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации?
Обратимся к рис.6. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых,
финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» ~ из
произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения,
следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно
заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе
новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями
и будет пользоваться спросом на рынке.
Другим конечным продуктом стратегического управления является
внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно
обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руково45
дить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие
стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых
товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и
качеством персонала.
Общество
Общественные
потребности
Людские ресурсы
Р
Ф
И
Информация
Информация
Природные ресурсы
Преобразование
ресурсов
Продукт
Финансы
Рис.6. Принципиальная схема коммерческой организации,
Р ¾ рабочие кадры; Ф ¾ основные фонды, И ¾ информация
(по организации производства и управлению).
Архитектонику организации составляют:
¾ технология, производственное оборудование, сооружения, их
мощности и возможности;
¾ оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
¾ уровень организации производства;
¾ структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
¾ организационные задачи отдельных групп и лиц;
¾ внутренние коммуникации и процедуры;
46
¾ организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в
основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
¾ отношением к изменениям;
¾ профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;
¾ умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
¾ умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
¾ мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить
длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В
коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими
проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи
состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.
В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью
достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.
Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального
функционирования предполагают создание и поддержание определенной ор47
ганизационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти
элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур.
Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление,
стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления
освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и стратегические зоны хозяйствоваиня организации.
В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение
¾ это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте
рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Стратегическая зона хозяйствования организации ¾ это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые
специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают
эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.
Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее,
связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздей-
48
ствием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического
планирования и управления являются:
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на
повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения
взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов,
имеют частный характер и не относятся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий
момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если
планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для
организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате
воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие
экономические, политические, научно-технические, социальные и другие
факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды ¾ важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.
В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое ¾ назовем его «регулярное стратегическое управление» ¾ является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы
анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По
49
существу суть этого направления ¾ управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение
в силу того, что более глубоко и полно разработано.
Второе направление развития стратегического управления называют
«стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают,
как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач.
Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации просто не остается времени на
пересмотр своей стратегии. По существу, организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших
стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в
стадии становления.
Контрольные вопросы
1. Чем обусловлено возникновение методологии стратегического
управления развитием организации?
2. Какие типы организационного поведения демонстрируют коммерческие и некоммерческие организации на рынке? От чего зависит выбор того
или иного организационного поведения?
3. Что такое стратегическое управление? Дайте определение.
4. Требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы
стратегического характера.
5. Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними
виды стратегий.
6. Какие проблемы развития организации относятся к сфере стратегического управления?
7. Какие два направления развития стратегического управления выделяют, чем они различаются?
50
Глава 4 .Основные пути, посредством которых предприятие определяет
свою конкурентоспособность
4.1. Влияние стратегии на конкурентоспособность
Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные
причины, цели, решения и действия.
Все организации нуждаются в наличии ясного осознания причин и целей своего существования, а также основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.
Стратегия определяет вид или виды деятельности организации, а также
основные пути, посредством которых организация сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность.
В условиях свободной рыночной экономики многие организации вынуждены конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но только некоторые из них станут процветающими.
Это в основном те организации, которые наиболее тщательно выбрали вид
(виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия ¾ это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.
В Древней Греции стратегия являлась искусством полководцев. Она
определяла те пути, посредством которых полководцы намеревались выиграть битву. Таким образом, многие их современных концепций стратегии
имеют свои корни в военном типе мышления и сфокусированы на том, каким
образом выиграть конфликтные ситуации.
В конкурентной среде свободной экономики организации также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут конкурировать с другими силами, такими как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.д. В бизнесе, эквивалентом слова «полководец»
является президент или генеральный директор, который должен реагировать
51
на появляющиеся внешние угрозы или открывающиеся перспективы. Таким
образом, производственная стратегия ¾ это путь, посредством которого
высший руководитель организации надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечен его бизнес.
Каждая организация вырабатывает собственный стиль продумывания и
реализации задач. Это может быть определено как организационная культура
и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются
результатом выбранной стратегии и укрепляют ее. Тем не менее в практике
культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми
из возможных стратегий, которые совместимы с уже существующими стилем
и культурой.
Организационная структура должна быть совместима с выбранной
стратегией организации и определена сначала теоретически, и затем организация должна быть реорганизована в соответствии с требованиями стратегии.
В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий,
так как сотрудники организации боятся потерять свои должности.
Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.
Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие
прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели
акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут
ожидать от воплощения выбранной стратегии.
Стратегия сфокусирована на взаимодействии между организацией и
окружающей средой.
Она должна быть направлена на события происходящие за пределами
организации. Успешная стратегия прежде всего должна решить, каким образом организации необходимо отреагировать на изменения в ее окружении, а
затем подготовить организацию для осуществления этого решения.
52
Стратегией не является последовательность тактик, это централизованное планирование, не экстраполяционное долговременное планирование, а
также не просто письменно изложенные принципы действия организации.
Довольно просто попасть в капкан идеи о том, что определенные действия являются частями развития и воплощения стратегии, в то время как в
действительности это совсем не так. Планирование не является автоматически стратегическим планированием. Большая часть его в организациях относится к кратковременному операционному планированию. Стратегическое
планирование не является также проекцией текущих тенденций в будущее. В
действительности основание стратегии на простых проекциях существующих
тенденций в будущее делает организацию уязвимым объектом для непредвиденных событий, происходящих в окружающем пространстве.
В определенной степени стратегия должна быть изложена письменно,
но только лишь потому, что план изложен письменно, это не означает, что он
действительно сфокусирован на стратегии. Настоящие стратегические планы
¾ это «мышление стратега». Когда произошли значительные изменения, затрагивающие выбранную стратегию, необходима ее переоценена и изменения в соответствии с новыми обстоятельствами.
После обсуждения изложенных характеристик стратегического мышления, студенты должны попытаться определить, какие стратегии были использованы некоторыми из хорошо известных компаний или другими организациями. В данном случае будет полезно изучение конкретного примера.
4.2. Достижение стратегической конкурентоспособности
Конкурентоспособность приходит вместе с развитием стратегического
чувства (типа мышления), понимания теории стратегии и методов анализа, а
также из практики, почерпнутой из собственного опыта или посредством
изучения реальных примеров.
53
Хорошие стратеги отличаются от других тем, что они выработали стратегический подход к оценке и анализу событий. Профессионалы, такие как
адвокаты, врачи, инженеры, военные инженеры и пр., имеют различные способы восприятия мира. То же самое относится и к хорошим стратегам - они
выработали то, что японский эксперт Кеничи Охмае называет «мышление
стратега».
Один элемент в мышлении стратега ¾ это осознание сигналов опасности и открывающихся возможностей. При получении таких сигналов нестратег обычно не видит их потенциальное стратегическое значение. Настоящий
стратег, тем не менее, задается вопросом «А каково же стратегическое значение этого сигнала? Могу ли я получить стратегические преимущества от
данной ситуации? Или это представляет стратегическую угрозу?».
Хорошие стратеги также сконцентрированы в направлении окружающего мира и имеют долговременную перспективу. Они не отвлекаются на
каждодневные текущие проблемы. Они не сопротивляются изменениям, но
стараются увидеть новые возможности в этих изменениях. Они не предполагают, что будущее ¾ простое продолжение прошлого. Они осознают наличие риска в стратегическом планировании, но стараются применять стратегии там, где просматривается приемлемый баланс между риском и прибылью.
Хорошие стратеги также созидательны. Они знают, что, имея в виду
прибыль, делать то, что другие уже сделали, имеет гораздо больше ограничений, чем если изменить правила игры. Они видят гораздо больше преимуществ в изменении привычных подходов, чем в следовании им.
Хороший стратег также должен быть технически грамотен. И если военные учебные заведения учили стратегическому мышлению в течение столетий, то гражданские учебные заведения создали конструктивные теории
стратегии и методы стратегического планирования только в последние тридцать лет. Эти теории не заменяют созидательность и оценку, они являются
инструментом для детального анализа подтверждения оценок. Хороший
54
стратег знает, что глупо не делать технического анализа, но при этом стратегию нельзя низводить до простых формул. Хорошие стратеги так же знают,
что мнение других людей жизненно необходимо, и что их действия должны
быть эффективны в умении управлять другими людьми таким образом, чтобы они не только воспринимали стратегию, но и поддерживали ее с энтузиазмом. Хороший стратег способен объединять людей для поддержки его
стратегических планов.
Стратегический потенциал тогда существует у организации, когда она
способна использовать стратегические преимущества, существующие в
окружающей ее среде и изменяться посредством формулировки и осуществления выигрышных стратегий.
Руководство организаций и, в частности, высший руководитель должны верить в стратегическое мышление и обеспечивать сильное лидерство посредством разработки и осуществления стратегий. Обязанности должны быть
реальными и персонифицированными и должны быть доведены до сведения
всех менеджеров.
Высший руководитель ¾ всегда главный стратег. Это то, что не может
быть поручено другому. Но высшие руководители в больших организациях
должны полагаться на других руководителей и сотрудников, снабжающих их
техническим анализом. Они должны быть открыты для критики и альтернативных предложений со стороны других сотрудников и вышестоящих руководителей.
Стратегия должна более объединять, чем разъединять организацию.
Члены организации должны поддерживать концепцию стратегического менеджмента и выбранные стратегии. Целью работы высшего руководителя является воплотить это все в жизнь.
Стратегическое планирование требует информации, источники которой
находятся в основном за пределами организации. Все организации должны
изыскать и зарезервировать ресурсы для поиска и получения необходимой
информации. Этот процесс известен как сканирование окружающей среды.
55
Стратегическое мышление должно являться постоянным действием
высшего руководящего звена. Руководитель, постоянно имеющий стратегию
в поле своего мышления, всегда помнит о стратегических аспектах и всегда
восприимчив к стратегическим сигналам. Тем не менее, это стратегическое
сознание должно быть сформулировано в виде письменного плана, что требует изыскания ресурсов для стратегического планирования, которые включают время руководителей и сотрудников, а также деньги. В больших организациях это принимает форму формального процесса планирования с такими атрибутами, как календари для планирования, документы с формами для
планирования, периодические циклы для пересмотра и т. д. Однако этот
формальный процесс всегда может быть прерван в случае критических событий или поступивших сигналов об изменении.
После того как стратегия выбрана, и стратегические планы сформулированы, стратегически грамотная организация разрабатывает план воплощения в жизнь, где финансы, сотрудники и другие ресурсы относятся к различным стратегическим действиям. Это ¾ процесс финансирования и распределения персонала. Он может вылиться в значительную реорганизацию сложившейся системы взаимоотношений.
Прогресс в направлении стратегических целей должен отслеживаться,
где возможно, иметь количественные показатели, оцениваться как по отношению выбранных критериев, так и по отношению изменяющихся обстоятельств. Высший руководитель должен быть основным сотрудником, изучающим стратегический прогресс.
Высший руководитель, как и остальные руководители организации ответственны за стратегическое планирование и успех перед владельцами и
другими держателями акций. В больших организациях (таких как корпорации) эта ответственность, по крайней мере, в теории перед советом директоров, который, в свою очередь, ответственен перед владельцами. К сожалению, на практике высшие руководители имеют слишком много влияния на
членов советов директоров, и это изменяет ответственность.
56
Эффективный стратегический менеджмент требует наличия стратегической информационной системы. Бухгалтерская система организации должна быть основным элементом стратегической информационной системы.
Другие элементы включают исследования за пределами организации, выполняемые консультантами, и анализ инвестиций. Сравнение с публикуемыми
результатами состояния промышленности обеспечивает необходимую основу для анализа.
Для определение уровня своего стратегического потенциала некоторые
организации разрабатывают формальные наборы критериев для стратегического самоанализа, известные как стратегический аудит. Стратегический
аудит прежде всего разрабатывает систему измерения стратегического состояния, включающую вопросы и критерии, а затем применяет их для анализа
организации. Ввиду высокой вероятности внутренних влияний, часто приглашенный независимый консультант вносит значительный вклад в разработку и воплощение аудита.
Высший офицерский состав получает практические занятия по стратегии на военных играх и учениях. Руководители также должны повышать
свою квалификацию в области стратегии посредством чтения специальной
литературы, изучения примеров, посещая курсы повышения квалификации
руководителей и дискуссии с коллегами. В некоторых случаях компьютерное
моделирование отрасли промышленности и / или рода деятельности может
увеличить стратегические способности путем предоставления возможности
руководителю (руководителям) опробовать дополнительные возможности.
Контрольные вопросы
1. До какой степени сторонний наблюдатель может определить истинные стратегии организации?
2. Исторически, в мировом масштабе, кто были наиболее велики стратегами? Примеры неудавшихся стратегий?
57
3. Какие организационные и иные факторы создают трудности для
стратегического подхода к управлению? Каким образом они могут быть преодолены?
4. Какие основные черты между производственными и военными
стратегиями?
5. Каким образом можно определить плохие или хорошие стратегии?
6. Насколько важна секретность стратегий? Кто должен знать данные
стратегии?
7. Насколько стратегическое умение является врожденной способностью? Можно ли этому научиться?
8. Очевидно, что многие организации делают очень мало в области
формального стратегического планирования, но часто преуспевают. Не доказывает ли это, что стратегия ничего не значит?
9. Стратегия означает наличие неострых предположений относительно
будущего, но в действительности будущее не может быть известно. Не означает ли это, что стратегическое планирование безнадежно?
10.Чем отличается стратегическое планирование в больших и малых
организациях?
11.Что должно быть включено в письменное изложение стратегии?
58
Глава 5. Уровни и стадии стратегии
5.1. Задачи и природа стратегического мышления
Задачи меняются на различных уровнях внутри организации. Стратегические потребности также зависят от уровня ее развития.
Например, стратегия для вновь созданной организации отличается от
стратегии организации, уже занимающей прочные позиции на рынке, и от
стратегии той организации, которая собирается уходить из данного бизнеса.
Организации могут быть заняты в очень многообразных видах бизнеса.
Многие организации, особенно небольшие, специализируются только в одном виде бизнеса. Для них стратегия бизнеса идентична стратегии организации (корпорации). Тем не менее, по мере того как они постепенно растут,
они могут начинать заниматься новыми видами бизнеса, которые имеют отношение к начальному виду бизнеса (концентрическая диверсификация) или
являются совершено безотносительными к первоначальному виду бизнеса
(конгломерационная диверсификация). Организация, занимающаяся только
одним видом бизнеса, должна разработать стратегию только для этого бизнеса, в то время как многоотраслевая организация должна разрабатывать стратегии для каждого отдельного бизнеса, и наряду с этим общую стратегию для
всей организации. Такая стратегия называется «корпоративной стратегией»,
для того чтобы отличить ее от стратегии конкретного бизнеса, называемой
«бизнес стратегией».
Корпоративная стратегия ¾ это самый высокий уровень стратегии.
Этот уровень сфокусирован на определении отличительных особенностей
организации и ее главных задачах, а также на определении тех областей бизнеса, в которые она хочет проникнуть или из которых она хочет уйти. Один
из способов представить себе эту ситуацию, это вообразить, что многоотраслевая организация ¾ это инвестор, который имеет портфель инвестиций в
различные предприятия. Так же, как любой инвестор в акции, корпорация
59
может покупать или продавать свои предприятия. Тем не менее, в отличие от
типичного инвестора в акции, который может только покупать или продавать
акции, многоотраслевая корпорация имеет гораздо больший контроль над
управлением предприятиями, в которые были произведены инвестиции.
Хорошо известным примером большой многоотраслевой корпорации
может служить американская корпорация Дженерал Электрик (General
Electric). Дженерал Электрик управляет больше чем сотней различных предприятий, производящих такую продукцию, как реактивные двигатели, пластмассы, двигатели для локомотивов, энергетическое оборудование, электрические лампочки, домашние электробытовые приборы, медицинское диагностическое оборудование, владеет средствами массовой информации (сеть
NBC). GE дожен иметь стратегию как для каждой из этих отраслей (например, авиационные двигатели конкурируют с двигателями компаний Пратт
энд Витней (США), Роллс ройс (Великобритания), так и для всей корпорации
в целом. По прошествии времени GE может продать какие-либо из своих
предприятий или купить новые, тем самым изменив свой портфель. GE может также объединять предприятии в группы для улучшения процесса управления, передавать фонды от одного предприятия другому, приводить менеджеров с одного предприятия на другое и создавать новые предприятия.
Например, стратегическая позиция GE на корпоративном уровне заключается в том, что каждое из принадлежащих ему предприятий должно занимать первое или второе место в отрасли, в которой оно работает, или
быть способным достичь этой цели. В ином случае, предприятие кандидат
¾ на продажу.
Большие многоотраслевые организации встречаются со значительными
управленческими проблемами в свете того, что все предприятия должны
иметь адекватный
уровень стратегического планирования и управления.
Например, при наличии 140 различных предприятий у GE, Старший управляющий (Chief Executieve Officer, CEO) может уделить каждому предприятию только три рабочих дня в течение года работы. В целях улучшения
60
процесса правления предприятиями, GE создал промежуточный уровень
управления, называемый стратегическое подразделение (Srategical business
Unit, SBU). Стратегическое подразделение ¾ это группа предприятий, которые могут стратегически управляться в качестве взаимосвязанной производственной единицы. На начальном этапе GE объединил более 140 предприятий в 44 стратегические подразделения. После этого стратегия разрабатывалась на уровнях всей корпорации, стратегического подразделения и отдельного предприятия. После чего GE пришел к выводу о том, что объединение
стратегических подразделений на еще более высоком уровне позволит улучшить процесс стратегического планирования. В настоящий момент в структуре GE насчитывается почти 10 так называемых секторов, каждый из которых объединяет несколько стратегических подразделений.
Наиболее интенсивная конкуренция происходит на уровне предприятия, в гораздо большей степени, чем на уровне многоотраслевых корпораций.
Именно здесь сильно узнавание торговых марок, и потребители именно на
этом уровне делают свои сравнения. Например, производитель напитка Пепси Кола - корпорация Пепсико, владеет сетью ресторанов - пиццерий Пицца
Хат, но большинство посетителей этих ресторанов не знает этого и более
склонно делать свой выбор, руководствуясь вкусом пиццы, нежели именами
корпораций - владельцев. Тем не менее наличие сильных корпораций - владельцев, дает предприятиям возможность доступа к дополнительным ресурсам, так необходимым во время конкурентных «войн».
По мере того как организации разрабатывают новые товары и услуги,
им необходима стратегия для продвижения этих товаров на рынок и определения положения этих товаров на рынке по отношению к аналогичным товарам конкурентов. Например, GE должен был разработать специальную
стратегию для новой марки выпускаемого им автомобиля Сатурн, кроме
того, ему было необходимо разработать стратегию для НИИОКР и производства этого автомобиля.
61
Такие области функционирования предприятия, как НИИОКР, производство, финансирование, кадры, информационные системы и учет, являются
главными объектами управления. Для того чтобы они отвечали общим задачам предприятия и корпорации, управление ими должно иметь стратегический характер. Функциональные стратегии ¾ это принципиальные направления, в которых функциональные задачи связаны с общими стратегиями.
Например, автоматизация производственных процессов может быть главным
вкладом производства в снижение цены и в общекорпоративную стратегию
конкуренции в области низких цен.
Стратегические возможности и потребности сильно изменяются в течение жизни предприятия и / или многоотраслевой корпорации.
Стратегические возможности и потребности значительно варьируют в
течение срока жизни предприятия и / или многоотраслевой корпорации.
Например, новое предприятие и многие малые предприятия обычно испытывают недостаток ресурсов и поэтому должны выбрать стратегии, требующие минимальных ресурсов. Многие очень большие и прочно установившиеся корпорации, наоборот, очень часто оказываются в ситуации с переизбытком денежных средств и должны найти стратегическое решение по их использованию. Стадии роста, размеры, область деятельности, область рынков
и состояние отрасли ¾ все это в совокупности влияет на разработку стратегии и претворение ее в жизнь. Как следствие, не существует стратегии, применимой во всех случаях.
Одним из путей объяснения этих различий может служить рассмотрение нескольких примеров с различными отраслями промышленности, организациями и товарами с последующими попытками определения стратегических необходимостей и ограничений и вытекающих из них стратегий, которые объясняют преуспевание данного предприятия. Иным подходом может
являться рассмотрение некоей гипотетической организации (например,
местный ресторан растет сначала в местных масштабах, затем в масштабах страны а затем на международной арене – скажем, как Мак До62
нальдс) и обсуждения что может являться стратегическими проблемами и какими могут быть альтернативные варианты, с которыми может сталкиваться
высший управленческий персонал на каждом из критических моментов роста.
5.2. Как появляются стратегии
Наивно полагать, что стратегии являются результатом чисто аналитического анализа ситуации и возможного ее разрешения. В действительности
вместе с аналитическим анализом присутствует большое разнообразие исторических причин, различные интересы многочисленных заинтересованных
групп людей, и все это в совокупности определяет конечную стратегию. Непонимание того, как этот сложный набор сил формирует стратегию, очень
опасно, так как это может привести к представлению о том, что данная стратегия был выбрана как наиболее рациональное решение, в то время как это
было наиболее приемлемое решение.
Каждая организация имеет основателя, и каждая организация имеет историю. Основатели определяют первоначальные цели организации и первоначальную стратегию, но влияние идей основателей часто слабеет со временем. В тех же случаях, когда основатели остаются в управлении в течение
многих лет, сохраняется гораздо более сильное постоянное влияние, но также
существует опасность, что взгляды и стратегии основателя могут более не
соответствовать современным требованиям и условиям. Тем не менее основатели часто сопротивляются дать свободу стратегическим решениям для
своих организаций так же, как и родители для своих детей. Из-за той исторической роли, которую играли основатели в создании организации и из-за того, что часто они владеют большой долей собственности в этих организациях, бывает довольно трудно изменить первоначальную стратегию, хотя организация уже достигла определенной критической точки.
Существующая на данный момент в организации стратегия также является результатом ее исторического развития, включая значительные события,
63
кризисные моменты и их преодоление, существовавшие в ее истории. Сменяющие друг друга управляющие в течение времени существовании организации тоже оставляют свой след, так как каждый из них пытался изменить
организацию согласно своим взглядам. Но наиболее серьезное воздействие
на стратегию организации оказывает главный управляющий, возглавляющий
организацию на текущий момент. Главный управляющий и должен быть
главным стратегом.
Стратегии должны быть ответственны за состояние дел в конкурентной
борьбе и за прогноз ее развития. Это включает возможное поведение конкурентов организации, их ответную реакцию на стратегию данной организации.
Отслеживание и анализ конкуренции ¾ это один из наиболее важных видов
стратегической работы.
Теоретически, организация существует для того, что бы приносить доходы своим владельцам. В действительности же организация управляется на
балансе различных интересов групп владельцев-держателей акций, включая
управляющих и сотрудников организации. Тем не менее, в тех случаях, когда
акции организации легко покупаются и продаются, цена акций обычно является мерой результатов деятельности организации. Владельцы акций могут
оказывать давление на управленческий персонал с целью улучшить текущие
показатели и тем самым повысить стоимость акций на рынке. В свою очередь, это заставляет управленческий персонал прибегать к стратегиям, делающим упор на достижении высоких показателей в ближайшем будущем, даже (возможно) за счет ухудшения показателей состояния организации в будущем.
Неожиданная стратегия ¾ стратегия приносящая непредвиденные результаты.
В идеальном случае высшее управленческое звено анализирует ситуацию, разрабатывает стратегию, претворяет ее и затем получает результаты
именно такие, какие ожидались. В действительности такое случается очень
редко. Непринятые в расчет факторы и непредвиденные события как внутри
64
организации, так и за ее пределами приводят к довольно отличающимся от
прогнозируемых результатам.
Согласно выводам канадского профессора Генри Минтсберга, управленческий персонал создает желаемую стратегию. Однако управленческий
персонал может воплотить в жизнь только часть этой стратегии ¾ минимальную стратегию. Часть стратегии оставшаяся, невыполненной, называется нереализованной стратегией. Минимальная стратегия подвергается изменениям под воздействием внутренних и внешних факторов, которые могут
рассматриваться как компоненты неожиданной стратегии. Все это накладывается на минимальную стратегию, в результате чего появляется реальная
стратегия.
Организационный стиль и культура организации могут быть главными
факторами как в сознательной, так и в подсознательно ограничивающей или
изменяющей стратегии. Например, в огромной сети магазинов «Нордструм»
используется корпоративная культура, где в качестве главной части маркетинговой стратегии все продавцы поощряются руководством за вежливость и полезность в отношении к покупателям. В ответ на такой подход
покупатели готовы платить повышенную цену за товары в магазинах этой
сети. Авиакомпания Дельта Эйрлайнз в прошлом имела такой же подход, но
в настоящее время все меньше применяет его в конкурентной борьбе за более низкие цены.
На подсознательном уровне управленческий персонал и сотрудники
организации в гораздо меньшей степени склонны рассматривать стратегические подходы, которые не совместимы с существующей организационной
культурой. Если внешние условия диктуют необходимость стратегических
изменений, которые сильно отличаются от устоявшихся в организации норм,
то для достижения значительных стратегических изменений может потребоваться привлечение управленческого персонала со стороны. В США даже
АйБиЭм и Дженерал моторс должны были прибегать к этому, для того, что
65
бы оторваться от привычных стратегий, которые больше не удовлетворяли
текущим условиям.
Мировая экономика претерпевает очень быстрые изменения в значительной степени под воздействием изменений в информационных и телекоммуникационных отраслях. Однако большие корпорации, которые исторически доминировали на определенных сегментах рынков и / или областях
промышленности страдают от инерции. Стратегиям, которые угрожают существующим управленческим позициям, оказывается сопротивление. В
большей степени существует тенденция к небольшим изменениям в привычном образе работы, чем радикальные изменения.
В то же самое время консультанты и предпринимательская среда подчеркивают необходимость значительных изменений в привычных способах
ведения бизнеса. Некоторые консультанты создали то, что они считают уникальными методиками (с уникальными названиями), которые широко рекламируются как наилучший способ улучшения состояния корпораций. После
этого руководящий аппарат попадает под давление средств массовой информации и держателей акций с целью применения этих радикальных методик.
Постоянное улучшение или полный контроль качества сфокусирован
на создании условий, при которых все сотрудники корпорации ответственны
за качество продукции. Сотрудники обучаются ответственно относительно к
вопросам качества с самого первого момента своей работы посредством таких методик, как «кружки качества». Увлечение методикой полного контроля качества подогревалось уверенностью в том, что именно эта методика
обусловила японское индустриальное чудо.
На корпоративном уровне всегда должна быть готовность уйти из тех
областей бизнеса, которые плохо сочетаются с общей стратегией организации или не имеют хороших перспектив в будущем. Следует концентрироваться на тех областях, которые имеют будущее, а не прошлые успехи.
Контрольные вопросы.
66
1.
В чем заключается стратегия на уровне товаров и услуг?
2.
Дайте характеристику стратегии на уровне предприятия.
3.
Есть ли взаимосвязь между стратегией организации и организаци-
онной культурой?
4.
Есть ли влияние собственников (акционеров) организации на бу-
дущую стратегию организации? Охарактеризуйте его.
5.
Зачем в организациях создаются стратегические подразделения?
6.
Как влияет конкуренция на стратегию организации?
7.
Как соотносится стратегия и структура управления организации?
8.
Какова иерархия стратегических уровней?
9.
Каково влияние на стратегию личности стратега - собственника
или высшего руководителя?
10. Классификация стратегий. Стратегия для больших организаций
(многоотраслевых корпораций). Каковы характерные особенности стратегии?
11. Классификация стратегий. Стратегия для вновь создаваемой организации. Каковы характерные особенности стратегии?
12. Классификация стратегий. Стратегия для небольшой организации.
Каковы характерные особенности стратегии?
13. Классификация стратегий. Стратегия для организации, эффективно (прибыльно) функционирующей длительное время в стабильной отрасли.
Каковы характерные особенности стратегии?
14. Классификация стратегий. Стратегия для стадии роста (становления) организации. Каковы характерные особенности стратегии?
15. Неожиданная стратегия. Возможно ли ее спланировать?
16. Охарактеризуйте влияние системы ценностей высшего управленческого персонала на текущую стратегию организации.
17. Реальная стратегия, неожиданная стратегия, минимальная стратегия, нереализованная стратегия, желаемая стратегия. Укажите взаимосвязь
между стратегиями.
67
18. Стратегические изменения. Эволюционные и революционные. Что
лучше для организации, находящейся в активном поиске своей социальной
значимости?
19. Стратегия реструктуризации бизнеса. Охарактеризуйте ее.
20. Что в менеджменте понимается под жизненным циклом стратегии?
21. Что понимается под стратегией бизнеса и что понимается под
стратегией корпорации?
22. Что характерно для стратегий на функциональном уровне?
68
Глава 6.Стратегическое планирование на уровне предприятия и
аналитические модели
6.1. Модель классического стратегического планирования Штейнера
Рассмотрим классическую модель стратегического планирования, разработанную и опубликованную Дж. Стейнером в 1979г. (Рис.7).
Рис.7. Модель стратегического планирования Дж. Стейнера.
Если рассматривать модель, начиная с верхнего левого угла, то можно
заметить следующее:
1. Планирование требует наличия определенных ресурсов, включая
время управляющих и финансы. Также требуется распределение задач и ответственностей, правил для сбора и представления информации и временные
интервалы. Для того чтобы формальное планирование было эффективным,
необходимо распределять усилия по планированию.
69
2. Прогнозирование основных внешних заинтересованностей. Необходимо определить, что ожидается от нашей организации и от ее стратегии.
Ожидания клиентов определяют, какие из направлений деятельности потенциально важны. Ожидания держателей акций определяют, какие финансовые
показатели должны быть достигнуты для того, что бы удовлетворить владельцев. Другие внешние интересы, включая широкие общественные слои,
так же должны быть рассмотрены на предмет наличия ресурсов и поддержки
и предупреждения создания оппозиции организации.
3. Прогнозирование основных интересов внутри организации. Работники организации получают денежное вознаграждение за их усилия, но обычно
ожидают получать больше, чем просто деньги. Например, они хотят получать повышения, иметь безопасное и приятное рабочее место и пр.
4. Планирование требует наличие точной и полной информации о состоянии организации и недавней истории деятельности, включая данные по
отрасли и окружающей среде. Также необходимо иметь прогнозы условий, в
которых компания будет работать в будущем, включая анализ конкурентной
среды.
5. Ожидания, данные и прогнозирование обеспечивают основы для
оценки окружающей среды в терминах потенциальных возможностей и угроз
и внутренних условий компании в терминах сильных и слабых сторон.
6. После того как оценка сделана, организация начинает изучать главные стратегии. Прежде всего необходимо рассмотреть основные цели и задачи организации для определения того, насколько они соответствует состоянию окружающей среды и внутренним силам организации. Затем рассматриваются специфические задачи организации на предмет их соответствия обжим целям и задачам. Будущие стратегические возможности могут являться
продолжением текущей стратегии или быть принципиально новыми. Фокусирование на новых возможностях требует умения отойти от привычного
мышления. Новые возможности должны быть рассмотрены прежде чем будет
принято решение о продолжении прежних стратегий.
70
6.2.Стратегическое планирование на уровне предприятия и моделирование
Систематическая оценка текущего состояния стратегической ситуации
корпорации или предприятия называется ситуационный аудит или оценка текущего состояния. В процессе ситуационного аудита собирается, классифицируется и анализируется стратегическая информация касательно прошедшего, настоящего и будущего состояния предприятия.
Первый ситуационный аудит обычно достаточно дорогой и требует
много времени, однако последующие аудиты гораздо дешевле и быстрее, поскольку они используют прежде собранные данные, и, таким образом, процесс заключается в обновлении уже существующих баз данных.
Оценка состояния предприятия должна осуществляться относительно
наружных и внутренних критериев. Организация должна оценивать результаты своей работы относительно ранее установленных для себя целей и задач, а также относительно состояния других организаций в той же самой отрасли. В дополнение к этому организация должна определить, насколько она
соответствует состоянию окружающей ее экономической среды и как она будет соответствовать этой среде в будущем.
Оценка должна состоять как из количественных, так и из качественных
показателей. Для понимания природы ситуационного аудита его можно
сравнивать с ежегодным обследованием у врача для определения текущего
состояния здоровья человека. Состояние организации, как и состояние здоровья человека, может быть определено путем получения определенных данных и сравнения их с нормальными показателями для аналогичной организации. Например, при проведении ситуационного аудита, производственные,
финансовые и маркетинговые показатели должны быть сравнены с показателями организаций в той же самой отрасли.
Анализ силы, слабости, возможностей и угроз (ССВУ) ¾ это один из
наиболее возможных и распространенных видов стратегического анализа.
71
Почти невозможно найти примеров, где проведение такого анализа не приносило бы позитивных результатов.
Оценка силы и слабости ¾ это анализ внутреннего состояния организации и ее позиции на рынке в настоящий момент. Области силы и слабости
могут значительно отличаться в зависимости от специфики предприятий, но
возможными силы могут быть значительные возможности для НИИОКР,
низкие производственные затраты, большие запасы денежных средств, владение важными патентами. Примерами слабости могут быть устаревшая
продукция, высокие затраты на сбыт, плохое узнавание торговой марки,
дорогая рабочая сила.
Возможности и угрозы относятся к анализу будущего развития, которое может быть благоприятным или неблагоприятным. Эти критерии могут
быть внутренними или внешними. Примерами возможных внешних возможностей может служить появление новых рынков, возможное использование
альтернативных каналов сбыта, появление активности потребителей на рынке или уход конкурентов с определенных сегментов рынка. Примерам внутренних возможностей может служить внедрение новых производственных
технологий, получение новых займов или более эффективное использование
компьютеризованных информационных сетей.
Примерами потенциальных внешних угроз являются: увеличение интенсивности проведения конкурентами рекламной компании, введение новых
правительственных актов, увеличение налогообложения или изменения потребностей потребителей. Потенциальными внутренними угрозами могут
быть: плохая организация труда, которая может привести к остановкам в работе; устаревшее оборудование, которое может сломаться; слишком большая
зависимость от нескольких ключевых сотрудников. Во многих случаях угрозы являются следствием слабостей, но их отличием является то, что угрозы
могут и не осуществиться в будущем, в то время как слабости реально существуют в настоящем.
72
В стратегическом смысле организация должна основываться на своих
сильных сторонах и стараясь использовать существующие возможности.
Необходимо избегать стратегий, в которых слабости могут играть значительную роль, или разрабатывать программы по их устранению. Необходимо
планировать ответные действия на возможные угрозы или стараться устранить эти угрозы, а также увеличивать способность организации легко переносить негативные воздействия.
Анализ ССВУ может также применяться для оценки состояния конкурентов. Поскольку объем данных будет не такой исчерпывающий, как при
анализе собственной компании, анализ ССВУ конкурентов будет так же неполный, но тем не менее он может позволить выявить слабости конкурента,
что добавляет стратегические возможности для организации. Кроме того,
можно прогнозировать ответные действия конкурентов на копирование текущей стратегии организации.
Финансовый анализ используется для определения текущего финансового состояния, он позволяет прогнозировать результаты применения как текущей стратегии, так и альтернативных стратегий, а также просчитывать финансовые аспекты различных вариантов стратегии.
Финансовый анализ использует данные из балансовой ведомости, отчета о доходах и различные другие источники. При использовании всех этих
данных можно рассчитать финансовые соотношения, тенденции и сравнения
с аналогичными организациями в отрасли.
Хотя финансовые показатели отражают точное состояние организации,
особенно с точки зрения владельцев или инвесторов, они не всегда адекватны тому, что является стратегическим анализом. Следует помнить, что финансовые показатели ¾ это способ измерения эффективности и результативности, но они не являются стратегией. Однако финансовые показатели очень
эффективны в определении плохих стратегий, сил или слабостей в текущем
состоянии организации. Они также показывают, какие стратегии могут быть
73
использованы, а какие нет. Финансовый анализ ¾ это необходимая, но недостаточная часть стратегического анализа.
Анализ состояния и потенциальных возможностей организации требует
понимания того, каким образом различные сферы в организации вносят свой
вклад в создание потребительской стоимости и конечной себестоимости. Для
упрощения этого анализа, профессор Гарвардского университета Майкл
Портер разработал модель звеньев потребительской стоимости. Им показан
один из секторов звеньев потребительской стоимости ¾ отдел маркетинга и
продаж, разделенный на основные компоненты, а также то, каким образом
звенья потребительской стоимости могут выглядеть в реальном случае для
производителя копировального оборудования. Модель звеньев потребительской стоимости позволяет облегчать детальный анализ создания потребительской стоимости и соответствующих затрат как для организации, так и
для анализа конкурентов.
Звенья потребительской стоимости рассматриваются на уровне отдельно взятой организации и представляют ее деятельность в рамках данной отрасли. Для различных товаров организация может иметь различные звенья
потребительской стоимости. Потребительская стоимость ¾ это то, что потребитель готов платить за товар. Итак, согласно М. Портеру:
«Звено потребительской стоимости представляет собой полную потребительскую стоимость и состоит из действий по созданию потребительской
стоимости и прибыли. Эти действия имеют физические и технологические
отличия. Это ¾ строительные блоки, которые используются компанией для
производства потребительской стоимости. Прибыль ¾ это разница между
произведенной потребительской стоимостью и общей стоимостью производства этой потребительской стоимости. Действия по созданию потребительской стоимости могут быть подразделены на два основных типа: основные
действия и вспомогательные действия поддержки. Основные действия ¾ это
действия по физическому созданию, продаже и передаче этого продукта покупателю, включая также и послепродажное обслуживание. Вспомогатель74
ные действия поддерживают основные действия и друг друга. К вспомогательным могут быть отнесены действия по обеспечению основных действий
и других вспомогательных действий, таких как: снабжение, кадровые вопросы, технологическое обеспечение и пр.»
6.3. Анализ отрасли
Первая проблема заключается в том, чтобы разработать ясное понимание того, что является и что не является частями отрасли. Одни отрасли имеют четко очерченные границы (такие как авиакомпании, производители автомобилей), а другие ¾ довольно размытые границы (например, представьте
себе границы такой индустрии, как «персональные компьютеры» или «отрасль персональных компьютеров» или каким образом охарактеризовать
ИБМ, который производит как персональные компьютеры, так и большие
ЭВМ?).
Для анализа отрасли можно воспользоваться следующими критериями:
¾ описание характеристик отрасли;
¾ размер единицы продаж;
¾ стоимость одной единиц продаж;
¾ распределение сегментов рынка;
¾ уровень концентрации;
¾ лидеры на рынке;
¾ характеристика продукции или услуг;
¾ отраслевые стандарты.
Важность характерных черт продукции, качества, цены, каналов сбыта,
наличия заключается в следующем:
¾ зрелость отрасли и продукции;
¾ структура затрат в отрасли;
¾ географическое покрытие;
¾ техника продаж;
75
¾ реклама и стимулирование спроса;
¾ основные технологии;
¾ альтернативные варианты удовлетворения потребностей потребителей;
¾ добавочные продукты или услуги;
¾ послепродажная поддержка;
¾ прибыльность отрасли;
¾ уровень глобализации;
¾ уровень правительственного наблюдения и регулирования.
Перечисленное характеризует большинство отраслей. Для стратегического анализа отрасли должен быть разработан специальный перечень основных характеристик. Модель «пяти основных сил в отрасли», предложенная
М.Портером (рис.8) характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли и позволяет определить фундаментальные изменения в отрасли.
Потенциальные
конкуренты
Конкуренция в
Поставщики
отрасли и
интенсивность
Покупатели
конкуренции
Товары
заменители
Рис. 8. Модель пяти основных сил отрасли М. Портера.
76
Эти пять сил взаимодействуют следующим образом.
1. Внутри самой отрасли организации борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов.
Активная деятельность одной организации встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих организаций на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих организаций
высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.
Конкуренция в отрасли зависит:
¾ от количества конкурентов;
¾ уровня их различия;
¾ распределения сегментов рынка;
¾ уровня разработанности отрасли;
¾ отличия в товарах и услугах;
¾ важности торговых марок;
¾ структуры основных затрат;
¾ условий вместимости;
¾ препятствием для выхода;
¾ значимости данного вида бизнеса для организаций.
На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие
взаимодействующие силы.
2. Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый
вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того,
чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с организацией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить
цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли организаций,
пользующихся их услугами (товарами). Сила поставщиков зависит:
¾ от уникальных характеристик;
77
¾ стоимости на изменение поставщика;
¾ относительного объема закупок;
¾ важности поставок для товаров и услуг;
¾ числа поставщиков и конкуренции между ними;
¾ условий объема поставки.
3. Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данной
организацией) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями
закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в
свою сторону на политику организации. Также это может привести и к снижению цен на товар. Сила покупателей зависит:
¾ от количества и концентрации покупателей;
¾ объемов покупателей относительно поставок;
¾ стоимости переключения для покупателя;
¾ знаний покупателя;
¾ наличия заместителей;
¾ верности покупателя торговой марке;
¾ чувствительности покупателя к цене;
¾ появление заместителей;
¾ характера используемого процесса закупок;
¾ относительного отличия продукта;
¾ чувствительности покупателя к побуждениям.
4. Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в
том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там организаций. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных
договоров с покупателями и поставщиками.
Можно выделить некоторые препятствия выхода организации на рынок:
¾ масштабность отрасли;
78
¾ требования к наличию производственной базы;
¾ требования к наличию капитала;
¾ существование сильных торговых марок;
¾ закрытые каналы продаж;
¾ право собственности на товары;
¾ право собственности на технологию;
¾ установившиеся предпочтения потребителей;
¾ стоимость переключения потребителей;
¾ правила и требования;
¾ необразованные потребители.
5. Товару может угрожать и замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.
Угроза замещений зависит:
¾ от возможности замещения;
¾ соотношения цены и качества заместителя;
¾ затрат на переход;
¾ требования к образованию покупателя;
¾ предпочтения покупателя.
Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая организация для защиты своих
собственных интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов (а еще лучше - их предвидеть).
79
Глава 7. Стратегический подход к управлению организацией
7.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента
Создание конкурентных преимуществ
Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для
эффективной деятельности и обеспечения непрерывности развития — одна
из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий
и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая
аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ.
Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у
компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет
два основных источника конкурентных преимуществ — это лидерство по издержкам и дифференциация.
На самом деле их источниками могут быть значительно большее число
факторов. В частности, высокая репутация фирмы, наличие у нее квалифицированного персонала, использование современных методов и систем менеджмента, развитие маркетинговой деятельности, долговременные связи с
покупателями и т.п. влияют на формирование
конкурентных преимуществ высокого ранга, которые сохраняются
длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что касается
преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть
легко скопированы конкурентами. Кроме того, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются
лишить фирму этих преимуществ. В отдельных случаях фирма может даже
80
отказаться от какого-либо конкурентного преимущества, чтобы создать барьер для ' имитаторов своей продукции.
Одним из факторов, позволяющим удерживать фирме лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет
компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
Следует отметить, что конкурентные преимущества не являются чемто раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для компании важно понять
и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент
определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.
7.2. Стратегический менеджмент: за и против
Интерес к стратегическому менеджменту обусловлен влиянием ряда
факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы за ресурсы, развитие информационных
сетей, изменение роли человеческих ресурсов; появление новых возможностей для бизнеса, открываемых с развитием НТР; широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей.
Очевидно, что стратегический менеджмент во многом возник не только
как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений.
Тем не менее некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке, не уделяют достаточного внимания вопросам стратегического управления.
К наиболее важным причинам, обусловливающим такое положение,
можно отнести следующие.
81
• Руководители компании не полностью владеют информацией о реальной позиции своей фирмы.
• Менеджеры, представляя собой хорошо сработавшуюся команду, разделяют стереотипные взгляды друг друга на состояние внешней и внутренней
среды предприятия, игнорируя при этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.
• Прошлые успехи компании мешают объективно взглянуть на ее положение в настоящий момент.
• Руководители не могут правильно оценить конкурентные преимущества
своей фирмы и не понимают, что является источником ее благополучия.
• Руководство чрезмерно ориентировано на решение текущих задач.
• Менеджеры, принимающие решения, заинтересованы в сохранении
на фирме существующего положения и соотношения сил.
• Руководители рассматривают любое изменение курса развития компании как признание ошибочности предыдущих действий.
В противоположность вышеперечисленным причинам существует ряд
факторов, вынуждающих руководство рассматривать деятельность компаний
в стратегической перспективе. К таким факторам можно отнести значительное снижение эффективности работы фирмы, неожиданные действия со стороны конкурентов, необходимость привлечения капитала, поглощение другой компанией, чрезмерный рост уровня конфликта в организации, недовольство со стороны клиентов. Кроме того, появление нового члена команды
высшего управленческого звена может стать катализатором стратегических
преобразований.
7.3. Подходы к определению стратегического менеджмента
Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении
предпочтительных направлений и траекторий развития организации, поста82
новке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:
наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем;
основной источник проблем находится вне организации; организация должна
обладать возможностью своевременного распознавание проблем и механизмом их решения:
• управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не
после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;
• центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по
недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;
•
потенциал организации должен быть «подстроен» под открыва-
ющиеся возможности и стратегические задачи, с тем чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
•
текущее управление есть продолжение, конкретизация стратеги-
ческого управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.
В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к
неопределенности границ понятия.
Дефиниция (т.е. установление содержания понятия) стратегического
управления должна включать следующие аспекты:
83
• стратегическое управление — это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
• стратегическое управление — это процесс, посредством которого
осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
•
стратегическое управление — это область научных знаний, изу-
чающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность по стратегическому управлению
связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда
взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей
добиваться своих целей, соответствуют ее
внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к
внешним требованиям». В книге О.С. Виханского «Стратегическое управление» под стратегическим управлением понимается «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».
Глава 8. Оперативное и стратегическое управление
Стратегический менеджмент по своей сути понятие сложное и многогранное. Возникнув как научное направление в середине XX века под воздействием объективных причин, в XXI веке стратегический подход к управлению организацией стал основной концепцией современного менеджмента.
84
Для лучшего понимания сущности стратегического менеджмента приведем его сравнение по ряду факторов с оперативным управлением.
Стратегическое управление имеет ряд принципиальных отличий от
операторного управления (табл.8).
Таблица 8 Сравнение стратегического и оперативного управления
Характеристика
Оперативное управле-
Стратегическое управление
ние
85
Миссия,
Производство товаров
предназначение
Выживание организации в
и услуг с целью получения долгосрочной перспективе подоходов от их реализации
средством
установления
ди-
намичного баланса с окружением,
позволяющего
решать
проблемы заинтересованных в
деятельности организации лиц
Объект
Взгляд внутрь органи-
концентра- зации, поиск путей более
ции внимания
эффективного
Взгляд вовне организации,
использова- поиск новых возможностей в
ния ресурсов
конкурентной
борьбе,
отсле-
живание и адаптация к измеУчет
фак-
нениям в окружении
тора времени
Ориентация
краткосрочную
и
на
средне-
Основа по- срочную перспективу
Ориентация на долгосрочную перспективу
строения системы
управления
Функции и организа-
Люди, системы информа-
ционные структуры, проце- ционного обеспечения, рынок
дуры, техника и технология
Подход
к
управлению персоналом
Взгляд на работников
Взгляд на работников как
как на ресурс организации, на основу организации, ее главкак на исполнителей от- ную ценность и источник ее бладельных работ и функций
Критерий
гополучия
Прибыльность и раци-
эффективности
ональность
управления
производственного
циала
использования
Своевременность
и
точ-
потен- ность реакции организации на
новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения
86
окружения
Источник: Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики,
1998.
Таким образом, управление в общем виде — это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегический менеджмент
ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе сфер бизнеса,
распределении ресурсов, систем мотивации, союзников и т.п.
Стратегический менеджмент можно уже сегодня назвать искусством
управления XXI века, а овладение этим искусством требует от высшего
управленческого звена глубоких знаний и творческой интуиции. Неправильные стратегические действия могут иметь самые негативные последствия,
так же как и неверно проложенный курс самолета или корабля может привести к серьезным трагедиям.
8.1. Методологические основы стратегического менеджмента
Причины возникновения стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся научной
дисциплиной, имеющей большое практическое значение для управления организациями, появление которой было вызвано объективными причинами
(главным образом как ответ на возросший динамизм внешней среды) и явилось результатом эволюционного развития различных подходов к управлению развитием организаций. Существовавшие ранее методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на экстраполяции и экономическом прогнозировании, с помощью чего стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организа87
ции, в условиях XXI века оказались не в состоянии обеспечить необходимые
параметры ее жизнедеятельности. Эти методы были достаточно эффективны
в условиях относительно постоянных производственных целей (состоящих в
основном в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами) и более или менее стабильной внешней среды, создаваемой с помощью
протекционистской политики правительств государств, невысоких требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны экологической среды, защиты прав потребителей и т.п.
Для этого подхода характерно небольшое число оригинальных задач
управления, наличие повторяющихся задач, использование по преимуществу
количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации,
ориентирующееся только на его доходность. Соответственно применялись,
как правило, жестко регламентированные системы управления, основными
чертами которых были: высокая степень централизации, бюрократические
организационные структуры, множество разработанных правил и процедур,
определяющих, что надо делать работнику в той или иной ситуации, а чего
делать не следует, и т.д.
По мере роста числа внешних и внутренних факторов, влияющих на
производство, и усиления их влияния, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для
зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной
борьбы во многих отраслях промышленности предложение стало преобладать над спросом. Вместе с этим изменяется и характер потребительского
спроса, все большее внимание уделяется социальным нуждам, защите прав
потребителей, становятся актуальнее проблемы образования, экологического
равновесия. Существенно возрастают динамичность и неопределенность
факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это изменило в
корне хозяйственную ситуацию, увеличив значительно ее разнообразие и
88
сложность, поставило перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Главное, что следует отметить, — стало значительно труднее, но и обязательнее в силу растущих потерь поддерживать соответствие между требованиями рынка и деятельностью организаций по их выполнению. В этих условиях жестко регламентированные системы были уже не в состоянии успешно решать задачи развития организаций.
Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к
управлению, их трансформации.
В командной экономике России сущность плановой работы сводилась
к поиску эффективных путей выполнения жестко регламентированных заданий в условиях достаточно точно прогнозируемых изменений внешней среды. Такая задача сохраняется и сейчас при развитии рыночных отношений.
Но это только часть плановой работы на реальном рынке, характеристиками
которого являются:
• быстрое изменение внешней среды предприятия;
• расширение и углубление интеграционных и кооперационных процессов как в мирохозяйственных связях, так и на уровне страны;
• глобализация бизнеса, которая так или иначе влияет на деятельность
отечественных предприятий.
В России стратегический менеджмент находится только в стадии становления, хотя теория стратегического планирования и управления , задача
которого состоит в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе, разрабатывалась зарубежными исследователями еще
в 50-х годах XX столетия.
Мониторинг внешней среды, своевременное распознавание угроз, выявление возможностей для развития, определение преимуществ в конкурентной борьбе и способы их реализации, корректировки целей, гибкое маневрирование ресурсами стало основным в этой деятельности.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых более
89
сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными; а поэтому имеющийся опыт не может быть использован для их решения. Эти задачи отличаются
большим числом переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. Уже сейчас, по
некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организации, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные
(неформализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Необходимость более масштабного учета факторов, влияющих на деятельность
организации, изменило традиционный подход к управлению. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента.
8.2. Понятие методологии научной дисциплины
Методология — это представление о структуре, логическом построении, методах и средствах деятельности той или иной отрасли знаний, это
фундамент, на основе которого строится та или иная научная дисциплина. В
любой науке можно выделить несколько уровней знаний, составляющих ее
методологию. Первый уровень знаний является наиболее общим и служит
основой развития любой науки. Второй уровень включает базовые научные
теории, без освоения которых невозможно развитие того или иного научного
направления, и фактически определяет различия в методологии отдельных
дисциплин. На третьем уровне находится набор предметов, знание которых
необходимо для специалиста в конкретной области. На четвертом уровне
раскрывается методология изучаемой дисциплины.
90
Применительно к стратегическому менеджменту рассмотрим четыре
краеугольных камня, на которых основывается стратегическое развитие компании.
Первый уровень — общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень
образуют такие науки, как философия, футурология, политология, математика, теория информации и др.
Второй уровень — общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации систем. Этот уровень образуют науки:
теория систем, кибернетика, теория организации и др.
Третий уровень — конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об управлении в социально-экономических системах: статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика и
др.
Четвертый уровень — методология, методика и технология стратегического управления.
Стратегический менеджмент наиболее приближен к практической деятельности и призван реализовать достижения других наук. Поэтому уровень
развития стратегического управления зависит, во-первых, от уровня достижений и разработанности других сфер знаний и, во-вторых, от требований
практики, определенных функционированием самой организации. С другой
стороны, стратегическое управление может ускорить развитие других наук,
способствовать появлению новых методов и инструментов исследования. В
частности, под его влиянием развивается такая область знаний, как принятие
решений в условиях слабо структурированных и неструктурированных задач
управления.
91
8.3. Краеугольные камни стратегического менеджмента
Рассмотрим более детально второй и четвертый уровни знаний, так как
они определяют особенности и сущность методологии стратегического менеджмента.
Кибернетика изучает законы функционирования особого вида систем,
называемых кибернетическими, которые связаны с восприятием, запоминанием, переработкой и обменом информацией. Теоретическим ядром кибернетики являются: информационная теория, теория алгоритмов, распознавания
образов, оптимального управления и т.д. Несмотря на то что кибернетические системы, как одна из разновидностей организационного целого, находятся в поле зрения теории организации, а законы их функционирования
принадлежат к группе организационных законов, тем не менее на уровне общей теории организации они не подвержены предметному исследованию, хотя и используются для обобщения организационного опыта.
Общая теория систем имеет дело с законами и принципами, относящимися к системе в целом. Она ориентирована на раскрытие целостности
объекта как системы, на выявление многообразия типов связей в ней и сведение их в единую теоретическую картину. И в этом смысле много общего
между теориями систем и организации. Но есть и существенное различие,
вытекающее из природы понятий «организация» и «система». Эти понятия
тождественны лишь в той чисти, которая касается рассмотрения их как целостных образований. И в этом плане объект и предмет исследований теорий
систем и организации совпадают. Но организация, как отмечалось в первой
главе, — не только состояние, но и процесс по упорядочению, который имеет
свои законы и принципы функционирования. И именно эта сторона в теории
систем не рассматривается. Поэтому можно сказать, что теория организации
— нечто большее, чем кибернетика и теория систем, ибо она рассматривает
не только все формы организации в природе и обществе, но и организационные процессы, их обусловливающие (рис.8.3)
92
Теория систем
Теория организации
кибернетика
Изучает не только все формы
организации в природе и обществе,
но и организационные процессы,
их обусловливающие
Изучает законы, принципы,
Изучает законы функционирования
относящиеся к системам в целом.
кибернетических систем, связанных1
Она ориентирована на раскрытие
с восприятием, запоминанием,
целостности объекта как системы,
переработкой и обменом
на выявление многообразия типов
информацией
связей в нем и сведение их в единую
теоретическую картину
Рис.8.3. Соотношение между теорией организации, теорией систем и
кибернетикой
Раскрывая методологию стратегического управления, необходимо выяснить следующие вопросы: что является методологической базой стратегического менеджмента; каковы общие положения стратегического управления; что представляет собой системная модель организации и как ее интерпретировать; каковы принципы стратегического менеджмента?
93
Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстро меняющихся
условий среды функционирования.
Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность. С другой стороны, организация — это элемент более крупной системы (отрасли, промышленности в
целом, экономики региона, хозяйства страны, мирового рынка), функционирование и развитие которой определяются экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.
Большая система может иметь множество состояний, определяемых
уровнем ее организованности, зависящим от числа элементов, входящих в
систему, их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость
эволюции элементов системы, приобретения ими новых качеств (в силу различия жизненных циклов и других причин) отличаются, и весьма существенно, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия
между элементами и в конечном итоге к противоречиям внутри системы.
В результате таких противоречий снижается эффективность функционирования как системы в целом, так и ее элементов. Возникает, таким образом, задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы,
самой системы и среды функционирования.
Возможности исследователей в изучении законов развития мирового
рынка и тенденций его развития остаются до сих пор ограниченными, тем не
менее их влияние на менее крупные системы (страна, отрасль и т.п.) и элементы (организации) должно быть оценено и учтено при создании механизма
эффективного управления.
Для конкретной организации системы более высокого ранга выступают
в виде определенной среды, состоящей из хозяйственных и правительственных органов управления, рынка, отечественных и зарубежных конкурентов,
средств информации, инфраструктуры и т.д. Органическое включение орга94
низации в системы более высокого ранга требует соблюдения определенных
правил и процедур, позволяющих организации выживать в стратегической
перспективе.
8.4. Теоретические основы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент основывается на следующих положениях.
1. Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей; создаются для достижения
определенной цели или целей; обладают различного рода ресурсами и производят материальные блага или услуги. К числу особенностей относятся:
• обязательное соизмерение затрат на производство и продвижение товара или услуги с доходами от реализации;
• сложность внутренней среды организации, определяемой большим
числом элементов, вероятностный характер взаимосвязей между ними и др.;
• многокритериальность задач управления;
• большая динамичность протекающих в системе процессов;
•
невозможность формализации многих задач управления органи-
зациями;
• необходимость управления организациями, для чего создается определенная функциональная и организационная структура, система утвержденных норм поведения и форм контроля за их соблюдением, система мотивации т.д.
2. Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют
многочисленные
факторы
внешней
среды.
Поэтому
эф-
фективность деятельности организации и ее стратегии в значительной степени будет определяться ее адаптивными возможностями и способностями выявлять, поддерживать и усиливать конкурентные преимущества.
3. Стратегии организаций всегда уникальны, поэтому универсальных
решений, пригодных для всех случаев, нет. Отсутствуют и «стандартные»
95
наборы правил и процедур решения стратегических задач. Не существует
«правильных» и «неправильных» стратегий. Все зависит от условий реализации конкретной стратегии и конечных целей. Быстрее всего попасть из одного пункта в другой в данном случае можно не по самой короткой дороге, а
вопреки математическим законам, по тому пути, который известен.
Сущность стратегического менеджмента состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации
как между собой, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе. Механизм адаптации в каждом конкретном случае для конкретной организации
будет своеобразным, так как различны внутренние характеристики фирм и
факторы, определяющие внешнюю среду, в которой они функционируют. Но
в общем виде элементы организации и факторы, описывающие среду, одни и
те же, различаются только их оценочные параметры.
Для понимания работы адаптивного механизма выделим основные
компоненты, определяющие деятельность организации:
• спрос или существующие потребности в товаре или услугах, для удовлетворения которых создаются организации;
• цели и стратегии организации;
• ресурсы;
• технология или процесс (способы преобразования ресурсов в товары/услуги);
• результаты;
• среда (внутренняя и внешняя).
Модели функционирования организации могут быть разработаны для
обслуживания текущей и перспективной деятельности и иметь множество
состояний, определяемых возможными значениями показателей (объем продаж, численность работников, уровень организации труда, производительность труда, производственные издержки и т.д.).
Эти состояния отражают внутреннее устройство организации, ее потенциал. Система управления из множества состояний может выбрать при96
емлемые, на основе определенных критериев. Эти критерии устанавливаются
в зависимости от положения организации на рынке, целей и предпочтений
руководства.
Задача системы управления состоит в том, чтобы выработать такие
управляющие воздействия, при которых в ходе осуществления реального
процесса достигалось бы состояние, соответствующее заданным оптимальным параметрам функционирования организации.
Поддержание этого состояния представляется сложным делом, поскольку в ходе деятельности организации могут меняться показатели процесса, цели, величина ресурсов и характеристики внешней среды.
8.5. Основные принципы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент имеет свои закономерности, которые следует учитывать при разработке стратегии развития компании.
Выделим основные принципы стратегического менеджмента.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий, и для их разрешения должны разрабатываться эффективные способы в различных областях деятельности организации. Решения должны быть непротиворечивы.
2.
Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направ-
ленный на укрепление существующих конкурентных преимуществ, выявление и усиление новых.
3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней
средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.
97
4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том
смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, экономическим потенциалом, культурой и другими чертами.
5. Каждая стратегия состоит из двух частей: спланированной организацией и случайной, появившейся под воздействием внешней среды.
6. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления. Нельзя смешивать задачи текущего
управления, эффективность решения которых определяется прибылью и позициями организации в данный момент времени, и задачи стратегические,
нацеленные на выживание и процветание в долгосрочной перспективе.
Выделенные принципы являются достаточно общими, и их перечисление можно продолжить, но даже такой общий анализ позволяет проиллюстрировать сложность процесса стратегического менеджмента.
Стратегия предприятия может рассматриваться двояко: либо как заранее отработанные утверждения, определяющие набор мероприятий по достижению заданных целей, либо как апостериорное обобщение ранее предпринимавшихся действий. Заметим, что для российских предприятий второй
подход представляется более разумным, так как понять причину успеха или
неудачи в прошлом означает хорошую возможность не допустить провала в
будущем. Анализ проведенных действий всегда дешевле проектирования новых. В этом случае отсутствует риск потерь, так как они уже или были, или
их не было. Поэтому начинать внедрение стратегических преобразований с
ретроспективного анализа действий компании целесообразнее, чем сразу
приступать к разработке перспективных стратегий.
2.3. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических
ресурсов и групп стратегического влияния
98
8.6. Стратегическая зона хозяйствования
Когда в 60-х годах стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и стало входить в практику деятельности фирм,
основное внимание компаний было направлено на диверсификацию своей
деятельности. Однако скоро стало очевидно, что в связи с ростом уровня нестабильности внешней среды, изменением условий конкуренции, появлением
различных ограничений социально-политического характера просто продвижение в новые отрасли не поможет решить организации все ее стратегические проблемы. Если в 50-е годы прошлого столетия компаниям пришлось
отказаться от анализа и оценки своих позиций с точки зрения закрытой системы и научиться видеть перспективы фирмы, воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и определяя перспективы
путем экстраполяции результатов их деятельности, то в 70-е годы необходимо было научиться «взгляду снаружи», т.е. изучению окружения фирмы (вне
связи с самой фирмой) с точки зрения отдельных тенденций развития, возможностей, угроз, которые определяются состоянием этого окружения.
Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СХЗ) — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или
хочет получить выход. Результатом такого анализа является оценка привлекательности той или иной зоны хозяйствования для конкурирующих компаний, перспектив ее развития, а также возможных позиций в ней той или иной
фирмы.
На первый взгляд может показаться, что понятия «стратегическая зона
хозяйствования» и «сегмент рынка» полностью идентичны. Однако это не
так.
Сегмент рынка — это совокупность потребителей, характеризующаяся
однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга.
Это определение четко очерчивает границы понятия, которое в такой трактовке является общепринятым.
99
Что касается стратегической зоны хозяйствования, то она характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией.
Например, в настоящее время существует потребность в хранении больших
объемов информации. Данная потребность удовлетворялась
посредством
технологии производства магнитных дисков. Появившиеся лазерные диски создали новые возможности для удовлетворения существующего спроса.
Таким образом, потребность в хранении больших объемов информации и
технология производства магнитных дисков составляют одну СЗХ, а та же
потребность плюс технология производства лазерных дисков — другая СЗХ.
Таким образом, при выделении стратегических зон хозяйствования на первом этапе определяется потребность, которую надо удовлетворить, на втором
— выбирается технология и на третьем — выбирается группа потребителей,
с которой будет работать фирма.
При изучении стратегической зоны хозяйствования необходимо прежде всего оценить перспективы ее роста, которые связаны не только с темпами
роста, но и с особенностями жизненного цикла спроса. В этом случае целесообразно сопоставить жизненные циклы спроса, технологий и товаров и определить, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. При этом следует учитывать, что продолжительность жизненного цикла технологий и товаров сокращается. Прежде всего это происходит в результате ускорения развития НИОКР, повышения эффективности работы фирм, лучшей организации маркетинговой деятельности. Например, если в начале 70-х годов затраты на НИОКР пятнадцати ведущих фармацевтических компаний мира составляли менее 1 млрддолл., а срок
жизни на рынке лекарственного препарата составлял в среднем 14 лет, то в
2000 году, по оценке специалистов, эти затраты составляли около 25
млрддолл., а продолжительность жизненного цикла лекарственных препаратов сократилась до пяти лет.
100
Кроме перспектив роста стратегическая зона хозяйствования характеризуется также перспективами рентабельности, ожидаемым уровнем нестабильности и факторами успешной конкуренции в будущем.
8.7. Зоны стратегических ресурсов
В течение длительного времени фирмы могли планировать свое будущее развитие, исходя из посылки неограниченности мировой ресурсной
базы, т.е. в условиях изобилия ресурсов. Основной задачей в этом случае являлся выбор наиболее выгодных для компании направлений деятельности,
так как потребности в ресурсах для их реализации могли быть удовлетворены без особых затруднений. Однако в конце прошлого столетия ситуация
изменилась.
Во-первых, была осознана проблема ограниченности природных ресурсов. Это привело к необходимости обратить пристальное внимание на развитие ресурсосберегающих технологий, начать поиск альтернативных источников энергии, ввозить сырье из-за рубежа, консервируя месторождения в своей собственной стране, и т.д., т.е. к необходимости решать проблему обеспечения производства природными ресурсами в стратегической перспективе.
Во-вторых, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила развитие многих фирм. Если в период интенсивного экономического роста ориентиры соотносились в основном со степенью
агрессивности управляющих и их склонностью к риску, то при ограниченных
денежных средствах фирмам приходится соразмерять то, что они хотели бы
сделать, с тем, что они могут. Все большее значение в качестве зон стратегических ресурсов приобретают в этом случае мировые финансовые и кредитные институты. Кроме этого, фирмы могут проводить мероприятия по усилению внутренней гибкости компании за счет повышения ее ликвидности, но
101
это воз-. можно только в том случае, если при этом не повышается внешняя
уязвимость фирмы.
В-третьих, существенным образом изменился взгляд на людские ресурсы. Если раньше работник рассматривался как исполнитель отдельных работ
и функций, то в настоящее время сотрудники рассматриваются как основа
организации, ее главная ценность и источник благополучия. Проблема создания стратегических зон в области людских ресурсов является актуальной
для любой фирмы, так как профессионально подготовленные и лояльные по
отношению к компании работники во многом определяют ее успех. Это заставляет фирмы сотрудничать с ведущими учебными центрами, чтобы иметь
возможность приглашать к себе на работу их выпускников, разрабатывать и
реализовывать долгосрочные программы набора, подготовки и переподготовки кадров, формулировать стратегии мотивации персонала и большое
внимание уделять стимулированию труда.
Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ее ресурсной стратегии.
Такая трактовка зон стратегических ресурсов дает нам понимание данного понятия в широком смысле слова. Действительно, природные ресурсы,
электроэнергия, финансы, людские ресурсы ограничены в той или иной степени, и это надо учитывать при разработке стратегических планов. Но есть и
другой — узкий — смысл данного понятия, который выделяет стратегические ресурсы, индивидуальные для каждого предприятия. В зависимости от
товара, который производит компания, стратегические ресурсы могут быть
весьма разнообразны, но предприятие в обязательном порядке должно определить, что для него является стратегическим ресурсом не только в широком,
но и в узком смысле этого понятия.
8. 8. Группы стратегического влияния
102
В тот момент, когда фирма перестала рассматривать себя в качестве закрытой системы, ее отношения с обществом из второстепенной проблемы
превратились в одну из ключевых. Потребитель не выступает теперь в роли
безвестного покупателя, превратившись в придирчивого критика, который
получил возможность диктовать производителю свои условия. Общественные организации активно включились в борьбу за охрану окружающей среды, здоровье людей, защиту прав потребителей, отстаивание интересов представителей национальных меньшинств и т.д. Средства массовой информации
широко освещают различные аспекты деятельности компаний. Правительства разных стран принимают директивные решения (например, антимонопольное законодательство, законы о рекламе, о защите прав потребителей и
т.д.). существенно ограничивающие возможности фирмы влиять на рынок и
усиливать свои позиции. Широкая публика также влияет на положение компании, хотя и не выступает в виде организованной силы. Образ фирмы в глазах публики сказывается на ее коммерческой деятельности.
Кроме этого, фирма испытывает на себе все большее влияние со стороны различных групп внутри компании: собственных рабочих и служащих,
добровольных помощников, управляющих, членов совета директоров.
Все вышеизложенное приводит к необходимости разработки стратегий
отношений с обществом. При этом прежде всего следует проанализировать
различные социально-политические влияния и сформировать четко определенные группы стратегического влияния, что является одной из задач формулирования политической составляющей стратегического куба.
Тщательный выбор стратегических зон хозяйствования, выделение зон
стратегических ресурсов и определение групп стратегического влияния —
задача, которая должна постоянно решаться верхним эшелоном менеджмента
компании.
Глава 9. Стратегические решения в управлении организацией
103
Стратегическое управление — практика сознательного и постоянного
совершенствования организаций, и искусство принятия решения является
главным при выполнении этой задачи. Принятие решения — выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечения выгоды из представившейся возможности, — является важной составной частью менеджмента.
Управленческое решение — это директивный акт целенаправленного
воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей
ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения
целей.
Стратегические и оперативные решения
Руководствуясь критериями области действия решения, времени • его
действия, иерархического уровня принятия решения, многие авторы выделяют стратегические и оперативные (текущие) решения (табл. 2.2). Кроме того, часто речь идет о решениях тактического характера, относящихся к административным.
Таблица 9. Стратегические и оперативные решения
Тип
ре-
шения
Стратегическое
шение
ре-
Оперативное
шение
104
ре-
Характеристика
Масштаб действия
Глобальный
Локальный
Продолжительность
Долгосрочное
Краткосрочное
Слабая
Сильная
Обратимость
Многопрофильные
Однопрофильные
Параметры
Изменяющееся
Данное
Окружение
Варьирующееся
Дефицит времени
Время
Многоцелевое
Одноцелевое
Цели
Частичная,
действия
Информация
общего
характера
Точная,
конкрет-
ная
Структуризация целей
Сильная
Слабая
Иерархический уровень
Высокий
Различный
Большая
Обычная
принятия
Степень риска
Частота принятия
Однократно
маемое
прини-
Постоянно принимаемое
Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия, что связано и с числом областей,
затрагиваемых этими решениями, т.е. с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определенный участок деятельности компании,
например расширение деятельности по продвижению продаж, увеличение
количества выпускаемой продукции и т.д. Стратегические решения влияют
на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются
многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными.
105
Вторым различием является продолжительность времени действия.
Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного
времени (10 и более лет), оперативные решения являются краткосрочными (1
год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года).
Следующий критерий — обратимость решений. Последствия плохо
проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей
вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. Часто стратегические и оперативные решения сравнивают с танкером и моторной лодкой.
Стратегические решения подобны танкеру: начав движение, он может остановиться только через десяток морских миль.
При принятии оперативного решения окружение задано, и менеджер
принимает решение на основе имеющейся у него информации о товарах,
рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, довлеющим над ним, является время. Например, необходимо получить краткосрочный кредит на определенную сумму или установить более высокие квоты агентам на будущий сезон. При принятии стратегического решения время
и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор
окружения и горизонта действия лежат в центре стратегических решений.
Стратегические решения определяют сразу несколько целей, например
рентабельность, норму прибыли, темп роста, каждая из которых формулируется с разной степенью точности. Таким образом, менеджер, принимающий
решение, стоит перед выбором определения последовательности выполнения
своих целей (функция ранжирования). Оперативное решение направлено на
достижение какой-то одной конкретной цели: уменьшение издержек на три
процента, сокращение сроков поставки на неделю.
Одно из наиболее важных отличий связано с объемом информации.
Общий принцип можно сформулировать следующим образом: «Чем более
важное решение принимается, тем меньше информации имеется». Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной ин106
формации общего характера, в то время как оперативное решение обычно
опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Поэтому даже
хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определенную
долю риска.
Другими критериями являются частота и уровень принятия решения.
Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия.
Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам
принимаются регулярно на различных уровнях управления,
то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при
необходимости изменения перспективных направлений развития компании.
107
Глава 10. Реализация и контроль стратегии
10.1. Выполнение стратегии
Важной особенностью стадии реализации стратегии является то, что на
ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления компания может получить шанс на успех, даже если были допущены ошибки при
выборе стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии компании. Однако хорошее
выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков, либо же в силу появления в среде
непредвиденных изменений.
Задачи стадии реализации стратегии
Для успешной реализации своей стратегии компания должна следовать следующим правилам:
Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть хорошо доведены
до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того,
что делает компания, но и неформального вовлечения в процесс выполнения
стратегии, в частности выработки у сотрудников обязательств перед компанией по реализации стратегии.
Во-вторых, руководство не только своевременно должно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и
иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать
достижение каждой цели.
Функции высшего руководства
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства
решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним
функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятель108
ность на стадии реализации стратегии представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе в компании решаются следующие
основные задачи:
n окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанной стратегии, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное “добро”
на реализацию стратегии. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
n более широкое доведение идей стратегии и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство принимает решения по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов.
На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии. Важной задачей, решаемой
на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемой
стратегией. Для этого составляются специальные программы, выполнение
которых должно способствовать развитию ресурсов.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятой к реализации стратегии и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру
компании.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в
компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задаю109
щих условия и возможности проведения таких изменений. Компании потребуется несколько лет, чтобы провести серьезное изменение.
При проработке вопроса изменений для компании важно не только
концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они
должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими
методами они должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести
изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:
n составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
n провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
n устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
n закрепить проведенные изменения.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии
состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в
том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако компании важно избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый
план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности
получения выгод для компании, чем существующий план.
10.2. Стратегические изменения
Выполнение стратегии компанией направлено на решение трех задач.
Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той
стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается в первую
110
очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.
Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать
деятельность компании на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам компании, как ее
структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой
стратегией стиля лидерства и подхода к управлению компанией.
Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии компании.
Изменения не являются самоцелью компании. Компания находится в
такой ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений.
Изменения компании обычные и связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции
компании. Эти изменения не являются существенными и их проведение мало
затрагивает деятельность компании в целом.
Разработка плановых действий
Чтобы конкретизировать выбранную стратегию в программах, компании необходимо принять основные решения о системе распределения продукции, расходах на маркетинг и т.д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время стратегический менеджмент является одной из
основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций:
n планирование издержек
n планирование производства
111
n планирование сбыта
n финансовое планирование (планирование прибыли)
Стратегический менеджмент как наука, позволяет предпринимателю
так спланировать деятельность фирмы в краткосрочном, среднесрочном и
долгосрочном периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально
возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости
состояния рынка.
Разработка стратегии важна для того, чтобы скоординировать факторы, контролируемые маркетингом и создать основы для принятия решений.
Стратегический план показывает, какие маркетинговые действия фирма
должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как будут завершены. Он определяет текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Существует немало выгод от разработки стратегического плана:
1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить корректно.
2. Ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой
усилий.
3. Ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
4. Заставляет фирму четче определять свои задачи и политические
установки.
5. делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
6. Более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех
должностных лиц.
112
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Д. Кэмпбел, ДЖ. Стоунхаус, Б. Хьюстон, «Стратегический менеджмент», М., 2003
2. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал, «Стратегический процесс», С-Пб., 2001
3. В.Р. Веснин, «Менеджмент», М., 2004
4. И.Ансофф, «Стратегическое управление», М., 1989
5. Л.В. Забелин, Н.К. Моисеева, «Основы стратегического управления», М., 1998
6. Ю.Н. Мосейкин, «Стратегическое планирование», М., 1995
7. Д. Хасби, «Стратегический менеджмент», М., 1998
8. У.Кинг, Д. Клилланд, «Стратегическое планирование и хозяйственная практика», М., 1982
9. М.И. Круглов, «Стратегическое управление компанией», М.,
1998
10. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, «Стратегический менеджмент», Новосибирск, 1999
11. С.В. Потапов, О.В. Зубкова, Учебная программа на CD: «Организация и управление бизнесом», Саратов, 2004
113
Лишнее
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бутко Г.П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий
лесного комплекса. Монография - Екатеринбург: УГЛТА, 1999. - 227 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб.
и доп. - М.: Гардарики, 1999. - 296 с.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Пер. С англ. Под ред. О.А.Третьяк,
Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Издательство “Питер”, 1999. 896 с.
Карлоф Б. Деловая стратегия/М.:Экономика,-1991.
Богомолов И.А., Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия.
Учебник.- М.: Издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001.-506 с.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для ВУЗов. – М.:
«Издательство ПРИОР», 2002. – 288 с.
1. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. СПб. 284 с.
Демин Н.Я. Менеджмент: управление экономической фирмы Конкуренция.
Ценообразование. Конкурентоспособность. М.: МАН ИПТ, 1999. – 291 с.
Локшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов.
ЮНИТИ-ДАНЛ, 2000. – 375 с.
1. Триффен
Р.
Конкуренция:
теория,
методология.
М.,
1994.
-
2. Штаккельберг. Конкуренция и рынок. М., 1992
3. Хоминич И. П. Финансовая стратегия компании. М., 1996.
4.
114
1. Абалкин Л.И. Экономическая стратегия для России: проблемы выбора. М.:ИЭРАМ, 1997.
2. Албегова И.М., Емцов Р.Г., Холопов А.В. Государственная экономическая
политика. - М.: Дело и Сервис, 1998.
3. Банковский кризис: туман рассеивается?: Доклад Центра развития /Под.
ред. С. Алексашенко // Вопросы экономики. - 1999. - № 5.
4. Бард В.С. Финансово инвестиционный комплекс. - М.: Финансы и статистика, 1998.
5. Бурдин Н.А. Лесной комплекс России при переходе к рынку //Лесная промышленность. - 1993. - № 1.
6.
Бурдин Н.А. Тенденции производства и торговли лесоматериалами в
странах Балтии //Лесной экономический вестник. - 1999. - № 1.
7. Бурдин Н.А., Кашуба В.В. Технический уровень производства в лесозаготовительной промышленности // Лесная промышленность. - 2000. - № 1.
8. Бурдин Н.А. и др. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности для предприятий лесного комплекса: Учеб. пособие /Н.А. Бурдин.
М.И. Кныш, В.В. Пучков, Ю.П. Тютиков. - С-Пб., 1999.
9. Бурдин Н.А., Рыженков А.И. Методы и практика разработки региональных программ реструктуризации лесопромышленного комплекса .// Лесной
экономический вестник. - 1998. -№ 1.
10. Государственное регулирование экономики в современных условиях. -М..ИЭРАН, 1997.-Т.1.
11. Егорнов В.А. Инвестиционные процессы в лесопромышленном комплексе России // Лесной экономический вестник. - 1998. - № 1.
12. Егорнов В.А., Горбачев Е.М. Вопросы инвестиционного обеспечения программы реструктуризации ЛПК // Лесной экономический вестник, - 1998.
-№4.
115
13. Ежегодный обзор рынка лесных товаров. - Нью-Йорк, Женева: ООН,
1999.
14. Игнатовский П.А. Экономика, человек и государство. - М.: Русь, 1998.
15. Инвестиционная политика в России /Под ред. Н.А, Новицкого - М: ИЭ
РАН, 1998.
16.
Инвестиционный климат в России: Доклад Экспертного
института
//Вопросы экономики. - 1999. -№ 12.
17.
Инвестиционный рейтинг российских регионов: 1997-1998 гг. - 1998.
~№3.
18. Кондратюк В.А. Современное состояние и экономические проблемы лесопромышленною комплекса России // Лесной экономический вестник. 2000.-№ 1.
19. Концептуальные основы и исторический опыт развития социального рыночною хозяйства. /Рук. автор, коллектива А.Н. Нестеренко - М.: ИЭ РАН.
1998.
20. Кураков Л.П. Российская экономика: состояние и перспективы. - М.: ЛОГОС, 1998.
21. Лауфер М. Особенности развития современных фондовых бирж: Статистика и тенденции // Вопросы экономики. - 1999. - № 5.
22. Лесной кодекс Российской Федерации. - М.: Юридич. лит-ра, 1997.
23. Лесной комплекс СССР: Статистический справочник / Под ред. Н.А. Бурдина-М., 1991.
24. Лесной экономический вестник: Журнал /ОАО «НИПИЭИлеспром». 1994-1999.
25. Марченко Е.. Мачульская О. Исследование инвестиционного климата регионов России: проблемы и результаты //Экономист. - 1999. - № 9.
26. Махотаева М., Николаев М. Формирование экономической политики на
региональном уровне //Экономист. - 1999. - № 9.
27. Мессенгиссер М. Экономическая сущность предпринимательства. -М.:
Наука, 1998.
116
28. Методические рекомендации (инструкция) по планированию, учёту и
калькулированию себестоимости продукции лесопромышленного комплекса
/Департамент экономики лесного комплекса Минэкономики России. ОАО
"НИПИЭИлеспром". - М.:, 1999.
29. Народное хозяйство СССР в 1988, 1989 и 1990 гг.: Статистический сборник. - М.: Финансы и статистика.
30. Никифоров А., Лубков А. Основные направления реформирования заработной платы // Экономист. - 1999. - № 4,
31. Переход к рынку: Концепция и Программа. - М., 1990.
32. Петров А.П. и др. Государственное управление лесным хозяйством. - М.:
ВНИИлесресурс, 1997,
33. Петров А.П. и др. Лесной комплекс. Вопросы теории и практики /А.П.
Петров, Н.А. Бурдин, Н.И. Кожухов - М.: Лесная промышленность, 1986.
34. Радаев В.В. Формирование новых российских рынков: трансакционные
издержки, формы контроля и деловая этика. - М.: Центр политических исследований, 1998.
35. Соколин В. Движение основных производственных фондов в народном
хозяйстве.-М.: Экономист, 1997.
36. Соловьева Г. А., Лукьянова О.П. Интеграционные процессы в лесопромышленном комплексе России: отечественный и зарубежный опыт / Лесной
экономический вестник. - 1999. - № 4.
37. Тацюн М.В. Федерально-региональные проблемы управления лесопромышленным комплексом и пути их решения. - М.: Финансы, 1995.
38. Тацюн М.В. Лесопромышленный комплекс России в условиях перехода к
рыночной экономике. - М.: Финансы, 1995.
39. Фоломьев Л., Ревазов В. Инвестиционный климат регионов и пути его
улучшения //'Экономист. - 1999. - № 9.
40. Экономика переходного периода: Очерки экономической политики посткоммунистической России 1991-1997 гг. /Под. ред. Е.Т. Гайдара; Ин-т экон.
проблем переходи, периода и др. - М., 1998.
117
41. Экономическая безопасность. Производство, финансы, банки /Под ред.
В.К. Сенчалова - М.: ЗАО «Финстатинформ». 1998.
42. Экономические реформы в России (итоги, перспективы) /Под ред. В.П.
Логинова - М.: ИЭ РАН, 1997.
43. Явлинский Г.А. Экономика России: Наследство и возможности - 2-е изд. М.: ЭПИцентр. 1995.
44. Соп&итрНоп, Ргосшсйоп аш1 Тгайе 1о 2010. РАО. - Коте, 1997.
45. Рогез1 рго(1ис15. РАО. - Коте, 1999.
46. Рогез1 ргойисй аппиа! тагке1 ге\'1е\у. РАО - Nе1^V-Уо^к, Оепе\'а: ит1е(1
Nа-1юпх. 1999.
47. Рогей ргооисгв тагкей ш 1999 апй рго5рес1& Гог 2000. РАО - Меуу-Уогк,
Ое-пе\'а: ипйсс! Nаиоп5. 1999.
118
лишнее
Если предприятие строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит
разработку новых услуг, то может быть победителем среди конкурентов в
борьбе за потребителя между собой.
Практически почти на всех предприятиях созданы отделы коммерции и
маркетинга, которые осуществляют связь с потребителями; введены новые
системы управленческого учёта, направленные на выявление реальной картины финансово-экономического состояния предприятия, но необходима ещё
и инновационная активность. Поэтому предприятия, преодолевая экономические трудности, начали своими силами вести разработки в области технологических инноваций, но это пока проблематично. Причина тому, что отсутствует серьёзный опыт ведения инновационной деятельности в рыночных
условиях, а также новизна проблемы в условиях рынка.
Понятие «инновация» в применении к нашему предприятию будем понимать как новая технология, созданная в результате использования новшества и реализуемая на рынке или внедрённая в производственную, управленческую или иную деятельность.
В свою очередь инновацию принято разделять на:
3.
технологические, распространяющиеся на методы производства
4.
не технологические, затрагивающие факторы социального харак-
тера, организационные, экономические формы хозяйственной деятельности.
На предприятии должен быть лидер – новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новых технологий и заинтересовать в инновациях весь персонал.
Основным условием для внедрения новых инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь
119
предприятия с конечными потребителями с целью выявления их требований к качеству производимых услуг.
Инновационный потенциал предприятия включает следующие ресурсы
6) интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная
программа предприятия);
7) материальные ((технологическое оборудование, ресурс
площадей);
8) кадровые (лидер-новатор, персонал, заинтересованный в
инновациях, опыт управления проектами);
9) инфраструктурные (отдел маркетинга, информационный
отдел и т.д.);
10)
иные ресурсы, необходимые для инновационной дея-
тельности.
Одна из инновационных целей сокращение издержек производства путём экономии используемого сырья, энергии и т.д., на основе использования
новых технологий, возможность установления партнёрства с научноисследовательской или конструкторской организацией.
Модель инновационного процесса содержит этапы:
1. Генерация идей.
2. Отбор идей и постановка стратегической цели.
3. Проверка концепции и определение тактических задач.
4. Контроль и утверждение инновационного проекта.
5. Коммерциализация.
Предприятие, которое формирует стратегическое поведение на основе
инновационного подхода, имеет возможность завоевать лидерские позиции
на рынке, сохранить высокие темпы развития, сократить уровень издержек,
добиться высоких показателей прибыли.
120
Но всё ускоряющиеся темпы изменений внешней среды функционирования предприятий увеличивают риск предпринимательской деятельности
вообще и инновационной в частности.
Стратегический менеджмент постоянно должен иметь в виду не только
высокую рентабельность предприятия, но и проблемы существования своих
сотрудников, а так же потребителей, ради которых предприятие существует,
и удовлетворение потребностей которых реально обуславливает необходимость функционирования предприятия и работы её менеджеров.
121
122