основы менеджмента - Корпоративный портал ТПУ
реклама
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Шиканов Л. А. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010 УДК 651. 012. 4 ББК У9 (2) 212 Шиканов Л.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.А. Шиканов; Национальный исседовательский Томский политехнический университет. Томск: Изд-во Томского Политехнического Университета, 2010. 133 с. ISBN В пособии изложены научные основы управления. Раскрыты законы, принципы, методы и технологии менеджмента. Рассмотрены современные управленческие теории и практика их применения в современных условиях. Учебное пособие разработано для подготовки студентов по специиальностям очной, очно-заочной форм обучения и экстерната по специальности «менеджмент организации» Научный редактор: заведующий кафедрой социологии ТПУ, профессор доктор Э.Н. Камышев Рецензент: кандидат философских наук, доцент кафедры социологии ТПУ Н.А. Лукьянова © Томский политехнический университет, 2009 © Л.А..Шиканов, 2009 2 Содержание 1. Первые опыты управления и управленческие революции ............... 5 Проверочные тесты................................................................................... 10 2. Классический менеджмент .................................................................. 12 Проверочные тесты................................................................................... 19 3. Гуманистический менеджмент и современные теории управления 22 Проверочные тесты................................................................................... 28 4. Власть, лидерство и авторитет в управлении .................................... 30 Проверочные тесты................................................................................... 37 5. Мотивация подчиненных ..................................................................... 40 Проверочные тесты................................................................................... 46 6. Коммуникации в системе управления ................................................ 48 Проверочные тесты................................................................................... 55 7. Создание команд и работа в командах ............................................... 58 Проверочные тесты................................................................................... 66 8. Стили руководства ................................................................................ 69 Проверочные тесты................................................................................... 73 9. Управленческие решения ..................................................................... 75 Проверочные тесты................................................................................... 81 10. Управление конфликтами .................................................................. 83 Проверочные тесты................................................................................... 90 11. Стратегический менеджмент ............................................................. 92 Проверочные тесты................................................................................... 100 12. Управление инновационными изменениями ................................... 102 Проверочные тесты................................................................................... 106 13. Управление персоналом ..................................................................... 108 Проверочные тесты................................................................................... 115 14. Управление качеством........................................................................ 117 Проверочные тесты................................................................................... 122 16. Самоуправление .................................................................................. 124 Проверочные тесты................................................................................... 128 Ответы на проверочные тесты................................................................. 130 Список литературы ................................................................................... 132 3 ПЕРВЫЕ ОПЫТЫ УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ 1.1.Управленческие революции 1.2. Менеджмент, определения и сущность 1.1 . Управленческие революции Первая управленческая революция произошла около пяти тысячь лет назад на Древнем Востоке в государстве Шумер. Там впервые произошло превращение касты священников в касту религиозных функционеров (менеджеров). Традиционно в Шумере богам в дар приносились человеческие жертвы. Но жрецы изменили религиозные принципы и обьявили народу, что отныне боги больше не нуждаются в человеческих жизнях. Им необходимы другие подношения – деньги, скот, масло, изделия ремесленников и тому подобное. В общем, боги стали принимать самые разные подарки, им можно было подносить даже пироги. Дань, собираемая с населения, скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. В результате появился новый тип деловых людей священнослужитель-предприниматель. Шумерские жрецы скоро стали самым богатым и влиятельным классом. Они не были собственниками, так как приносимое в жертву было собственностью богов. Жрецы заведывали сбором налогов, управляли государственной казной, формировали государственный бюджет. Побочным результатом первой управленческой революции стало появление письменности, поскольку невозможно было запомнить обширную деловую информацию, а, кроме того, необходимо было делать и сложные расчеты. Первая революция в управлении-религиозно-коммерческая. Вторая управленческая революция произошла примерно через одну тысячу лет после первой и связана с именем правителя Вавилонии Хаммураппи (1792-1750 гг. до н.э.) Он значительно расширил территорию государства, завоевав Месопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система и единые законы. Был создан знаменитый свод Хаммураппи, который содержит 285 законов управления. Они регулировали все многообразие общественных отношений между социальными группами. Впервые была создана формальная система администрирования. Кроме того, Хаммураппи вырабо- 4 тал оригинальный лидерский стиль, получивший позднее наименование «патернализм», представ в роли заботливого опекуна и защитника народа. Суть второй управленческой революции состоит в появлении чисто светской системы управления, возникновении формальной системы организации, регулирования социальных отношений людей, зарождении основ лидерского стиля и методов мотивации поведения. Третья управленческая революция произошла вновь в Вавилонии, где черех тысячу лет после Хаммураппи правил царь Навуходоноссор II (605-562 гг. до н. э.). Он явился автором проектов Вавилонской башни, висячих садов и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Третья управленческая революции явилась производственностроительной. Четвертая революция в управлении совпала с великой индустриальной революцией 18-19 вв., которая положила начало европейскому капитализму. Если раньше открытия, обогащавшие менеджмент происходили от случая к случаю и разделялись значительным временем, то теперь они стали обычным явлением. Главное – это отделение управления от производства и капитала, что привело к превращению менеджмента в самостоятельную экономическую силу. В условиях усложнения и ускорения технологических, экономических и банковских операций управление уже не могло оставаться сферой приложения наивного сознания и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений профессионалов. В 19 веке менеджер, управляя процессом производства, вынужден был делать практически все. Впоследствии менеджмент распадается на множество подфункций и вместо одного менеджера появляется сообщество специалистов. Они образуют отделы (департаменты или бюро). Менеджер координирует работу специалистов. Ученые разработали особые инструменты координирования деятельности людей. Это система принятия решений, определение целей политики компании, философия управления. Началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, что означало выход на историческую арену новой фигурыкапиталиста. Капиталисты довольно быстро поняли, что в одиночку им не выжить. Тогда появился наемный менеджер, который выполнял обязанности надсмотрщика и замещал капиталиста в его отсутствие. 5 Пятая управленческая революция произошла в условиях монополистического капитализма. Тогда появились первые школы бизнеса и система профессионального обучения руководителей. Менеджеры, от которых производство стало зависеть в значительной степени, стали претендовать на главное место в его управлении. Появились теории, обьясняющие процесс оттеснения капиталиста от управления – теории менеджерской революции и пролетарской революции. Приверженцы первой теории (Э. Бернштейн, К. Шмидт) утверждали, что корпоративная собственность означает постепенный процесс ухода капиталистов. Они вытесняются административной стратой, интересы которой противоположны интересам собственников. Второй вариант оттеснения капиталистов от управления был реализован на практике в России. Там произошла пролетарская революция, в результате которой класс капиталистов был отстранен от контроля над производством. Но в отличие от Запада он был еще и физически уничтожен. Старый слой менеджеров тоже был уничтожен. Власть в России, как в странах Запада получили не собственники. Но новые менеджеры (выдвиженцы, «красные директора») работали не в интересах капиталистов, а в интересах государства, т.е. партийнохозяйственной элиты. В девяностые годы произошел обратный переворот: в Россию вернулся класс капиталистов-собственников. Контроль над производством перешел от наемных работников (партийных чиновников) к частным собственникам. Этот процесс противоположен тому, что произошло на Западе. России еще предстоит реализовать переход контроля над производством в руки менеджеров, разрушив при этом традицию косности и рутины, что еще ни разу не удавалось осуществить в полном объеме. 1.2. Менеджмент, определения и сущность В 19 веке, когда стали расширяться масштабы производства, частному собственнику, владельцу капитала, потребовался профессиональный помощник. Менеджер это наемный работник, а не компаньон капиталиста. Менеджера в это время воспринимали то как «заместителя капиталиста», то как «мальчика на побегушках», который может руководить в отсутствие собственника. В настоящее время когда-то единый смысл понятия «управление» в англоязычных странах распределился между четырьмя ведущими понятиями: management-управление, leadership-лидерство, руководство, administration- 6 администрирование, руководство и organisation–организация; точно так же, как в русском языке это произошло между понятиями «управление», «руководство» и «организация». Английское «manage» произошло от латинского «manus» - рука. Первоначально «manage» означало «объезжать лошадей», позднее «владеть оружием», «управлять колесницей» и лишь впоследствии «управлять людьми». Таким образом, мы видим, что у понятий «управление» и «руководство» так же как у понятий «management» и «administration» общий генетический источник. Именно по этой причине в современной науке и практике эти понятия являются идентичными, взаимозаменяемыми. Но в природе этих понятий имеются различия. Первоначальное действие «объезжать лошадей» имело 2 стадии. Первая носила конкретно-наглядный характер и связана была с руками человека, рукой (manus) водить, рукой обуздывать лошадь. Этот конкретно-наглядный смысл сохранился до настоящего времени в понятии «руководство». Оно является ведущим, интегративным понятием в практической деятельности, объединяющим разные уровни управления. Вторая стадия действия была связана с процессом езды, с управлением лошадью. Поэтому этот отвлеченно-процессуальный смысл сохранился и в понятии «управление». Оно стало ведущим понятием теоретической деятельности и определило название целой науки – науки управления (management). Предметом изучения науки управления являются закономерности руководства, (leadership, administration), процесс, управленческий факт, явление. Эти понятия в научных целях взяли на вооружение основатели западного менеджмента – Ф. Тейлор и его последователи. Естественно, управление лошадью и управление людьми - разные процессы. Однако есть общие моменты, определяющие саму специфику управления как искусства. Оно заключается в умении так регулировать действия людей, чтобы они этого не замечали, чтобы не чувствовали над собой никакого давления или насилия. Другими словами, выполняя волю менеджера, подчиненные должны вести себя так, будто действуют по собственной инициативе. Значит главное в работе менеджера – мотивировать и заинтересовывать людей в добровольном подчинении. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Законы Хаммураппи явились первым документом а) светской системы управления 7 б) клерикальной системы управления в) фабрично-заводской системы управления г) рыночной системы управления 2. Предпринимательство, основанное на подношениях богам появилось благодаря а) стремлению шумерских жрецов покончить с религией б) их желанию стать более влиятельной социальной группой. в) их стремлению основать новый культ г) их желанию взять в свои руки управление государством 3. Менеджер 19 века, это а) доверенное лицо капиталиста б) надсмотрщик, замещающий капиталиста в его отсутствие в) инженер-экономист г) социальный технолог 4. Менеджмент стал самостоятельной экономической силой вследствие а) промышленной революции б) отделения управления от производства и капитала в) роста масштабов производства г) изобретения паровой машины 5. Современный менеджер по своим функциям а) не отличается от менеджера 19 века б) отличается очень сильно в) отличается незначительно г) отличается в том случае, когда работает на промышленном предприятии 6. Выполняя волю менеджера, подчиненные должны вести себя так, будто а) находятся под принуждением б) находятся под давлением в) действуют по собственной инициативе г) не способны действовать 8 КЛАССИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 2.1. Научный менеджмент 2.2. Административный менеджмент 1.3. Научный менеджмент Менеджмент – это самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина (междисциплинарная область), сочетающая в себе управленческую мысль, науку, опыт, инновации, управленческое искусство. Термин «менеджмент» используется, как правило, для обозначения управления хозяйственной деятельностью. Но в последнее время применяется и в отношении непредпринимательских организаций, наряду с терминами, используемыми в областях государственного и социального управления «government administration» или “public administration”. Менеджмент – это управление людьми в общем плане. Более конкретно – управление процессом труда. Управлять трудом было необходимо еще в древности, когда создавались гигантские ирригационные сооружения в древнем Междуречье или египетские пирамиды. Однако, эти первые опыты менеджмента не получили продолжения, сведения о них недостаточны, они не получили теоретического освещения и дальнейшей разработки. Корни современного менеджмента берут свое начало в 18 и 19 вв. в Англии и США. Тогда происходила промышленная революция, бурное индустриальное развитие, рост численности населения, освоение новых территорий, создание рынка массовых товаров, транспортной инфраструктуры, появление организованного рабочего класса при лидерстве мощных профсоюзов. В новых условиях проблему роста производства нельзя было решить путем простого увеличения численности рабочих. Это было экономически невыгодно, да и предпринимателям справиться с большими массами организованных рабочих было бы затруднительно. Усложнение производства требовало специальных приемов управления, которых еще не было. Тогда и появился менеджмент как процесс координации людских и иных ресурсов с целью решения поставленных организационных задач. Появление систематического научного направления «менеджмент» произошло в 1886 с момента образования в Америке общества инженеров-механиков. Тогда Генри Таун, президент одной из промышленных компаний прочел доклад под названием «Инженер в роли экономиста». 9 В нем он назвал управление трудовыми процессами практическим искусством, подобным техническому конструированию. Доклад не был глубоко разработанной концепцией управления, а лишь декларацией принципов новых подходов к системе производства. Г. Таун впервые сформулировал положения, согласно которым инженеров должна интересовать не только техническая эффективность, а подсчет затрат, доходов и прибылей, что требовало от них играть роль организаторов производства. Доклад Тауна слушал инженер Ф. Тейлор, на которого он произвел глубокое впечатление. Впоследствии Тейлор явился родоначальником научного менеджмента, который называют «цеховым» менеджментом. Ф. Тейлор считал, что необходимость менеджмента основана во 1х, на его способности максимизировать благосостояние, как работодателей, так и наемной рабочей силы. Во 2-х личная заинтересованность обеих групп имеет взаимно стабилизирующее действие и приводит к успеху. В 3-х если от работников ожидается наибольшая продуктивность, они должны выполнять работу наилучшим образом. В 4-х необходимо, чтобы менеджеры исследовали трудовой процесс и обучили работников оптимальным приемам выполнения задания. Тейлор популяризировал свои взгляды в 1911г. в книге «Принципы научного менеджмента». В ней он поставил следующие задачи: 1. На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране из-за неэффективности. 2. Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном менеджменте, а не в поиске рабочих особого склада. 3. Доказать, что лучший менеджмент-это подлинная наука, основанная на своих законах, правилах, принципах. Принципы научного менеджмента применимы ко всем видам человеческой деятельности. Тейлор довольно быстро стал известным консультантом по менеджменту. Его система, направленная на обучение индивидуального работника и основанная на инструктировании последнего, наряду с применением технологических новшеств, порой приносила весьма значимые результаты. Так процесс загрузки чугунных отливок в вагоны позволил увеличить производительность труда почти на 400%, заработная плата при этом возросла на 60%. Система научной организации труда Тейлора основывалась на пяти основных принципах: 10 1. Научный отбор рабочего. К каждому виду работ необходимо было отбирать рабочего, который имел для этого какие-то особые способности. 2. Научное изучение и обучение рабочего. 3. Специализация работы. Разделение производства на составные части, чтобы все рабочие стали специалистами в своих видах работ. 4. Усиление побудительного действия заработной платы. 5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Теория Тейлора предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное его подчинение управляющему. Тейлоризм игнорировал рабочего как личность, так как не учитывались мотивы поведения социальных групп и психология рабочего, хотя одним из принципов научной организации труда он выдвинул сотрудничество администрации и рабочих. Среди последователей Тейлора видное место занимал Г. Ганнт. Занимался проблемой устранения рисков и случайностей в менеджменте. Лилиан и Френк Гильбреты плодотворно трудились над устранением производственных потерь и уменьшением усталости. Они дали классификацию систем менеджмента. 1. Традиционный менеджмент – система управления, основанная на эмпирической практике и передаваемая от одного поколения работников к другому. 2. Переходный менеджмент – реализация отдельных приемов и принципов Тейлора. 3. Научный менеджмент – комплексное применение системы Тейлора. К создателям научного менеджмента относится также Г. Эмерсон, который занимался проблемой производительности. Под производительностью он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическим результатом. Им впервые высказана идея необходимости и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности. Большие заслуги в признании и развитии системы Тейлора имеет Г. Форд, который явился родоначальником общества массового потребления и социальных гарантий. Г. Форд впервые широко применил идеи Тейлора в массовом поточном производстве автомобилей. Систему управления Форд построил на следующих принципах: 11 - точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней и связей; - учет и планирование условий работы; - подготовка сырья, материалов, рабочей силы; - осуществление производства по стандартной технологии; - постоянный поиск путей совершенствования производства. Система Форда дала невиданную до того возможность интенсификации труда и небывалую производительность. 1.4. Административный менеджмент Научное управление было направлено на усиление эффективности производства. Административное управление своей целью поставило управление людьми в больших, сложных организациях, а не только на конкретных рабочих местах. Авторы административного управления сформировались в среде высшего управенческого звена. Это Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни, А.К. Рейли. Файоль внес большой вклад в теорию управления тем, что подошел к управлению как универсальному процессу, состоящему из таких взаимосвязанных функций, как планирование и организация. Важнейшее значение придавалось построению структуры организации и управлению работниками. Он впервые обратил внимание на саму управленческую функцию, которую расчленил на базовые элементы: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Файоль сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались в деятельности менеджеров. 1. Разделение труда. Люди работают тем лучше, чем в большей степени они специализируются. Производительность повышается за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. 2. Власть и ответственность. Необходим баланс между властью и ответственностью. Власть менеджера должна зависеть от его компетенции и знания операций, реализуемых под его руководством. 3. Дисциплина. Неукоснительное выполнение организационных правил и инструкций, а в случае их нарушения готовность менеджеров наказать работников. Дисциплина способствует развитию у рабочих таких качеств как подчинение, уважение и настойчивость. 4. Единоначалие. Рабочий подчинен только одному лицу. 12 5. Равенство руководства. Все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника. 6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любого рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь первенства над интересами организации в целом. 7. Вознаграждение. Оплата труда работников должна зависеть от качества исполнения и производительности. 8. Централизация. Менеджеры должны нести всю полноту ответственности, но должны передать определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции. 9. Скалярная цепь. Должна быть единая цепь команд в организации. Следование этой цепи позволяет достичь организационнных целей, но если неуклонное следование ей может нанести вред, ее необходимо сокращать. 10. Порядок. Высшим приоритетом должно быть упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов. 11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Все проблемы должны решаться через выражение уважения и симпатию к рабочему. 12. Стабильность персонала. Минимум перемен на управленческом уровне – залог успешной работы организации. 13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Администраторы должны «поступиться личным тщеславием» для того, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу. Делается это путем периодического проведения собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают производственные проблемы. 14. Корпоративный дух. Он заключается в наличии единой команды при усилении принципа единоначалия. Немецкий социолог Макс Вебер примерно в одно время с Файолем сформулировал свои идеи об идеальном управлении больших организаций. Вебер попытался создать модель структуры организации, которую он назвал бюрократией. Идеально формализованная организация должна соответствовать семи основным характеристикам: 1. Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника и узаконены как официальные обязанности. 2. Должности или позиции, созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному принципу. 13 3. Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения. 4. Должностные лица назначаются, а не избираются. 5. Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются «курьерными» служащими. 6. Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат. 7. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях. Данные характеристики Вебера нацелены на необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции, результатом чего будет доброжелательное и справедливое отношение ко всем рабочим. Вебер считал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетворительное исполнение многих организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций. Как мы видим, рассмотренные нами системы управления нацелены на решение комплекса задач, связанных с эффективной деятельностью работников (научный менеджмент) или организации в целом (административный менеджмент). ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Термин “менеджмент” применяется а) для обозначения управления хозяйственной деятельностью. б) для обозначения управления в некоммерческих организациях. в) для обозначения управления в организациях любого вида. г) для обозначения управления в сельскохозяйственных предприятиях 2. “Отцом” научного менеджмента является а) Г.Таун б) Р.Оуэн в) Ф. Тейлор г) А. Гастев 3. Система Тейлора была направлена 14 а) на региональную организацию труда б) на организацию индивидуального труда в) на организацию труда в больших социальных системах г) на организацию коллективного труда 4. Система Тейлора была призвана решить а) проблему производительности б) психологические проблемы в) социотехнические проблемы г) проблему лидерства 5. Тейлор полагал, что главным мотиватором человека в труде является а) роль б) престиж в) статус г) заработная плата 6. Тейлор успешно решил. а) проблему слабой компетенции кадров б) проблему «работы с прохладцей» в) проблему психологической мотивации г) проблему роста производительности труда 7. Тейлор считал, что его система позволит достичь следующих целей а) примирить интересы предпринимателей и рабочих б) привлеч работников к управлению в) усилить творческое содержание труда г) решить PR проблемы 8. М. Вебер считал, что идеальная организация это а) военно-административная организация б) эдхократическая организация в) бюрократическая организация г) авторитарная организация 15 ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 3.1. Гуманистический менеджмент. . Современные теории управления. 1.5. Гуманистический менеджмент Школа человеческих отношений явилась правозвестником гуманистического менеджмента. Она попыталась сосредоточиться не на формальных задачах, а на человеке. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949), профессор Гарвардского университета. Администрация завода «Вестерн Электрик Хоторн» привлекла его вместе с группой ученых, поставив перед ними задачу путем изменения условий труда увеличить производительность. Эксперимент продолжался в течение нескольких лет в 20 – 30-х гг. 20 в. При этом был выявлен «эффект Хоторна»: работники трудятся производительно, инициативно, творчески, когда знают, что являются важной частью группового усилия и участвуют в процессе принятия решений. Мэйо заменил концепцию «рациональный рабочий» концепцией «социальный рабочий». Если первый мотивируется личными экономическими потребностями, то второй – социальными (групповое одобрение соблюдение коллективных норм, удовлетворение выполненной работой и необходимость решать проблему наравне или даже более чем управленческой властью). Необходимо иметь в виду, что приверженность менеджеров практике социальных взаимоотношений не означает, что они могут игнорировать необходимость планировать эффективную производственную систему. Мотивационные теории управления. Наиболее ярким их представителем является теория потребностей А. Маслоу. Он полагал, что человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования. На основе анализа противоречий теории научного управления, «человеческих отношений» и поведенческих теорий Дуглас Мак-Грегор сформулировал теорию «X» и теорию «Y». В соответствии с ней существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников. 16 Управления типа «X» осуществляется исходя из следующих предпосылок: - обычный человек имеет прирожденную нелюбовь к работе и стремится ее избегать; - поскольку большинство людей не желают работать, их нужно принуждать к выполнению профессиональных обязанностей с помощью приказов, контроля и угроз наказания; - обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Теория «Y» имеет следующие отправные моменты: - физические и эмоциональный энтузиазм на работедля человека так же естествен, как и во время игры или наотдыхе; - человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий организации труда; - люди могут иметь самопобуждение к деятельности, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации; - ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении и самоактуализации. - Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. Мак Грегор пришел к выводу о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно. В своих рекомендациях менеджерам он предлагал создавать условия при которых работник, затрачивая усилия для достижения целей организации одновременно максимально достигает свои личные цели. 1.6. Современные теории управления Системные теории управления. В отличие от подходов к управлению, которые берут за основу задачи, администрирование или человека системным подходам свойственен взгляд на управление как на много- 17 плановое, комплексное и изменяющееся явление, скрепленное множеством связей с внутренней и внешней средой организации. Основой для данных теорий является системный подход, сформулированный Честером И. Бернардом (1886-1961). Он рассматривает любую организацию как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Организация всегда характеризуется так называемым системным эффектом, выражающемся в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей. В области системного управления наиболее выдающимся теоретиком является Питер Друкер. Центральной идеей Друкера об управлении является учение о менеджменте как профессиональной деятельности и о менеджере как профессии. Ему принадлежит приоритет в создании систематизированного учения об управлении, что дало возможность начать преподавание менеджмента в учебных заведениях. Известны заслуги Друкера в спасении компании «Форд», во введении на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрализованного управления, в подъеме после Второй мировой войны японской экономики и ряде других крупных практических воплощений его идей об управлении. Одной из его базовых концепций являетсяуправление по целям. Для 50-х гг. ХХ в., когда онее разработал, это означало настоящую революцию, поскольку перевернула логику управления. До этого внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Открытие Друкера состояло в том, что управление должно начинаться с выработки целей и только потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Друкер, кроме того, выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что в организации создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. При этом он полагал, что менеджер все-таки должен заботиться о достижении экономических целей организации, а не о создании «радости для рабочих». Эта идея Друкера не получила широкого распространения, хотя его главной заслугой является обоснование исключительного значения профессиональных менеджеров. Именно управленческую элиту он считает основой современного бизнеса и современного общества. Теории ситуационного управления. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому менеджеры для того, чтобы добиться 18 эффективного управления должны осуществить четыре шага: Вопервых уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, менеджеры должны создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, необходимо производить соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационные теории понимают управление как искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление и уже потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер. Одной из популярных современных систем управления является теория «7-S», авторами которой являются Томас Питер, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос. Они считают, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. По английски их название начинается на «s». Это следующие составляющие: 1. Распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осущствлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей; 2. Структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними; 3. Стратегия – планы и направления действий, определяющие и рутинные процессы, протекающие в организации; 3. Штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п. 4. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относиться организационная культура; 5. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации; 6. Разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. 19 Сторонники ситуационного управления считают, что только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которой менеджеры могут поддерживать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. Хотя данный подход провозгласил, что не может быть единого универсального подхода к управлению, его поиски не прекращались. В 60-х г.г. популярной была идея, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся лучшим. Но практика сравнения его с японским менеджментом в 70-е гг. показала, что он не только не является универсальным, но отнюдь не лучший. В 1981г. американский профессор У. Оучи попытался сформулировать теорию управления, которая, отталкиваясь от японского опыта, позволяет отказаться от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Он назвал ее теорией «Z». Основным положением теории является то, что человек это основа любой организации и от него в первую очередь зависит ее успех. Правила построения организации и принципы управления людьми теории «Z»: 1. Долгосрочный наем кадров; 2. Групповое принятие решений; 3. Индивидуальная ответственность; 4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; 5. Неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами; 6. Неспециализированная карьера; 7. Всесторонняя забота о работниках. Рассмотренные управленческие теории показывают, что окончательных истин здесь нет. Реальная практика управления оказывается всегда богаче теории и постоянно стимулирует поиск новых подходов в управлении. Российские ученые О.С. Виханский и А.Н. Наумов считают, что учения об управлении условно можно разбить на две группы: «одномерные» и «синтетические». «Одномерные» учения концентрируют внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности. Наиболее известными «одномерными» концепциями являются «научное управление», разработанное Ф. Тейлором, мотивационные теории, учения об организации, основоположниками которых являются А. Файоль и М. Вебер. «Синтетические» учения об управлении рассматривают управление организацией во всем его многообразии. К таким учениям можно отне20 сти Теоретические работы П. Друкера, концепции ситуационного управления, «7- S» и теорию «Z». ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Наибольший производственный эффект в современной России даст а) теория “Y”, б) теория “X”. в) теория «Z» г) теория самоуправляемого трудового коллектива 2. «Одномерное» учение об управлении это а) концепция ситуационного управления. б) теория «7-S», в) теория «Z» г) теория идеальной бюрократии М.Вебера 3. П. Друкер считал, что управление должно начинаться: а) с изменения структуры предприятия; б) с замены кадров; в) с выработки целей; г) с составления линейных графиков 4. П. Друкер разработал: а) концепцию стратегического управления б) учение о инновационном менеджменте в) теорию самоуправляющегося трудового коллектива. г) концепцию НОТ 5. Успешный менеджер должен а) как можно больше брать на себя обязанностей. б) заниматься стратегией. в) заниматься всем в разумных пределах. г) заниматься тактикой. 21 ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И АВТОРИТЕТ В УПРАВЛЕНИИ 4.1. Сущность власти и ее источники. 4.2. Феномен лидерства. 1.7. Сущность власти и ее источники Власть – это способность того или иного лица оказывать свое влияние на подчиненных с целью подчинить их своейволе. Власть позволяет направлять действия подчиненных в русло достижения целей организации, побуждать к эффективной работе, предотвращать конфликты. Отношения власти включают следующие элементы: 1. Не менее двух партнеров отношений власти, причем этими партнерами могут быть как отдельные лица, так и группы лиц. 2. Подчинение того, над кем осуществляется власть, тому, кто ее осуществляет. 3. Общественные нормы, устанавливающие, что отдающий приказы имеет на это право, а тот, кого эти приказы касаются, обязан подчиниться приказам, осуществляющего власть. 4. Приказ, осуществляющего власть в случае неповиновения сопровождаемый угрозой применения санкций. Говоря иначе, сам факт отдачи приказа еще недостаточен для того, чтобы можно было судить о наличии отношений власти. Должно существовать обоснованное убеждение, что приказание будет выполнено, что оно встретит повиновение. В противном случае отдающий приказания власти не имеет, или его власть недостаточна. Все дело в том, что власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и измеряется либо числом подчиненных, которые обязаны выполнять его распоряжения, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласия с другими. Реальная власть или влияние – это власть, как должности, так и авторитета. Она определяется местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется числом людей, которые готовы добровольно этому лицу подчиниться. Реальная власть – это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю 22 со стороныподчиненных. Поскольку реальная власть приходит снизу, от подчиненных, значит и может быть отнята ими у руководителя, что вызывается реакцией на его неправильные действия. Из этого следует то, что не может быть абсолютной власти. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, так как без их содействия руководитель не может осуществлять свои функции, то использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс власти достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций. Реальной властью может обладать и лицо без должности (неформальный лидер). Существует несколько источников власти в организации. Это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчинение является продуктом страха, испытываемого человеком, вследствие того, что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различные санкции. Находящиеся под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике такая власть оказывается малоэффективной. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в зоне досягаемости, где человека можно поймать и принять к нему меры. Во-вторых, страх не создает заинтересованности в результатах работы, позволяя добиться лишь минимальной его производительности, а о сотрудничестве, творчестве говорить не приходится. В-третьих, она непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток такого рода власти – провоцирование сопротивления и ухудшение морально-психологического климата в организации, что может полностью дезорганизовать ее деятельность. Административная власть – это власть, основанная на законном принуждении или его возможности, что официально регламентировано. Такая власть основана, прежде всего, на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждении человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, приводит к настолько узкой специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего труда. Собственность на ресурсы - тоже важный источник власти. Это, прежде всего, материальные в том числе и денежные ресурсы, которые необходимы для удовлетворения различных потребностей. Для того чтобы получить материальные ресурсы, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Обычно существующая в 23 организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Некоторые руководители, неспособные эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Другим источником власти является связь с влиятельными лицами, которые могут распоряжаться различными благами. Это высшие государственные или региональные руководителя, люди из их аппарата (помощники, секретари), влиятельные лица из ближайшего окружения. Очень значимый ресурс, позволяющий осуществлять власть над другими - информация. За ее обладание в организации может идти борьба, а сама она в целях защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Схожей с предыдущей является власть, основанная на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, могут указать окружающим варианты решения различных проблем, достижения поставленных целей. Такие «генераторы идей» обладают значительной властью в коллективе, независимо от того, являются формальными или неформальными лидерами. Важной основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. Оно объясняется традицией, личной харизмой и убежденностью. Традиция подчинения должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание. Традиционная власть имеет в своей основе стремление удовлетворить потребность подчиненных в принадлежности к организации и защищенности, которая остро ощущается, прежде всего, работниками крупных структур. Традиционная власть подкрепляется правом руководителя поощрять подчиненных за слепое повиновение и послушание, а также за многолетнюю безупречную работу. Данный феномен сейчас часто входит в противоречие с новыми рыночными трудовыми ценностями, поощряя конформных, посредственных людей и игнорируя человеческую индивидуальность. Личная харизма – это убежденность ближайшего окружения в том, что только руководитель обладает некими выдающимися качествами, 24 которые позволят ему без труда решить самые сложные проблемы организации. В результате слабохарактерные, с не до конца сформировавшимся собственным «я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. При этом подсознательное стремление быть похожим на руководителя проявляется в том, что некоторые подчиненные начинают повторять любимые словечки руководителя, его жесты и т. п. Такая власть не является прочной, так как руководитель может постепенно потерять харизму в том случае, если перестанет отвечать ожиданиям подчиненных и возглавляемая им организация потерпит серьезные неудачи. Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования начальствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, так как подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель наиболее разумно или целесообразно. Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими обстоятельствами. Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если раньше превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные очень часто превосходят своих руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторских способностях или личном авторитете. Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, очень часто уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними административными методами просто невозможно. В-третьих ослабление традиции послушания ввиду либерализации общественной жизни, псевдорыночной неразберихе в России и слабости власти. В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации, все это облегчает для хороших специалистов поиск нового места работы, делает их менее зависимыми от администрации. В результате власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. 25 1.8. Феномен лидерства Лидер появляется в условиях, когда требуются инициативные действия. Лицо, добровольно принявшее на себя большую ответственность, чем предписано должностью, может стать неформальным лидером, при условии, что он обладает необходимой компетентностью и его действия одобряются группой. Характер его воздействия на окружающих иной, чем у формального руководителя. Он не управляет, не командует, а ведет за собой людей, которые являются не его подчиненными, а последователями. Занимаемая должность лишь формально создает для руководителя предпосылки стать лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Первое лицо в организации может не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими, как единственный, кто может обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций. Существует два типа лидеров: инструментальный – в деловых отношениях и экспрессивный – в межличностных, который наиболее уважаем в коллективе. Он обычно сглаживает конфликты, что повышает эффективность работы, хотя может быть и их инициатором. В группе лидер может выполнять роли координатора, контролера, плановика, политика, зксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответственности. Как правило, лидер – источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В ряде случаев лидер может вступать в связи с этим в конфликт с администрацией, поддерживая только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. В конфликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему формальную должность, в особенности тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером совпадают. Лучшим вариантом для любого менеджера является соединение в одном лице формального руководителя и лидера, только тогда он будет иметь настоящий авторитет. 26 Авторитет – это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Авторитет – одна из таких духовных ценностей, без которой не может быть хорошего руководителя. Существует два источника авторитета: 1. Даваемый официально, занимаемой должностью. 2. Присваиваемый неофициально. Это реальный авторитет – истинное доверие и уважение. Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководителя всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям. Авторитет руководителя – серьезный фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Властью обладает а) тот, кто имеет возможность приказывать б) тот, чья воля реализуется через деятельность людей в) любой, назначенный на формальную должность г) наиболее компетентный 2. Прочность власти в современных организациях а) размывается б) имеет тенденцию к ослаблению в) укрепляется г) все зависит от ситуации 3. Силовое давление на лидера неформальной группы чаще всего а) приводит к ее распаду б) приводит к ее сплочению в) приводит к смене неформального лидера 27 г) приводит к смене руководства 4. Способность стать неформальным лидером группы прежде всего зависит от а) власти б) компетентности в) близости к руководству г) авторитета 5. Источником власти в первую очередь может быть а) личная харизма б) образование в) высокий уровень культуры г) обаяние 6. Наиболее прочной основой власти является а) статус руководителя б) формальная роль руководителя в) традиция подчинения должностному лицу г) должность 7. Власть определенного лица чаще всего объясняется следующим: а) статусом б) интеллектом в) компетентностью г) добровольным подчинением других 8. Лидер утверждается в группе благодаря: а) занимаемой должности б) психологическому признанию окружающих в) внешним данным г) имиджу 9. Группа может иметь несколько целей. Если один член группы способен внести вклад в достижение одной цели, другой - в достижение иной, тогда а) формальный лидер всегда останется лидером б) лидерство в группе будет переходить от одного к другому в) в группе начнутся постоянные конфликты г) никто не согласится с групповыми целями 28 МОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ 5.1. Система потребностей человека 5.2. Теории мотивации 1.9. Система потребностей человека К действиям человека побуждает необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными. Может быть три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к определенным видам деятельности, которые позволят это сделать. Но интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, начинают работать под влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними (долг, моральные обязательства) и внешними (воздействие других людей, открывающиеся возможности). Если действует внутренняя мотивация, люди работают спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые претерпевают сложную эволюцию. Для того, чтобы мотивировать подчиненных руководитель должен уметь определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. Таким образом, чтобы добиться желаемого поведения работников можно действовать двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или применить внешнюю, т. е. найти стимулы. 29 По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Экономические стимулы нельзя абсолютизировать, так как действует эффект насыщения потребностей, субъективное восприятие полезности материальных благ, психология коллективных действий. Кроме того, человек в своем поведении не всегда рационален, ввиду чего экономические стимулы корректируются, например привычкой к спокойной жизни или непринятием риска. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Хотя четкой границы между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, в действительности они тесно переплетены. Например, повышение в должности и связанный с ним рост заработной платы дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение. Мотивационная структура, которая представляет из себя соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, достаточно стабильна, но поддается формированию и изменению, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и определяется рядом факторов: уровнем притязаний, благосостоянием, социальным статусом, квалификацией и др. Как показывают исследования, при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% - в случае интересной работы, 36% чтобы избежать скуки и одиночества, 14% из-за боязни потерять себя, 9% - потому, что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть. Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять себе, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и, ослабляя нежелательные, либо проводит прямое стимулирование их действий. Стимулирование означает то, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтраль30 ные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные – уменьшают; нейтральные – ведут к медленному затуханию такого поведения. Однако на одинаковые стимулы разные люди реагируют по разному и с различной энергией, а одни и те же результаты могут быть получены как за счет вознаграждения, так и за счет наказания. Опытным путем выяснено, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы на 99% игнорируются, и, кроме того, они унизительны для обеих сторон. Взаимодействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Положительное подкрепление состоит в том, что поощряется действие с полезной направленностью. Оно также направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, опозданий на работу. Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают. Наказанием называется прямое воздействие с целью изменения поведения людей. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п. Всегда должен наказываться конкретный поступок, а мера наказания должна учитывать специфику проступка и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Также, за проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Всеэти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. 1.10. Теории мотивации Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. 31 Менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, направив их энергию на имеющуюся работу. Существует ряд концепций мотивации. Их знание необходимо менеджеру для лучшего понимания того, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов на практике. Теория иерархии потребностей А. Маслоу может быть полезна в практике управления тем, что дает представление о значимом для многих людей процессе возвышения потребностей. Причем на различных этапах карьеры значение отдельных мотивирующих факторов меняется, и это во многом зависит от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является наличие вознаграждения, представление о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот – главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из названных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок. Здесь важно удовлетворить потребность в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Наконец, чтобы удовлетворить потребность в самовыражении человек испытывает потребность в максимальной свободе творчества. Взгляды А. Маслоу развил К. Альфредер в своей концепции ERG. Его система потребностей во многом эквивалентна системе потребностей А. Маслоу, но он считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня, человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации. Д. Мак Клеланд предложил теорию приобретенных потребностей. Он выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Каждый из названных стимулов возникает в определенной среде. Например, четкая система поощрений, которая учитывает достижения каждого отдельного работника по сравнению с другими, усиливает его стремление к успеху. Ф. Герцберг разбил потребности на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). 32 Герцберг считает, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное их удовлетворение вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней. В то же время, если «гигиенические» потребности осуществляются в полной мере, это еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Отсюда вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, о низком же и говорить не приходится. 1. Современными принципами мотивации считаются следующие: 2. Создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь. 3. Сохранение занятости. 4. Предоставление новых возможностей для продвижения в должности. 5. Защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда. 6. Справедливое распределение доходов и других результатов деятельности. 7. Возрастание премиальной части оплаты труда. В реальной практике все это необходимо использовать совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Наиболее действеннной мотивацией к труду является а) внутренняя мотивация б) внешняя мотивация в) административная мотивация 33 г) коллективная мотивация 2. Экономические стимулы к деятельности могут быть нейтрализованы а) отсутствием потребностей б) менталитетом в) психологическими характеристиками личности г) национальной принадлежностью д) всем названным 3. Принцип возвышения потребностей А. Маслоу а) значим для всех людей. б) только для немногих. в) является исключением. г) зависит от случайных факторов 4. Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей а) невозможно. б) возможно иногда. в) возможно всегда. г) возможно тогда, когда люди нацелены на приобретательство 5. Д. Мак Клеланд рассматривает потребности следующего вида: а) в карьере б) во власти; в) в достижении благосостояния г) в самоактуализации 6. Премия служит стимулирующим фактором, если составляет не менее. а) 30% от основного оклада б) 15 % от основного оклада в) 10% от основного оклада г) 5% от основного оклада 7. Современный менеджер должен использовать а) все системы мотивации б) те из них, которые наиболее эффективно действуют в) одну излюбленную г) не менее трех 34 КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ 6.1. Коммуникации как инструмент управления 6.2. Специальные методы управления коммуникациями 1.11. Коммуникации как инструмент управления Одним из значимых инструментов управления, имеющихся в распоряжении менеджера, является информация. Используя и передавая эту информацию, и получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Необходимо передавать информацию таким образом, чтобы подчиненные могли ее усваивать с наибольшей пользой для своей деятельности. Понятие «коммуникация» производное от латинского «communis», что значит «общее», установление общего с получающими информацию. Следовательно, коммуникация определяется не только как передача информации, а общего значения или смысла с помощью символов в процессе общения. Коммуникацию в управлении обычно рассматривают как информационный аспект общения. Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении ввиду следующих причин: 1. Решение абсолютного большинства управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей; 2. Межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения неопределенных и многовариантных проблем. Любому менеджеру приходится анализировать большие объемы информации, среди которой есть и такая, которая не влияет на процесс управления. Обмениваться, прежде всего, необходимо такой информацией, которая оказывает влияние на процесс управления. Эффективным менеджером является тот, кто из общего потока информации умеет быстро выбрать то, что необходимо для процесса управления. Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями. К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой. Во внешней среде особенно важной для организации является маркетинговая среда. Ф. Котлер определяет ее как совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руко- 35 водства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. В качестве компонентов маркетинговой среды Ф. Котлер вводит понятие «контактных аудиторий». Под этим понимается любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей. Важность коммуникации с таким представителем «контактных аудиторий», как потребители подтверждается случаями из реальной практики многих известных фирм. Так фирма «Форд» выпустила автомобиль, предназначенный для рынка ФРГ и назвала его «Silver mist”, что означает «Серебряный туман». Однако немцы не приобрели ни одного автомобиля, так как понемецки «mist” означает «навоз». Похожий случай произошел с нашим автомобилем «Жигули», который собирались экспортировать во Францию. Его название оказалось созвучным со словом «жиголо», что означает мужчину, продающего себя женщинам за деньги. Именно поэтому появилось название «Лада». Информация, циркулирующая внутри организации, называется организационной информацией. Информация, которая кладется в основу принятия решения называется исходной. Любое управленческое решение сопровождается определенными предписаниями, нормами, правилами, рекомендациями. Такого рода информация называется регулирующей. На завершающем этапе управленческого цикла фигурирует учетно-контрольная информация. Эффективность коммуникационных сетей организаций, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам. Внутриорганизационная управленческая информация выполняет следующие задачи: 1. Обслуживает все уровни, функции управления от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения; 2. Является специфической формой взаимосвязи, взаимодействия компонентов (подразделений) организации, а также обеспечивает контакты с внешней средой; 3. Является непосредственной причиной выбора организацией определенной линии поведения, обеспечивающего движение к заданной цели. Все организации занимаются переработкой информации и для того, чтобы упорядочить работу с организационной управленческой информацией, необходимо учитывать следующие моменты: - какая исходная информация необходима для принятия решения; 36 - в каких информационных документах оформляется решение; - какими средствами доводится директивная информация до объекта управления, исполнителей; - какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта; - кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях; - каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам; - кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных звеньев субъекта управления, руководителей различных уровней; - пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации, кконтроля за ее прохождением, проверки достоверности; - место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработки и использования, кто использует информацию; - лица, принимающие на основе полученной информации новые решения, или корректирующие старые; - формы директивной или регулирующей информации, периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей. Реализация такой детальной схемы работы с информацией необходимо для того, чтобы свести к минимуму потери, которые неизбежны при движении информации от одного управленческого уровня к другому. Руководитель может рассчитывать лишь на понимание 60% информации, которую он пытается передать своему заместителю. В свою очередь, подчиненный зама тоже поймет не более 60%. И так далее, до последнего звена в руководящей цепочке. В том случае, если имеется пять уровней управления, самый младший из руководителей поймет только 13% смысла первоначального распоряжения. При использовании письменных документов, отправляемых сверху вниз, результат может быть еще хуже. При любом обмене информацией достигнуть лучшего понимания помогает обратная связь. Так же сложно обстоят дела с пониманием и при обмене информацией с внешней средой организации. Повысить эффективность этого 37 процесса возможно применяя специальные методы коммуникационного менеджмента. 1.12. Специальные методы управления коммуникациями Как мы уже отмечали, внешняя среда имеет в своей структуре контактные аудитории, и каждая по-своему взаимодействует с организацией. Либо способствует достижению организационных целей, либо препятствует их приближению. Например, мэрия Санкт-Петербурга в недавнем прошлом поддерживала строительство скоростной магистрали «Санкт-Петербург – Москва». В то же время многие центральные газеты, как раз наоборот, выступали с критикой этого проекта, осуждая эту программу за дороговизну, бесперспективность, экологический вред. Здесь имеются два противоположно действующих фактора внешней среды. Ф. Котлер разделил контактные аудитории окружающие организацию на три типа: - благожелательные аудитории, их интерес к организации позитивен (спонсоры, инвесторы), - искомые аудитории, в них заинтересована сама организация (средства массовой коммуникации, если они настроены позитивно, избиратели, вкладчики), - нежелательные аудитории, те, чье внимание менее всего хотела бы привлечь к себе организация (налоговая инспекция, рэкет). Такая сложность окружающей среды требует от организации постоянного внимания и кропотливой работы с каждой из контактных групп: какую привлечь к сотрудничеству, а какую держать на расстоянии. Другими словами, коммуникацией необходимо управлять. Если вспомнить основные управленческие функции, сформулированные А. Файолем: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать и соотнести их с управлением коммуникациями – это значит: 1. Определять цели коммуникации. 2. Определять пути достижения этих целей. 3. Планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижение целей. 4. Организовывать реализацию этих планов. 38 5. Координировать взаимодействие компонентов коммуникационного процесса, а также действия непосредственных исполнителей. 6. Контролировать. 7. Корректировать процесс по результатам коммуникации. Управление коммуникациями как внутри организации, так между организацией и внешней средой позволяет эффективно решать проблемы организации. Усилия менеджеров по должны быть направлены на то, чтобы создать в организации систему взаимопонимания и сотрудничества. Для этого необходимо разобраться в системе коммуникационных каналов, связывающих структурные подразделения в единое целое, выявить наиболее интенсивно общающиеся между собой группы индивидов. Важно также установить, насколько «зашумлена» информация, поступающая сверху вниз и снизу вверх по официальным каналам, и чем она отличается от той, которая циркулирует по межличностной коммуникационной сети. Только уразумев специфику организационной коммуникационной сети, специалист сможет понять поведение групп и отдельных индивидов, которое определяет дух организации, и ее жизненную силу. Очень часто менеджерам приходится направлять усилия на использование неформальной коммуникационной сети для усиления официальной организационной коммуникации. Хотя ряд руководителей полагают, что транслировать информацию в организации должны только формальные сети. Дело в том, что каналы неформальной коммуникации доставляют получателю информацию более оперативно, она, как правило, более вразумительна, более доступна для понимания и более надежна, так как ее источник чаще всего является личным знакомым получателя. Кроме того, в личной беседе, как правило, сообщаются сопутствующие сведения; подоплека, предположения и слухи, то есть реализуются те потребности, которые не удовлетворяются информацией по официальным каналам. Существует ряд базовых направлений деятельности, которые необходимо реализовать менеджерам, решающим коммуникационные проблемы организации. 1. Выявление неформальной коммуникационной сети организации; 2. Выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искаженных управленческих команд и распоряжений, 39 организационных стереотипов, ярлыков, негативных оценок, организационных ценностей, их систематизация и использование в работе; 3. Выявление лиц, выполняющих определенные коммуникационные роли в организации и оказание им поддержки в выполнении коммуникационных функций; 4. Изучение степени информированности различных групп и подразделений по ключевым проблемам организации; 5. Измерение информированности административноуправленческого персонала об оценках его управленческих решений рядовыми работниками организации; 6. Использование печати (многотиражная газета, обращения, листовки, кадендари), местного радио и телевидения , аудиовизуальных средств для формирования позитивных установок, тонизирования общественного настроения; 7. Создание постоянных лекториев, семинаров, курсов, общественных слушаний, укрепляющих организационные связи; 8. Организация праздничных вечеров, выездов на природу, чаепитий с руководством организации, где каждый может говорить с кем угодно и о чем угодно и т.д. Данные процедуры позволяют в значительной степени устранить «шумы» и барьеры, мешающие эффективной коммуникации и определить основные направления коммуникационной стратегии фирмы, без которой нельзя обеспечить реализацию миссии организации. Таким образом, коммуникационная стратегия фирмы имеет два направления и состоит из двух функциональных стратегий: внутренней и внешней. Внутренняя коммуникация направлена на решение идеологических и организационных задач фирмы, а внутренняя на создание положительного образа фирмы в глазах общественности. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Подчиненным должна быть доступна а) только необходимая для исполнения их функций информация б) вся информация в) вся информация, кроме конфиденциальной г) вся информация, кроме неформальной 2. Коммуникации с маркетинговой средой 40 а) второстепенное дело б) очень важное дело в) третьестепенное дело г) дело, не требующее внимания менеджеров 3. При движении информации от одного уровня управления к другому а) потери бывают иногда б) потерь не бывает в) все зависит от дебюрократизации уровней управления г) потери бывают всегда 4. Менеджер должен использовать а) формальные каналы коммуникации б) неформальные каналы коммуникации в) все каналы коммуникации, которые только возможно г) эксклюзивные каналы информации 5. Лучше всего воспринимаются подчиненными и дают наименьшие потери информации. а) письменные распоряжения б) распоряжения, отданные по телефону в) устные распоряжения, отданные лично г) распоряжения, доведенные до подчиненных заместителями руководителя 6. К контактным группам, окружающим организацию необходимо подходить: а) избирательно б) компромиссно в) демократически г) автократически 7. Неформальная информация более привлекательна для людей, поскольку: а) более точна б) более информативна в) более нагружена необходимыми сопутствующими сведениями г) более официальна 8. Руководитель должен а) дозировать информацию, предназначенную для коллектива б) предоставлять подчиненным практически всю информацию 41 в) по возможности ограждать персонал от служебной информации г) держать в абсолютном неведении 42 СОЗДАНИЕ КОМАНД И РАБОТА В КОМАНДАХ 7.1. Сущность команд 7.2. Типы команд 7.3. Основные характеристики рабочих команд 1.13. Сущность команд Многие компании сталкиваются с проблемой потери оперативности в работе и отсутствием гибкости в ответ на запросы клиентов. В большинстве случаев данную проблему позволяет разрешить работа в командах. Например, компания Вольво отказалась от сборочного конвейера: сборкой всего автомобиля занимается одна команда рабочих. В компании Форд команды отвечают за выявление проблем качества, и повышение эффективности работы. Во многих случаях команды наделяются правами по принятию важнейших решений или разработке новых технологий, моделей и т.п. Командой называется группа работников, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. Группа людей и команда не одно и то же. В команде все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Р. Дафт приводит различия между группами и командами. См. табл. 7.1 Таблица 7.1 Группа Команда Имеет назначаемого сильного лидера Роль лидера переходит от одного члена к другому. Индивидуальная подчиненность Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому). Цель – та же, что и у организации Специфическое видение цели На выходе – продукты индивидуаль- На выходе продукты коллективного ного труда труда Встречи “необходимы и достаточны” На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все 43 проблемы Эффективность измеряется косвен- Эффективность измеряется непосредным образом в виде влияния на биз- ственно в виде оценки коллективной нес (на финансовые показатели, на- работы пример) Каждый член группы имеет собст- Совместные общение, принятие решевенный круг общения, принимает ний и рабочие задания самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания Конечно, команды не являются панацеей от всех бед. Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному выпуску и личному удовлетворению. Если потенциальные издержки при работе команды превышают выгоды, следует поручить выполнение задания кому-либо из сотрудников. 1.14. Типы команд В организации могут создаваться команды самых разных типов. Одни из них могут быть частью формальной структуры организации, другие – это надформальные команды, целью которых является расширение участия их членов в управлении. Формальные команды подразделяются на вертикальные, включающие в себя менеджера и его формальных подчиненных. Горизонтальная команда состоит из работников одного уровня, но из разных отделов. Она может иметь форму специальной группы, которая создается для решения краткосрочной, затрагивающей деятельность нескольких отделов проблемы. Члены такой группы представляют заинтересованные отделы и получают возможность поделиться имеющейся у них информацией, что способствует координации деятельности организационных единиц. Например, в университете сотрудники различных кафедр могут работать над разработкой нового учебного курса, а в производственной фирме над созданием нового продукта. Поскольку в таких работах участвуют несколько отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а поэтому для выполнения подобных задач горизонтальные команды подходят лучше всего. Именно такая команда, созданная в IBM разработала знаменитую System 360. Комитет зачастую создается в качестве постоянной части организационной структуры. Членство в нем определяется не столько опытом 44 работы, сколько должностью сотрудников, которые должны быть официальными представительными лицами. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном. Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых они позволяют членам организации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по координации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организационных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организационной практики и политики. Специализированная команда. Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Например, в автофирмах такие команды работают над проектами принципиально новых транспортных средств. Самоуправляемые команды это принципиально новый способ организации труда на предприятии. Они появляются как дальнейшее логическое развитие кружков качества и других команд по решению проблем и задач. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляются различные рабочие задания, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Члены самоуправляемой команды выполняют также функции менеджеров, такие как составление графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов. Контроль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может сменяться. Эффективность самоуправляемых команд бывает очень высокой и дает повышение производительности труда до 40%. Тем не менее, менеджеры не всегда охотно доверяют работникам свои обязанности, поэтому, например из 1000 лучших компаний США самоуправляемые команды имеются в 680 компаниях. Создание эффективных команд начинается с развития уверенных в своих способностях лидеров, которым требуется подготовка и обучение. Лидеры команд должны учитывать ряд моментов. 1. Лидер команды не обязан знать все. Лидер должен знать свои сильные стороны и то, как использовать их на благо команды. 45 2. Лидер должен воплощать концепцию команды не только на словах, но и на деле, делиться информацией и властью, в интересах достижения общих целей делегировать полномочия членам команды. 3. Руководитель команды должен удовлетворять интересы своих сотрудников, позволять им задавать вопросы, привлекать к сбалансированному участию в выполнении рабочих заданий. 4. Лидер координирует деятельность команды, старается не тратить время на детали, с которыми разберутся ее члены. 5. Лидеры команд должны стремиться к постоянному обучению без отрыва от производства. Соблюдение данных правил поможет менеджеру стать хорошим лидером команды. Одной из разновидностей самоуправляемой команды, появившейся в последнее время, является виртуальная команда, персонал которой широко использует компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют специалистов, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить лучшие умы и поскорее вывести на рынок новый товар. Лидерами в такой команде может быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе. Успех виртуальной команды определяется такими факторами, как тщательный отбор участников, мощная поддержка команды и ее целей со стороны руководства, четкая постановка задач, наилучшие средства связи, создание атмосферы доверия в команде и совместное использование информации. 1.15. Основные характеристики рабочих команд Большое значение для эффективной и слаженной работы команд имеют их размеры и распределение ролей между ее членами. Как показывает практика и многочисленные исследования, идеальный размер команды от 5 до 12 человек. Такие команды достаточно велики, чтобы обладать разнообразными навыками, позволяют их членам свободно выражать свои эмоции и активно искать пути решения проблем. В то же 46 время они достаточно малы, чтобы участники чувствовали особую близость. В маленьких командах больше согласия. Люди в них получают больше удовольствия от совместного труда, эффективно строят неформальные взаимоотношения. В больших командах (12 человек и более), как правило, возникают разногласия и различия во мнениях не только по производственным вопросам, но и аспектам личных взаимоотношений. В больших командах не характерны дружеские отношения между всеми участниками. Там сложнее удовлетворить потребности людей, привить им достаточную приверженность группе. Очень существенным фактором, влияющим на долгосрочную эффективность деятельности команды представляется эффективное исполнение своих специфических ролей теми членами команд, которые ответственны в них за решение задач и оказывают социальноэмоциональную поддержку. Специалисты по решению задач призваны направлять всю свою энергию на достижение командных целей. Они должны быть инициативными: предлагать новые решения стоящих перед командой проблем, стимулировать обмен мнениями по поводу решения задач, осуществлять активный поиск необходимой информации, видеть самому и создавать перспективу для членов команды, проявлять энергию: побуждать членов команды к труду, особенно в трудные моменты. Члены команды, роль которых заключается в социальноэмоциональной поддержке, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы, помогают им укрепить свое психологическое состояние. Они должны воодушевлять: быть восприимчивыми к идеям других участников, хвалить их, побуждать людей к высказыванию новых предложений, создавать систему гармоничных взаимоотношений: улаживать конфликты в группах, помогать конфликтующим сторонам прийти к соглашению, снижать напряженность различными способами, снимать эмоциональное напряжение, быть готовыми к компромиссам: поступаться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде. Некоторые члены команды могут играть двойную роль – работать над поставленной задачей и удовлетворять эмоциональные потребности других членов команды. Такой человек с наибольшей долей вероятности может стать лидером в группе. Некоторые менеджеры забывают о том, что для высокопродуктивной деятельности команды недостаточно только специалистов. Хорошее настроение и социальный комфорт в неменьшей степени определяют 47 эффективность группы, чем профессиональные способности и умение находить решение проблем. Команда должна быть хорошо сбалансирована. Только тогда она будет долго и плодотворно решать проблемы, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а организация - высокие результаты. Командная работа имеет существенные выгоды, а также может иметь определенные издержки. Это выражается в следующем: 1. Рост уровня интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению значительной внутренней энергии и творческого потенциала, если, конечно, сами работники хотят раскрытия своих интеллектуальных возможностей. Очень часто переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников, трудноожидаемому росту энтузиазма. Работа в команде усиливает мотивацию человека. При этом растет и качество труда. 2. Удовлетворение участников команды. У каждого человека имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, поскольку он отдает себя работе без остатка и оказывается способен на многое. Люди, работающие в команде, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности. 3. Расширение знаний и навыков. Важное преимущество команд состоит в делегирований полномочий работникам, в результате чего задачи решаются более подготовленными сотрудниками. Они приобретают навыки выполнять самостоятельно встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле. 4. Организационнная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работает небольшое число сотрудников и все они могут выполнять обязанности друг-друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, а организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей. 48 Возможные издержки командной работы заключаются в следующем: 1. Вероятная необходимость перестройки структуры власти, которая связана с тем, что менеджерам низшего и среднего звена приходится делиться своими полномочиями с работниками низших уровней. У компаний может уменьшиться потребность в подобного рода управленцах (особенно при создании самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджеры бояться потерять свой статус или даже работу. 2. Необходимость устранения опасности проявления в командах социальной пассивности. Особено велика такая опасность в больших командах, где зачастую имеются люди, вносящие непропорционально низкий вклад в достижение результатов. 3. Рост затрат на организацию команд и координацию их работы. Очень часто людей необходимо долго убеждать в том, что выполняя задание в группе, они быстрее добьются лучших результатов. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. В создании самоуправляемых команд менеджеры. а) заинтересованы всегда б) заинтересованы иногда в) заинтересованы в случае обновления организации г) чаще всего не заинтересованы 2. Командами необходимо руководить а) авторитарно б) либерально в) демократически г) сочетая все стили 3. В формальную структуру организации не входят а) специализированные команды б) специальные группы и комитеты в) вертикальные команды г) горизонтальные команды 4. Хорошо сбалансированная команда должна состоять из а) десяти человек 49 б) пятнадцати человек в) двадцати человек г) двадцати пяти человек 5. К издержкам командной работы относится а) возникновение неформальных взаимоотношений между работниками б) опасность проявления в командах социальной пассивности в) переход функций управления к командам г) самоустранение от руководства менеджеров 6. Авторитарный стиль руководства командами формирует а) гибкий стиль руководства б) восприимчивость к переменам в) растущую некомпетентность руководства г) популярность руководства 7. Либеральный стиль больше всего подходит для команд а) с низкой квалификацией персонала б) с высокой квалификацией персонала в) со средней квалификацией персонала г) с разнообразным уровнем квалификации 50 8. СТИЛИ РУКОВОДСТВА 8.1. Традиционные стили руководства 8.2. Интегральные стили руководства 8.1. Традиционные стили руководства Исторически первым и, наверное, наиболее распространенным явился авторитарный стиль руководства. Он основан на приверженности к формальным структурам, формальному руководству и авторитету. Руководитель, исповедующий данный стиль подбирает исполнителей и ближайшее окружение не по профессионализму, а по личной преданностии безотказности, но и их жестко контролирует. Не передает им своих функций, даже в тех вопросах, которые они могут решить самостоятельно. Авторитарный стиль более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителяи возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителя значительно выше, чем у подчиненных, или в коллективе нет согласия. В то же время авторитарный стиль создает ряд серьезных проблем в перспективе: растущую некомпетентность руководителя, так как он старается охватить все, но физически не может, снижение инициативы подчиненных, рост текучки кадров (уходят творческие личности, остаются исполнители) так как чрезмерные дисциплинарные меры вызывают в людях страх и злость, ухудшение социально-психологического климата. Руководитель – автократ привержен исключительно формальным структурам. Он организует централизованную коммуникационную сеть, в которой информация передается только по вертикальным каналам, ответственность и обязанности четко установлены, работа жестко оцени- 51 вается, любая ошибка наказывается, личные отношения сугубо официальные. По классификации Г.Г. Воробьева авторитарные руководители бывают двух разновидностей «человеконенавистник» и «боец в джунглях». Представители первой разновидности вступают с подчиненными только в деловые отношения. Руководство осуществляется путем «разносов», «накачек», «вызовов на ковер», «снятия стружки» и другими репрессивными способами. Представители второй разновидности считают свою деятельность полем боя. Решительно борются с подчиненными – врагами. Считают, что им не повезло с работниками, всячески преуменьшают их возможности и способности и переоценивают себя. В то же время применение авторитарного стиля может быть достаточно эффективным какое-то время или в специфических обстоятельствах, например, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (на военной службе, в экстремальных обстоятельствах), или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильно. Демократический стиль во многом противоположен авторитарному. Руководитель – демократ ведет себя сообразно обстоятельствам, а не придерживается догматических представлений о своем месте в управленческом процессе и роли подчиненных. Он стремится сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, учитывает мнение коллектива, вовлекает людей в принятие решений, делится с ними рядом властных полномочий, оставляя за собой ключевые. Демократический руководитель предоставляет подчиненным свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Среди стимулирующих мер чаще всего применяется поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Руководитель – демократ поддерживает неформальную организационную структуру, сформировав свободную коммуникационную сеть. Его работники сами определяют нормы работы и несут личную ответственность за их выполнение. Обратная связь с начальством в таком коллективерегулярна и в основном положительна. Поощряется сотрудничество служащих при выполнении заданий. Здесь охотно идут на разумный риск, легко и весело выполняя сложную работу. Работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, 52 охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые опираются в своей деятельности на мнение людей, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будет на столько же ниже. Поэтому авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первом месте находится качество. Либеральный или попустительский стиль отличается тем, что руководитель самоустраняется от руководства коллективом и все организационные процессы пускает на самотек, либо передает дела в руки людей, претендующих на лидерство. Причем такие выдвиженцы, управляя коллективом от имени формального руководителя применяют все более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все более зависимым от своих добровольных помощников. 1.16. Интегральные стили руководства Необходимо иметь в виду, что в чистом виде охарактеризованные здесь стили управления почти не встречаются. Чаще всего на практике они проявляются в виде двух во многом близких автократическому и демократическому. Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графикиработ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил название инструментального или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных. 53 Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, трамвы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой полчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы. Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Представители авторитарного стиля руководства а) ценят мнения подчиненных б) держат всех подчиненных под неусыпным контролем в) делегируют полномочия г) доверяют подчиненным 2. Авторитарный стиль руководства эффективен в ситуации когда а) необходимо быстро создать творческую атмосферу в коллективе б) при неспособности подчиненных правильно действовать самостоятельно в) при наличии в коллективе неформального лидера г) необходимо наладить в коллективе благоприятный психологический климат 3. Авторитарный руководитель считает своих подчиненных а) крепкими профессионалами б) работниками, которым можно делегировать полномочия в) работниками, на которых можно положиться г) недалекими людьми 4. Демократический стиль руководства а) сопровождается отказом от наказаний б) характеризуется дружескими отношениями с руководством 54 в) не отрицает жесткого контроля над подчиненными г) требует устранения руководителя от процесса управления 5. В практическом управлении целесообразнее а) авторитарный стиль б) либеральный стиль в) демократический стиль г) смешанный стиль руководства 55 9. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 9.1. Выработка и принятие управленческих решений 9.2. Этапы и стадии принятияуправленческих решений 9.3. Методы принятия управленческих решений . 9.1. Выработка и принятие управленческих решений Решение в менеджменте понимается как определенное заключение об осуществлении конкретных действий, касающихся организации. Способность принимать правильные управленческие решения является важнейшим показателем деятельности менеджеров. Выполняя четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает ряд стадий: - выработку и постановку цели; - изучение проблемы; - выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений; - рассмотрение вариантов решений; - выбор и окончательное формулирование решения; - принятие решения; - доведение решений до исполнителей; - контроль за выполнением решений. В широком смысле управленческое решение рассматривается как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера. 56 В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях, индивидуальном или организационном, можно выделить четыре модели принятия решений. Рациональная модель предлагает выбор такой альтернативы, которая может принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск различных альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не может быть точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта и альтернатива, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. При принятии решений, как правило, люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимальной эффективности. Удовлетворенность – это курс действий, который достаточно хорош для организации и требует минимума усилий для персонала. Очень редко можно наблюдать такой вариант принятия решений, когда ведется поиск лучшего варианта из всех имеющихся. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективность политики, используемой различными участниками процесса. 57 9.2. Этапы и стадии принятия решений Принятие решений представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий. Признание проблемы – это первая стадия. Она включает в себя следующие этапы: - Признание проблемы; - Формулирование проблемы; - Определение критериев успешного решения проблемы. Стадия выработки и принятия решения состоит из оценки ограничений и выбора альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Такого рода ограничения сужают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, выявив возможные действия, устраняющие причины проблемы. В итоге отбирается альтернатива на основе трех подходов: 1. Учет прошлого опыта; 2. Проведение эксперимента; 3. Исследование и анализ. Принятие решений не является рациональным процессом, поскольку существует ряд ограничений, препятствующих применению рациональной модели: 1. Иногда менеджеры не подозревают о существовании проблемы, так как она не проявляет себя явно, либо вследствие собственной перегруженности. 2. Недостаток информации о проблеме и невозможность ее собрать. 3. Дефицит времени, не позволяющий принять лучшее решение. 4. Рассмотрение не всех альтернатив и неучет неосязаемых факторов. 5. Выполнение решения не всеми менеджерами. Завершающая стадия – выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Организация выполнения решения необходима потому, что менеджеры часто ошибочно полагают, что если решение принято, то обязательно будет выполнено. Поэтому необходимо делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом организовать людей, чтобы максимально реализовать их способности. Необходимо составить план мероприятий, распределить права и ответственность, построить коммуникационную сеть, предусмотреть 58 возможный конфликт интересов и предупредить его, применив различные методы делегирования полномочий и участия в управлении. Следующая задача – отработка механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в процессе выполнения решения. Если данный механизм работает добротно, то отклонения в выполнении решений могут быть предотвращены еще до их появления. 9.3. Методы принятия управленческих решений Неформальные (эвристические) методы принятия решений, которые основываются на аналитических способностях менеджеров. Они в основном базируются на интуиции менеджера. Преимущество таких решений – оперативность, недостаток – возможность неэффективных решений. Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения им применяются. Для менеджера – непрофессионала характерна либо излишняя осторожность в принятии решений, либо опрометчивость, ведущая к принятию недостаточно надежных управленческих решений. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Это совещания, работа в комиссиях, экспертные оценки, «мозговой штурм», который требует специальных приемов организации и проведения. Тем не менее, коллективные методы не исключают наличия у менеджера высокой квалификации, так как они служат базой для принятия управленческого решения. Прерогатива принятия решения принадлежит только ему. Кроме того, наряду с результатами экспертизы или любого другого коллективного метода, менеджер учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему как руководителю. Кроме того, как личность менеджер может быть склонен к различной степени риска, отдавать предпочтение определенным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не других способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. При принятии решения вполне возможна ситуация, когда менеджер может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Например, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. 59 Очень часто приходится принимать управленческие решения в условиях неопределенности и риска. Принимаемые управленческие решения должны быть реализованы в будущем, поэтому нельзя знать, как будут развиваться события и меняться ситуация. Поэтому, для успешной деятельности организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима надежная обратная связь, в которую составной частью входит эффективный контроль реализации принятых управленческих решений. Анализируя внешнюю среду организации необходимо рассматривать как макроокружение, так и ее непосредственное окружение. Анализ макроокружения организации предполагает изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование, политическая, социальная, технологическая. Анализ непосредственного окружения организации предполагает анализ таких факторов как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационную структуру, производство, маркетинг, финансы. Важнейший фактор анализа – организационная культура. Только при учете и компетентном анализе названных факторов управленческие решения могут отвечать миссии и основным целям организации. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Управленческие решения а) это вспомогательный вид управленческоготруда б) это второстепенный вид управленческого труда в) зто частный случай управленческого труда г) это основной вид управленческого труда 2. Коллективные методы принятия решений требуют наличия у менеджера прежде всего а) коммуникабельности б) толерантности в) лояльности г) высокой квалификации 3. Информация о выполнении решения должна анализироваться а) в конце намеченного этапа работы 60 б) перед началом работы в) в середине намеченного этапа работы г) постоянно 4. Для реализации выполнения решения необходимо а) составить план мероприятий б) распределить права и ответственность в) построить коммуникационную сеть г) предусмотреть возможные конфликты д) все названное верно 5. При проведении экспертизы перед принятием решения менеджер может: а) согласиться с одним из предложенных вариантов; б) выдвинуть свой независимый вариант; в) предложить «промежуточный» вариант; г) все названное верно. 6. Закончите предложение. Часто встречающейся ошибкой менеджеров является убеждение в том, что если решение принято, то оно обязательно будет… 61 10. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 10.1. Формы конфликтов и стратегии их разрешения 10.2. Стадии конфликтов 10.3. Производственные конфликты и их формы 10.1. Формы конфликтов и стратегии их разрешения Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других. Конфликт может протекать в двух формах: 1. Конкуренции, соревнования. Это позитивные конфликты. 2. Открытой борьбы. Во втором случае конфликт носит негативный характер. Для менеджера очень важно уметь воздействовать на конфликт, чтобы урегулировать отношения между людьми и отдельными группами. Но еще более важно создать организацию, в которой возникает минимум негативных конфликтов. В результате позитивных конфликтов может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности, и т.п.); произойти обновление коллектива или целесообразные кадровые перестановки. Для управления конфликтом можно использовать три стратегии: предупреждения, затушевывание и разрешения, причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется двумя способами – принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования. Стратегия предупреждения конфликта включает в себя совокупность мероприятий, в основном организационных и коммуникативных. Это улучшение условий труда, более справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации, системы ее управления, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики. Стратегия затушевывания состоит в том, чтобы смягчить характер конфликта, затушевать его остроту и продолжать работать как ни в чем 62 не бывало. Это на время успокоит людей, но неразрешенные конфликты либо продолжаются в приглушенном виде, либо обостряются, либо порождают другие проблемы. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии. Чтобы реализовать ее, руководитель должен показать невозможность добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликтов, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях и вместе с участниками пытается найти пути выхода из конфликтной ситуации (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разьяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать. Для разрешения конфликтов очень часто бывает необходимо привлечь посредника. Посредники бывают двух типов – «третейский судья» и «играющий тренер». «Третейский судья» в своей деятельности опирается на нормативные акты, инструкции, обычаи, традиции. Поэтому он чаще всего предлагает такой вариант выхода из конфликтной ситуации, который не устраивает одну из сторон. В результате он может потерять доверие, по крайней мере, у одной стороны, которая будет препятствовать осуществлению найденного решения, хотя такой посредник всячески подчеркивает свою независимость, нейтральность и объективность, пытаясь находиться «над схваткой». Компромисс может на время ослабить напряженность, но источник недовольства и будущих конфликтов, которые могут принять самую неожиданную форму, останется. Деятельность «играющего тренера» гораздо эффективнее, так как он опирается не на какие - либо нормы, как официальные, так и неофициальные, а на практическую целесообразность. Поэтому, находясь в позиции «внутри схватки», предлагает только решения, устраивающие обе стороны. В том случае, если какой – либо вариант не одобряется одной из сторон, такой посредник сейчас же отказывается от него и предлагает новый, основанный не на позициях сторон, а на их интересах. Именно тогда возможен продуктивный компромисс, ведущий к консенсусу и к превращению конфликтующих в партнеров по совместному разрешению проблемы. 63 10.2. Стадии конфликтов Производственный конфликт (в рамках организации) проходит в своем развитии несколько стадий: 1. Стадия зарождения (скрытая, латентная). Внешне он скрыт, но по некоторым признакам можно определить его назревание. Это увеличение числа опозданий и неявок на работу, безразличие к своим обязанностям, использование любого официального способа уклонения от работы, рост пьянства. 2. Стадия развертывания. Здесь нарушения производственного процесса еще нет, но напряженность усиливается: распространяются слухи, растет бесхозяйственность, активизируются профсоюзы, предъявляющие требования к администрации. 3. Стадия расцвета. Начинаются и достигают максимума активные действия. Растет эмоциональный накал, выдвигаются лидеры и большинство сотрудников полностью или частично прекращают работу. На этой стадии очень важно бороться с противоправными методами и обеспечить безопасность организации. 4. Стадия угасания. Исчерпываются ресурсы сторон, либо они прихо-дят к соглашению. Активные действия прекращаются и возобновляется нормальная работа. Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал. Другой группой являются сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон: партнеры, конкуренты, профсоюзы, общественные объединения, семьи. Третью группу образуют те, кто заинтересован в скорейшем разрешении конфликта и пытается помочь этому: посредники, арбитры, представители властей. Четвертую группу составляют нейтралы: любопытствующие блюстители законности, симпатизирующие той или другой стороне, а также случайные жертвы. 64 10.3. Производственные конфликты и их формы Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги. Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти либо упрочения своих позиций. Интрига – это нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через других, очерняющая людей и их поступки. Забастовка – это временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых работников. Забастовки могут быть как заранее спланированными, так и стихийными. Забастовки могут быть законными и незаконными. В тех или иных рамках они приобретают следующие формы: 1. прекращение работы и уход с рабочего места; 2. работа по правилам (итальянская забастовка); 3. замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального; 4. пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами); 5. оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах); 6. активная забастовка (работа по-своему). На стадии забастовки могут иметь место разнонаправленные действия: частичная или полная остановка производства и эскалация конфликта или, наоборот, переговоры, ведущие к его урегулированию, прекращению забастовки и возвращению на рабочие места. Возможны разные пути выхода из забастовки, в частности воздействие на участников с помощью силы; полное или частичное удовлетворение их требований; постепенное угасание под влиянием семей или бойкота хозяев; организованное отступление. Преодоление забастовки с помощью силы или маневра может иметь различные формы и самые неожиданные последствия. Так, су- 65 дебное преследование организаторов и участников приводит к снижению дисциплины, пьянству, взрыву эмоций. Устранение лидера (подкуп, удаление) ведет к дезорганизации и затуханию противостояния, но и к снижению в последующем трудовой активности. Призыв властей к прекращению забастовки может не только вызвать положительную реакцию, но и вызвать раскол бастующих или наоборот их сплочение. Организация штрейкбрехерства или локаут приводят к расколу в коллективе, столкновениям или затуханию забастовки. Силовые действия властей приводят к ее «слому» или наоборот, эскалации. Полное или частичное удовлетворение требований бастующих бывает связано с усилением взаимодействия администрации с работниками, профсоюзами, общественностью, решением социальных и экономических проблем коллектива. Оно также неоднозначно по своим последствиям: может привести и к появлению удовлетворенности и к выдвижению дополнительных требований, и к продолжению забастовки. Забастовка может иметь как позитивные так и негативные последствия. Первые, вызванные ее успехом, заключаются в достижении взаимопонимания и создании основы будущих отношений: укреплении у персонала уверенности в своих силах; развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога, выявлении лидеров. Вторые проявятся при поражении в неудовлетворенности, низком состоянии духа, росте текучести, снижении производительности, уменьшении возможности сотрудничества в будущем, формировании образа врага, свертывании взаимодействия и повышении враждебности. Но негативные последствия для коллектива могут иметь место и при успехе, например в виде зйфории, приводящей к потере самоконтроля. Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права. По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям. Объектом саботажа может быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные методы которой заменяются официальными, 66 но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям. Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время актов саботажа возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом. Предупреждение конфликтов и умелое управление ими - один из важных аспектов деятельности менеджеров, которые требуют специальной подготовки и универсальных навыков. Сверхзадача, которую должен ставить перед собой менеджер – это превратить конфликтующие стороны из противников в коллег по разрешению проблемы. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Конфликт а) всегда негативная форма взаимодействия между людьми или группами б) негативная тогда, когда происходит в форме открытой борьбы в) негативная тогда, когда происходит в форме соревнования г) всегда позитивная форма взаимодействия между людьми или группами 2. Клика это группа сотрудников а) выпивающая на работе б) активно противопоставляющая себя официальной линии организации в) иногда нарушающая трудовую дисциплину г) всегда нарушающая трудовую дисциплину 3. Оккупационная забастовка – это а) прекращение работы и уход с рабочего места б) захват административных зданий в) работа по правилам г) прекращение работы и присутствие на рабочих местах 4. Для управления производственным конфликтом могут использоваться следующие стратегии а) затушевывание б) ликвидация 67 в) игнорирование г) увольнение 5. Стадию зарождения конфликта можно определить по следующему признаку а) рост производственной дисциплины б) безразличие работников к своим обязанностям в) прекращение пьянства г) прекращение прогулов 6. Из имеющихся форм производственных конфликтов наиболее опасной для руководства является а) оккупационная забастовка б) работа по правилам в) активная забастовка г) образование клик и интриги д) любая в зависимости от обстоятельств 7. Стратегия затушевывания конфликта должна включать следующее: а) улучшение условий труда б) справедливое распределение ресурсов в) соблюдение правил внутреннего распорядка г) проведение переговоров д) ничего из названного 68 11.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 11.1. Стратегия и цели организации 11.2. Планирование и реализация стратегии 11.1. Стратегия и цели организации. Как разрабатывается и реализуется стратегия организации? Стратегия распадается на множество действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление. Общий смысл стратегии состоит в определенном плане управления организацией, направленном на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Если нет стратегии, не может быть продуманного плана действий, путеводителя в мире бизнеса, единой программы достижения желаемых результатов. Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей. 1. Определение вида деятельности и формирование стратегических направлений ее развития (обозначение цели и долгосрочных перспектив развития). 2. Превращение общих целей в конкретные направления работы. 3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых результатов. 4. Эффективная реализация выбранной стратегии. 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей. Стратегия развития определяет предназначение (миссию) фирмы, которая понимается как установление сферы деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции ее долгосрочного развития, с которой должен быть ознакомлен весь персонал. 69 Такая базовая концепция развития фирмы называется стратегическим видением. Оно дает картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь». Стратегическое видение или миссия наделяет компанию собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Например, миссия Сбербанка, который действует на территории всей России, имеет мало общего с предназначением банка «Движение» города Томска, хотя оба они занимаются банковской деятельностью. Ошибочно определять миссию, формулируя ее в терминах прибыли, так как прибыль возможна только в случае удачного исполнения собственного предназначения компании. Правильное определение того, чем должна заниматься компания требует принятия во внимание трех факторов: 1. Потребности покупателя, или что надо производить. 2. Группы покупателей или для кого производятся товары. 3. Технологическое и функциональное исполнение, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя. Важно отметить, что миссия компании не должна быть некой застывшей догмой. Напротив, она должна быть сформулирована так, чтобы иметь возможность постоянно видоизменяться в зависимости от меняющихся внутренних и внешних условий. Жизнь миссии компании всегда ограничена во времени и требует обновления. Определение цели. Определение конкретной цели необходимо для перехода от общей формулировки миссии к планам работы по конкретным направлениям, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Цели только тогда имеют управленческую ценность, когда определены в измеримых количественных показателях и содержат предельные значения, которых необходимо добиться. Причем необходимо выдвигать одновременно финансовые и стратегические цели, которые должны быть высокими, но достижимыми. Например: «Годовой прирост чистых продаж довести до 10%, ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят и не могут принести дохода, или не вписываются в стратегию компании». Компания должна формулировать как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долгосрочные цели необходимы для того, чтобы опреде70 лить, какие меры необходимо принять сейчас, чтобы достичь показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Кроме того, долгосрочные цели будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Краткосрочные цели направлены на результаты, которых нужно добиться в ближайшем будущем. 11.2. Планирование и реализация стратегии Планирование стратегии начинается с анализа внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды организации необходим для уяснения сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и реальных угроз. Результатом данного анализа должен быть вывод о соответствии планируемой стратегии возможностям организации и в противном случае рационализация и совершенствование внутренней среды. Под внешней средой понимается среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. К среде косвенного воздействия – состояние экономики, научно-технический прогресс, социальнокультурные и политические изменения, групповые интересы и затрагивающие организацию события в других странах. Организация изучает среду для того, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Наиболее достоверные данные о внутренней и внешней среде организации позволяют эффективно разработать и в срок реализовать стратегию. Реализация стратегии начинается с выполнения ряда административных задач: 1. Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; 2. Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; 3. Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии. 4. Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости изменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии; 71 5. Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов; 6. Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели; 7. Создание внутренних условий обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей; 8. Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы. 9. Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит через все уровни управления и должна реализовываться в большинстве подразделений компании. С того момента, когда необходимые изменения и соответствующие им действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное воздействие на подчиненных для превращения намеченных целей в конкретные результаты. Таким образом, осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, создание корпоративной культуры и мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов. Стратегическое управление понимается и реализуется как непрерывный процесс. В процессе стратегического управления ни одна из задач не является окончательно сформулированной. Все предварительные действия могут быть трансформированы в зависимости от изменения внутренней или внешней среды компании. Границы между задачами управления являются чисто концептуальными, а не реальными. Поэтому задачи управления должны воплощаться в практику как комплекс непрерывных мер. Основную ответственность за стратегию несет исполнительный директор фирмы. Он является главным постановщиком задач, разработчиком целей, определителем стратегии и путей его достижения для всего предприятия. Менеджеры по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии по своим направлениям. Они также 72 принимают участие в развитии ключевых направлений общей стратегии, повышая эффективность отдельных частей стратегического плана. Каждая важная структурная единица компании – отдел предприятия или завод обычно играют лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Управляющие низших звеньев решают более узкие задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, но каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке. Одной из основных причин, обуславливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что чем более разбросанной в пространстве и многообразной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы. Таким путем передается часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, реализующие стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае неудачи им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. В сложных по структуре компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии. 1. Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих всю корпорацию, а также все виды деятельности, которыми она занимается. 2. Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для структурных единиц. 3. Функциональные региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал), и их 73 задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области. 4. Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне. Для предприятий, занимающимся только одним видом деятельности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на оперативном уровне). В большой одноотраслевой компании команда менеджеров по стратегиисостоит из исполнительного директора, который является главным руководителем работ по определению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее проведение в жизнь; функциональных вице-президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений. В частных компаниях, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, так как в мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках небольшого количества руководителей. Разработка и исполнение стратегии является правилом и в некоммерческих организациях. Например, в рамках Российской федерации или региона главы краев, областей, республик, районов выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и организаций. В местных органах власти руководители различных отделов (здравохранения, коммунального, культуры и т.д.) также являются менеджерами по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руководство работой своих отделов и таким образом могут влиять на цели этих отделов, на формирование стратегии, на достижение целей. Таким образом, определение и проведение в жизнь стратегии важнейшая часть управленческой работы. Реальность такова, что создание и осуществление стратегии рано или поздно затрагивает любую управленческую работу. Стратегическое управление является основой любого управления. 74 ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. С чего необходимо начинать разработку стратегии? а) с формулирования миссии б) с определения параметров будущей продукции в) с определения будущего рынка г) c замены персонала 2. Миссия организации а) формулируется в терминах прибыли б) формулируется с указанием предназначения организации и направленности на целевые аудитории в) формулируется в социально-психологических терминах г) формулируется в экономических терминах 3. Какими должны быть стратегические цели? а) оптимистичными б) окончательными в) выраженными количественно г) впечатляющими 4. Стратегические цели организации это а) пожелания б) намерения в) мечты г) конкретизация миссии 5. Стратегическое управление – это: а) временная кампания б) непрерывный, постоянный процесс в) процесс, зависящий от указаний сверху г) спонтанный процесс 6. Стратегическое управление необходимо а) для производственных организаций б) для непроизводственных организаций в) для сельскохозяйственных организаций г) для всех организаций 7. Наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления является 75 а) формулирование миссии б) разработка стратегических планов в) мобилизация персонала г) осуществление стратегии 76 12.УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 12.1. Создание инновационного климата в организации 12.2. Реализация инновационных изменений 12.1. Создание инновационного климата в организации Выполнение стратегии предполагает обязательность проведения необходимых изменений. Данная задача всегда является достаточно сложной, поскольку всякое изменение встречает сопротивление, которое в ряде случаев бывает настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Для того чтобы успешно провести изменения, необходимо проделать следующее: 1. Выяснить, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; 2. Уменьшить до возможного минимума это сопротивление; 3. Установить новое состояние организации. Люди сопротивляются изменениям потому, что может быть изменено их положение в организации. Поэтому они стремятся помешать изменениям, для того, чтобы не попасть в новую не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались раньше. Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям. Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, особенно при имеющимся у них опыте, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам. Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшие долгое время чувствовать себя спокойно, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, преобладание авторитарных методов руководства. Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнорировании информации, решений, работа по старым, порой устаревшим правилам. 77 Открытое сопротивление выражается в создании оппозиции, которая под руководством неформального лидера или лидеров предпринимает конкретные действия, направленные против перемен. Чтобы исключить или ослабить для приемлемого уровня сопротивление переменам необходимо создать в организации инновационный климат, который невозможен без атмосферы творчества. Она не может возникнуть в приказном порядке. Новаторская, творческая работа делается добровольно и возможна тогда, когда сотрудники ощущают заботу о себе, являются совладельцами организации, они чувствуют себя свободными, мотивированными и готовыми к творческой работе. Инновационный климат в организации сформировать непросто, но он необходим, если она намерена разработать новую продукцию с расчетом на рыночный успех. Поэтому менеджерам всех уровней необходимо стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач; формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме; обеспечивать условия для творческого труда, создавать оптимальные условия для успешного выполнения поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем. 12.2. Реализация инновационных изменений Реализация инновационных изменений предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Это требует следующих мер: 1. Безоговорочной поддержки инновационной деятельности со стороны руководства, что в важнейшей степени способствует созданию инновационного климата. 2. Всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации, что способствует эффективной борьбе с бюрократизацией и косностью мышления. 3. Высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций, которые позволяют «атаковывать» проблему с разных сторон, способствуя возникновению более широкого ряда решений. 4. Использование комплексной системы мотивации, включающей различные формы и методы материального поощрения иннова- 78 ционной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. 5. Вовлечение работников во все процессы разработки и принятия решений, что предупреждает сопротивление персонала нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности. 6. Непрерывность повышения квалификации всем персоналом организации, которая в современных условиях стала важнейшим фактором коммерческого успеха. Созданная в организации атмосфера творческого поиска позволит проводить самостоятельную рыночную политику, которая понимается как стратегия поведения организации по отношению к процессу инноваций, включающая: - разработку планов и программ инновационной деятельности; - контроль за ходом разработки новой продукции и ее внедрением; - изучение проектов создания новых продуктов; - проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях; - обеспечение финансами и материальными ресурсами программ нововведений; - обеспечение инновационной деятельности персоналом; - создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции. Для реализации инноваций и повышения их эффективности решающее значение имеет использование новых принципов менеджмента. Основными из них являются следующие: 1. Создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нового; 2. Нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя; 3. Определение приоритетных направлений инновационной работы исходя из целей и задач фирмы; 4. Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт»; 5. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного, параллельного решения инновационных задач. Анализ инновационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии – 79 с одной стороны, а с другой стороны – структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агрессивный) или оборонительный характер. Компания обычно создает свой набор инновационных стратегий, характеризующийся сбалансированным риском. Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Сопротивление изменениям в организации а) бывает всегда б) бывает при радикальных изменениях в) бывает, если изменения затрагивают людей лично г) бывает, если приводит к снижению заработной платы 2. Сопротивление переменам в организации незначительно в случае, если сотрудники: а) являются совладельцами организации б) привлечены к управлению в) имеют высокую заработную плату г) имеют высокий уровень квалификации 3. Открытое сопротивление изменениям включает в себя а) сокрытие информации б) игнорирование информации в) работу по старым правилам г) создание оппозиции 4. Любые инновационные изменения проводятся наиболее эффективно а) авторитарными методами б) демократическими методами в) либеральными методами г) смешанными методами, включающими все названное 5. Чтобы уменьшить сопротивление переменам, необходимо а) не обращать внимание на обоснование их необходимости б) не допускать излишней спешки в их проведении в) не принимать во внимание неблагоприятное воздействие на людей г) использовать административный ресурс 80 6. Процесс инновационных изменений зависит: а) от научного подхода менеджеров б) от экономической конъюнктуры в) от воздействия внешней среды г) от всего коллектива 7. Реализация инновационных изменений возможно а) усилиями менеджмента б) усилиями первого руководителя в) усилиями рядовых работников г) усилиями всего коллектива 81 13. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 13.1. Характеристика персонала и структура служб персонала. 13.2. Сущность и направления кадровой политики. Кадровые стратегии. 13.1. Характеристика персонала и структура служб персонала Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. В современных условиях коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если раньше он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс, достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Поэтому и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли. Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуетсяотношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящейза рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов. Все управление персоналом в этих условиях сосредотачивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить механическую перестановку людей с места на место. При этом складывается такая парадоксальная ситуация, когда кадровики расставляют персонал по рабочим местам, а линейные руководители вынуждены работать с теми кадрами, которых для них подобрали другие. 82 В современных условиях кадровые службы должны вместе с руководителями фирмы формировать стратегию бизнеса и планировать организационные изменения. Поэтому управление человеческими ресурсами должно быть направлено на решение принципиально новых, глобальных задач, связанных с повышением экономической и социальной эффективности работы организации. В силу возросшей важности работы кадровых служб в современных условиях они теперь преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Они обладают большими полномочиями, им выделяются лучшие помещения. Очень часто службы персонала возглавляются вице-президентами фирмы, занимающими вторые места в управленческой иерархии. Кадровые подразделения в службе персонала выполняют следующие функции: учет персонала, прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей; формирование кадрового резерва и работа с ним; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков. 1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение). 2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения). 3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования). 4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда). 5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования. В современной России во многом уже сложилась собственная система управления персоналом. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены: 1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии. 83 2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социальнопсихологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами. 3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров – зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости. 4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и другими «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности. 5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социальнопсихологическую адаптацию. 6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, Участия в прибылях, управления мотивацией. 7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам. 8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов. Функции служб персонала: 1. Формирование оптимального управленческого апарата. 2. Контроллинг персонала (изучение влияния, которое оказывает распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации). 3. Осуществление кадрового маркетинга (обеспечение организации высококвалифицированными работниками). 4. Мониторинг персонала (постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров). 84 5. Кадровый консалтинг (проведение исследований кадров с целью выдачи рекомендаций о путях повышения эффективности кадровой работы). 6. Организация социального партнерства. Это одна из важнейших функций служб персонала. Заключается во взаимосвязанных действиях администрации, трудового коллектива, профсоюзов, представителей органов власти, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации. 13.2. Сущность и направление кадровой политики. Кадровые стратегии Кадровая политика понимается как система взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет направление и основы работы с кадрами, требования к ним. Кадровая политика разрабатывается собственниками организации, ее высшим руководством, кадровыми службами. Цели кадровой политики: Основной целью является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и необходимой численности. Другими ее целями можно считать: 1. обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; 2. рациональное использование кадрового потенциала. 3. формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов. Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Однако на практике дискриминация все-таки присутствует. В России, прежде всего, по половому и возрастному принципу. В перспективе такая политика недальновидна, так как подрывает имидж организации, снижает возможности выбора кадров, может привести к судебным и иным разбирательствам. Главными направлениями кадровой политики могут быть: - определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации; - формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом; 85 - формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса; - выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях; - развитие социальных отношений; - определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы; - улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией. Направления кадровой политики могут быть и другими. Все зависит от конкретных условий внутренней и внешней среды организации. Кадровые стратегии. Кадровые стратегии должны включать в себя систему целей организации, приоритеты в распределении человеческих ресурсов и правила работы с кадрами. Организация обычно имеет не одну, а несколько стратегий. Это генеральная стратегия, отражающая способы реализации миссии организации и ряд специальных стратегий, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения целей организации. Это например стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.п. Как правило, кадровая стратегия является подчиненной задаче реализации главной стратегии. Кадровые стратегии условно могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса, и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Соответст86 вующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь предпочтительнее менеджеры административного склада. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует множество. Соответствующая ей кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Самым сложным объектом управления в организации является. а) техника б) основные фонды в) финансы г) персонал 2. Персонал организации имеет а) интересы, отличные от интересов организации б) большую чувствительность к управленческому воздействию в) способность критически оценивать предьявляемые к нему требования г) способность к самоуправлению 3. Затраты на персонал необходимо рассматривать: а) как досадные, но неизбежные расходы б) как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли в) как расходы, которые необходимо сводить к минимуму г) как расходы, которых не должно быть 87 4. Укажите правильный вариант ответа. Самое ценное качество персонала а) консерватизм б) стремление к стабильности в) способность к творчеству г) cтремление избегать ответственности 5. Назовите основные недостатки данной практики: при приеме на работу в России проявляется дискриминация по половому и возрастному принципу. 88 14.УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ 14.1. Программы управления качеством 14.2. Управление тотальным качеством 14.1. Программы управления качеством Качество-это свойство товара, или услуги, позволяющее им удовлетворять требованиям потребителей. Выпуск качественной продукции стал возможен тогда, когда менеджменту удалось встать на путь непрерывного совершенствования своей деятельности, организовать подлинно командный труд,повысить удовлетворенность потребителей и постоянно снижать издержки. Качество достигается тогда, когда функциональные службы, подразделения сотрудничают на горизонтальных уровнях, причем в это сотрудничество включены потребители и поставщики. Обязательным является то, чтобы прошедшие должное обучение рабочие команды наделялись властью для принятия решений, способствующих достижению высоких стандартов качества. При этом с отделов контроля качества и формальных систем контроля снимается основная ответственность за осуществление проверок и постоянное наблюдение за действиями работников. Гораздо эффективнее оказывается ограничение функций отделов контроля за качеством и направление освободившихся ресурсов на обучение рядовых сотрудников, на которых и возлагается дополнительная ответственность за качество труда. Высокое качество может быть достигнуто только при переходе от методов бюрократического контроля к децентрализованным методам, когда все сотрудники заинтересованы в качестве всей продукции, а не только той, которую отсеивает отдел контроля качества. Современная научная литература рекомендует, чтобы программы управления качеством: 1. Отражали всеобщую приверженность менеджмента качеству. 2. Были направлены на предотвращение дефектов, а не на оценку или коррекцию. 3. Фокусировались на измерении качества (с использованием обратной связи). 4. Вознаграждали за качество (посредством как поощрений так и штрафов). 5. Фокусировались на обучении качеству на всех уровнях. 89 6. Делали упор на идентификации и решении проблем (с использованием команд). 7. Поощряли инновации и непрерывное совершенствование. 8. Поощряли тотальное участие в управлении. 9. Делали акцент на высоких нормативных показателях (отсутствие каких-либо дефектов). 10. Предусматривали расчеты и отчеты по экономии издержек. Контроль качества, таким образом, становится частью повседневных обязанностей каждого работника. Сотрудники должны пройти специальное обучение с тем, чтобы научились предотвращать, а не обнаруживать брак. Они должны быть наделены ответственностью и полномочиями, позволяющими исправлять собственные ошибки и делать достоянием гласности возникающие проблемы качества продукции. Менеджмент обязан обеспечивать сотрудникам обучение, информацию и поддержку. 14.2. Управление тотальным качеством Вся охарактеризованная систем получила название управление тотальным качеством. (УТК). Ее внедрение, предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, наделение властью, контрольные сравнения, привлечение внешних источников и непрерывные усовершенствования. Одним из методов проведения в жизнь идеи тотального качества и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль являются кружки качества. Кружок качества – это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, влзникающих в процессе их трудовой деятельности. Дело в том, что только выполняющие определенные рабочие задания сотрудники, могут предложить наиболее действенные рекомендации по повышению качества продукции и производительности. Члены кружков качества наделяются правами на принятие решений, относящихся к сфере их компетенции. Они проходят обучение методам решения проблем и статистическому контролю качества. На встречах членов кружков качества время от времени присутствуют специалисты, направляющие обсуждение проблемы. Процесс работы кружков качества состоит в том, что в начале идет определение конкретной проблемы, а затем принимается решение, ответственность за реализацию которого возлагается на членов кружков качества. 90 Концепция кружков качества была разработана японскими компаниями в качестве метода приобщения сотрудников организации к достижению высоких стандартов качества. Сейчас многие европейские и американские компании приняли на вооружение данную систему. Так, в компании Вестингауз действуют более ста кружков качества, одно из внедренных предложений позволило добиться экономии более 2-х млн долларов. Альтернативой кружков качества может быть так называемая паутина, которая не затрагивает традиционной иерархической структуры. Это интегральные компьютерные рабочие сети. Доступ ко всей необходимой информации получают все сотрудники организации, ее функциональные службы, отделы и региональные представительства. В таких условиях возрастает возможность принятия оперативных решений, которые во все большей степени исходят от работников «передней линии». Делегирование полномочий. Достижение высочайшего качества продукции предполагает наделение правом голоса в процессе принятия решений рядовых сотрудников организации, ее поставщиков и потребителей. При этом рабочие задачи могут смещаться к поставщикам или смежным организациям, покупатели включаются в информационные потоки, развивается тесное взаимодействие между компанией и потребителями. Ряд производителей автомобилей (Вольво, БМВ) отказываются от складов готовой продукции, предпочитая исполнение конкретных заказов покупателей. Потребители заказывают у дилеров модели автомобилей, в наибольшей степени удовлетворяющие их потребностям, отвечающие их индивидуальным вкусам. Информация немедленно поступает на предприятие, исполняющее заказ в течение двух-трех дней. Контрольные сравнения. Практику контрольных сравнений (бенчмаркинг) ввела в 1979 г. компания Ксерокс. Это непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли. Организация должна анализировать всю свою текущую деятельность и определить приоритетные сферы совершенствования деятельности. Затем необходимо подобрать организации, которым можно подражать, с тем, чтобы впоследствии превзойти. Однако, необходимо быть осмотрительными, так как небольшая компания, подражая гигантам может истратить слишком много сил и средств и надорваться. Привлечение внешних источников (аутсорсинг). Это передача подходящим посредникам некоторых внутренних операций, позволяющая почти мгновенно получить значительную экономию и повысить качест91 во продукции. Например, производственные компании передают другим организациям проектирование новых заводов, организацию сферы обслуживания, крупные нефтяные компании могут передавать внешним партнерам техническое обслуживание нефтеперерабатывающих производств и т.д. Привлечение внешних источников оказывается успешным в тех случаях, когда производится тщательный отбор операций, которые наиболее выгодные партнеры могут выполнять более качественно. Непрерывные усовершенствования. Руководство очень многих организаций воспринимает инновации как очень масштабные проекты, или решительную перестройку всей деятельности. Но успехи японских компаний доказали, что непрерывные, пусть даже самые незаметные усовершенствования в сумме своей оказываются значительно более эффективными. Они выглядят как постоянное непрерывное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. Незначительные, но непрерывные усовершенствования, «маленькие шажки» приводят к цели значительно быстрее, чем «большие скачки». Логика непрерывных усовершенствований такова: найди один маленький способ улучшить работу сегодня и действуй. Это усовершенствование подскажет следующий шаг, который ты сделаешь завтра. Никакое усовершенствование не может быть слишком незначительным, чтобы не проводить его в жизнь. Если в целом в деятельность организации непрерывно вносятся позитивные изменения, их итог нарастает и позволит ей заметно укрепить свои конкурентные позиции. Концепция непрерывных усовершенствований применима в любом отделе, по отношению ко всем видам товаров и услуг, всем направлениям деятельности любой организации. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Высокое качество достигается тогда, когда в производство продукции вовлечены: а) потребители б) поставщики в) потребители и поставщики г) представители всех контактных групп 2. Высокое качество достигается при контроле продукции… а) на конечном этапе производства б) на начальном этапе производства 92 в) при постоянном контроле г) при выборочном контроле 3. Высокое качество достигается а) при системе жесткого контроля б) при высоком качестве самой организации в) при системе, когда качеством озабочен только менеджмент г) правильного ответа нет 4. В процессе улучшения качества наиболее эффективны а) масштабные кампании б) непрерывные небольшие усовершенствования в) гонка за показателями г) рейтинги 5. Эффективный контроль качества возможен тогда, когда а) все сотрудники пройдут специальное обучение б) контроль качества будет гласным в) некоторые сотрудники пройдут специальное обучение г) со стороны менеджмента будет обеспечена информация и поддержка 93 16. САМОУПРАВЛЕНИЕ 16.1. Несовершенство важнейших направлений менеджмента 16.2. Кризис теории и практики современного управления 16.3. Сущность самоуправления 16.1.Несовершенство важнейших направлений менеджмента Известные подходы к управлению не могли решить всех проблем менеджмента. Например, научное управление, которое поставило наемного работника в жесткие рамки. Все его действия были спланированы и расписаны до деталей. Это привело к сокращению издержек производства и росту производительности. Но Н.О.Т. не заинтересовывала рабочих осваивать, изменять и совершенствовать процесс своего труда, поскольку заставляла наемных работников производить с той скоростью, которую сама задавала. Работник в данной системе стимулировался только для того, чтобы освоить предложения менеджеров. Административное управление тоже имеет свои ограничения. Это бюрократическая модель организационного управления. Она ориентирована не на интересы людей, а на воздействие правил, безучастных к человеку. Кроме того данная модель заранее определяла статус и вознаграждение каждой единицы персонала, порождая противоречие между стремлением предпринимателя работать активно и работников не переутруждаться, потому что зарплата уже установлена. Административное управление порождает еще один конфликтмежду формальной стороной организации и ее социальной стороной, так как человеческий фактор здесь равноценен одному из ресурсов. Практически все концепции менеджмента видят в работнике не человека, а человеческий фактор. Это относится и к самым современным концепциям, претендующим на гуманистичность, поскольку они всего лишь расширяют и углубляют сферу универсальности работника. Человек рассматривается в основном в круге интересов, социальных задач и целей организации. При этом воздействие на работника осуществляется по трем направлениям: организационно-техническому, материальному (вознаграждение) и психологическому. Вся система совершенствования организационно-технических отношений, материального вознаграждения и передача рабочим части 94 контрольно-управленческих функций своим результатом имело то, что менеджмент так и не смог превратить управляющих и персонал в однородное образованиес тождественными интересами и целями. 16.2. Кризис теории и практики современного управления Кризис современного управления объясняется рядом причин: 1. Большинство населения экономически развитых стран участвуют в производстве пассивно, т.е. как наемный персонал. 2. Организации заняты в основном поиском своей эффективности во внешней среде (различные ухищрения маркетинга). 3. Непосредственные исполнители очень часто сводят усилия менеджеровдо уровня соответствующего интересам самих исполнителей. 4. Неэффективность системы традиционной мотивации, которая не всегда формирует внутреннюю заинтересованность в результатах своего труда. 5. Как результат, сформироваля разрыв между управлением и исполнением, когда наверху принимаются решения, а внизу мало что меняется. В результате не решается проблема роста производительности труда, а полновесную прибыль можно получить, активизировав производство. Это произойдет только тогда, когда совпадут интересы всех членов организации. Для этого их необходимо замкнуть на рынок непосредственно. Каждый, кроме зарплаты должен получать не долю прибыли из фонда участия, а свою прибыль как предприниматель. Каждый должен быть и предпринимателем и исполнителем. Это основа самоуправления. 16.3. Сущность самоуправления Интересы предпринимателя и интересы его наемного работника в организации никогда не совпадут полностью. Противоречие исчезнет тогда, когда собственник и работник соединятся в одном лице. Как известно собственник хочет всегда получить наибольшую прибыль и рассчитывает на то, чтобы каждый работник всецело способствовал ему в достижении успеха. Это – главная проблема, но в случае, когда все одновременно и предприниматели и работники она снимается. Кто же в таком случае будет руководить производством? Это будет менеджер, который так же как все работающие собственники и одно- 95 временно компаньоны организации владеет, пользуется и распоряжается всеми ее активами. Он первый среди равных. Главной производительной силой организации является работающий собственник - самоменеджер. Он прямо, а не через акции владеет, пользуется и распоряжается своим капиталом в организации на праве общей долевой собственности. Данное лицо является предпринимателем, так каквкладывает собственные средства в организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с результатами этого дела. Самоменеджер действует ради своей выгоды и выгоды организация, компаньоном и совладельцем которой он является. Именно поэтому ему свойственна самомотивация. Он повернут лицом к новому. Он свободен и обладает собственной инициативой в выборе своей предпринимательской деятельности. Он самостоятельно принимает экономические решения и избирает пути их реализации. Он сам планирует, закладывает алгоритм действий и организует дело, выбирает источники финансирования, поставщиков необходимых ресурсов, продукции и услуг. Он сам выбирает пути и способы реализации продукции, распоряжается прибылью, оставшейся в фондах организации. Вся деятельность самоменеджера направлена на производство и присвоение наибольшей прибыли. Часть этой прибыли направлена на личное потребление, а другая часть вкладывается в развитие производства. Он реализует новое самоуправление как управление собой и как управление организацией в качестве компаньона. Самоменеджер организует прозводственный процесс, расходование денежных средств и так далее. Самоменеджер заключает с компаньонами договор о совместной деятельности на праве общей долевой собственности, обеспечивает необходимое качество производимых изделий и услуг, соблюдает права потребителей, обеспечивает себе и компаньонам благоприятные условия труда, вносит законные отчисления в бюджет, обеспечивает техническую и экологическую безопасность. Владеть, пользоваться и распоряжаться собственностью должен каждый работающий в рганизации. Следовательно, каждый должен присваивать прибыль. Существующее присвоение, например, через акции кажется на первый взгляд способом прямого присвоения. Но мелкий акционер никак не может повлиять на судьбу «своей» компании, а крме того он будет заинтересован в судьбе «чужой» компании, купив ее акции. Рабочий не может жить на дивиденды. Став акционером, он все равно продает свою рабочую силу. Акционирование не в состонии высвободить внутреннюю энергию рабочих. 96 Частнособственнический способ производства прибыли всеми членами организации и право присвоения и распределения ее только собственниками капитала-то противоречие, которое сдерживает созидатльную энергию людей. Это противоречие исчезнет тогда, когда каждый член организации станет прямым собственником части общего имущества, и, будет присваивать произведенный своим трудом доход. Такой прямой индивидуальный способ присвоения ведет к высокоэффективному хозяйствованию. Каждый наравне с другими будет рождаться собствеником с денежным капиталм на личном счете в банке. Этот капитал по достижении совершеннолетия может превратиться в имущество для производства личной прибыли в любой рганизационно-хозяйственной форме. Это даст высшую производительность труда. Каждый работник станет подлинным хозяином, если будет присваивать прибыль, которую сам произвел. ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1. Человек подчинен целям организации а) при системе управления Тейлора б) при системе «человеческих отношений» в) при гуманистическом менеджменте г) при современных системах управления д) все названное верно 2. Научная организация труда … а) решила все проблемы управления б) решила некоторые из них в) ничего не смогла решить г) правильного ответа нет 3. Большинство трудящихся участвуют в производстве… а) пассивно б) активно в) как когда г) заинтересованно 4. Современный менеджмент … а) позволил достичь сотрудничества персонала и управленцев б) привел к равноправному сотрудничеству всех на предприятии в) позволил достичь социального мира 97 г) сделал всех собствениками 5. Самоуправление существует на практике тогда, когда… а) часть персонала участвует в управлении б) весь персонал участвует в управлении в) все являются и предпринимателями и исполнителями г) в управлении участвуют наиболее компетентные. 98 ОТВЕТЫ НА ПРОВЕРОЧНЫЕ ТЕСТЫ 1 Раздел. 1 – а, 2 – б, 3 – б, 4 – б, 5 –а, 6 – в. 2 Раздел. 1 – в, 2 – в, 3 – б, 4 – а, 5 – г, 6 - г; 7 – а; 8 – в. 3 Раздел. 1 – б, 2 – г, 3 – в, 4 – в, 5 – в. 4 Раздел. 1 –б; 2 – б; 3 – б; 4 – г; 5 – а; 6 – в; 7 – г; 8 – б; 9 – б; 5 Раздел. 1 – а; 2 – д; 3 – а; 4 – а; 5 – б; 6 – а; 7 – б; . 6 Раздел. 1 – в; 2 –б; 3 – г; 4 – в; 5 – в; 6 – а, 7 – в; 8 – б; 7 Раздел. 1 – г; 2 – г; 3 – а; 4 – а; 5 – б; 6 – в, 7 – а; 8 Раздел. 1 – б; 2 – б; 3 – г; 4 – в; 5 – г; 9 Раздел. 1 – г; 2 – г; 3 – г; 4 – д; 5 – г; 6 – «выполнено». 10 Раздел. 1 – б; 2 – б; 3 – г; 4 – а; 5 – б; 6 – д; 7 – д. 11 Раздел. 1- а; 2 – б; 3- в; 4 – г; 5 –б; 6 – г; 7 – г; 12 Раздел 1 – а; 2 – а; 3 – г; 4 – г; 5 – б, 6 – г, 7 – г. 13 Раздел. 1 – г; 2 – в; 3 – б; 4 – в; 5 – Подрыв имиджа организации, снижение возможности выбора кадров, судебные разбирательства. 99 14 Раздел. 1 – в; 2 – в; 3 – б; 4 – б; 5 – г. 15 Раздел 1 – д; 2 – б; 3 – а; 4 – а; 5 – в. 100 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов.- М.:Экономисть, 2008.- 670 с. 2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник.- М.: Проспект, 2004.- 504 с. 3. Герчикова И.Н. Менедмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2006.511 с. 4. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение.- М.: МНИИПУ, 1998.- 192 с. 5. Дафт Р. Менеджмент.- СПб.: Питер, 2009.- 854 с. 6. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации.-М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. – 272 с. 7. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке.- М.: Вильямс, 2000.- 270 с. 8. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр.- СПб.: СОЮЗ, 1997.- 288 с. 9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов.М.: Новое знание, 2005.- 336 с. 10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 1999.- 220 с. 11. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент.- СПб.: Питер, 2005.- 798с. 12. КравченкоА.И. История менеджмента: учебное пособие.- М.: Академический проект, 2002.- 560 с. 13. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 1997.- 288 с. 14. Мазур И.И. Управление качеством: учебное пособие для вузов.- М.: Омега-Л, 2006.- 110 с. 15. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.А. Разу.- М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.- 504 с. 16. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2006.- 296 с. 17. Петрухин В.С. Менеджмент ХХ1 века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса) – М. ТОО «ПолиГран», ЗАО Издательский центр «Зеркало». 1998.- 280 с. 18. Поляков В.А. Технология карьеры.- М.: «Дело Лтд», 1995.- 128 с. 19. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. Книга руководителя.- СПб.: Питер, 2004.- 606 с. 20. Рой О.М. Теория управления: учебное пособие для вузов.- СПб.: Питер, 2008.-251 с. 20. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб 101 ное пособие.- М., ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 312 с. 21. Стратегический менеджмент (под. ред. Петрова А.Н.).- СПб.: Питер, 2006.- 496 с. 22. Цвет Е.Е. Инновационный менеджмент: конспект лекций.- М.: ПРИОР, 2006.- 110 с. 102
