Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии
advertisement
КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ УСЛУГИ Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии Сложившиеся практики управления рисками Исследование КПМГ 2010 год kpmg.ru Содержание Введение 4 Текущее состояние систем управления рисками в компании 6 Основные барьеры, препятствующие эффективному управлению рисками в компании 10 Корпоративная культура управления рисками 11 Взаимодействие между функциональными подразделениями компании в части управления рисками 14 Качество информации по рискам 15 Методики выявления, оценки и управления рисками 17 Развитие риск-менеджмента 18 Приложение. Результаты исследования по России и Казахстану 21 4 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии Введение Основываясь на полученных в ходе проведения исследования результатах, можно выделить следующие ключевые моменты: В первом полугодии 2010 года КПМГ провела исследование существующих практик и подходов к управлению рисками в ведущих компаниях России и Казахстана. Аналогичное исследование по заданию КПМГ проводится ежегодно в странах Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы. Целью данного исследования стало получение информации о степени развития системы риск-менеджмента в крупных российских компаниях финансового и нефинансового секторов, в т.ч. об организации процессов управления рисками, выполнении задач по управлению рисками, а также о трудностях, с которыми компании сталкиваются на этом пути. Также было проведено сравнение полученных результатов с результатами, полученными в ходе аналогичного исследования, проведенного в 2009 году в странах Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы. Для сбора информации мы использовали письменное анкетирование ключевых сотрудников компаний, непосредственно отвечающих за процесс управления рисками. В ходе исследования нами были опрошены 51 крупная компания из различных секторов экономики и различных регионов России. Кроме того, в опросе также приняли участие несколько банков и компаний Республики Казахстан. Свыше 50% из опрошенных компаний являются ведущими в своих отраслях и имеют устойчивый бизнес с объемом годового оборота свыше 1 миллиарда долларов США. Вопросы анкеты были разделены на две части: первая часть была посвящена текущему состоянию риск-менеджмента в компанииреспонденте, вторая касалась основных барьеров, мешающих развитию в ней процесса управления рисками. Представленный ниже отчет детально раскрывает уровень развития процесса управления рисками и основные сдерживающие факторы, мешающие компаниям полноценно управлять рисками. • Важность наличия действенной системы управления рисками признается большинством респондентов. Примерно в половине опрошенных компаний организация и поддержка процесса управления рисками возложена на риск-менеджера. Около 40% респондентов считают, что одной из главных обязанностей риск-менеджера является построение корпоративной культуры риск-менеджмента в компании, а также организация и ведение процесса оценки и мониторинга рисков компании. • Существует необходимость «оживления» системы рискменеджмента и развития корпоративной культуры компаний в области управления рисками. Признается необходимость повышения качества раскрываемой информации по рискам и эффективности ее использования при стратегическом планировании и принятии решений исполнительным руководством. Около 43% опрошенных компаний признают, что качество получаемой информации по рискам не достаточно высокое Компании, участвующие в опросе, в разбивке по отраслям экономики % респондентов Финансовые услуги Промышленное производство Энергетика Телекоммуникации Строительство и недвижимость Потребительские товары Логистика Химическая промышленность Сельское хозяйство, агробизнес Транспортные услуги, туризм Автомобильная промышленность Розничная торговля Государственный сектор Информационные технологии Образование Масс-медиа, индустрия развлечений и издательская деят-ть Здравоохранение, фармацевтическая пром-ть,биотехнологии 6% 6% 6% 6% 4% 4% 4% 4% 2% 2% 2% 10% 10% 14% 18% 24% 33% Исследование КПМГ | 5 для эффективного принятия управленческих решений и решений в области рискменеджмента. Данные опроса говорят о том, что система управления рисками в компаниях часто является лишь некой формальностью. Годовой объем оборота компаний, участвующих в опросе % респондентов 15% 5% 34% • Подход к управлению рисками не был пересмотрен вследствие финансового кризиса. Несмотря на ухудшение экономической ситуации вследствие финансового кризиса, лишь 14% компаний пересмотрели подход к управлению рисками, принятый в компании. Менее $500 млн $500 млн - $1 млрд $1 млрд - $5 млрд $5 млрд - $10 млрд 35% 11% От $10 млрд и выше 6 | Риск-менеджмент: Section or Brochure что name лежит за пределами бюрократии Текущее состояние систем управления рисками в компании • 66% опрошенных компаний России и Казахстана выделили в организационных структурах должность риск-менеджера. • За риск-менеджером закреплены организация и поддержка управления рисками (47% респондентов). • В 35% опрошенных компаний уровень приемлемого риска не определен и не установлен. Опыт работы КПМГ со многими крупными компаниями России и Казахстана в области управления рисками и результаты проведенного опроса показывают, что большинство компаний считают очевидной необходимость наличия целостной системы управления рисками. При этом многие компании уже внедрили данный процесс или находятся в стадии его активного внедрения. Так, 66% респондентов уже внедрили должность риск-менеджера, а 21% собираются вводить данную функцию в следующем году. 35% и 30% компаний соответственно выделили в своих организационных структурах Комиссию и Комитет Совета директоров по управлению рисками. Аналогичное исследование в странах Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки выявило несколько иные результаты: лишь 35% компаний внедрили должность рискменеджера. Количество компаний, создавших Комиссию и Комитет по управлению рисками, составляет менее 40%. При этом более половины респондентов отмечают, что не собираются выделять функцию риск-менеджмента в своей организационной структуре в ближайшее время. Исследование КПМГ | 7 Текущее состояние систем управления рисками в компании Россия и Казахстан % респондентов 30% Комитет Совета директоров по управлению рисками 17% 35% Комиссия по управлению рисками 53% 30% 35% 66% Риск-менеджер Уже внедрено Планируется внедрить в ближайшее время 21% 13% Не планируется внедрять в ближайшее время Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка % респондентов Комитет Совета директоров по управлению рисками 37% 15% Комиссия по управлению рисками 35% 15% Риск-менеджер 35% 9% В 47% компаний обязанности по организации и поддержке процесса управления рисками закреплены за риск-менеджером. Также результаты опроса показали, что в 18% компаний за процесс организации управления рисками отвечает глава внутреннего аудита, что, на наш взгляд, не соответствует лучшим мировым практикам по обеспечению независимости внутреннего аудита. Генеральный директор отвечает за процесс управления рисками лишь в 12% компаний. При этом 24% рискменеджеров формально подчинены генеральному директору, а функционально – Комитету по аудиту Совета директоров и ключевым акционерам компании (см. вопрос 16 приложения). В странах Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки в процесс управления рисками активно вовлечен топ-менеджмент компаний, и организация данного процесса возложена на генерального директора. Столь явное различие в подходе к управлению рисками в компаниях России и Европы может в некоторой степени объясняться различиями в культуре понимания управления рисками у топменеджмента компаний. В нашей стране риск-менеджер выполняет административную функцию в процессе управления рисками, при этом высшее руководство большинства компаний сходится 48% 50% 56% во мнении, что без такого администратора, в отсутствие должной корпоративной культуры управления рисками, процесс рискменеджмента не будет работать должным образом. При этом также следует учитывать, что в странах Западной Европы функция риск-менеджера в компании находится на более высокой ступени управленческой иерархии, чем в России. В большинстве компаний Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки риск- Уже внедрено Планируется внедрить в ближайшее время Не планируется внедрять в ближайшее время менеджер входит в состав высшего исполнительного руководства. В России и Казахстане функция риск-менеджера нередко включается в состав департамента внутреннего аудита с непосредственным подчинением директору по внутреннему аудиту компании. И все же можно отметить, что опрошенные компании очевидно заинтересованы в повышении эффективности процесса управления рисками, поскольку в них создана вся необходимая для этого отдельная инфраструктура. В обязанности какого должностного лица/функции входят организация и поддержка процесса управления рисками компании, а также контроль выполнения функциональных обязанностей в рамках этого процесса всеми его участниками? Россия и Казахстан Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка % респондентов 11% 3% 8% % респондентов 14% 44% 14% 47% 6% 15% 12% 16% Генеральный директор Финансовый директор Директор по рискам / риск-менеджер (Chief Risk Officer) Комитет (Комиссия) по рискам В компании отсутствует централизованное управление рисками Другое 18% Директор по рискам / риск-менеджер (Chief Risk Officer) Глава подразделения внутреннего аудита Генеральный директор Комитет по аудиту В компании отсутствует централизованное управление рисками Другое 8 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии В рамках организации и поддержки процесса управления рисками одними из наиболее значимых обязанностей риск-менеджера респонденты назвали следующие: • оценка и мониторинг рисков (47% респондентов); • развитие корпоративной культуры управления рисками в компании (45% респондентов); • разработка мероприятий по уменьшению потерь от рисков (39% респондентов); • содействие руководству в процессе принятия стратегических решений (37% респондентов); • определение стратегий управления рисками (25% респондентов); • выявление новых рисков (24% респондентов). Как видно, один из основных процессов управления рисками – выявление новых рисков – большинство компаний ставят на одно из последних мест. При этом компании Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки отмечают именно его как одну из наиболее приоритетных задач риск-менеджера в компании (46% компаний). В ходе исследования мы получили интересные результаты в части определения респондентами наиболее значимых рисков. Так, доля рисков, которые респонденты в России и Казахстане считают значимыми для своих компаний, существенно ниже аналогичных показателей для респондентов Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки. Между тем, мы не можем сделать вывод о том, что ведение бизнеса в России и Казахстане несет меньше рисков. На наш взгляд, такой результат исследования свидетельствует о недостаточной осведомленности руководителей компаний России и Казахстана о существенных рисках для их компаний. В этой связи любопытно отметить, что, согласно нашим наблюдениям, руководители в странах Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки также недостаточно полно знают и оценивают риски, с которыми сталкиваются компании. Это обстоятельство дополнительно подчеркивает важность существующей в России и Казахстане проблемы недооценки рисков. 43% опрошенных компаний посчитали риск, связанный с персоналом, одним из наиболее существенных. Финансовые и кредитные риски разделили третье место (37% респондентов). Респонденты Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки в условиях сегодняшней экономической нестабильности справедливо предполагают, что именно финансовые, кредитные и валютные риски представляют наибольшую угрозу для деятельности компаний. Данные результаты могут быть обусловлены как низкой эффективностью применяемых методов и методик оценки рисков (см. стр. 17, раздел «Методики выявления, оценки и управления рисками»), так и особенностями современного рынка труда в России. В России все еще достаточно существенны риски, связанные со снижением ответственности и лояльности персонала, несоответствием полученной специальности работе, а также с низкой квалификацией персонала. Несмотря на то что большинство компаний заявляют об активном внедрении процесса управления Риски, представляющие очень высокую и высокую степень угрозы для деятельности компаний % респондентов 51% 43% 39% 41% 41% 37% 48% 47% 37% 37% 31% Риски персонала Законодательные риски 46% Финансовые риски Кредитные риски Россия и Казахстан Рыночные риски 31% 28% 29% ИТ-риски Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка 24% Валютные риски Репутационные риски Исследование КПМГ | 9 рисками, уровень приемлемого риска для всех рисков компании установлен в явном виде (определен рискаппетит) и пересматривается на регулярной основе лишь в 25% опрошенных компаний. При этом 35% респондентов не определили риск-аппетит в явном виде. Данные результаты исследования говорят о том, что компании не знают порога рисков, который способна выдержать компания в случае наступления негативных событий, что может в свою очередь привести к непрогнозируемым денежным потерям и срывам проектов. При этом данная тенденция наблюдается и в странах Азии, Австралии, Западной Европы и Северной Америки. Процент компаний, определивших уровень приемлемого риска для всех рисков компании и пересматривающих его на регулярной основе, составляет лишь 29%. Аналогичное число компаний не определили уровень приемлемого риска. Уровень приемлемого риска (УПР) % респондентов УПР для отдельных рисков установлен в явном виде и пересматривается на регулярной основе УПР для всех рисков установлен в явном виде (определен риск-аппетит) и пересматривается на регулярной основе УПР установлен в явном виде, но не пересматривается на регулярной основе УПР не установлен в явном виде Россия и Казахстан 16% 16% 25% 29% 22% 26% 35% 29% Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка 10 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии Основные барьеры, препятствующие эффективному управлению рисками в компании Как российские, так и западные компании сталкиваются с определенными препятствиями на пути построения эффективной системы управления рисками. Среди опрошенных компаний России и Казахстана большинство респондентов (57%) в качестве основных барьеров, препятствующих эффективному управлению рисками, выделяют недостаточную взаимосвязь между функциональными подразделениями компании в части управления рисками, а также отсутствие корпоративной культуры управления рисками. По результатам опроса западных компаний наиболее существенными барьерами были названы низкое качество получаемой информации (43% респондентов) и невозможность получения точной оценки рисков компании (36%). Согласно опросу российских компаний низкое качество получаемой информации занимает лишь третье место (45% респондентов), а невозможность получения точной оценки рисков компании отметили лишь 31% респондентов. Ниже подробно рассматриваются выявленные различия во мнениях представителей российских и западных компаний. Основные барьеры, препятствовавшие эффективному управлению рисками в компании в текущем году % респондентов 57% Недостаток взаимосвязи между функц. подразд. компании в части управления рисками 30% 55% Отсутствие корпоративной культуры управления рисками 30% 45% 43% Низкое качество получаемой информации по рискам 43% Низкая эффективность применяемых инструментов и методик выявления, оценки и управления рисками 33% 37% Отсутствие необходимой поддержки со стороны исполнительного руководства 19% 31% Невозможность получения точной оценки рисков компании 36% 24% Недостаточная поддержка процесса управления рисками со стороны Совета директоров 18% 12% Отсутствие необходимых финансовых ресурсов 30% Россия и Казахстан Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка Исследование КПМГ | 11 Корпоративная культура управления рисками •• О Отсутствие корпоративной т утс тс ствие е ко орп р ор ора атти ив вно ой политики поли поли по ити ики ки управления рисками является упра авл в ен ения ия я рис скка ами и явл в яетс яе ется ттс ся дл ля для одним мно огих ком мпа п многих ний од ни днкомпаний им из из осн сно ов о вн ны ых из ба аосновных рьер рь ров в набарьеров пути пу пути ти по ос стр тнаое епути ния ни построения эффективной системы эф ффект кттив ивно ной й си систем сттемы емы упр ем уп пра рав вл лен ния ия управления рисками риск ри с ам ск ами и (5 (55% 5 ре 5% ес спо понд нден енто ов) в). (55% респондентов). • Для пос остр стр трое ое ени н я эф ффе фект к и ив вной но ой •ульту Для построения эффективной ку л ль ьту туры ры упр ры прав ав вле лен лени ни ия ри риск скам ка ам ми в ми культуры комп ко мпан мпан мп нии и нуправления еобх ео бход бх о има им ма акти арисками ак ктти ивн вная ая впо компании необходима активная подд оддер дд дер е жк ка со о сто т ро оны ы выс ысше его го поддержка со стороны ру рук укко овысшего во во одс дс д ств тва. тва. а. руководства. 12 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии Частью построения эффективной культуры управления рисками в компании является правильное понимание того, что же представляет собой это понятие. Культуру риск-менеджмента можно охарактеризовать как внутреннюю систему ценностей, принятых в компании, и кодекс поведения, которые являются основой при принятии решений по управлению рисками. Основным элементом эффективной корпоративной культуры рискменеджмента является понимание всеми сотрудниками компании того, что управление рисками – неотъемлемая часть их ежедневной работы, необходимая для достижения поставленных перед ними бизнес-целей. При этом следует учитывать, что основная поддержка такого понимания должна исходить от высшего руководства компании. Изменения культуры управления рисками не будут эффективны лишь при поддержке рискменеджеров – высшее руководство должно выступать их активным инициатором. Несмотря на то что большинство опрошенных нами российских компаний активно внедряют процесс управления рисками и находятся на стадии, когда риск-подразделения становятся отдельными функциями в организационной структуре компаний, а все соответствующие политики формализуются, 55% респондентов отметили отсутствие корпоративной культуры управления рисками как один из основных барьеров, препятствующих управлению рисками. При этом 73% опрошенных компаний ключевым фактором построения эффективной системы управления рисками называют активную поддержку со стороны исполнительного руководства компании. Аналогичный опрос западных компаний, проведенный КПМГ в 2009 году, также подтвердил важность корпоративной культуры управления рисками и показал, что 63% западных компаний уверены, что эффективность построения культуры управления рисками непосредственно зависит от степени поддержки со стороны исполнительного руководства. Аспекты, являющиеся ключевыми для построения эффективной системы управления рисками в компании % респондентов Активная поддержка со стороны исполнительного руководства 63% Учет информации по рискам при принятии решений по управлению компанией 28% Поддержка системы управления рисками со стороны Совета директоров 12% 22% Россия и Казахстан 20% 25% 20% 41% 37% 20% ИТ-поддержка системы управления рисками Четко определенный уровень риск-аппетита (уровень приемлемого риска) 41% 24% Организованный и формализованный процесс выявления и управления рисками Эффективная система отчетности по рискам 49% 26% Внедрение процесса управления рисками во все функциональные подразделения компании 73% 30% Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка Исследование КПМГ | 13 Следует также отметить, что одним из внутренних барьеров, мешающих внедрению в компании эффективной культуры риск-менеджмента и, как следствие, повышению качества самого процесса управления рисками, является недостаточная мотивация руководства, вовлеченного в процесс. Как показывает практика, большинство российских компаний не используют систему мотивации руководителей в рамках процесса управления рисками. Опыт КПМГ в области оценки эффективности систем управления рисками в ведущих российских компаниях показывает, что в большинстве случаев цели и ключевые показатели эффективности деятельности, как подразделений, так и руководителей различных уровней, не связаны напрямую с выполнением поставленных задач в рамках управления рисками. Как уже говорилось выше, для построения эффективной культуры и, соответственно, системы управления рисками в компании необходимо понимание важности данного процесса как высшим руководством, так и рядовыми сотрудниками. Опрос западных компаний показал, что уровень подготовки и знаний руководства в области рискменеджмента зависит от географического местоположения и размера компании. Финансовые директора европейских компаний с годовым оборотом свыше 1 миллиарда долларов США, как правило, обладают бóльшими знаниями в области рискменеджмента (78%), чем их коллеги из компаний с годовым оборотом ниже 1 миллиарда долларов США (63%) (см., например, отчет КПМГ «Beyond box-ticking. Gaps in corporate risk expertise»). В России данный фактор не зависит от размера компаний. Около половины опрошенных российских респондентов уверены в достаточно высоком уровне знаний принципов рискменеджмента высшего руководства компании, а именно генерального директора, финансового директора и Совета директоров (см. вопрос 5 приложения). По мнению большинства опрошенных респондентов (55%), наиболее подготовленными в области риск-менеджмента являются члены Комитета по аудиту. Тем не менее, лишь в 10% компаний Комитет по аудиту непосредственно участвует в процессе управления рисками (см. вопрос 16 анкеты в приложении). При этом 30% компаний оценивают знание основ риск-менеджмента руководителями бизнесподразделений на уровне ниже среднего. Уровень знания принципов риск-менеджмента сотрудниками/ функциями компании % респондентов 72% 70% 55% 47% 51% 55% 49% 41% 41% 27% Комитет по аудиту Финансовый директор Генеральный директор Россия и Казахстан Совет директоров Рук. бизнес-подразд. Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка 14 | Section or Brochure name Взаимодействие между функциональными подразделениями компании в части управления рисками Еще одним немаловажным аспектом построения эффективной культуры управления рисками в компании является эффективно налаженное взаимодействие различных подразделений компании в рамках обмена информацией по рискам. подразделениями компании. 25% респондентов отмечают неэффективность взаимодействия управления риск-менеджмента и исполнительного руководства, что лишний раз подтверждает отсутствие должной поддержки процесса управления рисками со стороны топ-менеджмента. Около 61% опрошенных нами компаний говорят о проблемах, существующих при обмене информацией между основными участниками процесса управления рисками – управлением рискменеджмента и структурными 51% респондентов считают неэффективным взаимодействие между функцией риск-менеджмента и структурными подразделениями. Подразделения/департаменты/функции компаний, процесс обмена информацией между которыми наименее эффективен % респондентов Основные функц. подразделения и управление риск-менеджмента 34% Департамент ИТ и управление риск-менеджмента 11% 18% 12% 10% Комитеты Совета директоров и исполнительное руководство Комитеты Совета директоров и управление риск-менеджмента 10% 10% Финансовая служба и управление риск-менеджмента 8% 10% Департамент внутреннего аудита и управление риск-менеджмента 24% 13% Исполнительное руководство и управление риск-менеджмента 4% 51% Россия и Казахстан Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка Россия и Казахстан Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка 11% Качество информации по рискам • Отмечается низкое качество информации по рискам. • Наблюдается низкая эффективность использования отчетности по рискам. 16 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии Опыт работы КПМГ со многими крупными российскими компаниями в рамках разработки и внедрения интегрированных систем управления рисками показывает, что многие компании в первые годы внедрения систем управления рисками зачастую не видят эффективных результатов и замораживают процесс управления рисками. Частично это может быть обусловлено слишком формальным подходом к построению систем управления рисками, разработкой громоздких «неработающих» политик и концепций, основанных на лучших мировых практиках, но не учитывающих специфику ведения бизнеса в России. В некоторых компаниях из-за недостаточной подготовки сотрудников, вовлеченных в процесс управления рисками, информация не доводится до необходимого круга лиц и не используется должным образом. Результаты проведенного нами опроса также подтверждают, что компаниям следует уделять значительно больше внимания качеству получаемой информации по рискам и повышению эффективности ее использования в ходе принятия стратегических решений и в рамках процесса управления рисками. Около 40% респондентов говорят об эффективном использовании информации по рискам при принятии стратегических решений, и лишь 16% уверены в качестве и доступности такой информации для процесса управления рисками. Низкую эффективность использования отчетности по рискам отмечают также в большинстве западных компаний (40%), и всего одна треть западных респондентов уверена в доступности и качестве информации. Данные выводы также подтверждает то, что треть компаний, участвовавших в опросе, вообще не использует информацию по рискам в ходе процесса распределения ресурсов и бюджетирования. В то же время около 49% компаний ключевым фактором построения эффективной системы управления рисками видят именно учет информации по рискам при принятии решений по управлению компанией. 16% считают ее эффективность и доступность необходимым условием для эффективного управления рисками компаний. Недостаточная эффективность использования информации по рискам может быть обусловлена двумя основными причинами: (1) Недостаточной подготовкой пользователей в области управления рисками и, как следствие, неспособностью должным образом обработать и применить получаемую информацию (см. стр. 12-13, раздел «Корпоративная культура управления рисками»). (2) Неточностью и сложностью информации по рискам в результате отсутствия четких формализованных инструкций и методик по управлению рисками в компаниях (см. стр. 17, раздел «Методики выявления, оценки и управления рисками»). Задачи компании, при выполнении которых информация по рискам используется наиболее эффективно % респондентов 51% 48% Выявление наиболее существенных рисков 37% 36% Использование в разработке стратегии и процессе принятия решений руководством Раскрытие достоверной информации заинтересованным пользователям 31% 37% 35% 35% Представление суммарной оценки рисков организации в целом 35% 36% Выявление новых рисков (не включенных до этого в реестры рисков компании) 24% 23% Выявление взаимосвязи между отдельными рисками 24% Отражение положительной стороны рисков (риски как возможности) 24% Распределение ресурсов и бюджетирование Россия и Казахстан 33% 39% Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка Section or Brochure КПМГ name | 17 Исследование Методики выявления, оценки и управления рисками Одним из барьеров, серьезно препятствующих развитию систем управления рисками, многие компании называют низкую эффективность применяемых методик выявления, оценки и управления рисками (43% респондентов). Данный результат может быть обусловлен тем, что в компанияхреспондентах недостаточно формализованы и интегрированы системы управления рисками. При реализации программ по сокращению затрат многие компании не привлекают к работе сторонних консультантов и не видят смысла во внедрении программного обеспечения для выявления, оценки и управления рисками, предпочитая справляться собственными силами. Недостаток финансовых ресурсов был отмечен 12% респондентов как еще один барьер, мешающий повышению эффективности процесса управления рисками. При этом недостаточная формализация процесса управления рисками и отсутствие опыта в области риск-менеджмента приводят к тому, что большинство компаний реального сектора экономики при оценке рисков в основном опираются на опыт экспертов. Точные количественные методики оценки рисков используются недостаточно широко. Некоторым образом это можно объяснить отсутствием достаточного объема статистических данных по случаям реализации тех или иных рисков, что необходимо для проведения точной количественной оценки. С другой стороны, низкая подготовка персонала компаний в области управления рисками (как отмечалось на стр. 13 в разделе «Корпоративная культура управления рисками») также существенно тормозит внедрение количественных методик в компаниях. 18 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии Развитие риск-менеджмента В целях преодоления барьеров, мешающих компаниям повысить эффективность управления рисками, большинство респондентов готовы развивать область риск-менеджмента в текущем и в следующем году. Анализ результатов проведенного исследования показывает, что наиболее существенными внутренними факторами, способствующими развитию рискменеджмента, являются фокус на снижении затрат и повышении эффективности деятельности (67%), потребность в управлении рисками у топ-менеджмента компании (29%). Среди наиболее значимых внешних факторов респондентами были выделены ухудшение экономической ситуации (57%) и повышение конкуренции (37%). Как уже говорилось выше, около трети респондентов планируют в течение ближайших 12 месяцев организовать у себя в компании Комиссию по управлению рисками, и около 16% готовы сделать должность риск-менеджера отдельной функцией. Около 65% респондентов отмечают повышение качества получаемой информации и формализацию процесса управления рисками как одни из приоритетных направлений развития систем управления рисками. Внутренние факторы, способствующие развитию риск-менеджмента Внешние факторы, способствующие развитию риск-менеджмента % респондентов 67% Фокус на снижении затрат и повышении эффективности деятельности Требования, предъявляемые топ-менеджментом компании Принятие интегрированной модели управления рисками для внедрения в компании Расширение рынка: диверсификация предлагаемых услуг и/или продуктовой линии Желание продемонстрировать соответствие корпоративным требованиям Изменение уровня риск-аппетита Россия и Казахстан % респондентов 47% 29% 37% 27% 20% 22% 24% 22% 10% 20% 32% Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка 57% Ухудшение экономической ситуации 39% 37% Повышение конкуренции 21% 31% 40% Изменение нормативных и регулятивных требований Требования по поддержанию репутации компании на рынке Давление со стороны инвесторов Изменение ситуации на рынках капитала Россия и Казахстан 27% 19% 27% 26% 20% 34% Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка Исследование КПМГ | 19 Приоритетные направления совершенствования риск-менеджмента Тем не менее, одним из результатов проведенного нами опроса является тот факт, что всего в 14% опрошенных компаний в России и Казахстане вследствие финансового кризиса был пересмотрен подход к управлению рисками, принятый в компании. Это может быть связано с проводимой компаниями в условиях кризиса политикой сокращения затрат. Принимая во внимание планы компаний по повышению эффективности процесса управления рисками, мы предполагаем, что в следующем году этот результат будет коренным образом улучшен. % респондентов Повышение качества получаемой информации по рискам 65% 15% 53% Внедрение формализованного процесса управления рисками Повышение квалификации сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс управления рисками Автоматизация процесса управления рисками Обучение персонала, не вовлеченного непосредственно в процесс управления рисками, основам риск-менеджмента Россия и Казахстан 30% 45% 10% 43% 17% 37% 20% Азия, Австралия, Западная Европа и Северная Америка 20 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии Исследование КПМГ. Приложения | 21 Приложение. Результаты исследования по России и Казахстану 22 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии 1. К какой отрасли относится Ваша компания? % респондентов Финансовые услуги Промышленное производство Энергетика Телекоммуникации Строительство и недвижимость Потребительские товары Логистика Химическая промышленность Сельское хозяйство, агробизнес Транспортные услуги, туризм Автомобильная промышленность Розничная торговля Государственный сектор Информационные технологии Образование Масс-медиа, индустрия развлечений и издательская деят-ть Здравоохранение, фармацевтическая пром-ть,биотехнологии 6% 6% 6% 6% 4% 4% 4% 4% 2% 2% 2% 10% 10% 14% 18% 24% 33% 2. Каков объем годового оборота Вашей компании в долларах США? % респондентов 15% Менее $500 млн 34% 5% $500 млн - $1 млрд $1 млрд - $5 млрд $5 млрд - $10 млрд 35% От $10 млрд и выше 11% 3. Занимаемая Вами должность в компании? % респондентов 27% Руководитель департамента 25% Руководитель подразделения 12% Другое (пожалуйста, уточните) Риск-менеджер 10% Первый вице-президент/ вице-президент/директор 10% 8% Член Совета директоров Финансовый директор/ финансовый контролер Президент/исполнительный директор/ генеральный директор 6% 2% Исследование КПМГ. Приложения | 23 4. Обладаете ли Вы достаточными полномочиями, чтобы влиять на принятие стратегических и организационных решений в области управления рисками в Вашей компании? % респондентов Нет 38% Да 62% 5. Как Вы оцениваете уровень знания принципов риск-менеджмента следующими сотрудниками/функциями компании? (Проранжируйте от 1 до 5: 1 – высокий, 5 – очень низкий.) % респондентов Генеральный директор 16% 22% Финансовый директор Совет директоров 33% 29% 18% 4% 18% 18% 2% 14% 4% 12% 4% 20% 39% Высокий 2% 35% 24% Очень высокий 20% 24% 24% 37% Комитет по аудиту Руководители бизнес-подразделений 24% Средний Низкий 8% 22% Очень низкий 6. Какие из нижеперечисленных направлений совершенствования процесса управления рисками Вы видите приоритетными для своей компании в ближайшие 12 месяцев? % респондентов Внедрение формализованного процесса управления рисками 53% Повышение квалификации сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс управления рисками 45% 43% Автоматизация процесса управления рисками Обучение персонала, не вовлеченного непосредственно в процесс управления рисками, основам риск-менеджмента 37% 24% Набор специалистов в области управления рисками Другое (пожалуйста, уточните) 6% 24 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии 7. Что, по Вашему мнению, препятствовало эффективному управлению рисками в Вашей компании в текущем году и может помешать такому управлению в следующем? (Пожалуйста, отметьте от одной до трех позиций в каждом году.) % респондентов Недостаток взаимосвязи между функц. подразд. компании в части управления рисками компании 57% 55% Отсутствие корпоративной культуры управления рисками Низкое качество получаемой информации по рискам 45% Низкая эффективность применяемых инструментов и методик выявления, оценки и управления рисками 43% Отсутствие необходимой поддержки со стороны исполнительного руководства 37% Невозможность получения точной оценки рисков компании 31% Недостаточная поддержка процесса управления рисками со стороны Совета директоров 24% Отсутствие необходимых финансовых ресурсов Другое (пожалуйста, уточните) 12% 2% 8. Какие из нижеперечисленных аспектов, по Вашему мнению, являются ключевыми для построения эффективной системы управления рисками в компании? (Пожалуйста, отметьте от одной до трех позиций.) % респондентов 73% Активная поддержка со стороны исполнительного руководства Учет информации по рискам при принятии решений по управлению компанией 49% Организованный и формализованный процесс выявления и управления рисками 41% Внедрение процесса управления рисками во все функциональные подразделения компании 41% Поддержка системы управления рисками со стороны Совета директоров 37% 22% ИТ-поддержка системы управления рисками Четко определенный уровень риск-аппетита (уровень приемлемого риска) 20% Эффективная система отчетности по рискам 20% Доступность информации по рискам всем заинтересованным пользователя 18% Разработка и внедрение Политики/ Концепции по управлению рисками Другое (пожалуйста, уточните) 8% 2% Исследование КПМГ. Приложения | 25 9. Какие из нижеперечисленных внутренних факторов, по Вашему мнению, в наибольшей степени повлияют на потребность компании в развитии управления рисками в ближайшие 12 месяцев? (Пожалуйста, отметьте от одной до трех позиций.) % респондентов Фокус на снижении затрат и повышении эффективности деятельности 67% 29% Требования, предъявляемые топ-менеджментом компании Принятие интегрированной модели управления рисками для внедрения в компании 27% Расширение рынка: диверсификация предлагаемых услуг и/или продуктовой линии 22% Желание продемонстрировать соответствие корпоративным требованиям 22% Изменение уровня риск-аппетита 20% Потеря выручки и доли рынка 20% Требования, предъявляемые операционным руководством компании 18% Признание существующей структуры управления компании не соответствующей целям организации 14% Географическая экспансия бизнеса компании 12% 10% Другое (пожалуйста, уточните) 10. Какие из нижеперечисленных внешних факторов, по Вашему мнению, в наибольшей степени повлияют на потребность компании в развитии управления рисками в ближайшие 12 месяцев? (Пожалуйста, отметьте от одной до трех позиций.) % респондентов 57% Ухудшение экономической ситуации 37% Повышение конкуренции 31% Изменение нормативных и регулятивных требований Требования по поддержанию репутации компании на рынке 27% Давление со стороны инвесторов 27% 20% Изменение ситуации на рынках капитала 12% Потеря клиентской базы 10% Давление со стороны рейтинговых агентств 8% Давление со стороны клиентов Сомнения в благонадежности поставщиков 6% Другое (пожалуйста, уточните) 6% Ухудшение финансовой устойчивости страховых компаний-партнеров 2% Геополитическая ненадежность 0% Изменение стоимости страхового покрытия 0% 26 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии 11. Насколько значительную угрозу для деятельности Вашей компании представляют перечисленные ниже риски? (Проранжируйте риски по пятибалльной шкале от 1 до 5: 1 – высокий уровень риска, 5 – несущественный риск.) % респондентов 24% Финансовые риски 14% Кредитные риски 12% Рыночные риски 12% 20% 14% 16% Валютные риски Законодательные риски 25% 16% 6% 12% Риски безопасности 6% 8% Терроризм Репутационные риски Природные катастрофы Риски, связанные с персоналом компании 10% 27% 24% 16% 20% 27% 24% 49% 35% Высокий 27% 39% Низкий 8% 27% 37% Средний 10% 20% 29% 37% Очень высокий 8% 12% 24% 14% 6% 20% 22% 14% 8% 29% 25% 8% 8% 22% 25% 33% 10% 6% 8% 20% 35% 14% Политические риски 24% 27% 25% 18% ИТ-риски 12% 14% 2% Несущественный риск 12. Между какими из нижеперечисленных подразделений/департаментов/функций компании процесс обмена информацией наименее эффективен? % респондентов Основные функциональные подразделения и управление риск-менеджмента 51% Департамент ИТ и управление риск-менеджмента 24% Исполнительное руководство и управление риск-менеджмента 18% Комитеты Совета директоров и исполнительное руководство 12% Комитеты Совета директоров и управление риск-менеджмента 10% 8% Финансовая служба и управление риск-менеджмента Департамент внутреннего аудита и управление риск-менеджмента 4% Исследование КПМГ. Приложения | 27 13. Какое из нижеперечисленных утверждений наиболее точно характеризует состояние системы управления рисками в Вашей компании? % респондентов УПР для всех рисков установлен в явном виде (определен риск-аппетит) и пересматривается на регулярной основе 25% УПР установлен в явном виде, но не пересматривается на регулярной основе 22% 18% УПР не установлен в явном виде УПР для отдельных рисков установлен в явном виде и пересматривается на регулярной основе 16% 14. Насколько эффективно используется отчетность по рискам в процессе выполнения следующих задач? (Проранжируйте риски по пятибалльной шкале от 1 до 5: 1 – очень эффективно, 5 – не используется.) % респондентов Распределение ресурсов и бюджетирование 8% Выявление взаимосвязи между отдельными рисками 25% 22% Выявление наиболее существенных рисков Представление суммарной оценки рисков организации в целом 16% 29% 16% 6% 29% 20% 20% 18% 18% 31% 8% 29% 29% Раскрытие достоверной информации заинтересованным пользователям 8% 29% 27% 6% Выявление новых рисков (не включенных до этого в реестры рисков компании) 6% 18% 24% 29% Очень эффективно Эффективно 18% 24% 16% Малоэффективно 25% 18% 16% 22% 25% Не эффективно 8% 18% 16% Использование в разработке стратегии и процессе принятия решений руководством Отражение положительной стороны рисков (риски как возможности) 16% 12% 14% 25% 20% Не используется 28 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии 15. В обязанности какого должностного лица/функции входят организация и поддержка процесса управления рисками компании, а также контроль выполнения функциональных обязанностей в рамках этого процесса всеми его участниками? % респондентов 47% Директор по рискам / риск-менеджер (Chief Risk Officer) 18% Глава подразделения внутреннего аудита В компании отсутствует централизованное управление рисками 14% 12% Генеральный директор 6% Комитет по аудиту Совет директоров 4% Комитет (Комиссия) по рискам 4% Финансовый директор 4% Руководители бизнес-подразделений Линейные менеджеры 2% 0% 16. Кому подчинен риск-менеджер в компании? % респондентов Генеральный директор 24% Другое (пожалуйста, уточните) 24% 20% Финансовый директор В компании отсутствует подотчетность по процессам управления рисками 12% Совет директоров 10% Комитет по аудиту 10% Глава внутреннего аудита 6% 17. Какая из нижеперечисленных процедур управления рисками требует наибольших затрат? % респондентов 53% Контроль над управлением рисками, мониторинг системы управления рисками 22% Страхование рисков 10% Другое (пожалуйста, уточните) Определение возможностей, которые представляют риски компании 8% Соответствие регулятивным требованиям 6% Выявление новых рисков 6% Исследование КПМГ. Приложения | 29 18. Существуют ли в вашей компании следующие должности/функции? Если нет, планируете ли Вы в ближайшее время их ввести? % респондентов 66% Риск-менеджер 21% 33% Комиссия по управлению рисками Комитет Совета директоров по управлению рисками 29% 29% Уже внедрено 13% 33% 16% 51% Планируется внедрить в ближайшее время Не планируется внедрять в ближайшее время 19. Какие обязанности должностного лица, выполняющего функции риск-менеджера в компании, по Вашему мнению, наиболее значимы? (Пожалуйста, отметьте от одной до трех позиций.) % респондентов 47% Оценка и мониторинг рисков Развитие корпоративной культуры управления рисками в организации 45% Разработка мероприятий по уменьшению потерь от рисков 39% Содействие руководству в процессе принятия стратегических решений 37% Отчетность по ключевым рискам для заинтересованных сторон 31% Обеспечение устойчивого существования организации 29% 25% Определение стратегий управления рисками 24% Выявление новых рисков Содействие линейному руководству в процессе принятия операционных решений 20% Определение и мониторинг уровня риск-аппетита 16% Процесс управления рисками недобросовестных действий и мошенничества 12% Содействие в наиболее эффективном распределении ресурсов (например, участие в процессе бюджетирования) 10% Обеспечение соответствия требованиям регуляторов 8% Участие в управлении рисками контрагентов компании 8% 4% Определение наилучших условий страхования Другое (пожалуйста, уточните) 2% 20. Насколько Вы уверены в том, что большинство сотрудников Вашей компании правильно интерпретирует следующие понятия? (Проранжируйте понятия от 1 до 5: 1 – полностью уверен, 5 – совсем не уверен.) % респондентов Все множество рисков, с которыми сталкивается компания Значительность рисков, с которыми сталкивается компания Вероятность реализации ключевых рисков Возможные последствия реализации ключевых рисков Взаимозависимость между рисками, с которыми сталкивается компания Появление новых рисков, рисков изменений внешней и внутренней среды 6% 14% 10% 4% 29% 25% 31% 18% 24% 14% 20% 8% 18% Полностью уверен 29% 33% 27% 6% 20% 25% 20% 18% Скорее уверен 12% 25% 18% Не уверен 8% 22% 25% 31% Уверен 6% Совсем не уверен 20% 30 | Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии 21. Как Вы оцениваете эффективность следующих действий, осуществляемых в Вашей компании? (Проранжируйте действия от 1 до 5: 1 – высокая эффективность действий, 5 – неэффективные действия.) % респондентов Увязывание рисков со стратегией компании Консолидация рисков на уровне компании в целом (на уровне штаб-квартиры) Доведение информации по рискам до заинтересованных сторон Актуализация информации по рискам компании Обеспечение качества и доступности информации для процесса управления рисками Повышение осведомленности сотрудников компании о рисках организации и процессах управления рисками Раскрытие информации по рискам компании перед инвесторами 12% 14% 43% 2% 18% 33% 14% 10% Накопление и увеличение знаний в области риск-менеджмента у сотрудников компании, ответственных за управление рисками (проведение тренингов) 10% 24% 6% 37% 31% 22% 29% 31% Очень эффективно 8% 18% 31% 14% 20% 12% 39% 25% Эффективно 20% Малоэффективно 6% 24% 31% 22% 18% 16% 20% 6% 22% 31% 12% 6% 10% 29% 29% 6% 16% 25% 24% 4% Организация эффективного процесса эскалирования информации по рискам высшему руководству компании Активное вовлечение Совета директоров в решение вопросов, связанных с ключевыми рисками компании 33% 27% 12% Обеспечение соблюдения требований регулирующих органов Предупреждение и оценка непредвиденных рисков (чрезвычайных ситуаций) 27% Не эффективно 12% 6% 6% 18% 4% 12% 8% 20% 12% 16% 14% Не используется 22. Пожалуйста, отметьте, с какими из нижеперечисленных утверждений Вы согласны или не согласны. % респондентов Управление/отдел по управлению рисками обладает полномочиями принятия ключевых решений в области управления рисками компании Управление/отдел по управлению рисками в компании является полностью независимым от руководства В компании поддерживается высокая культура осознания и управления рисками В компании отсутствует управление ключевыми рисками на уровне Совета директоров В компании существует вероятность того, что информация по рискам не достигает заинтересованных сторон Вследствие финансового кризиса подход к управлению рисками, принятый в компании, был подвергнут существенной критике Компания ориентирована на повышение корпоративной ответственности 14% 2% 18% 20% 22% 8% 6% 12% 18% 24% 12% 39% 27% 12% 16% 8% 6% Полностью согласен 43% 16% 29% 35% 29% 16% 33% 27% Согласен 8% 25% 20% 25% 20% Скорее согласен 14% 25% Не согласен 6% 6% 8% Категорически не согласен Исследование КПМГ. Приложения | 31
