Российская наука и образование сегодня: проблемы и

Российская наука
и образование сегодня: проблемы и перспективы.
2016. № 1 (8)
# Экономика и экономические науки # 31
Бурцева С. А., Гавриков Ф. А.
Разработка конкурентной стратегии торговой организации
Ни одно предприятие не способно достичь конкурентных превосходств по всем
коммерческим характеристикам товара,
продукции, а также средствам его продвижения на рынке. Необходимым условием
здесь является выбор приоритетов и выработка стратегии, которая в наибольшей степени соответствует тенденциям развития
рыночной ситуации и наилучшим способом
применяющая сильные стороны собственной деятельности. В отличие от тактических
действий на рынке, стратегия обязана быть
направлена на обеспечение конкурентных
преимуществ в долгосрочной перспективе [3, c. 121].
Для того, чтобы правильно и грамотно
разработать конкурентную стратегию, нужно
рассмотреть виды стратегий конкуренции.
Базовые стратегии конкуренции:
ӽӽ лидерство по издержкам;
ӽӽ дифференциация продукции;
ӽӽ сегментирование рынка;
ӽӽ внедрение новшеств;
ӽӽ незамедлительное реагирование на
потребности рынка.
У каждой из приведенных стратегий есть
как преимущества, так и недостатки. Лишь
проанализировав каждую их пяти вышепредставленных стратегий, можно выбрать для
своей организации (предприятия) наиболее
выгодную и подходящую.
Цель любой конкурентной стратегии —
отыскать и завоевать позицию в конкретной
отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния и воздействия сил
конкуренции, либо сумеет со своей стороны
оказывать влияние на них. Воздействие совокупной силы может быть ощутимо для всех
конкурирующих сторон, но для того, чтобы
совладать с ним, стратегия должна базироваться на скрупулезном анализе происхождения каждой составляющей [1].
Таким образом, исходя из вышесказанного, можно составить алгоритм разработки
конкурентной стратегии.
Этапы разработки конкурентной стратегии
торговой организации включают в себя:
1 этап — исследование и анализ конъюнктуры рынка, он позволяет охарактеризовать состояние рынка, рыночные отношений
в динамике, в том числе определить объёмы
производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество потребителей, определить ёмкость
рынка, составить мониторинг конъюнктуры
рынка.
2 этап — анализ и исследование конкурентной среды предприятия, что позволит
определить, к какому типу рыночных структур
относится изучаемый объект, дать оценку
уровню развитости или неразвитости конкурентной борьбы в нем [4, с. 162].
3 этап — оценка сильных и слабых сторон предприятия, что содержит в себе: анализ внутренних возможностей предприятия,
анализ внешней среды предприятия, анализ
внутреннего потенциала предприятия, что
в совокупности даст возможность выявить
сильные и слабые стороны предприятия.
4 этап — исследование и анализ конкурентных преимуществ предприятия. Данный
этап подразумевает отбор конкурентных преимуществ фирмы, которые имеют все шансы
быть вложенными в основу конкурентной
стратегии.
Конкурентное
преимущество
может
быть достигнуто в любом из трёх ключевых
направлений:
ӽӽ предоставление большего количества благ, реализация более дешевого
продукта;
ӽӽ оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального
качества и обслуживания;
Российская наука
и образование сегодня: проблемы и перспективы.
2016. № 1 (8)
# Экономика и экономические науки # 32
ӽӽ удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.
5 этап — выбор конкурентной стратегии.
Проведя анализ, собранный на предыдущих
этапах, менеджеры предприятия реализовывают подбор базовой конкурентной стратегии, на основе которой, в дальнейшем будут
организованы действия по улучшению работы предприятия.
6 этап — разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.
Конкурентное преимущество, достоинство
фирмы проявляется в её способности лучше,
нежели это делают конкуренты, обслуживать
потребности своих целевых рынков и удовлетворять потребителей. Источники конкурентного преимущества разнообразны: обеспечение производства продукции наивысшего
качества; достижение минимального, в сравнение с конкурентами, уровня издержек; более выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого
спектра дополнительных услуг и т. д. [2, с. 64].
Все без исключения данные преимущества
предприятия сводятся к тому, чтобы убедить
покупателя в получении им крупных выгод от
потребления продуктов и услуг данной фирмы по сравнению с аналогичными товарами
конкурентов. Подбор предприятием той или
иной конкурентной стратегии в значительной мере находится в зависимости от того,
достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе позволить и
длительное время поддерживать в ходе конкурентной борьбы [4, с. 98].
Теперь рассмотрим более основательно
три самых, на мой взгляд,распространённых
и часто используемых российскими фирмами (в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, благодаря которым может
быть обеспечено достижение конкурентных
преимуществ фирмы. Это такие стратегии как
снижение себестоимости, дифференциации
продукции, сегментирования рынка.
Лидерство в снижении издержек означает, что предприятие старается стать производителем продукта с наиболее низкими
затратами, чем у предприятий с аналогичным товаром. Фирма нацелена на большее
число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается за счет одно из четырех
показателей:
ӽӽ за счёт экономии на масштабах;
ӽӽ на основе передовой технологии;
ӽӽ за счёт беспрепятственного доступа к
источникам сырья;
ӽӽ за счёт более выгодного географического положения.
Преимущества от снижения издержек
предприятие получает:
ӽӽ при присутствии доминирования на
рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;
ӽӽ при продаже обычного продукта;
ӽӽ при наличии у потребителя свободы
выбора поставщиков;
ӽӽ в случае если большинство потребителей применяют продукцию одинаковым
образом;
ӽӽ при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по
маркам;
ӽӽ при растущем общем спросе;
ӽӽ при наличии крупных покупателей, которые, в свою очередь, обладают возможностью диктовать условия сделки,
сбивая цену;
ӽӽ при наличии мощной распределительной сети [6, c. 36].
Силой стратегии снижения себестоимости
по издержкам является то, что она гарантирует защиту от абсолютно всех пяти сил
конкуренции путём регулирования нижней
границы отраслевых цен. При этом фирма
продолжает получать прибыль большую, чем
её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не
может пропускать мимо себя принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных
со своими конкурентами или незначительно
уступать им. В обратном случае единственным методом сохранить свои позиции на
рынке станет снижение цен, а это будет очень
нестабильная стратегия [5, с. 127].
Стратегия снижения себестоимости:
ӽӽ требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;
ӽӽ сдерживает расширение ассортимента;
ӽӽ предполагает строгий учёт и анализ
всех технологических новинок.
Как видно, процесс разработки конкурентной стратегии торгового предприятия — это
трудоемкая работа, к которой нужно относиться с полной ответственность, ведь для
того, чтобы правильно выбрать, разработать
Российская наука
и образование сегодня: проблемы и перспективы.
2016. № 1 (8)
# Экономика и экономические науки # 33
и реализовать конкурентную стратегию своего предприятия, необходимо изучить как его
внутреннюю систему, так и внешние условия,
которые оказывают существенное влияние
на деятельность и развитие предприятия.
Список литературы:
1. О государственной программе демонополизации экономики и развития конкуренции на рынках
Российской Федерации (основные направления
и первоочередные меры): Постановление Правительства РФ от 9 марта 1994 г. // Собрание актов
Президента и Правительства Российской Федерации. — 1994. — № 14.
2. Азоев Г. Л. Анализ деятельности конкурентов. —
М.: ГАУ, 2010. — 76 с.
3. Алексеева М. А. Планирование деятельности
фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 112 с.
4. Аристов О. В. Конкурентность и конкурентоспособность. — М.: Теис, 2010. — 203 с.
5. Барсукова А. В. Формирование конкурентной
стратегии фирмы: возможности контрактного
подхода. — М.: Знание, 2012. — 608 с.
6. Гавриков Ф. А., Шуклин С. И. Креативность в экономике и управлении организацией // Российская наука и образование сегодня: проблемы и
перспективы. — 2014. — № 1–2 (1). — С. 35–39.