Кафедра «Менеджмент» Методы принятия управленческих

МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ РФ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ им. К.Г. Разумовского
Институт «Менеджмента»
Кафедра «Менеджмент»
«УТВЕРЖДАЮ»
Директор института
«Менеджмент»
______________В.В. Князев
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
Методы принятия управленческих решений
Бакалавриат: 080500.62 – «Менеджмент организации»
формы обучения:
курс: 3
очная
Москва – 2012
Обсужден и одобрен на заседании кафедры «Менеджмент» (протокол №
от
2012г.).
Утвержден на заседании ученого совета института Экономики и бизнеса
Московского государственного университета технологий и управления
(протокол № от
2012г.)
Составили:
Воронин Валерий Григорьевич – профессор, д.э.н.
Паластина Ирина Петровна - доцент, к.п.н.
Рецензенты:
.
© Московский государственный университет
технологий и управления, 2012
109004, Москва, Земляной вал, 73
©
Воронин В.Г.,Паластина И.П.
2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Рабочая учебная программа……………………………………..
4
1.1 Цели изучения дисциплины…………………………………………
4
1.2 Содержание дисциплины…………………………………………….
8
2. Учебно-методическое обеспечение дисциплины………………
14
2.1 Задания и методические указания по проведению практических
занятий……………………………………………………………………..
14
2.2 Задания и методические рекомендации по организации
самостоятельной работы………………………………………………….
31
2.3 Перечень основной и дополнительной литературы………………...
41
2.4 Перечень средств, методов обучения и способов учебной
деятельности………………………………………………………………..
42
2.5 Требования к уровню освоения программы и формы текущего и
промежуточного контроля знаний………………………………………..
42
3. Учебно-практическое пособие……………………………………
43
4. Учебно-методическое обеспечение дисциплины…
144
5. Материалы, устанавливающие содержание и порядок
проведения текущего и промежуточного контроля знаний……….
144
6. Материально-техническое обеспечение дисциплины…………..
164
7. Инновационные методы обучения………………………………..
165
8. Изменения и ежегодные дополнения……………...……………..
167
3
МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ РФ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ им. К.Г. Разумовского
Институт «Менеджмента»
Кафедра «Менеджмент»
«УТВЕРЖДАЮ»
Директор института
«Менеджмент»
______________В.В. Князев
Рабочая программа
по дисциплине
Методы принятия управленческих решений
Бакалавриат: 080500.62 – «Менеджмент организации»
формы обучения:
курс: 3
очная
Москва – 2012
4
Обсуждена и одобрена на заседании кафедры «Экономика и управление
народным хозяйством» (протокол № от 2012г.).
Одобрена и рекомендована к утверждению на заседании ученого совета
института Экономики и бизнеса Московского государственного университета
технологий и управления (протокол №
от
2012г.)
Составили:
Воронин Валерий Григорьевич – профессор, д.э.н.
Паластина Ирина Петровна - доцент, к.п.н.
Рецензенты:
Управленческие решения: рабочая программа.-М.: МГУТУ, 2012.- 18с.
Рабочая программа по дисциплине «Управленческие решения» СД составлена в
соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего
профессионального образования по специальности 080500.62 – Менеджмент
организации. Предназначена для студентов всех форм обучения.
© Московский государственный университет
технологий и управления, 2012
109004, Москва, Земляной вал, 73
©
Воронин В.Г., Паластина И.П.
5
1. Рабочая учебная программа:
1.1.Организационно-методический раздел
Цели и задачи дисциплины
Программа дисциплины «Управленческие решения» разработана в
соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта
высшего
профессионального
образования
Министерства
Образования
Российской Федерации. Данная дисциплина входит в блок специальных
дисциплин по подготовке студентов по специальности 080500.62
-
«Менеджмент организации».
Необходимость изучения дисциплины «Управленческие решения» при
профессиональной подготовке менеджеров различных уровней связана с тем,
что
в
современных
управленческой
условиях
деятельности
достижение
невозможно
конкретных
без
понимания
результатов
природы
управленческих решений, способов их разработки, принятия и реализации.
При разработке управленческого решения необходимо учитывать
внешнюю среду и ее влияние на реализацию альтернатив, а также
многочисленные внутренние факторы. Без знания технологии разработки,
принятия и реализации управленческих решений практически невозможно
осуществить управление современной организацией, деятельность которой
отличается
возросшими
масштабами
задач
управления,
отделением
управленческой деятельности от непосредственного процесса производства или
оказания услуги.
Для достижения конкретных результатов управленческой деятельности
должна быть создана тщательно продуманная система, обеспечивающая
формирование
управляющего
воздействия,
предназначенного
для
всех
исполнительных звеньев. При практическом воздействии на объект управления
принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято,
сложности и времени его действия) конкретизируется соответствующей
6
программой. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, а также
результаты и критерии их оценки. Управленческое решение определяет цели
каждого конкретного действия - тактические цели, которые являются подцелью
относительно
стратегической
цели
предприятия,
рассчитанной
на
долговременную перспективу.
Управленческое решение представляет собой связующий элемент в
процессе управления и определяет эффективность деятельности организации,
поскольку качество стратегических и текущих решений, принимаемых
руководителем, определяет уровень организации, ее выживаемость и развитие
во все более усложняющейся конкурентной среде. Поиск оптимальных
управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации и
оптимизации
становятся
решающими
факторами
благополучия
фирм,
предприятий, организаций в современных условиях.
Дисциплина «Управленческие решения» тесно связана с такими
дисциплинами, как «Статистика», «Менеджмент», «Экономика организаций
(предприятий)» и др.
При
развитии
рыночных
отношений,
разработке
стратегических
решений возникает потребность рассматривать организацию как сложную
систему и использовать современные методы. Таким образом, объектом
изучения
дисциплины
систематизированные
«Управленческие
процессы
разработки,
решения»
принятия
и
являются
реализации
управленческих решений, направленных в различные сферы управленческой
деятельности:
внешнюю,
внутреннюю,
организационную,
финансовую,
экономическую, социальную.
Цель изучения дисциплины «Управленческие решения» состоит в том,
чтобы студенты получили целостное представление о теоретических основах
разработки, принятия и реализации управленческих решений и приобрели
необходимые навыки применения современных методов при разработке и
реализации управленческих решений в современной организации.
7
При изучении этой дисциплины должны быть реализованы следующие
основные задачи:
определение сущности и содержания управленческих решений и их
роли в деятельности менеджера;
- освоение методологических подходов к исследованию проблем
организации, которые представляют собой теоретический инструментарий
процессов разработки и реализации управленческих решений;
-развитие
практических
навыков
разработки
управленческих
решений с учетом особенностей окружающей среды.
Специалист должен:
-уметь
классифицировать
теоретические
управленческие
решения,
соединять
методы с хозяйственной практикой при разработке и
реализации управленческих решений, применять современные методы в
анализе производственно-хозяйственной деятельности и по результатам
анализа разрабатывать обоснованные управленческие решения с помощью
средств ИКТ;
-обладать знанием технологии процесса разработки управленческих
решений, знанием приемов разработки и реализации управленческих решений в
условиях неопределенности и риска, знанием методов, применяемых в процессе
разработки и реализации управленческого решения;
-оценивать
результаты
реализации
управленческих
решений
и
эффективность принятых решений.
1.2. Содержание дисциплины
Тема 1. Управленческие решения в методологии и организации
процесса управления
Процесс управления и разработка управленческого решения. Решение как
организационный акт, решение как этап процесса управления, решение как
интеллектуальная задача, решение как процесс легализации воздействия
8
управляющей системы на управляемую. Информация и решение. Социальное
содержание решения. Формальные и неформальные аспекты управленческого
решения.
Тема 2. Типология управленческих решений
Изменяющаяся разновидность решений. Практическая классификация
управленческих решений и типология управленческих решений. Потребность и
эффективность выбора решений в практике управления. Поле проблем и
пространство решений.
Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений
Зависимость решения от условий его разработки и принятия. Свойства
решения. Качество решения как совокупность, сочетание и согласование его
свойства. Основные факторы, влияющие на качество управленческого решения.
Пути и средства повышения качества управленческих решений.
Тема 4. Модели, методология и организация процесса разработки
управленческих решений
Этапы и операции разработки управленческих решений. Моделирование
процесса
разработки
технологических
управленческого
моделей
и
критерии
решения.
их
выбора
для
Разновидности
практического
использования. Оценка моделей разработки решений. Моделирование процесса
разработки
решения
с
помощью
информационных
технологий.
Методологические принципы разработки решений. Организация разработки
решения, функции и полномочия в разработке решений.
Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений
Цель и решение: сходство, различие и связь. Влияние цели на выбор и
разработку решения. Альтернативы достижения цели и выбор управленческих
решений. Согласование стратегических и тактических решений.
Тема 6. Анализ альтернатив действий
Выявление управляемых факторов и определение альтернатив их
изменения. Моделирование и анализ результатов реализации альтернативных
решений в определенных условиях внешней среды. Сравнение альтернатив на
9
основе
соответствия
результатов
их
реализации,
целям
деятельности.
Рациональность решения и деятельность человека. Анализ альтернатив с точки
зрения разных участников процесса принятия и реализации решений.
Тема 7. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию
альтернатив
Внешняя и внутренняя среда управления. Классификация ситуаций и
систем, проблем. Выявление значимых факторов внешней среды и определение
интенсивности их влияния. Прогноз состояния внешней среды и определение
интенсивности их влияния. Прогноз состояния внешней среды. Внешняя среда
функционирования
и
развития
управляемой
системы:
различие
и
взаимодействие.
Тема 8. Приемы разработки и выбора решений в условиях
неопределенности и риска
Основные
признаки
неопределенности.
Оценка
неопределенности.
Разновидности риска. Локализация риска. Социально-психологические аспекты
рискованных решений. Факторы снижения риска. Оценка последствий риска.
Методологические
приемы
разработки
решений
при
неопределенности
ситуаций. Оценка степени риска. Качественные и количественные стороны
анализа альтернатив. Разработка решений методом инновационных игр.
Распознавание риска в поле ситуаций и проблем. Признаки рискованных
решений.
Тема 9. Контроль управленческих решений
Решения
как
акт
изменений.
Изменения
в
функционировании
управляемой системы и в ее развитии. Возможность и потребность в оценке
эффективности управленческого решения. Методики оценки эффективности
решения. Оценка, решения и организация управления. Разновидности контроля
и выбор необходимого типа. Система контроля. Методологические и
организационные аспекты контроля решений. Технические приемы контроля и
использования современной техники. Потребность контроля решений и его
10
последствия. Контроль в регулировании методологии, методики и организации
разработки управленческих решений.
Тема 10. Управленческие решения и ответственность
Необходимость, формы, мера и виды ответственности. Ответственность
за
решения
Ответственность
и
ее
как
последствия.
Дифференциация
организационный
акт,
ответственности.
нравственный
аспект
ответственности. Реализация ответственности.
11
Объем часов по видам учебной нагрузки
Объем часов по видам учебной нагрузки
по специальности 080500.62 - Менеджмент организации
Форма
обучен
ия
Всего
часов
в т.ч. аудиторных
часов
в т.ч.
сам.
раб.
Очная
100
Всего Лекции Прак.
48
32
16
Очнозаочная
Заочная
пфо
Заочная
сфо
100
28
16
100
20
100
20
Контроль Зачет
ная
работа
(одна)
Экзам
ен
52
-
8 сем.
12
72
-
6 сем.
18
4
80
ПФО
3 курс
6 сем.
18
4
80
СФО
3 курс
6 сем.
Тематические планы изучения дисциплины
Тематический план лекций и практических занятий по дисциплине
«Управленческие решения» для студентов
спец. 080500.62, 3 курса (очная форма обучения)
№
Название темы
Всего
часов
1
Управленческие
решения в
методологии и
организации процесса
управления
Типология
управленческих
решений
Условия и факторы
качества
управленческих
6
2
3
Аудиторные часы Самостоятел
Лекции Практиче ьная работа
ские
занятия
2
4
8
4
-
4
7
2
1
4
12
4
5
6
7
решений
Модели, методология
и организация
процесса разработки
управленческих
решений
Целевая ориентация
управленческих
решений
Анализ альтернатив
действий
Анализ внешней
среды и ее влияние на
реализацию
альтернатив
16
4
4
8
16
4
4
8
14
4
2
8
9
4
1
4
8
Приемы разработки и
выбора решений в
условиях
неопределенности и
риска
16
4
4
8
9
Контроль
управленческих
решений
4
2
-
2
10
Управленческие
решения и
ответственность
4
2
-
2
100
32
16
52
13
2.Учебно-методическое обеспечение дисциплины:
2.1. Задания и методические указания по проведению
практических занятий
Основной целью практических занятий по курсу «Управленческие
решения» - является закрепление, углубление и расширение теоретических
знаний, и овладение практическими навыками разработки и принятия
управленческих решений.
В процессе самостоятельного изучения дисциплины, подготовки к
семинарским и практическим занятиям студенту необходимо найти и изучить
рекомендуемую литературу, действующие законодательные и нормативные
акты, материалы статистических сборников.
Для осмысления прочитанного материала студенту предлагается ответить
на вопросы. Решение тестов и аналитических задач научит студентов
самостоятельно принимать управленческие решения.
Задания для практических занятий по дисциплине «Управленческие
решения» представлены в соответствии с тематикой рабочей программы.
Тема 1. Управленческие решения в методологии и организации
процесса управления
1.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. Что такое управляющая и управляемая системы?
2. Что такое управленческое решение?
3. Какие школы и подходы к принятию управленческих решений Вы
знаете?
4. Какие функции выполняют решения в управленческой деятельности?
5. Какие виды классификации управленческих решений Вам известны?
6. Какая информация собирается и обрабатывается при разработке
управленческого решения?
7. Какую роль играет системный подход при структуризации проблемы?
14
8. Какие внутренние факторы влияют на принятие и реализацию
решений?
8. Какие свойства внешней среды принимаются во внимание при
разработке и реализации управленческих решений?
9. Какие факторы относятся к внешней среде прямого и косвенного
влияния?
1.2. Задания для подготовки к занятию
Рассмотрите конкретные ситуации и выберите вариант управленческого
решения. Обоснуйте свой выбор.
Ситуации для принятия управленческих решений
Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание
вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и
ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее
приемлемый вариант решения:
A.. Строго придерживаться субординации, не оспаривая решение
начальника, предложить подчиненному отложить выполнение текущей работы.
Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в ваших глазах начальник.
B. Выразить свое несогласие с решением начальника; предупредить его о
том, что впредь в таких случаях будете отменять его задания, порученные
вашему подчиненному без вашего согласия.
Г. В интересах дела отменить задание начальника и приказать
подчиненному продолжать начатую работу.
Ситуация
2.
Неожиданно
для
всего
коллектива
вас
назначают
руководителем крупного отдела, хотя все ожидали назначения другого
человека, являющегося неформальным лидером. В коллективе накалилась
обстановка. Ваши действия:
А. Выяснить, кто является самыми ярыми противниками вашей
кандидатуры. Сухо и официально вызвать их на беседу тоном, не терпящим
возражений, изложить условия их дальнейшей работы на своем месте. В случае
противодействия принимать самые жесткие административные меры.
15
Б. Постараться найти общий язык с коллективом, стимулировать его
положительные эмоции (например, устроить поездку за город, где в
непринужденной обстановке обсудить положение в коллективе и постараться
привлечь сотрудников на свою сторону).
В. Привлекать коллектив к формулировке целей и выработке решений,
при первой возможности продвигать подчиненных по служебной лестнице,
чаще
проводить
совещания
в
коллективе,
делегировать
подчиненным
дополнительные полномочия.
Г. Пустить ситуацию на самотек, не принимать близко к сердцу все
выпады и уколы противника. Сохранять уверенность и надеяться, что
обстановка нормализуется сама собой.
Ситуация 3. Сотрудник вашего подразделения допустил халатность: не
внес в информацию, направленную в вышестоящий орган госслужбы,
уточненные данные. Действия руководителя:
A. Посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуации на самотек.
Б. Потребовав письменного объяснения, провести жесткий разговор,
припомнив прежние ошибки подчиненного.
B. Вынести факт на обсуждение коллектива, предлагая принять
коллективное решение.
Г. Приложить к объяснительной записке докладную на имя руководителя
организации с предложениями о наказании.
Ситуация 4. Сотрудник фирмы получил приглашение от конкурирующей
фирмы на работу. Проработав более года в фирме, он показал себя
ответственным, грамотным специалистом, получил ценный опыт работы,
оказался просто приятным и уравновешенным человеком, способным легко
найти общий язык с самыми различными людьми. Фирма, пригласившая его на
работу, предложила вдвое большее вознаграждение и, в связи с организацией
нового филиала, более высокое положение на иерархической лестнице. Прямо
и открыто сотрудник изложил сложившуюся ситуацию руководителю и
16
заверил, что останется на работе, если ему повысят оклад лишь на одну вторую
от предложенной фирмой-конкурентом суммы.
A. Руководитель непреклонен, требует, чтобы сотрудник остался,
напоминает, что лишь благодаря опыту, полученному в этой фирме, он ценен
для конкурента, заявляет, что это принципиальная ситуация.
Б. Руководитель предлагает сотруднику обсудить все положительные и
отрицательные моменты его перехода в новую фирму; заверяет, что ему жаль
будет терять своего сотрудника, человеческие и деловые качества которого он
высоко ценит. И, наконец, обещает выяснить вопрос возможного повышения
оклада.
B. Руководитель обещает связаться
с
вышестоящим начальством,
которое только и может решать вопросы повышения оклада сотрудников.
Г. Прежде всего руководитель предлагает работнику в течение недели
обдумать предложение. В это время наводит справки о предстоящей работе в
фирме-конкуренте. В итоге идет на то, что предлагает сотруднику взять отпуск
без сохранения содержания и в это время попробовать поработать у
конкурента: все происходящее будет известно лишь руководителю и самому
работнику.
Ситуация 5. Творческий, грамотный специалист не может подчиниться
существующему режиму работы: вовремя начинать свой рабочий день. Часто
опаздывает. Это связано с его психофизиологическими особенностями. Однако
как работник он просто незаменим. Действия руководителя:
A. Объявить выговор,
принять решительные меры для установления
жестких рамок поведения вплоть до увольнения.
Б. Выяснить причины опозданий, предложить вместе найти оптимальный
режим работы.
B. Оставить все как есть.
Г. Предложить коллективу организовать творческую группу для создания
инновационной среды.
17
Тема 2. Типология управленческих решений
2.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. Какие решения называются рутинными и новаторскими?
2. Приведите примеры структурированных и неструктурированных
решений.
3. В чем сущность системного подхода?
4. Приведите примеры запрограммированных и незапрограммированных
решений.
5. Что такое рациональные решения?
Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений
3.1. Вопросы для подготовки к занятию
1.
Перечислите
основные
факторы,
влияющие
на
качество
управленческого решения.
2. Требования, предъявляемые к информации.
3.
Какие
экспертные
методы
используются
при
разработке
управленческих решений?
4. Как используется ситуационный подход при разработке управленческих
решений?
5. Каким образом внедрение информационных систем управления и
управленческий учет позволяют улучшить качество управленческих решений?
6.Какую
роль
играет
мотивация
в
повышении
эффективности
управленческих решений?
Тема 4. Модели, методология и организация процесса разработки
управленческих решений
4.1. Вопросы для подготовки к занятию
1.Какие этапы включает процесс разработки управленческого решения?
2. По каким критериям проводится сравнение альтернативных вариантов?
18
3. С чем связана необходимость моделирования управленческих
решений?
4. Какие виды моделей Вам известны?
5. Как осуществляется моделирование процесса разработки решения с
помощью информационных технологий?
6. Назовите основные экономико-математические методы и сферу их
применения?
7. Что собой представляет экономико-математическая модель и каковы ее
особенности?
Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений
5.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. Какие требования предъявляются к целям?
2. Что такое стратегические цели?
3. Почему для достижения цели нужно рассматривать альтернативные
варианты управленческого решения?
4. Как связаны между собой стратегические и тактические решения?
Тема 6. Анализ альтернатив действий
6.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. По каким факторам и параметрам сравниваются альтернативные
варианты решения?
2. Каково значение экономико-математического моделирования в
управлении?
3. Какой из методов используется при решении ассортиментной задачи?
4. Каким образом определяется целевая функция при оптимизации планов
перевозок?
5. Какие составные элементы экономико-математических моделей?
6.
В
каком
виде
оформляется
информация
при
разработке
альтернативных вариантов решения?
19
Тема 7. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию
альтернатив
7.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. С помощью каких методов обрабатывается информация о внешней
среде?
2.
Какие
методы
прогнозирования
используются
при
анализе
альтернатив?
3. Какие технические средства используются при подготовке и обработке
информации о внешней среде?
4. Какие основные факторы влияют на процесс разработки и принятия
управленческих решений?
7.2. Задания для подготовки к занятию
Рассмотрите конкретные ситуации и выберите вариант управленческого
решения. Обоснуйте свой выбор.
Ситуации для принятия управленческих решений
Ситуация
1.
Когда
вам
случается
быть
как
представителю
администрации на презентации фирмы или произведения искусства, к чему вы
более склонны:
A.
Вести
разговоры
на
темы,
близкие
вам
(особенно
по
профессии), вашим интересам в искусстве, литературе, спорте.
Б. Выяснить взаимоотношения по спорным или принципиальным
вопросам, чтобы отстоять свою личную точку зрения.
B.
Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, разделять
общее приподнятое, непринужденное настроение в компании.
Г. Постараться быть оригинальным, совершая нестандартные поступки.
Ситуация 2. На приеме граждан к руководителю учреждения обратился
посетитель с жалобой на начальника отдела, который отказался рассматривать
20
его вопрос, отправив его, сославшись на некомпетентность, к вышестоящему
начальнику. Ваши действия:
A.
Оставить жалобу без внимания.
Б. На совещании отдела вынести порицание, указав на неправильные
действия.
B.
Пригласив
начальника
отдела,
выяснить
причину
отказа
в присутствии посетителя и принять решение.
Г. Извиниться за неправильные действия подчиненного принять решение.
При случае переговорить с подчиненным.
Ситуация 3. Подчиненный игнорирует указания руководителя, делает все
по-своему, не исправляет того, на что указали. Как должен вести себя
руководитель?
A.
Разобраться в мотивах упорства и, видя их несостоятельность,
применить обычные административные меры, не теряя времени на разговоры.
Б. В интересах дела постараться переубедить, расположить к себе,
настроить на благоприятный деловой контакт в дальнейшем,
B.
Прежде
всего,
попытаться
воздействовать
на
сотрудника
через авторитетных для него членов коллектива.
Г. Сначала подумать о том, что зависит от поведения руководителя, не
делает ли он сам ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав этот
подчиненный.
Ситуация 4. В уже сложившейся организации, где имеется конфликт
между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, появляется новый
руководитель. Каким образом, по вашему мнению, он должен разрешить
имеющийся конфликт? Выберите одно из возможных решений:
A. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников стиля
работы старого начальника, опираясь на сторонников противоположной
группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в
конфликты, воздействуя на противников силой своего примера.
21
Б. В первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону
тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет
работать по-старому.
B. Прежде всего, в решении конфликта опираться на тех, кто
поддерживает руководителя.
Г. Постараться примирить сторонников старого и нового стилей работы
путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые
традиции коллектива и отвергая устаревшие, косные и вредные для дела.
Ситуация 5. Один из членов Вашей организации внезапно заболел,
Каждый сотрудник занят срочной работой. Работа отсутствующего также
должна быть выполнена в срок. Как следует вести себя в такой ситуации?
A.
Поручить
выполнение
работы
за
отсутствующего
одному
из своих подчиненных.
Б. Предложить: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту
работу. Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он
должен выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как закончить
работу заболевшего».
B. Сказать коллективу: «Я очень перегружен работой. Разделите-ка сами
между собой работу заболевшего. Выручайте друг друга и весь коллектив.
Человек поправится и отработает. За дело!»
Г. Сделать работу самому.
Ситуация 6. Вы победили на выборах главы администрации города, но
известно, что сотрудники аппарата были против вашей кандидатуры. Что вы
предпримете, приступая к работе?
A. Начнете с того, что быстро смените всю команду.
Б. Не реагируя публично на известный факт, постараетесь быть
объективным в оценке деятельности работников.
B. Создадите впечатление, что вашему избранию способствовала их
поддержка.
Г. Проведете индивидуальные собеседования с каждым сотрудником.
22
Тема 8. Приемы разработки и выбора решений в условиях
неопределенности и риска
8.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. Почему информация считается основой управленческих решений?
2. Определите понятия «определенность», «неопределенность» и «риск»?
3. Как оцениваются риски при управлении предприятием?
4. Какие виды рисков Вам известны?
5. Чем чистые риски отличаются от коммерческих рисков?
6. Какие методы снижения степени риска Вы знаете?
7. В каком виде оформляется информация для разработки управленческих
решений?
8. В чем заключается метод страхования риска?
8.2. Задания для подготовки к занятию
Задача
Малое предприятие решило заняться продажей сувенирной продукции.
Первоначальный
собственный
капитал
20000
руб.
Для
организации
производства взяли беспроцентную ссуду в размере 150000 руб. с гарантией её
погашения к определенному сроку. Предприятие находится в густонаселенном
пункте, появление конкурентов в котором в ближайшем будущем вполне
возможно.
Зарплата сотрудников – 25000 руб./мес.
Расходы на рекламу – 5000 руб./мес.
Цена продажи – 50 руб./шт.
Предположительный объём продаж – 3000 шт./мес.
Себестоимость – 30 руб./ шт.
23
Расходы в январе:
Аренда помещения – 180000 руб.
Покупка оборудования – 40000 руб.
Предполагается, что каждый месяц будет производиться по 3000 изделий.
В себестоимости основные расходы составляют расходы на закупку
сырья у другого предприятия. При оплате за сырьё малое предприятие
пользуется одномесячным кредитом.
Беспроцентная ссуда должна погашаться каждый месяц по частям.
Задание
1.Рассчитать срок возврата кредита.
2.Рассчитать степень и уровень риска, при вероятности удачного
осуществления предпринятого дела равной 0,85.
Для того чтобы решить эту задачу необходимо составить смету доходов и
расходов на несколько месяцев.
Например:
Смета
Январь Февраль Март
Баланс
0
70000
Инвестиции
170000
Оплата кредиторской задолженности
50000
Выручка от продаж
150000 150000
Доход
320000 220000
Оплата кредиторской
задолженности
0
90000
Зарплата
25000
25000
Реклама
5000
5000
Аренда
180000
Оборудование
40000
Расход
250000 170000
Баланс на конец
70000
50000
Апрель Май
24
8.3. Задания для подготовки к занятию
Рассмотрите конкретные ситуации и выберите вариант управленческого
решения. Обоснуйте свой выбор.
Ситуации для принятия управленческих решений
Ситуация 1. Возглавляемая вами как руководителем отдела рабочая
группа подготовила в срок проект реорганизации департамента госслужбы.
Однако в последний момент перед рассмотрением на коллегии областной
администрации один из сотрудников предложил разработанный им лично
проект,
который
в
беглом
ознакомлении
производит
благоприятное
впечатление. Как поступить?
A. Проигнорировать проект сотрудника.
Б. Предложить коллегии его проект.
B. Получив разрешение на отсрочку, сделать совместный проект.
Г. Некоторое время спустя выдать проект сотрудника за свой.
Ситуация
2.
При
распределении
премий
некоторые
сотрудники
коллектива посчитали, что их несправедливо обошли, и обратились к вам с
жалобой. Что вы ответите?
A. Скажете, что премии распределяются и утверждаются в соответствии с
приказом руководителя.
Б. Успокойте сотрудников, пообещав, что они получат премию в
следующий раз, если заслужат.
B.
Посоветуете
недовольным
обратиться
в
соответствующий
юридический или профсоюзный орган.
Ситуация 3. Вы недавно назначены руководителем крупного отдела. Еще
не все знают вас в лицо. Идя по коридору, вы видите трех работников, о чем-то
оживленно беседующих и не обративших на вас никакого внимания.
Возвращаетесь через 20 минут и застаете их в том же положении. Как вы
поведете себя.
25
A. Остановитесь. Скажете, что вы их новый начальник, и вскользь
заметите, что видите их здесь давно. «Если нет работы, зайдите ко мне в
кабинет».
Б. Спросите, кто их непосредственный начальник. Попросите, чтобы он
зашел к вам.
B. Поинтересуетесь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли
претензий к администрации. После этого напомните, что пора работать.
Г. Прежде всего поинтересуетесь, как обстоят дела в их отделе,
иаковы
сроки окончания работы, что мешает работать ритмично.
Ситуация 4. В коллективе освобождается место заместителя начальника.
Среди членов группы существует несколько реальных претендентов на данную
должность. Кого выбрать руководителю?
A..
Руководитель
принимает
решение
самостоятельно,
без
обсуждения с коллективом. Выбирает того, кто более исполнителен, послушен
и не обладает инициативой, т.е. такого человека, которым можно легко
управлять и который не будет составлять ему конкуренцию.
Б. Принять решение самому очень трудно. Поэтому будет оттягивать дело
и, возможно, ждать помощи со стороны (мнение коллектива или указание
вышестоящего руководителя).
B.
Руководитель действует в соответствии с демократическим стилем:
Надо узнать мнение бывшего коллеги: кого он хотел бы видеть на своем
месте и почему.
Провести личную беседу с каждым членом группы о том, кого он может
предложить на эту должность.
Выявить тех, кто имеет больше рекомендаций со стороны коллег.
Провести среди претендентов письменный опрос: что, по их мнению,
следует изменить в будущей работе?
Проанализировать, кто обладает большей инициативой и творческим
подходом; тому и делегировать полномочия.
26
Официально представить этого человека в коллективе и объяснить,
почему именно его кандидатура была выбрана.
Как быть с остальными претендентами? Поговорить с ними в личной
беседе и дать понять, что руководитель ценит их как специалистов и что никто
другой не сможет справиться с работой лучше, чем они.
Ситуация 5. Недавно назначенный руководитель администрации, получив
отчет одного из начальников отдела, признает его некачественно сделанным.
Выберите наиболее рациональный вариант решения:
A. Принять отчет таким, какой он есть.
Б. Вернуть на доработку, строго указав на недопустимость подобного.
B. Дать на доработку отдельные пункты отчета через голову
начальника одному из сотрудников, сказав, что это мелкие замечания, и он не
хотел бы отрывать от работы начальника отдела.
Г. Устроить обсуждение отчета в отделе, чтобы обратить
внимание
работников на их недобросовестность, в конце попросив начальника отдела
быть строже к подчиненным.
Тема 9. Контроль управленческих решений
9.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. Чем обусловлена необходимость надежной системы контроля
управленческих решений?
2. Какие требования предъявляются к контролю?
3. Какие функции выполняет контроль?
4. Какие виды контроля управленческих решений Вам известны?
5. Назовите показатели эффективности реализации управленческих
решений?
6. Какие технические средства используются при организации системы
контроля?
27
Тема 10. Управленческие решения и ответственность
10.1. Вопросы для подготовки к занятию
1. В чем различие между официальной и личной ответственностью?
2. Как осуществляется делегирование полномочий при разработке
управленческих решений?
3. Какие требования предъявляются к лицу, принимающему решение?
4. Какие виды ответственности Вы знаете?
5. Каким образом распределяется ответственность за реализацию
управленческого решения?
2.2.1. Индивидуальные задания по дисциплине
Методические указания по выполнению контрольной работы
Курс «Управленческие решения» относится к числу профилирующих
дисциплин,
обеспечивающих
подготовку
студентов
специальности
«Менеджмент».
Важным условием успешной самостоятельной проработки курса является
правильный
подбор
и
изучение
студентом
материалов,
отражающих
содержание изучаемой темы. Все материалы, используемые в процессе
проработки тем, можно разделить на теоретические и практические.
К теоретическим материалам относятся:
законодательные
материалы
и
правовые
акты,
государственных
нормативные
органов
указания,
регулирования
предпринимательской деятельности;
учебная, научная и методическая литература, монографии, книги,
статьи в научно-технических журналах и сборниках по профилю
изучаемой дисциплины, брошюры по специальным вопросам;
статистические сборники, справочники;
материалы,
полученные
из
сети
Интернет,
содержащие
информацию по изучаемому курсу.
28
К практическим материалам относятся:
организационная, экономическая, кадровая, финансовая, технологическая,
социальная
и
иная
информация
о
деятельности
организаций (устав, предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции и т.п.);
данные, полученные на основе анализа статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности (бухгалтерский баланс, отчеты
прибылях и убытках и др.);
результаты самостоятельного обследования предприятия (опросы,
расчеты, наблюдения, эксперименты).
Дисциплина «Управленческие решения» изучается студентами в сроки,
установленные учебным графиком. Студенты выполняют одну контрольную
работу. При выполнении контрольной работы используются учебная, научная и
методическая литература, монографии, книги, статьи в научно-технических
журналах и сборниках по профилю изучаемой дисциплины, брошюры по
специальным вопросам; материалы, полученные из сети Интернет, содержащие
информацию по изучаемому курсу.
Контрольная работа выполняется по 10 темам. Номер темы должен
соответствовать последней цифре шифра; цифре 0 соответствует вариант 10.
Темы контрольной работы
Тема 1. Управленческие решения в процессе управления
1. Управленческое решение как основной элемент управленческой
деятельности.
2. Роль и значение управленческого решения.
3. Определение управленческого решения как организационного акта.
4. Управленческое решение как процесс воздействия управляющего звена
на объект управления.
29
5. Характеристика основных элементов процесса разработки
управленческих решений.
Тема 2. Классификация управленческих решений
1. Разновидности управленческих решений.
2. Практическая классификация управленческих проблем, задач и
ситуаций.
3. Типология управленческих решений и их характеристика.
4. Индивидуальные и групповые управленческие решения.
5. Интуитивные
и
рациональные
управленческие
решения
и
их
отличительные особенности.
Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений
1. Зависимость качества управленческих решений от условий их
разработки и принятия.
2. Качество решения как совокупность и сочетание согласованных и
противоречивых условий.
3. Основные факторы, определяющие качество управленческих решений.
4. Роль компьютерной техники в разработке решений.
5. Пути и средства повышения качества управленческих решений.
Тема 4. Технология разработки управленческих решений
1. Этапы и операции разработки управленческих решений.
2. Блок-схемы процесса разработки управленческих решений, и их
разновидности.
3. Этапы разработки управленческих решений с использованием
информационных технологий.
4. Выбор
блок-схем
разработки
управленческих
решений
для
практического использования.
5. Оценка технологических схем разработки управленческих решений.
30
Тема 5. Информация и управленческие решения
1.
Информация как основа разработка управленческих решений.
2.
Классификация управленческой информации.
3.
Источники информации и схемы информационных потоков.
4. Структура информационных связей использование средств ИКТ в
процессе разработки управленческих решений.
5. Основные требования к содержанию информации.
Тема 6. Современные методы разработки управленческих решений
1. Разновидности современных методов разработки управленческих
решений и краткая их характеристика.
2. Содержание управленческих задач и ситуаций, разрабатываемых на
основе этих методов.
3. Содержание и оформление организационно-распорядительных
управленческих решений.
4. Роль человеческого фактора в разработке управленческих решений
традиционными методами.
5. Функции и полномочия должностных лиц в процессе разработки
управленческих решений.
Тема 7. Экономико-математическое моделирование как инструмент
разработки управленческих решений
1. Экономико-математическая модель и ее содержание.
2. Разновидности моделей и принципы их построения.
3. Математические модели планово-экономических и управленческих
задач.
4. Типовые экономико-математические модели и их составные элементы.
31
5. Порядок использования типовых экономико-математических моделей
для решения конкретных планово-экономических и управленческих
задач.
Тема 8. Экономико-математический аппарат и его роль в
оптимизации управленческих решений
1. Разновидности экономико-математических методов.
2. Методы линейного программирования и области практического их
применения.
3. Оптимизация управленческих решений по снабженческо-сбытовой
деятельности.
4. Основы управления запасами сырья и готовой продукции.
5. Использование сетевого планирования и управления при разработке
управленческих решений.
Тема 9. Управленческие решение в условиях определенности,
неопределенности и риска
1. Характеристика условий «определенность», «неопределенность» и
«риск».
2. Основные признаки неопределенности и ее оценка.
3. Разновидности риска, его локализация и оценка степени.
4. Приемы
и
методы
разработки
управленческих
решений
при
неопределенности задач и ситуаций.
5. Приемы и методы разработки управленческих решений в условиях
риска.
Тема 10. Контроль реализации управленческих решений и
ответственность
1. Разновидности контроля, методы и организация контроля выполнения
управленческих решений.
32
2. Технические приемы и использование современной техники для
контроля выполнения управленческих решений.
3. Ответственность за реализации управленческих решений.
4. Виды ответственности, их последствия и оценка
5. Ответственность
как
организационный
акт
в
реализации
управленческих решений.
2.3. Перечень основной и дополнительной литературы
Основная литература
1.
Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник; -М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2009. – 439с.
2.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник, - М.: ИНФРА-М,
2005.-278с.
Дополнительная литература
1.
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник. - М.: НТК Дашков и К, 2005. - 496с.
2.
Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения.
Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2006. - 127с.
3.
Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.:
Издательство «Дело и сервис», 2005. - 544с.
4.
Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник: под ред.
Ю.П.Анискина. - М.: Омега, 2007.- 357 с.
5.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с
англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 627с.
6.
Моделирование экономических процессов: Учебник: под ред. М.В.
Грачевой, Л.Н. Фадеевой, Ю.Н. Черемных. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 351с.
33
7.
Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения:
Учебно-методическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2005. – 288 с.
8.
Ременников В.Б.Управленческие решения. Учебное пособие. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 351с.
9.
Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации
управленческих решений: учебное пособие - М.: Издательство «Дело» АНХ,
2009. - 240 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации, М.: Издательство ЭКСМО, 2005. - 544с.
11. Фомин Г.П. Математические методы и модели в коммерческой
деятельности: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2005, - 616с.
12. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник.-М.: Эксмо, 2007. 368с.
13. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: «Дашков
и К», 2012. - 324с.
34
2.4. Перечень средств, методов обучения и способов учебной
деятельности
- тесты;
- деловые игры.
2.5. Требования к уровню освоения программы и формы текущего и
промежуточного контроля знаний
Требуемый уровень усвоения учебной программы – не менее 70% от
базовой программы.
Формы текущего и промежуточного контроля знаний:
- написание рефератов,
- доклады, подготовленные студентами по основным темам курса,
- решение задач по пройденным темам курса у доски,
- тестовые задания,
- зачетные вопросы,
- экзаменационные билеты.
3. Учебно-практическое пособие
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
1.1. Развитие науки об управленческих решениях
Разработка управленческих решений является важным процессом,
связывающим основные функции управления: планирование, организацию,
мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой
организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и
возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся
мире.
Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий
эффективного существования и развития организации.
35
В современной эффективно функционирующей организации занятие
руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в
организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую
очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое
решение реализовать. А это означает, что процесс принятия управленческого
решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий
акт.
Человек наделён сознанием, он – существо свободное и обречено на
выбор решений, стараясь сделать всё наилучшим образом. В наиболее общем
смысле
теория
принятия
оптимальных
решений
представляет
собой
совокупность математических и численных методов, ориентированных на
нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих
избежать их полного перебора. Ввиду того, что размерность практических
задач, как правило, достаточно велика, а расчеты в соответствии с алгоритмами
оптимизации требуют значительных затрат времени, то методы принятия
оптимальных решений главным образом ориентированы на реализацию их с
помощью ЭВМ.
Практическая потребность общества в научных основах принятия
решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке
Началом науки "Теория принятия решений" следует считать работу
Жозефа Луи Лагранжа, смысл которой заключался в следующем: сколько земли
должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная производительность была
наибольшей. Оказалось, что утверждение "бери больше, кидай дальше"
неверен.
Бурный рост технического прогресса, особенно во время и после второй
мировой войны, ставил все новые и новые задачи, для решения которых
привлекались и разрабатывались новые научные методы. Можно выделить
следующие научно-технические предпосылки становления "Теории принятия
решений":
36
удорожание
"цены
ошибки".
Чем
сложнее,
дороже,
масштабнее
планируемое мероприятие, тем менее допустимы в нем "волевые" решения и
тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить
последствия каждого решения, заранее исключить недопустимые варианты и
рекомендовать наиболее удачные;
ускорение научно-технической революции техники и технологии.
Жизненный цикл технического изделия сократился настолько, что "опыт" не
успевал
накапливаться
и
требовалось
применение
более
развитого
математического аппарата в проектировании;
развитие информационных технологий. Размерность и сложность
реальных экономических задач не позволяло использовать аналитические
методы расчетов. Поэтому огромным подспорьем для руководителя стало
использование математических имитационных моделей в операционной
деятельности организации и перевод их в компьютерные программы.
Как часто это бывает, эта наука, с одной стороны, стала определенной
ветвью других более общих наук (теория систем, системный анализ,
кибернетика и т.д.), а с другой, стала синтезом определенных фундаментальных
более частных наук (исследование операций, оптимизация и т.д.), создав при
этом и собственную методологию.
Исторически наука об управлении как самостоятельная научная
дисциплина возникла в начале XX в. Появились первые теории и школы
управления, которые сформировали современный менеджмент. Одной из этих
теорий была теория принятия управленческих решений, или как она ещё
называлась – «Исследование операций». Началом ее интенсивного развития как
научной дисциплины можно считать годы Второй мировой войны, когда в
Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие
проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны,
огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и
конвоя транспортных караванов. такие же работы проводились в США для
планирования борьбы с подводными лодками противника и т.п. после войны в
37
50—60-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система
методов
принятия
управленческих
решений
была
переосмыслена
и
сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как
уже упомянутые исследование операций, а также системного анализа,
управление техническими системами и др. Суть всех этих методов – переход от
словесных
описаний
к
построению
моделей,
отражающих
реальные
взаимосвязи и использование этих моделей для принятия управленческих
решений.
По своей сути, исследование операций – это применение методов
научного исследования к операционным проблемам организации. После
постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций
разрабатывает модель ситуации, которая основывается на определенных
математических методах.
В каждом из таких методов неотъемлемой составной частью входила
теория принятия решений.
Принятие решений понимается в узком и широком смысле.
В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем
процессом управления. В узком определении принятие решений понимается
как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Поэтому
неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и
генерирование альтернативных вариантов решений.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в
середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены,
взаимосвязаны и их конкретное название определяется прежде всего тем
аспектом управленческого процесса, на который сделан основной акцент. так
появились такие виды менеджмента как инновационный и инвестиционный
менеджмент, стратегический менеджмент и пр. Но везде одним из основных
изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие
управленческого решения.
38
Кроме того, отметим и ещё одну важную особенность. Вышеупомянутые
науки – исследование операций, системный анализ и другие науки об
управлении
оперируют
преимущественно
количественными
данными,
критериями и оценками. Они дают менеджеру мощный инструмент анализа
ситуации и принятия решения на основе количественного, математического
подхода. Центральное место в них заняло использование научного метода,
включающего
наблюдение,
формулирование
гипотезы
и
верификацию,
системную ориентацию и использование принципа моделирования.
Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и
математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие
конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого
управленческого решения, модели теории очередей или оптимального
обслуживания,
управления
запасами,
линейного
программирования,
экономического анализа и др.
Но
специалисты
ограничиться
только
всегда
понимали,
количественными
что
для
данными
принятия
решений
невозможно.
Поэтому
предметом теории принятия решений наряду с количественными методами
стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную
(неколичественную) информацию.
Это прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального
анализа, содержательного анализа ситуаций и др.
То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не
подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в
котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно
используемыми в теории принятия решений. Принятие решений затрагивает
практически все области человеческой деятельности и является неотъемлемой
частью процесса управления.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации,
которую приходится учитывать при разработке управленческого решения
сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину
39
удивительными возможностями по оперированию и обработке больших
массивов как количественной, так и качественной информации.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия
решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного
оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и
позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных
ситуациях, осуществлять в рамках подготовки
к принятию решений
значительные объемы экономических, математических, логических и других
видов расчетов.
1.2. Природа процесса принятия решения.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает
управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость
принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя
цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия
решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве
управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть
любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает
на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами
управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так
важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Дадим сначала самую общую характеристику.
Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда
человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из
нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет
являться решением.
Таким образом, решение - это выбор альтернативы. Ежедневно люди
принимают сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делают.
Но цена таких решений зависит от того, что последует за их принятием. в
обычной жизни большинство решений касаются малозначительных вещей.
40
Однако, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми,
здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь
далеко идущие последствия.
В
управлении
организациями
принятие
решения
—
более
систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много
выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его
собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает
направление действий не только для себя, но и для организации и других
работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации,
порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее
— управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по
меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение
руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Ответственность за принятие важных управленческих решений —
тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях
управления, т.к. чем выше уровень управления, тем выше цена принимаемого
решения.
А теперь дадим некоторые определения, которые вытекают из
вышесказанного.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из
множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Принятие решений является основой управления.
Цель
управленческого
решения
—
обеспечение
движения
к
поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным
организационным решением явится выбор, который будет на самом деле
реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями, отличающими управленческие решения от
других, являются:
41
1.Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает
решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения
проблем конкретной организации.
2.Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной
жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно
высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для
организации в целом и её работников, и его решения могут существенно
повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,
решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть
нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень
безработицы.
3.Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение,
как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое
разделение
труда:
одни
работники
(менеджеры)
заняты
решением
возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) реализацией уже принятых решений.
4.Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно
принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении
организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и
формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко
не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными
профессиональными
знаниями
и
навыками
наделяется
полномочиями
самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих
решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной
стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой - не
изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория
менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как
структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
42
1.3.
Основные
факторы,
влияющие
на
процесс
принятия
управленческих решений
Организации являются сложными объектами, а они, в свою
очередь,
частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным
действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются
людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый
ряд разнообразных факторов. Рассмотрим, что же это за факторы.
1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат
субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении
принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего
человеку желательное направление, когда приходится выбирать между
альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие
решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и
этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет
его действия и влияет на принимаемые решения.
Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию,
с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он
трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным
конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы
придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче
информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника,
который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение
лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить
плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько
другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на
способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований,
посвященным ценностям американских управляющих, показало — в их системе
ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес
43
социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию
Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию
прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат
отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к
людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее
сокращение ради высвобождения средств на финансирование научноисследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно
ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных
стран.
Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к
управлению
и
уделяют
значительное
внимание
своим
подчиненным;
южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают
проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и
отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые
организации
используют
формальные
декларации
о
корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и
действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения
людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством
разнообразных форм обучения.
2. Среда принятия решения. Помимо различий личностных оценок
типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является
среда, в которой принимаются решения.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.
Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее
относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать
результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель
должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или
состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных
44
обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно
классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда
руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов
выбора.
Примером определенного решения может быть вложение избыточной
наличности в 10% депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за
исключением
возникновения
крайне
маловероятных
чрезвычайных
обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет
выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные
средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на
ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на
производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость
материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой
точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения
принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую
элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.
Авторы и исследователи экономико-математических методов называют
ситуации с наличием определенности детерминистскими.
3. Информационные ограничения.
Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень
неопределенности. Поэтому информация, которую использует менеджер,
должна отвечать следующим требованиям:
достоверность;
полнота;
релевантность (существенность);
полезность (эффект от использования информации должен превышать
затраты на ее получение);
понятность;
45
своевременность;
регулярность.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, однако для
принятия управленческого решения важность этих требований различна: если
для бухгалтерского (финансового) учета главное – это достоверность
информации, то для принятия управленческого решения очень важна
релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого
управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках
менеджмента играют подчиненную роль: несущественная информация, даже
если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих
решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, - может
оказаться большим подспорьем руководителю.
Релевантными для предприятия управленческого решения можно считать
только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
условия, в которых принимается решение;
целевые критерии;
набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно
принять);
последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет
принято то или иное решение).
4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих
межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие
решений.
Например, руководители часто по-разному воспринимают существование
и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать
ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе
принятия решения.
Установлено,
что
многочисленные
психологические
факторы
и
личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством
46
нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда
достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого
качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут
довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка
автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но
одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение
технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных
рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько
утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать,
возрастут
прогулы
и
текучее
кадров
и,
возможно,
снизится
производительность.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и
текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся
возможности.
Послужной
список
каждого
может
показать,
как
они
воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию,
руководители дают разное определение одной и той же проблемы в
зависимости от отделов, которые возглавляют.
Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет
раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как
указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией
в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может
иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо
важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих
коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу
личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может
решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку
поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет
трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений
или проекта.
47
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов
с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша.
Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том,
какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения
желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия
никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации.
Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда
выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует
трактовать как ограничения.
5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым
образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может
потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация
решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять
решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не
покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в
результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в
другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не
только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.
Если
производственная
фирма
решает
приобрести
новое
и
более
производительно оборудование для завода, она должна также найти способ
увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования
должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим
образом на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в
системе управления, становится все более важной по мере продвижения на
верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии,
но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е.
видеть «всю картину в целом», зачастую и становятся кандидатами на
повышение.
48
1.4. Классификация управленческих решений
Импульсом
для
принятия
управленческого
решения
является
необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы,
то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления)
к желаемым, прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо
удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять
старые потребности)?
Как делать (по какой технологии)?
В какие сроки?
Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные
затраты?
Где (место, производственное помещение, персонал)?
Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?
Что это даст инвестору и обществу в целом?
Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно
определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по
его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем
построения для ее решения дерева целей.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует
ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их
актуальности, масштабности, степени неопределенности и риска.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ
на основе классификации по следующим признакам:
стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР,
ОТПП и др.);
подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
сфера действия (технические, экономические и др. решения);
цель (коммерческие и некоммерческие решения);
49
ранг управления (верхний, средний, низший);
масштабность (комплексные и частные решения);
организация выработки (коллективные и личные решения);
продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные
решения);
объект воздействия (внешние и внутренние);
методы формализации (текстовые, графические, математические);
формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание,
просьба);
сложность (стандартные и нестандартные);
способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
Основными
факторами,
оказывающими
влияние
на
качество
управленческого решения, являются:
применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;
применение к системе менеджмента методов моделирования;
автоматизация управления;
мотивация качественного решения и др.
В принятии любого решения присутствуют в различной степени три
момента:
1. Интуиция;
2. Суждение;
3. Рациональность.
Познакомимся с каждым из них в отдельности
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор,
сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо,
принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием
"за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании
ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или
«шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению
Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества
50
информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии
решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона
власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более
того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не
отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау»
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся
интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на
суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее,
чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в
существующей
ситуации.
Опираясь на
здравый
смысл,
он
выбирает
альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у
людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не
очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость такого решения в том, что суждение невозможно
соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее
решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится
действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо
знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой
области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку
многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В
этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем
прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы
системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на
методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом
несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на
свет. По этому признаку решения можно классифицировать так:
51
Уравновешенные решения;
Импульсивные решения;
Инертные решения;
Рискованные решения;
Осторожные решения.
Особых пояснений такая классификация не требует. Перечисленные виды
решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления
персоналом.
Наконец,
управленческие
решения
можно
квалифицировать
как
запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной
последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных
альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений,
заданных организацией.
Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного
объединения при составлении графика закупок сырья и материала может
исходить из формулы, требующей определенного соотношения между
запланированным объемом производства и номам сырья и материала на
производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на
изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то
решение принимается автоматически — запланированный объем производства
1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг. сырья.
Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали
вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации
муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в
данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал,
выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и
установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в
принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно
52
быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также
экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать
новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая
ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под
ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень
важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, на самом
деле правильна и желательна.
Тем не менее, очевидно, что если запрограммированная процедура
становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут
неэффективными и руководство утратит уважение своих работников и тех
людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более
того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии
принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией
пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность
ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия
решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны
применять эту процедуру.
Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия
решений.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в
ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы
или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно
составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель
должен
разработать
процедуру
принятия
решения.
К
числу
незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:
какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.
53
В
каждой
из
подобных
ситуаций
(как
чаще
всего
бывает
с
незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может
быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством
вариантов
выбора.
На
практике
немногие
управленческие
решения
оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом
виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае
и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения
оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
Немногие запрограммированные решения настолько структурированы,
что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже
в
ситуации
самого
сложного
выбора
методология
принятия
запрограммированных решений может быть полезна.
Вопросы для повторения
1. Когда и как была сформирована наука об управленческих решениях.
На каких положениях она основывается?
2. Какие два основных аспекта можно выделить в науке о принятии
управленческих решений? В чём их особенность?
3. Что такое управленческое решение? Какова его цель?
4. Что является основными критериями, отличающие управленческие
решения?
5. Какие факторы влияют на принятие управленческого решения?
6. По каким признакам можно классифицировать управленческие
решения?
7. Дайте определения таким видам решений как: уравновешенные,
импульсивные, инертные, рискованные, осторожные
8. Чем
отличаются
запрограммированные
решения
от
незапрограмированных?
54
Тесты
1. В узком понимании принятие решений отождествляется:
со всем процессом управления;
с выбором наилучшего решения из множества альтернатив;
с личностью руководителя.
2. исследование операций это …
наука о количественных методах принятия управленческих решений;
методы
исследования
различных
видов
межорганизационного
взаимодействия;
название совокупности математических моделей.
3. Какие методы теории принятия управленческих решений не относятся
к количественным?
модели теории игр;
модели теории очередей или оптимального обслуживания;
методы экспертного оценивания;
методы экономического анализа;
методы содержательного анализа ситуаций.
4. Решения, принимаемые в результате внимательной и критической
оценки действий, выдвигаемых гипотез и их проверке, относятся к…
импульсивным;
уравновешенным;
рискованным.
5. Какое требование к информации является наиболее важным для
принятия управленческого решения?
достоверность;
релевантность;
своевременность.
55
ГЛАВА 2. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. Основные этапы разработки управленческих решений
Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из
основных составляющих любого управленческого процесса.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих
решений. И в каждой организации практика разработки и принятия
управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и
спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей
системой коммуникаций, внутренней культурой.
Но, несмотря на все эти особенности, существует общая методология
процесса управленческого решения, применимая к любой организации.
Общая схема разработки управленческого решения представлена на рис.
2.1.
На этом рисунке показана наиболее полная схема принятия решений. По
ней принимаются наиболее ответственные и важные решения, имеющие
большое значение для всей организации в целом. В большинстве случаев такая
схема упрощается, некоторые её разделы (например, п. 10, 11 и т.п.) не
используются, или используются в упрощенном варианте.
Отметим здесь одну важную особенность рассматриваемой методологии
принятия управленческих решений.
Она, как правило, относится к сфере
менеджмента, т.е. к управлению самостоятельными организациями в рыночной
экономике. Однако, сфера применения теории этим не ограничивается. В
технике, в проектировании сложных технических систем также необходимо
принятие управленческих решений. И здесь методология принятия решений
несколько иная. Основное отличие в том, что там основное внимание уделяется
формализованным процедурам. Действительно, инженерное дело теснейшим
образом связано с совокупностями объектов, которые принято называть
сложными
системами,
которые
характеризуются
многочисленными
и
разнообразными по типу связями между отдельно существующими элементами
56
системы и наличием у системы функции назначения, которой нет у
составляющих ее частей. На первый взгляд каждая сложная система имеет
уникальную организацию. Однако более детальное изучение способно
выделить общее в системе команд ЭВМ, в процессах проектирования лесной
машины, самолета и космического корабля.
1. Получение
информации о
ситуации
2.Определение
целей
3. Разработка
оценочной
системы
4. Анализ
ситуации
5.Диагностика
ситуации
6. Разработка
прогноза
развития
ситуации
7.Генерирование
альтернативны
х вариантов
решений
8.Отбор
основных
вариантов
управляющих
воздействий
9. Разработка
сценариев
развития
ситуации
10.Экспертная
оценка
основных
вариантов
11.Коллективная экспертная
оценка
12. Принятие
решения
13. Разработка
плана
действий
14. Контроль
реализации
плана
15. Анализ результатов развития
ситуации после управленческих
воздействий
Рис. 2.1. . Основные этапы разработки управленческих решений
В научно-технической литературе существует ряд термином, имеющих
отношение к исследованию сложных систем.
57
Наиболее общий термин «теория систем» относится к всевозможным
аспектам исследования систем. Ее основными частями являются
системный анализ, который понимается как исследование проблемы
принятия решения в сложной системе,
кибернетика, которая рассматривается как наука об управлении и
преобразовании информации.
Здесь следует заметить, что понятие управления не совпадает с
принятием решения. Условная граница между кибернетикой и системным
анализом
состоит
в
том,
что
первая
изучает
отдельные
и
строго
формализованные процессы, а системный анализ - совокупность процессов и
процедур.
Очень близкое к термину «системный анализ» понятие –«Исследование
операций» (рассмотренное нами ранее), которое традиционно обозначает
математическую дисциплину, охватывающую исследование математических
моделей для выбора величин, оптимизирующих заданную математическую
конструкцию (критерий). Системный анализ может сводиться к решению ряда
задач исследования операций, но обладает свойствами, не охватываемыми этой
дисциплиной. Однако в зарубежной литературе термин "исследование
операций" не является чисто математическим и приближается к термину
"системный анализ". Широкая опора системного анализа на исследование
операций приводит к таким его математизированным разделам, как
постановка задач принятия решения;
описание множества альтернатив;
исследование многокритериальных задач;
методы решения задач оптимизации;
обработка экспертных оценок;
работа с макромоделями системы.
Как видим, в теории принятия решений для менеджмента и для
разработки и функционирования технической системы есть определенные
58
различия, связанные, в основном, с наличием человеческого фактора как одного
из составляющих управляемой системы.
2.2. Подготовка к разработке управленческого решения
Как следует из схемы на рис. 2.1. первый блок этапов разработки
управленческого решения включает такие части, как:
получение информации о ситуации;
определение целей;
разработка оценочной системы;
анализ ситуации;
диагностика ситуации;
разработка прогноза развития ситуации.
Рассмотрим их более детально.
Получение
информации
о
ситуации.
Современные
технологии
принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного
оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений
лицом,
принимающим
решения
(ЛПР),
учитывать
основные
аспекты
взаимодействия "ситуация – ЛПР" за счет возможности использования
качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не
формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет
активные управленческие воздействия.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не
только количественные данные, но и данные качественного характера. Это
обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия
решений экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть
достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная
информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных
решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной
информации,
поскольку
возникает
проблема
отбора
информации,
59
действительно представляющей интерес и важной для своевременного
принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации
принятия
решения
является
подготовка
отражающего основные особенности
Естественно,
что
такой
и
аналитического
тенденции развития
аналитический
материал
должен
материала,
ситуации.
готовиться
специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к
которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
Определение целей.
стоящих
перед
Большое значение имеет определение целей,
организацией.
Только
после
их
определения
можно
осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов,
влияющих на развитие ситуации.
Как известно, этап определения целей относится к разработке стратегии
организации,
которая
самым
детальным
образом
изучается
в
курсе
стратегического менеджмента. Не останавливаясь подробно на этих этапах,
отметим несколько общих положений, относящихся к этапу разработки дерева
целей.
Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые
результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.
Формулирование и сообщение целей представляет собой
средство
координации работы,
важное
поделенной между специализированными
группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации
в целом.
Общая цель организации является фундаментом для разработки стратегии
развития и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам
организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент).
Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Есть
ограничения внутренние (связанные с ресурсами организации) и внешние
(определяемые факторами внешней среды). На каждом уровне организации
имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всей организации
60
(миссия), затем – цели подразделений и отдельных работников. На основе
общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные
цели. Они должны быть:
•
конкретными и измеримыми;
•
ориентированными во времени (то есть когда должен быть
достигнут результат);
•
быть
достижимыми
(должны
соответствовать
возможностям
организации и её ресурсам).
•
Быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения,
необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению
других целей).
В настоящее время разработаны методы построения результирующих
деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной
экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих
цели организации, могут различаться.
Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого
решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее
аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих
к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко
оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов,
характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений
факторов, определяющих ее развитие.
Одним из видов оценки является расчет рейтингов. Так, например,
надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестиционных
фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко
публикуемых в открытой печати рейтингов. С помощью рейтингов может
определяться
также
степень
влиятельности
политиков,
бизнесменов,
популярности ведущих спортсменов и т. д.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки
является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или
61
тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании
проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов
решений.
Определение
приоритетов
играет
основополагающую
роль
при
стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития
предприятия и т. д. Методы оценивания используются и при оценке
недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих
ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки
предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их
результата и т. д.
В
основе
перечисленных
выше
ситуаций
использования
оценок
различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания,
которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для
коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из
критериев;
принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев
для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная
оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для
расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для
сравнительной
оценки
альтернативных
вариантов
решений
во
всем
многообразии ситуаций принятия решения.
Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная
цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к
анализу ситуации.
62
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов,
определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный
анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты,
позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия
которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить
динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов,
необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение
количественные представления факторов в виде переменных, значения которых
могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или
внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть
использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и
корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие
ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их
сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития
ситуации, а также характера их влияния.
При
наличии
индексов
либо
переменных
целесообразно
также
определение пороговых значений, превышение или приближение к которым
должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со
стороны лица, принимающего решение.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений
факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо
тех
факторов,
на
изменение
значений
которых
будет
направлено
управленческое воздействие.
Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить
ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить
внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их
влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
63
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее
чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию
событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем
необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не
поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует
целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития
ситуации
в
желательном
направлении.
Это
может
быть
увеличение
прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие
новых технологических линий и т.д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения,
характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты
действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
основных возникающих проблем;
закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное
воздействие на ее развитие;
ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних,
которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее
развитие.
Диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных
управленческих решений.
Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии
решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития
анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых
альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий,
невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации
большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки,
64
традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть
применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем
достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для
разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения
методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся
на работу как с количественными, так и с качественными экспертными
оценками.
Перспективными
являются,
в
частности,
возможности
использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью
которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта
экспертизы.
2.3. Разработка управленческого решения.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения
входят:
генерирование альтернативных вариантов решений;
отбор основных вариантов управленческих воздействий;
разработка сценариев развития ситуации;
экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Рассмотрим их более детально.
Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование
альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может
осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных
экспертных процедур.
Процедуры
генерирования
альтернативных
вариантов
могут
предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с
использованием методов типа "мозговой атаки" и т. д., так и создание
автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в
сложных, но достаточно структурируемых случаях.
65
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих
решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка
управленческого решения основана на использовании опыта решения
предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза
управленческих решений из определенным образом структурированных
составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки
решения
высококвалифицированных
специалистов
из
соответствующих
областей деятельности и т. д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений
должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия
решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и
прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах
возможного развития событий.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того
как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий,
представленные в виде идей, концепций, возможной технологической
последовательности действий, способов и видов реализации предлагаемых
вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с
целью отсева нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или
вариантов,
заведомо
уступающих
другим,
также
предложенным
для
рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой
цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные
отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более
глубокой проработки и сравнительной оценки.
При
отборе
основных
вариантов
управленческих
воздействий
необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так
и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений,
отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же
время неизбыточным.
66
Должны учитываться также специфические особенности ситуации,
установленные в процессе ее диагностики.
Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого
развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих
решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к
пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение
факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также
определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было
адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов,
имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы
качественной природы.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с
использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания,
дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и
качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее
вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при
наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как
правило, оказывается более информативным и способствует выработке более
эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при
формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой
атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической
информации.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно
много информации об основных альтернативных вариантах управленческих
67
воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их
использовании.
Если
отобранные
ранее
основные
альтернативные
варианты
управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки
в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система,
включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие
ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для
определения
значений
факторов
при
сравнительной
оценке
основных
альтернативных
вариантов
альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы
управляющих
по
сравнительной
воздействий
должны,
оценке
с
одной
стороны,
дать
оценку
реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью
поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с
использованием сформированной оценочной системы в соответствии с
различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами
ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих
воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут
использоваться и их оценки в целом.
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих
воздействий может быть получена при использовании методов коллективного
экспертного оценивания.
2.4. Принятие решения, реализация, анализ результата
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения
включены:
коллективная экспертная оценка;
принятие решения ЛПР;
разработка плана действий;
68
контроль реализации плана;
анализ
результатов
развития
ситуации
после
управленческих
воздействий.
Рассмотрим их.
Коллективная
управленческих
экспертная
решений
оценка.
целесообразно
При
принятии
использование
важных
коллективных
экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую
эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом
случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна
также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на
сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов
решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено
с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно хорошо проработаны и
широко используются.
К их числу можно отнести прежде всего метод "мозговой атаки".
Большое
значение
придается
проблемам
организации
коллективной
экспертизы, с тем, чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее
проведения
анонимность
экспертных
заключений,
обратную
связь,
многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и
конформизма экспертных суждений и т. д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы
действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам
анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве
экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов,
если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена информацией
между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры
69
обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество
результирующей экспертной оценки.
Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения
результирующего
экспертного
суждения
должна
выполняться
по
соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо
разработаны.
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей
экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе
экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная
информация требует одних методов обработки, а качественная — других.
При
сравнительной
оценке
альтернативных
вариантов
могут
использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в
случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы
может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов
принятия важных управленческих решений.
Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной
оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если
разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство,
постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР
учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения,
которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной
степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения
результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов
управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым
чувством интуиции.
70
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся
ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или
иному альтернативному варианту решения.
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из
предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в
Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял
решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И
оказался прав. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета
оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию
сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его
собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся
экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий,
кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях
также играет не последнюю роль.
Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений
роль оценочных суждений
специалистов, профессионально
владеющих
проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и
знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР
правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное
решение. Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных
процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от
процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной
выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы,
но также:
использование
специальных
методов
открытого
обсуждения
альтернативных вариантов решений;
дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими
непосредственное участие в процессе принятия решений;
согласование противоположных точек зрения;
71
поиск компромисса и т. д.
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур
является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время
как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для
принятия управленческих решений.
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена
дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших
участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная
задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать
план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности
их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов,
обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит
эти действия осуществить, зависит очень многое.
Как уже неоднократно упоминалось, планирование в современной науке
об управлении включено в число основных функций управления и детально
изучается в других учебных курсах.
Контроль реализации плана.
Обеспечение эффективной деятельности
организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации
принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное
сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации
значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства,
поставок и т. д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером
запланированных
мероприятий,
мониторинг
позволяет
своевременно
фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной
необходимости
корректировки
плана
может
стать
и
изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации
плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся
72
изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее
вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного
плана.
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка
плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от
поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более
полное достижение целей.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его
фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному
анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и
их реализации.
Такой анализ должен определить:
слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
дополнительные
возможности
и
перспективы,
открывающиеся
в
результате произошедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение
намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и
учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не
на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не
научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на
будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей
организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты
анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и
возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно
переосмысление и изменение стратегии организации.
Вопросы для повторения
73
1. Опишите полную схему принятия управленческих решений. Какие
этапы этой последовательности могут быть опущены и в каких
случаях?
2. Чем отличается схема принятия управленческого решения для
организации
от
принятия
решения
в
случае
первый
блок
проектирования
технической системы?
3. Какие
этапы
включает
этапов
разработки
управленческого решения?
4. Какие критерии используются для выбора системы целей?
5. Чем характеризуется состояние ситуации? Что входит в состав
оценочной системы?
6. Какие этапы относятся ко второму блоку разработки управленческого
решения?
7. С помощью каких технологий разрабатываются сценарии развития
ситуации?
8. В
чём
заключается
экспертная
оценка
основных
вариантов
управляющих воздействий?
Тесты
1. Какие научные дисциплины являются основой теории систем:
системный анализ;
исследование операций;
кибернетика.
2. Цели организации должны быть …
конкретными и измеримыми;
взаимно поддерживающими;
коллективными;
3. Методы экспертного прогнозирования используется в случае …
недостатка количественной информации;
74
краткого срока прогнозирования;
изменения текущей обстановки.
4. В третий блок этапов разработки и реализации управленческого
решения включены:
коллективная экспертная оценка;
контроль реализации плана;
генерирование альтернативных вариантов решений;
разработка сценариев развития ситуации.
5. Причинами корректировки плана являются …
результаты мониторинга;
применение современных управленческих технологий;
изменение прогноза развития ситуации.
75
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В
УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
3.1. Источники и виды неопределенности.
Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации
достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий,
сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением
риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей
информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо
сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать
сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.
Известно, по критерию определенности информации различают решения,
принятые в условиях:
определенности,
вероятностной определенности (риска),
в условиях неопределенности (ненадежности).
Если решение принимается в условиях определенности (достоверности),
то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор
целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные
для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же
состоянии объективных условий (объекта).
В
практической
работе
нередки
случаи
отсутствия
полной
определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего
контекста по степени их определенности. Если решение принимается в
условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения
вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается.
Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий,
могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при оценке
степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не
только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство
руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в
76
условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления
событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под
воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.
Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии
неограниченного
количества
состояний
объективных
условий
оценка
вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за
отсутствия
способов
оценки
.
Критерий
выбора
решений
в
этих
обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица,
принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности
путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет
постановка таких вопросов:
Насколько велика существующая неопределенность?
Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?
Каковы затраты на ее уменьшение?
Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого
курса?
Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается
обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных
органов.
Важна
при
этом
роль
эвристических
способностей
лица,
принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в
быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для
социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.
В
процессе
принятия
решений
возникают
различные
виды
неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности
выделяется неопределенность:
количественная, обусловленная значительным числом объектов или
элементов в ситуации;
информационная,
вызванная
недостатком
информации
или
ее
неточностью по техническим, социальным и другим причинам;
77
стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за
определенность;
профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица,
принимающего решение;
ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия
решений, например ограничения по времени и др.);
внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на
процесс принятия решения.
Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются
отсутствием достаточного количества информации для
целесообразной
организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от
полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых
решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично
двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо
приобретением недостающей информации.
3.2. Риск и его разновидности.
В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе
принятия
решений особенно
вероятен
вследствие не
уменьшающейся
неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической
среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, предотвращения
потерь. В рыночной экономике неизмеримо расширилось рисковое поле, с
одной стороны, за счет проявления случайных факторов во взаимоотношениях
потребителей с производителями и иными элементами внешней среды. С
другой
стороны,
собственностью
возможность
риска
предпринимателя
на
усилилась
хозяйственные
частной
объекты.
(долевой)
Наличие
конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и менеджерами
рискованных решений в части внедрения новых технологических процессов и
информационных
технологий,
использования
новейшего
оборудования,
создания новых товаров и др. Это обеспечивает им сохранение и укрепление
своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность.
78
Следовательно,
природа
риска
в
рыночной
экономике
обусловлена
следующими факторами:
ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной
деятельности;
усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с
внешней средой;
частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее владением,
пользованием, распоряжением;
конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих
субъектов; - всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы
общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную.
В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба.
Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов:
материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные
или недополученные доходы (ниже ожидаемых) т.е, если риск не оправдался,
лицо, принимающее решение может в худшем случае понести потери
затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму
ожидаемых доходов.
К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:
величина потенциального ущерба (или выигрыша);
вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные
потери не являются риском);
альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);
неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;
возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих
или увеличивающих величину или вероятность ущерба);
надежда на успех.
Разновидностей рисков множество. Допустимый риск влечет за собой
потерю прибыли, критический - выручки (полной стоимости проданного
товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты
79
имущества и банкротства. Источником возникновения рисков при принятии
решения могут быть и психологические особенности руководителя, которые в
отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск
бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).
С целью исключения возможности провала либо предупреждения
значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск
и определять его последствия. Назначение анализа риска - дать руководителям
и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия
в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.
Анализ риска производится в последовательности, приведенной на рисунке 3.1.
При анализе риска в процессе принятия решений используются
принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером:
потери от риска независимы друг от друга;
потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно
увеличивает вероятность потери по другому;
максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых
возможностей участников.
Риски подразделяются на два типа:
динамический;
статический.
Динамический риск - это риск непредвиденных изменений стоимости
основного капитала (вследствие принятия управленческих решений) или
рыночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так и
к дополнительным доходам.
Статический риск - это риск потерь реальных активов из-за нанесения
ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности
организации. Этот риск приводит только к потерям. По технологии проведения
различают два взаимодополняющих вида анализа рисков:
качественный;
количественный.
80
Выявление внутренних и внешних факторов, увеличивающих или
уменьшающих конкретный вид риска
Анализ выявленных факторов
Оценка конкретного вида риска с финансовой стороны
Определение финансовой
состоятельности (ликвидности
проекта)
Определение экономической
целесообразности
(эффективности) вложения
финансовых средств
Установка допустимого уровня риска
Анализ отдельных операций по выбранному уровню риска
Разработка мероприятий по снижению риска
Рис. 3.1. Последовательность проведения анализа риска
Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная
задача - определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых
он возникает.
Количественный анализ означает численное определение размеров
рисков отдельных и проекта в целом.
81
Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить
на две группы:
объективные;
субъективные.
К субъективным относятся факторы, характеризующие непосредственно
данную фирму. Это производственный потенциал, техническое оснащение,
организация труда, его производительность, уровни специализации, техники
безопасности и т.д.
Объективные
факторы
не
зависят
от
деятельности
предприятия
(инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы).
Специалисты
признают,
что
рискованные
решения
определяются
внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Мнения расходятся
по вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем истина
находится посередине и состоит в необходимости учета как состояния внешней
среды, так и психологических свойств лица, принимающего решение.
В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы
допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь:
Вид риска
Величина (коэффициент) риска, в %
Незначительный
До 5
Малый
5-10
Средний
11-20
Повышенный
21-30
Азартный
Свыше 30
Как правило, большинству рискованных решений соответствует средняя
величина риска - в пределах 20%, хотя с учетом специфики ситуации выбор
руководителя может быть и иным. Независимо от деталей конкретной ситуации
полезными советами для менеджеров являются:
Не рискуй больше, чем можешь себе позволить.
Думай о последствиях.
Не рискуй многим ради малого.
82
При общей значимости показателя вероятности наступления события
приоритет отдавай размеру потенциальных потерь.
Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска
отличается некоторой спецификой.
На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и
оценивается возможность принятия ее для конкретного управляющего.
На втором - производится оценка степени риска.
Третий
этап
характеризуется
выбором действий,
которые
могут
проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней
среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие
на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих
сделок. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает
сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во
времени и др.
Следует иметь в виду, что рискованные операции приносят больше
прибыли, чем устоявшиеся, отработанные.
Глубокое
рассмотрение
особенностей
ситуаций,
связанных
с
неопределенностью и риском, позволяет использовать определенные приемы
при разработке в этих условиях управленческих решений.
Вопросы для повторения
По какому критерию можно различать информацию, принятую в
условиях ненадежности?
В чём заключается сущность неопределенности? Чем отличается
неопределённость от риска?
Назовите разновидности рисков? В каких случаях они проявляются?
Какими признаками характеризуются рисковые ситуации?
Какова общая последовательность проведения анализа риска?
Приведите примеры классификации рисков.
Приведите
советы
для
управляющего,
работающего
в
условиях
неопределённости?
83
Тесты
1. Какие из перечисленных факторов влияют на риск …
субъективные;
коллективные;
объективные.
Какие причины способствуют появлению неопределенности …
количественная;
качественная;
профессиональная (связанная с профессионализмом ЛПР);
стоимостная.
2. Какими факторами характеризуется природа риска в современной
рыночной экономике …
ограниченной
сферой
регулирования
государством
хозяйственной
деятельности;
Высоким уровнем профессионализма руководящего состава организации;
Конкурентной борьбой товаропроизводителей;
Большим количеством принимаемых законов.
3. Сущность неопределенности проявляется …
в введении вероятностных оценок;
отсутствии способов оценки вероятности наступления возможных
состояний;
склонностях ЛПР.
4. Средний вид риска определяется величиной в …
До 5%;
5-10%;
11-20%.
84
ГЛАВА
4.
МЕТОДЫ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ
В
ПРИНЯТИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
4.1.Применение научных подходов к разработке управленческих
решений.
Эффективность и качество управленческого решения определяется,
прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов,
принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее
время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и
принципы.
Это
можно
объяснить
"узостью"
понятия
"менеджмент",
отсутствием в нём цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы)
— обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если
руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически
добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный
подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и
экономичностью продукции.
Анализ теории и практики экономического управления различными
объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13
научных подходов:
Системного;
Функционального;
Комплексного;
Ситуационного
Интеграционного;
Маркетингового;
Динамического;
Воспроизводственного;
Процессного;
Нормативного;
Количественного (математического);
Административного;
85
Поведенческого.
Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из
аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а
дополняют друг друга, что подтверждает сравнение их содержания.
Несмотря на то, что об этих подходах
говорится в курсе общего
менеджмента, в данном разделе рассмотрим подробно некоторые из этих
подходов, которые особенно важны для формирования управленческого
решения.
4.2. Системный подход к разработке управленческих решений.
Системный подход — это направление методологии специально научного
познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование
объектов как систем.
Системный подход способствует адекватной постановке проблем в
конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.
Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях
друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При
определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь
его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения,
подсистемы и др.
Основные свойства систем:
целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме
свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств
целого; зависимость каждого от его места, функций и т.д. внутри целого);
структурность (возможность описания системы через установление ее
структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения
системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами
ее структуры);
взаимозависимость структуры и среды (система формирует и проявляет
свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим
активным компонентом взаимодействия);
86
иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может
рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система
представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);
множественность описания каждой системы (в силу принципиальной
сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения
множества
различных
моделей,
каждая
из
которых
описывает
лишь
определенный аспект системы);
непрерывность функционирования и развития;
стремление к состоянию равновесия и устойчивости;
стремление к дифференциации и мобильности.
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого
формулирования конкретных целей;
необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему
и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей
достижения цели;
цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей
системы (программы);
восхождение от абстрактного к конкретному;
единство анализа и синтеза, логического и исторического;
выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия;
рассмотрение системы с позиции "черного ящика" и др.
Вход
системы
характеризуется
параметрами
проблемы,
которые
необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей,
результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок,
цены и т.п.).
На выходе системы — решение, выраженное количественно или
качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность
реализации, степень риска достижения запланированного результата.
87
К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро- и
микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на
качество
управленческого решения. К этим факторам относятся международная
интеграция, политическая
ситуация в стране, экономика, техническое
состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные
и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная
инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура,
промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие
конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами,
организациями, посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная связь характеризует различную информацию, посту- пающую
от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от
которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление
информации обратной связи может быть связано с некачественным решением,
дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки
решения, появлением нововведений, "ноу-хау" и другими факторами.
При
применении
системного
подхода на
основе маркетинговых
исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги:
что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для
кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы
даются
одновременно.
Выход
должен
быть
конкурентоспособным
по
нормативам.
Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и
информация
для
процесса.
Потребность
в
ресурсах
и
информации
прогнозируется после изучения организационно-технического уровня произ
одства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда
и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, тех
ологической,
социально-демографической,
культурной
среды
страны
и
инфраструктуры данного региона).
88
Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей
системы ("выхода") к изготовителю товара и поставщикам ("входа") системы.
При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка,
появлении организационно-технических новинок "вход" системы и сама
система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие
изменения в параметры функционирования.
Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:
1) результаты маркетинговых исследований гарантировали высшие
мировые достижения к моменту поставки товара потребителю (другими
словами — должен быть высококачественный прогноз параметров "выхода"
системы;
2) "вход" системы был отличного качества;
3) внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в
системе;
4) организационно-технический
уровень системы смог переработать
качественный "вход" системы в качественный "выход".
В данном примере в виде системы может выступать любая фирма, ее
подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества
"выхода" системы сначала необходимо обеспечить высокое качество "входа", а
затем высокое качество процесса и внешней среды. Если, например, качество
"входа" машиностроительного предприятия удовлетворительное, то какие бы
ни были на предприятии технология, оборудование, кадры и т.д., качество
"выхода" тоже будет удовлетворительным. Если качество "входа" отличное, а
качество процесса удовлетворительное, то и качество "выхода" будет
удовлетворительным, то есть оценка качества "выхода" равна низшей оценке
предыдущих элементов. При этом, сначала формируются требования к
"выходу" системы, затем — к "входу" и внешней среде и только потом — к
процессу. Другими словами: прежде чем предъявлять требования к коллективу,
изучите качество поступающих документов, информации, внешнюю по
отношению
к
коллективу
среду,
т.е.
отработайте
"вход"
системы,
89
отрегулируйте (если это возможно) отношения с внешней средой и только
потом приступайте к повышению качества процесса.
Системный подход — главный принцип построения, функционирования
и раз вития любых систем (объектов). Применяя системный подход можно
строить дерево показателей эффективности товара. Дерево показателей
эффективности каждого вида товара имеет свои особенности, и его построение
представляет огромную трудность.
Вместе с тем построение дерева показателей позволит значительно
повысить качество системы менеджмента.
4.3. Функциональный подход к разработке управленческих решений.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том
что потребность рассматривается как совокупность функций которые нужно
выполнить для ее удовлетворения . После установления функций создаются
несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и
выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за
жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный
подход, при котором совершенствуется существующий объект.
Например, техническая система совершенствуется путем ее доработки по
результатам
маркетинговых
исследований,
анализа
научно-технического
прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей.
Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по
важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки
такого подхода?
Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении
широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя
трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у
потребителя
объективно
могут
спрогнозировать
не
конструкторы,
а
маркетологи.
90
Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший
мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе
технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. По
скольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового
образца и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко
вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут
только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При
применении
экономических
систем
предметного
менеджеры
подхода
идут
по
к
развитию
пути
социально-
совершенствования
существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с
проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников.
При
применении
функционального
подхода
идут
от
обратного,
от
потребностей.
При применении функционального подхода абстрагируются от объектов
выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а
ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих
или будущих потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с
воспроизводственным подходом, т.к. для удовлетворения потребностей нужно
создать физический или другой объект.
Функциональный подход совместно с другими подходами позволяет
ведущим фирмам мира быть всегда впереди. Функциональный подход
реализуется в методах функционально-стоимостного анализа (ФСА) о котором
речь пойдет несколько позже.
4.4. Ситуационный подход к разработке управленческих решений.
Основные школы и подходы в науке об управлении, среди основных,
позволяющих в полной мере использовать современные управленческие
технологии, мы отмечали ситуационный подход. Ситуационный подход на
сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной
науке об управлении.
91
С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных
инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа
ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он
позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития
ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия
способные оказать влияние на развитие ситуации.
Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным
представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде
осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия
управленческого решения.
Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и
понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного
принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного
анализа
ситуации
и
предвидения
ее
ожидаемых
изменений
делает
ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой
значительных потерь ресурсов и времени. В основу ситуационного подхода
положен ситуационный анализ.
Ситуационный анализ — это комплексные технологии под- готовки,
принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ
отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный
анализ
является
в
некотором
смысле
противоположностью стратегическому управлению.
Действительно,
стратегическое
управление
идет
от
глобального
представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в
дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и
заданий.
Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде
планов и заданий достаточно велик.
Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех
организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв
92
между оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического
характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели,
имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов,
а не двигаться по прямой.
Ситуационный
стратегического
анализ
управления
в
идет
противоположность
от
конкретных
технологиям
ситуаций,
проблем,
возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть
принято управленческое решение. Однако технологии ситуационного анализа
позволяют
не
ограничиваться
принятием
управленческих
решений
в
конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более
глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и
факторов,
определяющих
долговременные
их
развитие,
управленческие
более
решения,
обоснованно
вплоть
до
принимать
корректировки
стратегических целей организации.
Таким
образом,
если
технологии
стратегического
управления
ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному,
то технологии ситуационного анализа — от конкретного к общему.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции
с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей
наиболее
эффективно.
Действительно,
только
органичное
организации
соединение
стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее
значительным результатам при управлении современной организацией.
Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в реальной практике
управления такое большое значение придается оперативным управленческим
решениям — текучке. Так, например, Клифф Боумен считает, что "основным
препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются
повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические
планы".
Противопоставление
технологий
стратегического
управления
и
ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли
93
плодотворно. Повседневные дела и текущие проблемы являются в первую
очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о
том, что организациям, руководству которых основное время приходится
уделять решению "сиюминутных" проблем, более целесообразно двигаться к
стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного
анализа.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в
особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая
ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в
той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный
момент.
В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой
другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы,
приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации
принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Однако только специально
проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта
управления
именно
на
момент
принятия
решения,
позволяет
профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную,
конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие
к цели. Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры
организации, может быть реализована по-разному. Различные организационные
структуры рассмотрены достаточно обстоятельно в книгах, посвященных
кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться — это уже результат
ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельности организации, и
внешнюю среду, в которой организация
ункционирует, и внутреннюю
культуру, и кадровый состав.
Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих
основных
составляющих,
которые
в
более
компактном
виде
можно
сформулировать так:
изучение современных технологий ситуационного анализа;
94
предвидение последствий принимаемых решений;
интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов
(переменных) и оценкой возможных последствий их изменения;
принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются специально
разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на
использовании современных методов получения, анализа и обработки
экспертной информации. Центральную роль, при ситуационном подходе играет
определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации,
а значит, к принятию эффективных управленческих решений. Поэтому одной
из
основных
проблем,
решаемых
ситуационным
анализом,
является
установление факторов, определяющих развитие ситуации.
Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени
влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны,
нереальной, а с другой — лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что
на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень
много факторов. Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные и
прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на настроение
руководителя, проводя его важное совещание?
Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый
взгляд детали могут привести к сбоям в работе главного конвейера. Задача
установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является
лишенной
конечной
смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до
логической
точки
анализ
ситуации
становится
практически
невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно.
Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в
силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является
установление
не
всех,
а
именно
основных
факторов,
оказывающих
существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов,
95
которые существенного влияния оказать не могут. Сегодня известны и
используются несколько
технологий установления основных влияющих
факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации. Перечислим
некоторые из них:
«Мозговая атака» («Мозговой штурм»);
«Двухтуровое анкетирование»;
«Многомерное шкалирование» и т.д.
4.5. Методы и приемы анализа: сущность и область применения
При принятии управленческих решений одним из основных способов
исследования проблемы является анализ возникшей ситуации.
Рассмотрим виды и сущность методов анализа, применяемых в теории
управленческих решений.
Метод
отклонения
сравнения
позволяет оценить
работу фирмы,
определить
т плановых показателей, установить их причины и выявить
резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
отчетные показатели с плановыми показателями;
плановые показатели с показателями предшествующего периода;
отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
показатели работы за каждый день;
сравнения со среднеотраслевыми данными;
показатели качества продукции данного предприятия с показателями
аналогичных предприятий-конкурентов и др.
Сравнение
требует
обеспечения
сопоставимости
сравниваемых
показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение
влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и
территориальных различий, географических условий и т.д.). Индексный метод
применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых
неизме имы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки
96
выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и
процессов.
Индексный
метод
позволяет
провести
разложение
по
факторам
относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в
последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый
показатель представлен как их произведение.
Балансовый
метод
предполагает
сопоставление
взаимосвязанных
показателей хозяйственной деятельности u1089 с целью выяснения и измерения
их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности
производства. При применении балансового метода анализа связь между
отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в
результате различных сопоставлений.
Метод
цепных
подстановок
заключается
в
получении
ряда
корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной
замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими.
Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок
позволяет исчислить влияние на обобщающий показательного фактора,
базисное значение которого заменяется на фактическое.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на
обобщающие
показатели
производственно-хозяйственной
деятельности,
исключает действие других факторов.
Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных
процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.
Графическое
изображение
экономических
показателей
различают
по
назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые
графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые,
объемные, координатные и др.)
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного
исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы,
структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу
97
совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Рассмотрим этот метод
несколько подробнее, т.к. цикл в настоящее время широко применяется в
промышленно развитых странах. Области применения ФСА: оптимизация
конструкции машин и оборудования, технологий, организационных структур
фирм и их подразделений, методов организации производства. Этот метод
достаточно глубоко разработан, описан в литературе. Поэтому здесь
остановимся только на основных особенностях ФСА.
Основные задачи ФСА:
достижение оптимального соотношения между полезным эффектом
объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;
нахождение совершенно новых технических решений за счет применения
функционального подхода;
снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного
цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных
(ненужных) функций объекта.
Основные особенности проведения ФСА:
объектом
анализа
может
быть
любая
система
(с
любым
количеством элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по
которым можно количественно выразить полезный эффект их
функционирования по назначению;
глобальным критерием ФСА является максимум полезного
эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его
жизненный цикл;
одновременно и с равной степенью детализации анализируется
оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат
по объекту;
при
проведении
целесообразность
проектируемый
целесообразность,
ФСА
прежде
функций,
объект
в
всего
которые
конкретных
достаточность
и
устанавливается
должен
выполнять
условиях,
избыточность
либо
функций
98
существующего объекта. Не функции создаются или уточняются
для объекта, а наоборот, выбирается или проектируется объект для
выполнения необходимых функций с минимальными затратами за
его жизненный цикл.
Организация
работ
по
ФСА
представляет
собой
комплекс
взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для
проведения работ по ФСА и непосредственное проведение ФСА конкретных
объектов, и включает:
а) подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для
повышения эффективности производства;
б) обучение менеджеров и специалистов основам метода;
в) подготовку специалистов для работы в координационной группе по
внедрению ФСА;
г) обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими документами;
д)
формирование
и
функционирование
рабочих
органов
ФСА,
интегрированных с существующими службами фирмы;
е) создание экономических условий для проведения работ по ФСА и
внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования, финансирования и
стимулирования.
Для организации и координации работ по ФСА на фирме организуют
координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных
специалистов. Возглавляет координационный совет первый руководитель
фирмы или, в крайнем случае, его заместитель.
Особенность
проведения
ФСА
заключается
в
установлении
целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый
объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего
объекта.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для
выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные
решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
99
Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения
которых могут быть использованы ЭММ, является:
оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и
оборудованию и количеству продукции (работ);
оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала,
определения напряженности норм;
оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств
технологического оснащения;
установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;
определение оптимального ассортимента изделий;
определение наиболее
рациональных
маршрутов
внутризаводского
транспорта, размещение складов;
определение границ целесообразности проведения капитального ремонта,
рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;
установление и сравнительный анализ экономической эффективности
использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального
варианта решения;
определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным
оптимальным решением.
Далее рассмотрим приемы анализа.
Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего
результата действия
различных
производственно-хозяйственной
факторов на обобщающий показатель
деятельности
предприятия.
Группировка
заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем
или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц.
Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых
характеристик, изучаемых явлений и процессов.
Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины
характеризуют
размеры
(величины,
объемы)
экономических
явлений.
100
Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых
заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес
или показатели интенсивности.
Прием средних величин используется для обобщающей характеристики
ассовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой
отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее
наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от
конкретной цели используются различные виды средних величин: средние
арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.
Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений
показателей во времени, показ последовательных значений показателей,
вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные
— для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и
периодические — за определенный период времени.
Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения
предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какуюлибо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности
предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений,
процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории
вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю
генеральную совокупность изучаемых явлений.
Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем
разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и
детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам,
определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения раскрывают
связь
между
частями
целого
(объекта,
явления,
процесса),
итогами
деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на
общие результаты.
Вопросы для повторения
101
Что такое научный подход? Какую роль играют научные подходы в
менеджменте?
Перечислите важнейшие принципы системного подхода.
Что такое ситуационный анализ? Как он связан с системным подходом?
В чём основная идея функционального подхода?
На чём основан метод сравнения?
где и когда применяется функционально-стоимостной анализ?
Перечислите задачи экономического анализа.
какие вы можете назвать приёмы анализа?
Тесты
1. В задачи экономического анализа входят такие пункты, как …
Оптимизация хозяйственной программы;
Разработка динамических рядов;
Определение оптимального ассортимента изделий;
Вскрытие закономерностей и тенденций развития;
Установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.
2. Какие виды сравнений не входят в анализ сравнений?
Отчетные показатели с плановыми показателями;
Отчетные показатели с показателями предшествующего периода;
Показатели качества с показателями работы за каждый день.
3. Какой
из
методов
анализа
предполагает
сопоставление
взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности м целью
выявления и измерения их взаимного влияния …
метод цепных подстановок;
графический метод;
балансовый метод.
4. Приём динамических рядов предполагает …
использование для обобщающей характеристики экономических явлений;
показ последовательных значений показателей;
вскрытие закономерностей и тенденций развития;
102
изучение всей совокупности явлений.
5. Основные задачи функционально-стоимостного анализа заключаются
в…
достижении оптимального соотношения между полезным эффектом
объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;
оптимизации распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала,
определения напряженности норм;
оптимизации хозяйственной программы, распределения ее по цехам и
оборудованию и количеству продукции (работ);
нахождении совершенно новых технических решений за счет применения
функционального подхода;
Ответы на тесты
Тест к 1 главе
Тест к 3 главе
1–2
1 – 1, 2
2–1
2 – 1, 3, 4
3 – 3, 5
3 – 1, 3
4–2
4–2
5–2
5–2
Тест ко 2 главе
Тест к 4 главе
1 – 1,3
1 – 1, 3, 5
2 – 1, 2
2–3
3–1
3–3
4 – 1,2
4 – 2, 3
5 – 1, 3
5 – 1, 4
КОНТРОЛЬНЫЙ ТЕСТ ПО ВСЕМУ УЧЕБНОМУ КУРСУ
1. Условия неопределенности при принятии решений связаны с …
ролью лица, принимающего решения;
устойчивостью управляющей системы;
103
отсутствием достаточного количества информации для целесообразной
организации действий.
2. Системный подход основан на …
ориентации управляющей подсистемы на потребителя;
рассмотрении любой организации как совокупности взаимосвязанных
элементов, работающих как единое целое
на вскрытие закономерностей и тенденций развития;
на рассмотрении объекта управления в динамическом развитии
3. Ситуационный анализ ориентирован на …
эффективное управление конкретной ситуацией;
глобальные задачи организации;
долгосрочные и среднесрочные планы организации и её подразделений.
4. К важнейшим принципам системного подхода относятся …
выявление и формулирование конкретных целей организации;
определение количества занятых работников;
разработка системы контрольных показателей;
выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия.
5. Организация
работ
по
функционально-стоимостному
анализу
включает в себя …
определение максимального полезного эффекта от использования
ресурсов организации;
разработку систем контроля над текущей экономической деятельностью;
обучение специалистов и менеджеров основам метода.
6. Развитие современной теории принятия управленческих решений
связано с …
удорожанием цены ошибки руководителя;
современными видами организации работ по управлению;
увеличению информационного потока;
расширением сферы деятельности менеджеров.
7. Разработка сценариев развития ситуации проводится …
104
с использованием процедур генерирования альтернативных вариантов;
с примененим методов экспертного прогнозирования,
с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного
оценивания.
8. При анализе ситуации важно выделить …
пороговые значения, превышение или приближение к которым должно
вызывать соответствующие управленческие решения;
ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить
внимание при целенаправленном управлении процессом;
критерии, характеризующие объект исследования.
9. Общая цель организации является …
основой
для
формирования
индексов,
или
индикаторов,
характеризующих состояние организации;
главным критерием при решении вопросов, связанных со сравнительной
оценкой объектов недвижимости;
фундаментом для разработки стратегии развития и установления
ключевых целей по важнейшим подсистемам организации
10. Исследование операций, это …
выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов;
это применение методов научного исследования к операционным
проблемам организации;
методы содержательного анализа ситуаций.
105
4. Учебно-методическое обеспечение дисциплины
- Вопросы для самоконтроля;
- Контрольные тестовые задания;
- Учебно-практическое пособие.
5. Материалы, устанавливающие содержание и порядок проведения
текущего и промежуточного контроля знаний
Итоговые вопросы по курсу
1. Основные этапы процесса разработки управленческих решений
2. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
3. Управленческое решение как процесс воздействия управляющего
звена на объект управления.
4. Источники информации и схемы информационных потоков
5. Классификация управленческих решений
6. Основные требования к содержанию информации
7. Оптимизация
управленческих
решений
по
хозяйственной
деятельности предприятия.
8. Индивидуальные и групповые управленческие решения
9. Разновидность риска, его локализации и оценка степени риска
10. Информация как основа разработки управленческих решений
11. Структура
информационных
связей
в
процессе
разработки
управленческих решений
12. Этапы разработки управленческих решений
13. Этапы подготовки к разработке управленческих решений
14. Этапы принятия и реализации управленческих решений
15. Блок-схемы процесса разработки управленческих решений и
их
разновидности
106
16. Этапы разработки управленческих решений с использованием
информационных технологий
17. Методы, используемые при разработке управленческих решений.
18. Роль и значение управленческого решения
19. Экономико-математическая модель и ее содержание
20. Основы управления запасами сырья и готовой продукции
21. Разновидности экономико-математических методов
22. Выбор
блок-схем
разработки
управленческих
решений
для
практического использования
23. Оценка технологических схем разработки управленческих решений
24. Применение экспертных методов при разработке управленческих
решений
25. Содержание
и формирование организационно-распорядительных
управленческих решений.
26. Ответственность за реализацию управленческих решений
27. Разновидности моделей и принципы их построения
28. Составные элементы экономико-математических моделей
29. Индивидуальные и рациональные управленческие решения и их
отличительные особенности
30. Качество решения как совокупность и сочетание согласованных и
противоречивых условий
31. Методы контроля применяемые при выполнении управленческих
решений
32. Методы линейного программирования и области практического их
применения
33. Характеристика условий «определенность», «неопределенность» и
«риск»
34. Роль информационных технологий при разработке решений
35. Основные факторы, определяющие качество управленческих решений
107
36. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и
риска
37. Разновидности контроля, методы и организация контроля выполнения
управленческих решений
38. Виды ответственности, их последствия и оценка
39. Пути и средства повышения качества управленческих решений
40. Функции и полномочия должностных лиц в процессе разработки
управленческих решений
41. Зависимость качества управленческих решений от условий их
разработки и принятия
42. Ответственность
как
организационный
акт
в
реализации
управленческих решений.
108
Итоговые тестовые задания по дисциплине
Выберите правильный и наиболее полный, по Вашему мнению, ответ на
каждый из поставленных вопросов и обоснуйте его.
1. Решение в общем виде:
А. Результат мыслительной деятельности человека.
Б. Действия руководителя в рамках своих функций.
В. Распоряжение руководителя, поддержанное коллективом.
2. Управление организацией:
A. Выдача четких распоряжений непосредственным исполнителям.
Б. Обеспечение согласованных действий членов организации при
достижении цели.
B. Выполнение исполнителями распоряжений и приказов администрации.
3. Управленческое решение, принимаемое в организации, это:
A. Результат коллективного творческого труда.
Б. Частное мнение руководителя организации.
В. Отчет о проделанной работе.
4. Проблема - это:
A. Алгоритм
обработки
информации
в
процессе
разработки
управленческих решений.
Б. Анализ деятельности предприятия за истекший период.
B. Реальное противоречие, которое должно быть устранено.
5. Решение, основанное на суждениях:
A. Решение проблемы, которое основано на прошлом опыте.
Б. Решение проблемы основано на объективном аналитическом процессе.
B. Решение, основанное на собственном ощущении ЛПР.
6. Решение интуитивное:
A.
Решение проблемы, которое основано на прошлом опыте.
109
Б. Решение проблемы основано на объективном аналитическом процессе.
B. Решение, основанное на собственном ощущении ЛПР.
7. Решение рациональное:
A. Решение проблемы, которое основано на прошлом опыте.
Б. Решение проблемы основано на объективном аналитическом процессе.
B. Решение, основанное на собственном ощущении ЛПР.
8. Показатель энтропии – это:
A. Показатель, характеризующий степень риска вложения инвестиций.
Б. Показатель количественной неопределенности проблемы.
B. Вероятность реализации принятого УР.
9. Вход системы разработки управленческого решения:
A. Материально-технические ресурсы рассматриваемой организации.
Б. Цель, стоящая перед организационной системой.
B. Параметры, характеризующие проблему, которую нужно решить.
10. Объекты внешней среды, принимаемые во внимание при
разработке управленческого решения:
A. Климатические и географические условия.
Б. Люди и организации, контактирующие с данной организацией.
B. Все, что находится за пределами организации.
11. Факторы внешней среды, принимаемые во внимание при
разработке управленческого решения:
А. Климатические и географические условия.
Б. Люди и организации, контактирующие с данной организацией.
В. Все, что находится за пределами организации.
12. Конкуренция - это процесс:
А. Во многом позитивный для производителя, продавца и покупателя.
Б. Негативный для производителя, продавца и покупателя.
В. Всегда негативный для производителя, продавца и позитивный для
покупателя.
13. Одно из основных свойств внешней среды:
110
A. Производительность труда.
Б. Риск.
В. Неопределенность.
14. Детерминированная модель:
A. Упрощенная система гипотетических ситуаций.
Б. Модель, в которой все факторы однозначно определены.
B. Модель, в которой учтен элемент неопределенности.
15. Стохастическая модель:
A. Упрощенная система гипотетических ситуаций.
Б. Модель, в которой все факторы однозначно определены.
B. Модель, в которой учтен элемент неопределенности.
16. Дедуктивная модель:
А. Упрощенная система гипотетических ситуаций.
Б. Модель, в которой все факторы однозначно определены.
В. Модель, в которой учтен элемент неопределенности.
17. Линейная структура управления:
А. Жесткая иерархическая структура.
Б. Дивизиональная структура.
В. Гибкая матричная структура.
18. Цель-аналог:
А. Цель, которая никогда ранее ни кем не достигалась.
Б. Цель уже достигалась ранее на другом предприятии.
В. Цель уже достигалась ранее на данном предприятии.
19. Функциональная цель:
А.Цель, которая никогда ранее ни кем не достигалась.
Б. Цель уже достигалась:
A. Цель уже достигалась ранее на данном предприятии.
Б. Цель была ранее достигнута на другом предприятии.
B. Цель, которая никогда ранее никем не достигалась.
21. Процессорная технология процесса разработки и реализации УР
предусматривает:
А. Распределение функциональных обязанностей.
Б. Управление по результатам.
111
В. Управление по упреждению.
22. Целевая технология процесса разработки и реализации УР
предусматривает:
A. Распределение функциональных обязанностей.
Б. Управление по результатам.
B. Управление по упреждению.
23.
Одно
из
основных
правил
обеспечения
сопоставимости
альтернативных вариантов управленческого решения:
А. Альтернативных вариантов должно быть не менее двух.
Б. Альтернативных вариантов должно быть не менее трех.
В. Альтернативных вариантов должно быть не менее пяти.
24. К полностью управляемым параметрам относится:
A. Производительность труда.
Б. Межличностные отношения в коллективе.
B. Поведение конкурентов на рынке.
25. К частично управляемым параметрам относится:
A. Производительность труда.
Б. Межличностные отношения в коллективе.
B. Поведение конкурентов на рынке.
26. К неуправляемым параметрам относится:
А. Производительность труда.
Б. Межличностные отношения в коллективе.
В. Поведение конкурентов на рынке.
27. Особенности принятия решений в социально-экономических
системах:
A. Наличие трудностей, связанных с получением достоверной
информации.
Б. Наличие неопределенностей, связанных с человеческим фактором.
B. Отсутствие причинно-следственных связей между элементами системы.
28. Диверсификация:
112
A.
Распределение инвестируемых средств между различными объектами
вложения капитала.
Б. Установление предельных сумм расходов, продажи, кредита.
B.
Децентрализованная форма создания натуральных и денежных
страховых (резервных) фондов.
29. Лимитирование:
A.
Распределение инвестируемых средств между различными объектами
вложения капитала.
Б. Установление предельных сумм расходов, продажи, кредита.
B.
Децентрализованная форма создания натуральных и денежных
страховых (резервных) фондов.
30. Самострахование:
А.Распределение инвестируемых средств между различными объектами
вложения капитала.
Б. Установление предельных сумм расходов, продажи, кредита.
В. Децентрализованная форма создания натуральных и денежных
страховых (резервных) фондов.
31.
Основная
практическая
задача
процесса
разработки
управленческого решения:
A. Принятие решений, обеспечивающих эффективное выполнение задач
управления.
Б. Уменьшение собственных трудовых затрат ЛПР при решении задач
управления.
B. Решение ЛПР собственных проблем.
32. Структуризация проблемы:
A. Выбор альтернативных вариантов решения проблемы.
Б. Оптимизация параметров, характеризующих систему управления.
B. Разложение проблемы по компонентам по уровням иерархии.
33. Система управления предприятием:
113
А.Сотрудники
предприятия,
дающие
задание
подчиненным
и
контролирующие своевременное выполнение поручений.
Б. Набор взаимодействующих между собой звеньев и подразделений,
обеспечивающих решение задач управления.
В. Административно-управленческий аппарат.
34. Управляющая подсистема:
А. Исполнители.
Б. Партнеры.
В. Администрация.
35. Управляемая подсистема:
А. Исполнители.
Б. Партнеры.
В. Администрация.
36. Ревизия:
А. Документальная фискальная проверка результатов разработки или
реализации УР.
Б. Документальная проверка результатов разработки и реализации УР.
В. Постоянное наблюдение за процессами разработки и реализации УР.
37. Аудит:
А. Документальная фискальная проверка результатов разработки или
реализации УР.
Б. Документальная проверка результатов разработки и реализации УР.
В. Постоянное наблюдение за процессами разработки и реализации УР.
38. Административный контроль:
А. Проверка и наблюдение за сроками и качеством выполнения УР.
Б.
Постоянное
наблюдение
за
используемыми
технологиями
при
разработке и реализации УР.
В. Создание и пополнение баз данных, содержащих спектр типовых задач,
средств и методов их выполнения.
39. Эффективность:
114
А. Отношение полезного результата к затратам.
Б. Эффекты, оказывающие влияние на деятельность организации.
В. Совокупность экономических показателей.
6. Материально-технические обеспечение дисциплины
Для изучения дисциплины «Управленческие решения» в учебном
процессе
использовался
компьютерный
класс,
который
оснащен
компьютерами с интерактивной базой и выходом в интернет. В компьютерном
классе студенты проходят промежуточные, итоговые тестирования по данной
дисциплине.
Аудитория
оборудована
по
современным
техническим
требованиям, включая наличие интерактивных досок.
115
7. Инновационные методы обучения
Модульная карта
Дисциплины «Управленческие решения»
Преподаватели Паластина И.П., Мухина Т.Н..
Специальность 080507.65 - Менеджмент организации, для всех форм обучения
Название
модуля
Управленче
ские
решения и
управление
Название темы (лекции)
Управленческие решения в
методологии и организации
процесса управления
Типология управленческих
решений
Условия и факторы
качества управленческих
решений
Модели, методология и
организация процесса
разработки управленческих
решений
Целевая ориентация
управленческих решений
Методы
Анализ альтернатив
разработки действий
и
Анализ внешней среды и ее
реализации влияние на реализацию
балл
2
Практические
занятия
(индивидуаль
ные занятия)
балл
Рубежный
контроль
20
18
Тестирование
студентов и
решение задач.
Максимальный
балл
модуль/минимал
ьный балл
модуля
48/24
2
2
2
2
2
2
Тестирование
студентов и
решение задач
48/24
18
20
решений
альтернатив
Приемы разработки и
выбора решений в
условиях
неопределенности и риска
2
Контроль управленческих
решений
2
Управленческие решения и
ответственность
ИТОГО
ИТОГОВЫЙ
КОНТРОЛЬ
Принято на заседании кафедры от
Принято на заседании кафедры от
Зав. кафедрой «Менеджмент»
20
40
36
96/48
20/10
года, протокол №
года, протокол №
В.В. Князев
117
8. Изменения и ежегодные дополнения
Основная литература
1. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник; -М.: ЮНИТИДАНА, 2009. – 439с.
2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник, - М.: ИНФРА-М,
2005.-278с.
Дополнительная литература
1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник. - М.: НТК Дашков и К, 2005. - 496с.
2. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения.
Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2006. - 127с.
3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.:
Издательство «Дело и сервис», 2005. - 544с.
4. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник: под ред.
Ю.П.Анискина. - М.: Омега, 2007.- 357 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с
англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 627с.
6. Моделирование экономических процессов: Учебник: под ред. М.В.
Грачевой, Л.Н. Фадеевой, Ю.Н. Черемных. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
- 351с.
7. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения:
Учебно-методическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2005. – 288 с.
8. Ременников В.Б.Управленческие решения. Учебное пособие. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 351с.
9. Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации
управленческих решений: учебное пособие - М.: Издательство «Дело»
АНХ, 2009. - 240 с.
10.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации, М.: Издательство ЭКСМО, 2005. - 544с.
11.Фомин Г.П. Математические методы и модели в коммерческой
деятельности: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2005, - 616с.
12.Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник.-М.: Эксмо, 2007. 368с.
13.Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.:
«Дашков и К», 2005. - 292с.
119