МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ © Бондарь М.А.
реклама
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ © Бондарь М.А. Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва Ежедневно абсолютно каждый человек на планете неоднократно сталкивается с необходимостью выбора, а именно принятия наиболее приемлемого для данной, определѐнно сложившейся ситуации решения. Решения принимают все – продавцы, покупатели, домохозяйки, бизнесмены, менеджеры. Отсюда ясно видна необходимость знаний теории о принятии решений. Ключевые слова: проблема, решение, выбор, принятие решения, альтернативы, менеджер, организация, метод, исполнение. Сложность выбора правильного решения обусловлена, в первую очередь, значимостью для принимающего лица последствий, связанных с этим решением. Одни ситуации разрешаются мгновенно, не требуя никакого умственного напряжения, другие порой вызывают некоторые колебания у человека, а третьи – тяжѐлые муки, порой неразрешимые в течение очень длительного периода времени. Принимая «лѐгкие» решения, обычно мы даже не задумываемся над логикой построения аргументов «за» и «против». Такие решения принимаются автоматически, полагаясь на многолетний жизненный опыт или своѐ собственное субъективное мнение. Сложности при выборе наиболее подходящего решения начинают возникать тогда, когда рассматриваемый вопрос имеет многосторонний характер. Анализируя все аспекты предмета, рассматривая целый ряд альтернатив, согласуя интересы всех вовлечѐнных сторон, не всегда удаѐтся найти тот самый, единственно правильный выход из сложившейся ситуации. Здесь, как правило, имеет место ранее не встречающийся, исключительный в каждом отдельном случае выбор. Новыми могут являться либо обстоятельства, либо место, либо условия принятия решения. Принятие решения всегда, так или иначе, связано с необходимостью и возможностью решения проблемы. Весь жизненный цикл организации можно охарактеризовать как бесконечную цепочку проблем, над которыми необходимо работать, принимая управленческие решения. Получается, что любая организация либо растѐт и процветает, либо гибнет в результате решений, принимаемых менеджерами. Принятие правильного решения является одной из самых важных составляющих в любой организации. Менеджеры в своей деятельности используют различные методы принятия управленческих решений, которые зависят от множества факторов: Студент кафедры Государственного и муниципального управления. 146 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ характера проблемы, внешних условий, личного мнения и т.п. Решения могут быть рискованными, неопределѐнными, интуитивными и продуманными, индивидуальными и коллективными. Принятие решения – это сравнение всех имеющихся допустимых вариантов и выбор из них наиболее подходящей альтернативы. При принятии решения на субъекта или субъектов, принимающих решение, могут оказывать влияния множество факторов одновременно (как внешних, так и внутренних). Рассмотрим, для начала, ситуацию, когда решение принимается одним человеком. Индивидуальное принятие управленческого решения отличается от коллективного принятия решения. Отличительными особенностями являются: – Ограниченность в информации. – Ограниченность ресурсов. – Полная ответственность за последствия. Менеджер также очень часто ограничен по времени. Если он имеет достаточно времени для того, чтобы взвесить все «за» и «против», провести доскональный анализ ситуации и, таким образом, принять самое здравое и продуманное решение, то такой подход называют рациональным подходом. Рациональный подход представляет собой некий идеал, к которому менеджеры всегда стремятся, но никогда его не достигнут. Второй подход, отличающийся недостатком времени для принятия продуманного решения и всеми связанными с данным обстоятельством трудностями и ограничениями, называют ограниченно рациональным подходом. Рациональный подход был разработан как универсальная схема действий для облегчения и упорядочения процесса принятия эффективного управленческого решения, так как многие менеджеры, принимая решение, действуют хаотично и опираясь не на логику, а на интуицию. Принятие решений является основой управления. Процесс принятия организационного решения – это выявление самой проблемы, требующей решения и непосредственно само решение проблемы. Эти стадии, в свою очередь, делятся на этапы, таким образом, формализуя весь процесс принятия решения. Стадия 1. Выявление необходимости решения проблемы 1. Идентификация проблемы. 2. Постановка проблемы. 3. Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений. Стадия 2. Выработка и принятие решения 1. Разработка альтернативных вариантов. 2. Оценка альтернативных вариантов. 3. Выбор лучшей альтернативы. Стадия 3. Реализация решения 1. Выполнение принятого решения. Технологии принятия решений в условиях риска и неопределенности 147 2. Контроль над выполнением решения. 3. Обратная связь. Идентификация проблемы. На первом этапе менеджер анализирует причины, обстоятельства, среду, в которой возникла проблема, проводит сбор информации. Это могут быть переговоры с сотрудниками, просмотр отчѐтов, объяснительных записок, финансовых операций, деятельность конкурентов и т.д. Постановка проблемы. Рассмотрев всю необходимую информацию, проанализировав данные, менеджер выявляет существенные детали, идентифицирует все отклонения в работе, которые могли являться причиной возникшей проблемы. Затем он определяет, как именно эти детали повлияли на текущую деятельность. Именно на этом тонком и всегда трудно обнаруживающемся этапе вырисовывается реальная картина происходящего. Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений. Когда проблема обнаружена, следующим шагом будет определение направления, в котором менеджер будет действовать дальше. Он должен определить конкретные рамки (это может быть место или время, где приходится реализовывать принятое решение), выработать правильную форму поведения. Здесь же он определяет, как выполнение решения может сказаться на дальнейшей деятельности и результатах фирмы. Разработка альтернативных вариантов. Для того чтобы принять самое взвешенное и удачное решение, необходимо рассмотреть все возможные альтернативные варианты. Не исключено, что похожая ситуация уже была в прошлом, тогда можно опираться на опыт при выборе решения. Но чаще всего возникают именно новые, уникальные проблемы. К ним необходимо применять и новые методы. В таких случаях целесообразно выслушать мнения других людей, воспользоваться их опытом и навыками. Оценка альтернативных вариантов. Оценка – это всегда процесс сравнения, соизмерения одного с другим. Оценку можно проводить, опираясь на статистические методы, различные научные подходы или на свой личный опыт. Рассмотрение всех положительных и отрицательных сторон позволит выявить то самое необходимое и правильное решение. Имеет смысл задать рамки, в которых будут рассмотрены данные стороны, определить критерии оценки. Критерии могут заключаться в масштабе, времени, месте, технических характеристиках, степени вовлеченности объекта. При этом возникает очевидность комплексного анализа данных по всем возможным критериям. Это позволит наиболее полно и качественно оценить сложившееся положение и выбрать самое эффективное управленческое решение. Выбор лучшей альтернативы. Этот этап в процессе принятия решения является самым важным. Он очень тесно связан с предыдущим этапом, который служит своеобразной базой для этапа выбора. На основе собственных предпочтений и опыта, на основе анализа данных и четкого представ- 148 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ления желаемых результатов можно определиться с наилучшим исходом. Ошибка на данном этапе может стоить принимаемому решение лицу очень дорого. Поэтому, у профессионального менеджера, в итоге, чаще всего остается именно один разобранный до мелочей и объективно оцененный вариант, который и даст максимальный результат. Выбор альтернативы завершает непосредственный процесс принятия решения. Выполнение принятого решения. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Убедив остальных в правильности выбранного варианта, начинается процесс реализации принятого решения. Выполнение решения также включает в себя доведение решений до конкретных исполнителей и разработку мер поощрений и наказаний. Менеджеру необходимо мотивировать людей на реализацию решения. Он должен определить план мероприятий, полномочия, обязанности каждого для максимального использования всех имеющихся ресурсов. Благотворно сказывается на всей работе наличие обратной связи, обмена информацией, согласования интересов всех заинтересованных лиц. Контроль над выполнением решения. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные условия, аварии, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного результата. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения еѐ оптимального функционирования. Существует два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы – материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример – дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке цели. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план – является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения. Обратная связь. Ответная реакция будет лучшим индикатором качества хода выполнения принятого решения. Менеджер сам может беседовать с сотрудниками, консультировать их, выяснять их точку зрения на процесс реализации. Не секрет, что наилучшей информацией является информация из первых уст. Личная заинтересованность менеджера и сотрудников будут самым мощным двигателем всего процесса реализации решения. Технологии принятия решений в условиях риска и неопределенности 149 Таким образом, согласно рациональному подходу, процесс принятия управленческого решения проходит девять стадий. Необязательно они будут чѐтко разграничены или присутствовать все девять в полном объѐме. Каждый менеджер будет сам решать, как следует поступить в конкретной, отдельно взятой ситуации. В современных условиях всѐ чаще и чаще надежные, проверенные годами механизмы теряют свою актуальность и ценность. В связи с этим возникает необходимость в таких инструментах, которые могут быть более гибкими, продвинутыми и отвечающими большему количеству разных условий при принятии управленческих решений. Эффективность в последние десятилетия является чуть ли не самым важным показателем деятельности предприятия, определяющим показателем его успешного функционирования. МОДЕЛЬ КАРНЕГИ Модель Карнеги (Carnegi model) принятия организационных решений сформулирована в работе Ричарда Кайера, Джеймса Марча и Гербера Саймона, сотрудников университета Карнеги-Меллон. При исследовании процесса принятия организационного решения группа Карнеги пришла к выводу, что организационные решения принимаются многими менеджерами и на окончательные решения влияют их коалиции. Коалиция представляет собой союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации [9, с. 20]. Состав коалиции может быть самым разным, например, состоять из членов совета директоров, рядовых служащих и даже сторонних людей – банкиров, клиентов, поставщиков. Важность коалиции при принятии решений определяется двумя причинами. Во-первых, организационные цели часто неоднозначны, а оперативные цели подразделений часто несовместимы. Когда цели неоднозначны и несовместимы, менеджеры по-разному смотрят на приоритетность проблем. Второе основание для формирования коалиции заложено в самих менеджерах. Они стремятся к рациональности, но их человеческие познавательские способности ограничены; также существуют и другие ограничения, о которых говорилось выше. У менеджеров может быть мало времени, недостаточно ресурсов или интеллекта для того, чтобы увидеть все аспекты ситуации и переработать всю информацию, необходимую для принятия решения. Данные ограничения способствуют формированию коалиций [8. с. 537-538]. В результате взаимодействий между членами коалиции происходит обмен мнениями, выяснение спорных моментов, сбор информации. Таким образом, коалиция находит именно то решение, которое будет поддержано всеми заинтересованными сторонами. Данная модель еще хороша тем, что коалиция принимает такие решения, которые, во-первых, удовлетворяют все стороны, а во-вторых, являются реально выполнимыми. Удовлетворенность решением играет важную роль, 150 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ потому что любой человек, не заинтересованный в конечном результате, не станет прилагать максимум усилий для его достижения. Также это позволяет избежать однобокости в выборе альтернативы, что является важным фактором в комплексном анализе решаемой проблемы. МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Другие американские учѐные из университета Мак-Гилла в Монреале во главе с Генри Минцбергом рассматривают процесс принятия организационного решения с иной точки зрения. Проанализировав 25 случаев процесса принятия решения в организации и проследив все связанные с ним события, они описали каждый шаг в последовательности действий. Данный подход к процессу принятия решения назвали моделью инкрементального процесса принятия решений. Инкрементальный процесс подразумевает постепенные, пошаговые действия, осуществляемые для достижения определѐнной цели. Данная модель в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса – с момента обнаружения проблемы до момента еѐ решения. Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на этом пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации. Таким образом, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают, а какие являются недейственными. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. МОДЕЛЬ МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ Модель мусорной корзины представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорной корзины имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорной корзины помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами в организаций. Технологии принятия решений в условиях риска и неопределенности 151 Модель мусорной корзины была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений, нечеткая, плохо понимаемая технология и текучесть. Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорной корзины является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и еѐ решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда реально никаких проблем не существует. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия управленческих решений в организациях. 1. Проблемы. Проблемы являются неудовлетворенностями текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы определяются и требуют внимания, но, тем не менее, они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешѐнной. 2. Потенциальные решения. Решение – это чья-либо идея, предложенная к принятию на рассмотрение. Подобного рода идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, еѐ подтвердить. Основной момент, который здесь следует принять во внимание, состоит в том, что решения существуют независимо от проблем. 3. Участники. Участники принятия решения – это служащие, которые работают в организации. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблем, опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим. 152 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ 4. Возможности выбора. Благоприятные возможности для выбора – это, как правило, случаи, когда организация принимает организационное решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или даѐтся санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, то это зачастую приводит к урегулированию проблемы. С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешѐнной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются «зависшими в воздухе». Многие управленческие решения оказываются совершенно неэффективными. В подтверждение данного факта существует большое количество примеров на практике. Компании несут огромные убытки, некоторые разоряются и, как следствие, вообще перестают существовать. Но всѐ же успешные решения в наши дни – показатель таланта, знаний и опыта менеджера. Тенденция показывает, что принятие решений всѐ больше напоминает не науку, а искусство. Количество успешных исходов ничуть не меньшее, чем количество провалов. Истории успеха, как крупных корпораций, так и небольших фирм вдохновляют лиц, ответственных за принятие решений, всѐ чаще прибегать к нестандартным методам, креативным подходам в сочетании с проверенными схемами. Около 95 % современных менеджеров признаются в том, что компания хороша настолько, насколько хорош еѐ топ-менеджмент. Список литературы: 1. Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги / Роберт Таунсенд; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. – С. 118. Технологии принятия решений в условиях риска и неопределенности 153 2. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: «Экзамен», 2003. – С. 37-38. 3. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – 7-е изд., и доп. – Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. – С. 150-151. 4. 100 железных законов успешного бизнеса / Брайн Трейси. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 54-55. 5. Стратегический менеджмент. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – С. 23. 6. 5 стратегий великих компаний / Пер. с англ. М. Штернгарца. – М.: ООО «Издательство «РОСМЭН-ПРЕСС», 2005. – С. 30-31. 7. Эффективное принятие решений / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с. 8. Теория организации: учебник / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 9. Уильям Стивенсон, Концепция «Коалиции» в теории и исследовании организации // Academy of Management Review. – 1985. – № 10. ВЫБОР СПОСОБА ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ © Шаталкин И.А. Петрозаводский государственный университет, г. Петрозаводск Существуют различные способы воздействия на трансакционные издержки, при этом выбор указанного способа осуществляется в условиях неполной информации. Целью настоящей работы является разработка методики выбора оптимального способа воздействия на трансакционные издержки в условиях неполной информации. Задачами работы являются: определение минимального набора сведений, необходимого предприятию для выбора способа воздействия; формулировка задачи о выборе способа воздействия на трансакционные издержки в терминах теории игр; рассмотрение выбора оптимального способа воздействия на трансакционные издержки в условиях неопределенности и риска. Методологией служат теория трансакционных издержек и теория игр. Автор приходит к выводу, что для определения оптимального способа воздействия на трансакционные издержки предприятие может использовать критерии Гурвица, Вальда, Сэвиджа, Лапласа (при принятии решения в условиях неопределенности) или критерий математического ожидания (при принятии решения в условиях поиска). Использование критериев Сэвиджа, Лапласа и математического ожидания требует вычисления всех возможных трансакционных издержек и опреде Аспирант кафедры Экономической теории и менеджмента экономического факультета.