ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННЫХ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННЫХ ЮРИДИЧЕСКИХ
ФИРМАХ – МОДНАЯ ТЕНДЕНЦИЯ, ПРИХОТЬ ПАРТНЕРОВ ИЛИ ВЫБОР «БЕЗ
ВАРИАНТОВ»
Ирина Никитина, независимый бизнес-консультант
ЧАСТЬ 3. ЭВОЛЮЦИЯ ФУНКЦИИ БИЗНЕС-ПОДДЕРЖКИ В ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМАХ
Менеджеры, директора или С-suits
Интересным, на мой взгляд, также является терминологическая эволюция
управленческого лексикона, которая сама по себе отражает произошедшие в этой
системе изменения. В частности, эти изменения выразились как в названиях
должностей отдельных специалистов, так и обобщенном названии команды в
целом.
Начальный уровень развития системы управления юридической фирмой
характеризуется наличием на фирме профессионалов уровня менеджера. Как
правило, это хорошие технические специалисты в своей области, качественно и в
срок выполняющие поставленные перед ними задачи. Видение перспектив
бизнеса у них ограничено их прямыми функциями и текущими задачами.
Лидирующая роль в постановке задач, перспективном и стратегическом
планировании на этом этапе всецело принадлежит партнерам.
Как правило, в целом неюридическое звено носит название «вспомогательный
персонал» или «административная поддержка».
На следующей ступени эволюции, команду профессионалов начинают
возглавлять функциональные директора. Лидерство партнеров в
функциональных процессах существенно снижается. Директора перебирают на
себя ответственность за планирование и эффективное воплощение поставленных
по их направлениям задач. Снижается на партнеров и нагрузка по координации
работы отдельных направлений между собой – эту задачу перебирают на себя те
же директора и, довольно распространено, появление должности
исполнительного директора. Однако общая картина бизнеса, по-прежнему,
сосредоточена в головах партнеров. Функциональные директора не всегда имеют
полное представление об этой картине, также им не всегда полностью и системно
доступна информация о причинно-следственной связи принимаемых
партнерством решений и перспективах развития фирмы.
Такой информационно-коммуникационный разрыв наблюдается, по моему
мнению, по двум причинам:
(1) партнеры не всегда выверяют свои решения с долгосрочной стратегией
фирмы, принимая сиюминутно-выгодные тактические решения,
(2) партнеры не всегда доверяют принятие чисто тактических решений по
операционным вопросам бизнеса своим функциональным директорам, оставляя
за собой элементы ручного управления бизнесом.
Координацию между партнерами и функциональными менеджерами, как
правило, замыкает на себе управляющий партнер фирмы, совмещая эту нагрузку
с другими своими обязанностями – координация и развитие партнерства,
представительские функции и др.
Команда профессионалов начинает называться «Администрация» («Back office»).
На следующем этапе – этапе «корпоратизации» бизнеса, т.е. когда управление
юридической фирмой приобретает черты управления крупной корпорацией – в
штатном расписании фирм появляются С-менеджеры.
На этом этапе существенно меняются роли и партнеров, и профессиональных
менеджеров . Во-первых, коренным образом меняется схема подготовки и
принятия партнерами стратегических решений. Во-вторых, сокращается
коммуникационный разрыв между партнерами-собственниками и управленцами.
В-третьих, партнеры полностью отстраняются от участия в операционной
деятельности компании, которая переходит в сферу ответственности
профессиональных управленцев.
На партнерах остается принятие стратегических решений по развитию фирмы,
которые (решения) проработаны и подготовлены соответствующими
профессионалами.
Команда профессионалов в таких случаях объединяется под названием «Функция
бизнес-поддержки» («Business Support Team»).
Трудно не согласиться с тем, что даже на уровне лингвистики, такая эволюция
отражает существенные изменения в подходах к работе, объеме полномочий,
сфере принятия решений и общей систематизации управления бизнесом.
Изменение на рынке и упомянутая выше скорость этих изменений ставит перед
профессиональными менеджерами, работающими в современных юридических
фирмах, новые задачи и предъявляет новые требования к самому качеству этих
специалистов.
Во-первых, от профессионального менеджмента требуется не просто
качественное исполнение своего функционала в области своих компетенций, а
еще и дополнительного опыта как минимум (1) в проведении системных
изменений в организациях и (2) управление изменениями, сопутствующими
проводимым изменениям, и органичного эволюционирования корпоративной
культуры фирмы.
Во-вторых, временной промежуток для приобретения таких знаний значительно
сократился. Это положительная тенденция, при которой темп профессионального
развития у юристов и администраторов наконец-то сравнялся, что способствует
сокращению пресловутого внутреннего разделения (communication gap) между
«зарабатывающим» и «тратящим» частями бизнеса (front и back-office). Однако,
не все специалисты успевают (либо не хотят, либо не могут в силу различных
причин и ограничений) прогрессировать в своем развитии в нужном для фирмы
темпе.
Как уже отмечалось, проактивность и работа на опережение являются
немаловажным требованием для успеха фирмы как бизнеса в современной
конкурентной среде, что приводит к естественной ротации в административной
команде в периоде 3-5 лет.
Как правило, небольшие и средние по размеру фирмы гордятся низкой
текучестью персонала и болезненно воспринимают новость о такой
«естественной текучке», которую придется принять как новую парадигму в
отношении большинства своих проверенных кадров. Однако, при проведении
намеченных изменений партнеры довольно быстро на практике придут к такому
же выводу. Исключения есть, но они редки и это именно исключения из общего
правила.
Чтобы достойно справиться с такой ситуацией, стать приятным исключением в
этой тенденции и помочь своим проверенным кадрам «соответствовать»,
партнерам нужно в корне изменить свой подход к двум вещам – подходу фирмы
к оценке административной команды и инвестированию в ее профессиональное
развитие:
1) периодический аудит системы административной поддержки бизнеса и ее
кадрового состава – обязательное условие устойчивого развития фирмы и
ее успеха.
К сожалению, зачастую фирмы пренебрегают даже таким простым инструментом
как ежегодная оценка персонала, применяя его лишь к юристам. А значит, опять
таки к превеликому моему сожалению, партнеры собственными руками создают
«слепые» зоны в своем же бизнесе.
2) инвестирование в развитие административной команды – по значению и
важности для будущего успеха – становится в один ряд с
профессиональным развитием юридической команды фирмы.
Безусловно, ответственность за свое профессиональное развитие и юристы, и
менеджеры должны принимать на себя. В интересах фирмы помочь членам
своей команды в этом вопросе, не оставлять человека один на один с этим
вызовом. Это, с моей точки зрения, однозначно дорога с двухсторонним
движением (1), разумное и эффективное управление инвестициями (2) и, при
скоординированности усилий сотрудника и работодателя, – обоюдовыигрышная
ситуация.
Суммируя сказанное выше: пускание ситуации с развитием профессиональных
менеджеров на самотек грозит, как минимум, несистемными и, значит,
неэффективными инвестициями в их развитие. Отсутствие системного подхода и
интуитивное угадывание «на глазок» потенциала каждого сотрудника
административной команды порождает замкнутый круг проблем, напрямую
влияющих на развитие бизнеса в целом.
Распознавание «юридических звезд» и поиск будущих партнеров принимается
партнерами как нечто естественное и по умолчанию входит партнерскую
«повестку дня». Включение в эту повестку поиск (внутри команды и за ее
пределами) звезд-управленцев – новый вызов и залог стабильности и успеха
бизнеса в будущем.