Топ менеджмент: вызовы и пределы конкуренции Алексей
реклама
Топ менеджмент: вызовы и пределы конкуренции Постоянные изменения залог успеха в конкурентном поле. Стратегическая реорганизация холдинга и финансирование роста Алексей Пашкевич КОРПОРАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 1 Топ менеджмент: вызовы и пределы конкуренции Есть только два смертных греха: - желать, не действуя, и - действовать, не имея цели. 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 2 МИЭЛЬ СЕГОДНЯ Сводные v Основана в 1990 Позиции v Диферсифицированный инвестиционнодевелоперский холдинг в недвижимости v Forbes – 131 v Одна из крупнейших брокерских сетей в России v Finance– 256 v Успешный девелопер v RBC ~ 19 v Finance – 8 (fast growing business) v Expert – 238 v Крупнейший инвестиционный проектный инвестор 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 3 Д. КОЛЛИНЗ, Д.ПОРРАС «ПОСТРОЕННЫЕ НАВЕЧНО» Миф 1: Для создания великой компании требуется великая идея. Миф 2: Для создания вперед смотрящей компании требуется харизматичный и прозорливый лидер. Миф 3: Наиболее успешные компании нацелены прежде всего на извлечение прибыли. Миф 4: Вперед смотрящие компании руководствуются единой системой «правильных» ключевых ценностей. Миф 5: Неизменны только изменения. Миф 6: Большие компании склонны к осторожности. 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 4 Д. КОЛЛИНЗ, Д.ПОРРАС «ПОСТРОЕННЫЕ НАВЕЧНО» Миф 7: Великая компания – отличное место работы. Миф 8: Успешные компании предпринимают правильные шаги благодаря превосходному и всеобъемлющему стратегическому планированию. Миф 9: Для совершения коренных преобразований компаниям необходимо приглашать руководителей со стороны. Миф 10: Наиболее успешные компании фокусируются в первую очередь на борьбе с конкурентами. Миф 11: Нельзя съесть один и тот же торт дважды. Миф 12: Компании обретают величие, провозглашая свою миссию. 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 5 Д. КОЛЛИНЗ, Д.ПОРРАС «ПОСТРОЕННЫЕ НАВЕЧНО» Как неизлечимый зуд, тяга к прогрессу в великих компаниях не бывает удовлетворена ни при каких обстоятельствах, даже если компания преуспевает. Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста.* 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 6 КРЕАТИВНО-ПРАГМАТИЧНАЯ КОМПАНИЯ МИЭЛЬ Интеллектуальная услуга для бизнес-класса В оказании интеллектуальных услуг на рынке недвижимости Плоская, гибкая, мобильная компания 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 7 МЕТАМАРФОЗЫ Неструктурированная группа компаний – инвестиционно-девелопрский холдинг Экспертно – Экзаменационная Культура – Креативно-Прагматичная Культура Отсутствие формализованной стратегии – Финансовый холдинг, сфокусированный на недвижимости Харизматичное правление – Корпоративное управление Единоличный собственник – Акционированная компания – Независимый совет директоров ……..и это только начало НЕИЗМЕННО СЕГМЕНТ НЕДВИЖИМОСТИ СТРЕМЛЕНИЕ ИЗМЕНЯТЬСЯ 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 8 Структура Компании в разрезе: МЕТАМАРФОЗЫ Юридическая модель А? Корпоративная модель «Акционерная» модель B? B? А? СА СД D УК?? СА 100% П.У.1 УК(100%) УК(>?%), D?% Ю.Л. 1 Ю.Л. 2 Ключевые решения СА2 П.У.2 СА Ключевые решения: Стоимость ВСЕГО Бизнеса E СА2 СБЕ СА ?%, D%? СА3 СБЕ СА ?%, А%? E%? П.У.2 СБЕ П.У.3 Правление СА1 СА2 П.У. П.У. П.У. Ф.У. (1) (1) (..) Ключевые решения СА П.У.3 УК(<?%), E?% Ю.Л. 3 Ю.Л.2 (100%) Ю.Л.2 (>?%), F?% Ю.Л. 4 Ю.Л. 4 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 9 ЦЕЛЕВАЯ МОДЕЛЬ Собрание Акционеров Корпоративный центр (Управляющая компания) Главные: финансы, маркетинг, персонал Аудиторская компания СБЕ СБЕ СБЕ СБЕ СБЕ СБЕ сервисы П.У. (N) П.У. (..) П.У. (1) П.У. П.У. (1) (..) П.У. (N) 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 10 ТЕКУЩАЯ СТРУКТУРА Куликов Г.Л. 75.1% ООО МИЭЛЬФинанс 51% ЗАО МИЭЛЬНовостройки ЗАО МиэльНедвижимость 99% 50.1% ЗАО МИЭЛЬЗагородная Недвижимость ЗАО Миэль-ЗН 24.9% ЗАО МИЭЛЬ ЗАО МИЭЛЬ Агентство 99% ЗАО МИЭЛЬБрокеридж Консалтинг Девелопмент 100% ЗАО МИЭЛЬБрокеридж ООО МиэльКонсалт 100% ЗАО МИЭЛЬ Регион ЗАО Золотая Миля ЗАО МИЗН ООО МиэльНовостройки ЗАО Миэль-Инвест ООО МиэльНедвижимость Управление новостроек Загородная недвижимость Коммерческая недвижимость 30 ноября-1 декабря 2007, Минск Вторичный рынок 11 ЭТАПЫ: ГДЕ МЫ, ГДЕ НАШИ УСИЛИЯ – ПРОФИЛЬ БИЗНЕСОВ Сегментация УВР ДУН УИ УЗН Что вас действительно увлекает УРР Удовлетворенность потребителя УКНД Первые в продажах На чем основывается ваша экономическая модель В каком виде деятельности вы можете быть лучшим УН УА 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 12 ЭТАПЫ: Модели управления обособленными подразделениями* Стратегический архитектор Стратегический контролер •Приобретение (создание) новых компаний, их реструктуризация и назначение эффективного менеджмента. •Разработка стратегической концепции, в рамках которой бизнесединицы развивают собственные инициативы. •Тщательная проверка и оценка стратегии бизнес-единиц с помощью концентрации функциональных знаний и навыков в корпоративном центре. •Контроль над деятельностью бизнесединиц через утверждение бюджетов и получение отчетов об их выполнении. •Вмешательство в деятельность бизнес-единиц путем проведения выборочных ревизий и проверок действующих бизнес-процедур •Вмешательство в деятельность бизнесединиц с целью организации взаимодействия и максимального использования эффекта синергии Финансовый холдинг •Вмешательство в деятельность бизнесединиц в исключительных случаях, только для того, чтобы добиться поставленной цели 30 ноября-1 декабря 2007, Минск Операционный Холдинг •Установка всех регламентов работы бизнес-единиц от утверждения целей до текущего контроля над их выполнением. •Вмешательство в деятельность бизнесединиц путем регулярной проверки всех параметров операционной деятельности и принятия основных решений 13 ЭТАПЫ: Дерево принятия решений по ауторсингу Нет Нет Нужна ли эта услуга для контроля над управляющим персоналом или в политических целях? Устранить услугу Нужна ли клиентам эта услуга/ функция? Нет Да Нет Передается линейному управлению бизнесединицы Да Передается в подразделение по общим услугам1) Достигается ли экономия масштаба или улучшение взаимодействия между подразделениями ? Является ли эта услуга/ функция ключевой для стратегии? Нет Да Да Услуга передается корпоративному центру Примечание: 1) Сервисные услуги – юридическая поддержка, бухучет и т.д. • Необходима ли высокая интеграция этой услуги в линейные процессы? • Должна ли она быть уникальной для каждой БЕ? • Требуется ли координация времени для предоставления данной услуги? • Вызывает ли данная услуга вопросы контроля или отчетности? 30 ноября-1 декабря 2007, Минск Передается линейному управлению бизнесединицы Да 14 ЭТАПЫ: Пример анализа маркетинговых функций УМ Наименование функции П.У. ЦЕНТР УА ЦЕНТР УЗН П.У. ЦЕНТР П.У. УН ЦЕНТР УКНД П.У. ЦЕНТР П.У. Усадьба ЦЕНТР П.У. Стратегическое планирование Медипланирование Разработка и внедрение CRM системы Бюджетирование, анализ и оценка эффективности Планирование оперативной (локальной) маркетинговой деятельности ПУ Координация оперативной (локальной) маркетинговой деятельности ПУ CRM внедрение и поддержка Регистрация средств наружной рекламы Аренда магистральных щитов, указателей, конструкций Печать баннеров, бумаги, пленок Оформление новых офисов Реклама в специализированных СМИ Реклама в прочих СМИ Реклама в районной прессе Реклама в электронных СМИ( TV, радио) PR в СМИ РR в электронных СМИ Корпоративные издания Полиграфическая продукция Дизайн, креативные разработки (аутсорсинг) В части ОКП * В части ОКП Верстка модулей, баннеров, буклетов и т.п., отрисовка планировок Сувенирная продукция Баннерная реклама и PR Создание сайтов Разработка, оптимизация, поддержание и продвижение сайтов Организация участия в выставках Дизайн проект, монтаж и застройка стендов PR акции, кросс-маркетинговые и другие мероприятия В части ОКП Внешние исследования в части ОКП в части ОКП Внутренние исследования 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 15 ЭТАПЫ: Модель развития корпоративной культуры СТИЛЬ ДОВЕРИЕ 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 16 Финансирование РОСТА= Управление стоимостью ROCE = Sales - Cost / Invest Стоимость бизнеса EVA = NOPAT – WACC*Invest EVA Удовлетворенность потребителей ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ Оборотные средства СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ Затраты Объемы продаж ПОВЫШЕНИЕ ДОХОДОВ СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАПИТАЛА Качество ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА Основные средства ПОВЫШЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ Период оборачиваемости капитала 30 ноября-1 декабря 2007, Минск Вывод непрофильных активов и аутсорсинг 17 Источники Финансирования РОСТА Владельцы финансируют компанию сами и из денежного потока Прямые инвесторы финансируют рост Корпоративное кредитование Проектное финансирование Консолидация отрасли Выход на IPO Рост с привлечением финансовых инвесторов Роль консолидатора отрасли, «стратега» Органический рост без внешних вливаний Продажа стратегу Нераспределение прибыли! 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 18 Привлекательность Российского рынка недвижимости v Россия – все еще страна с развивающейся экономикой v Российский рубль – валюта не ликвидная (пока) v Рынок недвижимости в России – все еще новое и неизученное явление на Западе v Инвестиции в российскую недвижимость сопряжены с высоким уровнем риска v С учетом мирового кризиса ликвидности у инвесторов ближайший год скорее всего найдутся менее рисковые объекты для инвестирования 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 19 Чего хочет иностранный инвестор? v Публичность – важнейший критерий рискованности инвестиций v Инвестиции на частном уровне сопряжены с дополнительным риском v При вхождении в капитал § Адекватный менеджмент § Ответственное понимание последствий своих шагов v При вхождении в проект: § Интересны только интересные идеи § Сильная финансовая модель § Пессимистичный прогноз по рискам – завышенное требование к доходности § Гарантии обратного выкупа § Надежные партнеры 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 20 СПАСИБО! Алексей Пашкевич Корпоративный директор [email protected] +7 (495) 7778883 30 ноября-1 декабря 2007, Минск 21
