Вера в людей прибыльна

Вера в людей прибыльна
В кризис многие руководители думали в основном о сохранении высокой прибыли, от
которой зависят их бонусы. И лишь некоторые - о персонале. Как показывает опыт,
последние были правы.
Во время кризиса в большинстве компаний первыми под нож попали затраты на персонал. Как
заметила в недавнем интервью «ДП» Катрин Кариотис, профессор Reims Management School
(Франция), это типично для многих компаний, придерживающихся американской модели
управления, где во главе угла - акционерная стоимость. «Многие руководители были заняты
просто получением прибыли, о соблюдении интересов других стейкхолдеров, в том числе и такой
группы, как работники, речь не шла», - заметила она. Александр Печерский, руководитель
консалтинговой компании АЛЬТ, полагает, что при таком управлении жесткие меры по
отношению к персоналу - само собой разумеющееся. «Как-то мы по просьбе одной компании
вместе искали пути, как удержать ее на плаву в кризис. Рассматривали разные варианты:
повышение эффективности продаж, сокращение издержек, - рассказывает он. - Больше всего идей
у руководства оказалось насчет сокращения расходов на персонал. Причем меры были очень
жесткие».
Похожих компаний, по его словам, большинство. Они считают, что инвестировать в людей, в
увеличение производительности их труда, в корпоративную культуру - пустая трата денег, что
быстрее и дешевле заменить одного на другого, хотя затраты во времени оказываются намного
больше.
За персоналом - люди
Но есть и другие работодатели, которые в кризис сделали акцент на сохранении слаженного
коллектива, а не высокой прибыли. Редакция газеты «Спорт уик-энд», появившейся на рынке
петербургской спортивной прессы в 1997 году и занявшей свободную нишу издания выходного
дня, - из них.
В 2008 году газета, как и все СМИ, почувствовала кризис на себе. Прежде всего, это выразилось в
том, что начали экономить читатели: если раньше они могли купить две или три спортивных
газеты, то с падением доходов стали выбирать одну. В итоге, редакции пришлось скорректировать
периодичность выхода, пересмотреть темы, какие-то убрав, какие-то расширив, больше внимания
уделить интернет-версии газеты, чтобы повысить оперативность. Вынуждены были также
сократить зарплаты. «Эта мера не коснулась только самых низкооплачиваемых технических
работников, - говорит генеральный директор ООО «Редакция газеты «Спорт уик-энд» Александр
Краузе. - Таким образом нам удалось сохранить коллектив в полном составе. Никто не был
уволен. И это было самым важным условием, когда мы искали пути выживания в кризис».
Скорректировали, но не отказались, как другие, от расходов на питание и развозку по домам
сотрудников, которые работают в ночную смену, на корпоративные мероприятия, совместные
поездки за город.
Александр Краузе считает, что такие отношения с людьми оправданы: текучести кадров нет, есть
взаимоуважение и доверие между работниками, что в некоторых случаях помогает делать намного
больше, чем если бы все было просто прописано.
Однако нельзя сказать, что все строится только на доверии. «Хотя наш коллектив творческий,
слово руководителя -- закон для всех, -- говорит Александр Краузе. - Все понимают: система
управления важна, она должна быть четкой, сбалансированной. В свою очередь руководство
старается не злоупотреблять администрированием. Принципиальные вопросы развития решаются
на собрании учредителей».
Сложившиеся в коллективе отношения не означают, что не приходят новые люди, но в компании
очень тщательно подходят к отбору соискателей. По словам Александра Краузе, определяющее
значение имеет глубокое знание тематики, также важна способность оперативно и качественно
работать в сжатые сроки. «Мы зарабатываем деньги тем, что любим и умеем делать, в идеале совместно с близкими по духу людьми, - говорит он. - Сохранять отношения на протяжении многих
лет помогает общность интересов. А там, где они не совпадают, - терпение, осмысленное желание
и стремление понять ближнего».
Другой пример - компания OCS Distribution, работающая на рынке IT-дистрибуции. «Сокращение
расходов на работников было самым последним средством, к которому мы прибегли, да и то после
того, как смогли урезать все другие возможные расходы», - рассказывает директор по персоналу
компании Наталья Соболева. Здесь понимают, что самое ценное - отношения между людьми. В
компании убеждены, что в появлении всех ноу-хау, технологий успеха главная роль принадлежит
работникам. «Наши люди - наша главная ценность, - говорит Наталья Соболева. - А с главной
ценностью нельзя обращаться как с винтиками в механизме. Мы не управляем. Даже не
используем это выражение - «управление персоналом». Мы строим отношения. Вся система
компании настроена таким образом, чтобы всем было комфортно, свободно и в кайф делать
общее дело. И это самое главное». Итог такого подхода: слову руководителя верят, ему доверяют.
«У нас приказы плохо работают, зато отлично работают амбициозные цели и общие ценности», добавляет она. Кроме того, когда в компании принимается какое-то решение, учитываются и
интересы сотрудников. «Для нас баланс интересов - абсолютно незыблемый принцип работы. Это
означает, что всегда, во всех спорных ситуациях ищем компромисс», - говорит Наталья Соболева.
Выгода подобных отношений с людьми в том, что в кризис компания осталась такой же целостной,
как и была. «Друзья познаются в беде. Мы знаем, что сотрудники сейчас еще больше верят в
руководителей, а те верят в сотрудников, и на волне взаимного доверия у нас получается делать
классный бизнес и быть эффективнее, чем очень многие», - резюмирует Наталья Соболева.
Мы ждем перемен
По мнению Александра Печерского, бережное отношение к людям, которое демонстрируют такие
компании, предполагает отдачу в долгосрочной перспективе. К тому же только при системном
подходе к делу. В краткосрочной - он более затратен. Никто из тех, кто до кризиса проповедовал
подход к людям как к винтикам в большой машине по зарабатыванию денег, не будет
инвестировать в отношения с работниками. Тем более сейчас.
Получается замкнутый круг: не строили отношения до кризиса, а уж в кризис и подавно, потому что
нет средств. И, по мнению Александра Печерского, еще в течение года-двух так называемая
американская модель управления будет доминировать. «К переменам скорее сподвигнет не сам
кризис, а его последствия, - считает эксперт. - Точнее, конкуренция, которая усилится после
кризиса. Ведь подход, когда компании не работают с развитием и удержанием людей, сходит с рук
только на неконкурентном рынке».
Бережливое отношение к людям заложено в системе бережливого производства (lean production).
Иначе сложно ожидать от людей инициатив по сокращению издержек, рационализаторских идей и
вообще сотрудничества в реализации внутренних реструктуризационных планов. На хороших
предприятиях практически не осталось других способов повышения эффективности. А
безответные и бесправные работники - все-таки вчерашний день для предприятий и фирм,
которые переходят от ценовой конкуренции к конкуренции по качеству, новизне продукции. Там
люди становятся носителями неформализованных знаний, без которых никакая технология по
бумажке не работает. Так что никакой менеджер в здравом уме и трезвой памяти не станет
избавляться от таких людей, включая даже, например, складских рабочих.