ПЕРСОНАЛ: КОНКУРИРУЮЩАЯ СРЕДА И РЕСУРС (практика

МИХАИЛ СИТНИКОВ
ПЕРСОНАЛ:
КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА И РЕСУРС
(ПРАКТИКА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ)
ЕКАТЕРИНБУРГ
2015
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
ОГЛАВЛЕНИЕ
Об авторе
2
Введение
4
ГЛАВА 1. Выбор модели (стратегии). Стабильность создает будущее
6
ГЛАВА 2. Адаптация вновь принятого персонала
9
ГЛАВА 3. Карьерная лестница
14
ГЛАВА 4. Молодежная политика. Обучение в ВУЗах и колледжах
16
ГЛАВА 5. Повышение квалификации
19
ГЛАВА 6. Состязательность и конкуренция в коллективе
22
ГЛАВА 7. Меры морального и материального поощрения как механизм
создания традиций и обычаев в культуре предприятия
25
ГЛАВА 8. Забота о пенсионерах
31
ГЛАВА 9. День рождения компании
33
ГЛАВА 10. Оценка эффективности принятой модели управления
персоналом
36
ПРИЛОЖЕНИЕ №1.Положение о наставничестве
42
ПРИЛОЖЕНИЕ №2. Меры морального и материального поощрения 49
ПРИЛОЖЕНИЕ №3. Положение о Деловом клубе
54
ПРИЛОЖЕНИЕ №4. Положение о Почетном знаке “За верность
компании”
57
1
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
ОБ АВТОРЕ
Михаил Михайлович Ситников родился в марте 1957 года в городе
Свердловске в семье служащих. Работал экономистом и одновременно
учился в Свердловском институте народного хозяйства по специальности
“Экономика труда”, затем в заочной аспирантуре этого ВУЗа.
В 1981 году был назначен заместителем генерального директора по
экономическим вопросам Свердловского производственного объединения
мясной промышленности. С 1988 по 1993 год – заместитель генерального
директора по экономике Агропромышленного комбината “Свердловский”. В
1994 году администрацией города Екатеринбурга и автором было создано
ОАО “Екатеринбургский муниципальный банк”, в котором М. Ситников
работал в должности президента банка почти 20 лет со дня его основания по
2014 год.
2
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
В настоящее время М. Ситников - член Национального реестра
независимых директоров при Российском Союзе Промышленников и
Предпринимателей, бизнес-консультанмт нескольких компаний.
Более 10-ти лет М. Ситников является членом Правления Уральского
банковского союза, членом Правления Ассоциации выпускников Уральского
государственного экономического университета (УРГЭУ-СИНХ). Избирался
депутатом Свердловского городского совета народных депутатов.
М. Ситников – автор 29 научных работ ( монографии, статьи в научных
изданиях и тезисы выступлений на научно практических конференциях).
Автор награжден памятной медалью “285 лет со дня основания города
Екатеринбурга”, Почетными грамотами Правительства Свердловской области
и Главы города Екатеринбурга, Серебряным знаком Ассоциации
региональных банков “Россия”, дипломом “Почетный выпускник УРГЭУСИНХ”.
М. Ситников ценит в людях порядочность, считает, что совесть –
категория экономическая. Его самый ценный совет – не спеши!
3
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
ВВЕДЕНИЕ
Не с кем работать! Людей не хватает! Квалификация молодежи падает!
Эти эмоциональные слова я слышу много лет подряд от руководителей
разного уровня с ранней юности, когда начал работать рядовым
специалистом. Думаю, за этими фразами кроется желание снять с себя
ответственность за собственные ошибки и неудачи. Если представить себе,
что ворчание стариков на молодых людей, обвинение их в некомпетентности
имеет серьезные основания, то человечество давно должно было
деградировать, а бизнес не получал бы никакого развития.
Люди и деньги являются основными ресурсами предприятия. Этими
ресурсами нужно умело управлять. Персонал компании дает импульсы
развития или развала бизнес-процессов. Работа предприятий малого и
среднего бизнеса в Российской Федерации представляет собой
непрерывный процесс выживания и достижения успехов в условиях
жесточайшей конкуренции и административного давления. Надеюсь, Вы
согласны, что функция управления персоналом является определяющей на
пути к успеху.
По проблемам управления персоналом написано много полезных
“толстых” книг. Эти книги изучают в огромном количестве учебных
заведений. Я сел за клавиатуру персонального компьютера, не ставя под
сомнение современные теории и практики. Хочу поделиться своим опытом и
навыками, которые приобрел за более чем тридцатилетнюю деятельность в
должности руководителя предприятия (организации).
В настоящей работе автор попытался описать проблемы и
противоречия в управлении
персоналом среднего по величине
предприятия, поделиться наблюдениями за поведением в коллективах
молодых и зрелых по возрасту людей.
Также приведена система
длительного успешного управления персоналом компаний в увязке со
стратегическим планированием.
Откровенные рассуждения и рекомендации автора предназначены для
собственников и топ-менеджеров средних предприятий, которые своим
непосильным трудом вырастили себя и свои компании из “коротких
штанишек”, руководителей кадровых служб, а также преподавателей и
студентов экономических специальностей высших учебных заведений.
4
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
Не согласных с предлагаемыми
персоналом приглашаю к дискуссии!
5
методами и формами управления
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
ГЛАВА 1. Выбор модели (стратегии).
Стабильность создает будущее
Выбор методов и форм управления персоналом является
неотъемлемой частью разработки стратегии предприятия. К сожалению,
довольно часто у небольших компаний нет четко сформулированного
стратегического плана. Конечно, стратегия имеется в головах хозяев
компании. При таком варианте мало кто из сотрудников четко представляет
цели фирмы и перспективы своей работы. Если менеджмент и другие
сотрудники не знают, когда будут продвигаться по должности, поощряться за
добросовестный труд, каковы традиции и обычаи на предприятии, то
добиться лояльности к руководителю и организации в целом невозможно.
По оценкам специалистов, потери от ухода работника составляют 3-5
месячных зарплат. Нельзя забывать, что ослабление компании дает
дополнительные преимущества прямым конкурентам. Серьезный бизнес не
терпит хаоса и неопределенностей. Вследствие множества хорошо известных
причин на рынке труда имеется серьезная конкуренция. Вакансий
значительно больше, чем предложений рабочей силы. В последнее
десятилетие с помощью ИТ-коммуникаций миллионы людей разослали свои
резюме в поисках более достойной работы (иногда “на всякий случай”).
Охота к перемене мест работы и жительства свойственна активным людям.
Победить это в рамках одного предприятия не получится. Важно не плыть по
волнам не управляя процессом, а определиться с целями и задачами и
обеспечить компанию необходимыми ей квалифицированными кадрами.
Для решения этого вопроса применяются две основные модели.
Первая – когда собственник бизнеса выплачивает высокую заработную плату
(выше уровня рынка). Другие методы управления персоналом,
стимулирующие лояльность работников и эффективность производства,
применяются эпизодически или вовсе игнорируются. По нашим
наблюдениям стимулирование труда персонала одной только высокой
зарплатой дает лишь краткосрочный эффект.
Преимущество данного метода проявляется, когда персонал
приглашается для кратковременной работы. После получения заданного
результата сотрудников увольняют часто без каких-либо социальных
гарантий. На новую задачу нанимают новый коллектив специалистов.
6
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
Еще одним типичным случаем найма работников с предложением
нерыночной заработной платы является ускоренное комплектование штатов
при создании новой бизнес-единицы в другом регионе. Естественно,
инвестор желает как можно быстрее запустить производство товаров (услуг)
и окупить свои расходы. Такой способ почти всегда является действенным,
можно привлечь для работы готовых специалистов. Каждый руководитель
сам может сделать вывод: является ли такая конкуренция на рынке труда
добросовестной и стоит ли иметь деловые отношения с коллегой,
перекупившим у тебя ценного работника
Поддерживать эффективность бизнеса при такой модели управления
персоналом в длительной перспективе крайне сложно. Повышения уровня
оплаты труда хотят все люди и всегда. Это нормальное желание человека.
Оно никак не зависит от конечного результата работы предприятия. Если
специалисту удалось устроиться на работу с более высоким заработком за
аналогичный в других компаниях труд, то, совершенно естественно, он будет
интересоваться, а где платят еще больше и нельзя ли туда перейти? Не стоит
забывать о таком негативном факторе как ревность внутри коллектива к
коллегам с большей зарплатой.
Опыт
показывает,
что
мобильность
незаслуженно
высокооплачиваемых работников очень велика, если не применять целый
комплекс мер морального поощрения и создания здорового микроклимата в
коллективе, а также по развитию личности специалиста и воспитанию
патриотизма к фирме, в которой работаешь. В моей практике было немало
случаев, когда коллеги уходили, погнавшись за “длинным рублем”. Также
нередко через непродолжительное время некоторые сбежавшие ранее
сотрудники просились назад, т.к., выполнив свою миссию у конкурентов, они
оказывались выброшенными на улицу безработными. К сожалению,
приходится констатировать, что чужой опыт мало кого учит. Вновь находятся
желающие пополнить штаты конкурентов на условиях, очевидно (для нас)
рискованных в перспективе.
Следовательно, описанный нами метод управления персоналом
продолжает применяться, несмотря на социально-психологические
последствия для работников и повышенный риск персонала для бизнеспроцессов.
Вторая модель управления персоналом компании лучше связана со
стратегией, предусматривающей длительный жизненный цикл предприятия
и с намерением собственника добиться стабильности и планомерного
развития.
7
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
Совершенно не обязательно гнаться за каждым конкурентом и платить
персоналу больше всех. Можно выделить денежные средства и трудовые
ресурсы на создание и поддержание системы морального и материального
поощрения,
комфортного
социально-психологического
климата
в
коллективе, постоянно заниматься развитием людей и укреплением
лояльности к компании. Очевидно, что это весьма трудоемкое занятие,
требующее длительных и постоянных усилий и некоторых средств.
В экономически развитых восточных странах (например, в Японии и
Республике Корея) существует система так называемого “вечного найма”,
когда человек не меняет место работы, а компания уделяет большое
внимание коллективизму и развитию личности работника. Успехи бизнеса в
этих странах хорошо известны.
В России высокая заработная плата решает многие вопросы, но
человек по своей природе социален, нуждается в творчестве,
состязательности, возможности проявить свои способности и в
разнообразных формах стимулирования труда.
Поэтому, на наш взгляд, логично сочетать долгосрочную программу
развития компании с моделью управления персоналом, основанной на
системе мер морального и материального поощрения сотрудников. В данной
работе я постараюсь обобщить накопленный мной опыт и дать конкретные
рекомендации коллегам – руководителям, выживающим в бурной
конкурентной среде и создающим ресурсы для будущего развития.
8
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
ГЛАВА 2. Адаптация вновь принятого
персонала
Весьма ответственной и порой трудной задачей является рекрутинг
персонала. Конечно, предприятие старается собрать информацию о
кандидате, дать ему оценку при собеседовании, предварительно обсудить
деловые качества до приема на работу. Тем не менее, риск кадровой
ошибки всегда остается. Обидно, если после непродолжительного времени
работы с новым сотрудником приходится расставаться. Для минимизации
этого риска мы на практике применяли следующие меры для отбора и
успешной адаптации новичков в коллективе.
Если кандидат нигде ранее не работал по специальности (часто
молодой специалист), то можно заключить с ним “ученический договор”
(разновидность договора подряда). Предметом договора является изучение
предлагаемой работы, должностной инструкции, правил охраны труда,
внутренних регламентов работы, трудового распорядка. К договору нужно
приложить “Программу стажировки”, где как можно более детально
изложить перечень вопросов, которые необходимо освоить теоретически и
практически. За каждым вопросом закрепляется ответственный сотрудник
компании, способный объяснить новичку, каковы здесь традиции и обычаи и
что конкретно от него требуется. План стажировки устанавливает даты и
время, затрачиваемое на общение со стажером. Естественно, выделяется
время для практики на рабочем месте под присмотром опытного коллеги.
Для контроля хода стажировки и помощи новичкам нужно обязательно
назначить руководителя стажировки. Как правило - это менеджер среднего
звена
либо
непосредственный
начальник
обучаемого.
Чтобы
дисциплинировать “педагогов” я советую просить их оставлять подписи в
специальном поле Программы стажировки. Подпись будет являться
подтверждением реальности проведенного инструктажа.
Сроки действия ученического договора могут быть разными в
зависимости от сложности предстоящей работы. Они должны определяться
заранее. В моей практике время стажировки составляло от двух недель до
двух месяцев.
Считаю важным, чтобы процесс стажировки заканчивался экзаменом в
виде доброжелательного собеседования под руководством начальника
кадровой службы. Экзаменационная комиссия может принять решение об
успешном завершении обучения и допуске к самостоятельной работе либо о
9
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
непригодности кандидата. Иногда бывают случаи, когда ученик еще не готов
к экзамену, а у руководителя стажировки и самого обучаемого есть желание
работать в компании. Ничего страшного! Никто не мешает продлить
ученический договор и успешно завершить обучение.
В ходе стажировки сам кандидат может принять решение, что не туда
попал и прекратить процесс. Аналогично так может поступить и
работодатель. Считаю, что значительно дороже для компании расставаться с
почти не работавшим сотрудником после заключения трудового договора.
Кстати о деньгах. За период обучения согласно договору вполне
разумно
заплатить
стажеру
установленную
законодательством
минимальную заработную плату. Если ученик не сдаст экзамен или досрочно
расторгнет договор, то он вообще ничего не получит, а предприятие
немного сэкономит на расходах.
Несколько отличается ситуация, когда в поле Вашего зрения попадает
опытный специалист, и Вы хотите заполнить вакансию. Проводить
стажировку все равно целесообразно. Это позволит коллеге быстрее
вникнуть в особенности бизнеса новой для него компании, освоить основные
элементы внутренней культуры предприятия, изучить стратегический план,
нормативно-распорядительную базу документов и добиться требуемой
производительности труда.
Подготовка и сдача экзамена хорошо
дисциплинирует, а удачное окончание стажировки вызывает массу
положительных эмоций у стажера.
Нужно решить вопрос об оплате труда в период стажировки. Опытный
специалист крайне редко соглашается работать по ученическому договору за
минимальную зарплату. Значит нужно заключать стандартный трудовой
договор, а стажировку проводить параллельно с выполнением трудовых
функций.
Если работа связана с заключением сделок с клиентами и партнерами,
то можно посоветовать выдать соответствующую доверенность после сдачи
экзамена, когда работодатель уверен в знаниях и навыках нового коллеги.
К формулированию программ стажировок необходимо отнестись со
всей серьезностью. Конечно, они должны отличаться друг от друга в
зависимости от конкретной должности. Тем не менее, есть общие вопросы,
обязательные для изучения каждым новичком. Коллективизм и лояльность
начинается с изучения истории создания компании, ее достижений,
производимых ценностей для клиентов и партнеров. Отдача от работы
10
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
специалиста прямо зависит от наличия чувства гордости за свою компанию и
за свой труд в ней. Вновь принятым сотрудникам нужно внушить: как им
повезло, что удалось попасть в такую замечательную фирму. Желательно,
чтобы в компании был специалист, который умеет настраивать новичков на
патриотический лад и представить предприятие в лучшем свете.
Кроме того, важнейшее значение для создания положительного
имиджа компании имеет позитивное восприятие личностей собственников и
руководителя предприятия. Поэтому стажерам нужно рассказывать о
биографии и деловых достижениях людей, непосильным трудом которых
создан бизнес и рабочее место новичка. Возможно, новый сотрудник захочет
проявить свой потенциал, чтобы повторить карьеру руководителей и
приложит максимум усилий для делового роста на предприятии.
Важные вопросы: чему учить в ходе стажировки и где взять учебные
пособия? В данном случае успех зависит от развитости внутренней
нормативной базы. Если специалисты компании не поленились подробно
описать бизнес-процессы, регламенты работы, должностные инструкции,
положения о мотивации труда и другие важные документы, то они и станут
основными учебными пособиями. Если на предприятии таких документов
нет, то придется объяснять все “на пальцах”. Бюрократия и “писанина” не
всегда мешают жить. Создание внутренней нормативной базы – дело
сложное и трудоемкое, но весьма полезное, например, для адаптации новых
сотрудников и поддержания дисциплины в коллективе.
Работа в качестве руководителя стажировки создает дополнительную
нагрузку сверх обычных должностных обязанностей. Значит целесообразно
выплачивать премию за каждого стажера. Задача руководителя закрепить
нового сотрудника и получать от него нужный результат. Поэтому мы
платили премию через 6 месяцев, если новичок еще не уволен.
Прием на работу – очень важное событие в жизни человека. В целях
воспитания лояльности к компании дайте понять, что это событие также
существенно и для Вас. Могу предложить следующий психологический ход.
Если Вы проводите оперативные совещания с руководителями предприятия,
то пригласите на начало оперативки всех новичков (по возможности). Пусть
начальник кадровой службы их представит. Поздравьте новых коллег,
скажите, что компания на них рассчитывает. Особые поздравления
желательно высказать молодому специалисту, у которого здесь первое
место работы. Поверьте, такой жест лояльности руководителя работник
запомнит на всю жизнь!
11
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
12
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
13
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
ГЛАВА 10. Оценка эффективности
принятои модели управления
персоналом
Системное
проведение многочисленных мероприятий по
поддержанию лояльности персонала и корпоративной культуры не может
быть самоцелью собственника бизнеса. С другой стороны, по мнению многих
экономистов, главными ресурсами предприятия являются люди и деньги.
Грамотное использование этих ресурсов напрямую связано с конечными
результатами работы предприятия. Поэтому, измеряя эффективность
управления персоналом можно оценить
уровень достижения целей
компании, динамику основных технико-экономических показателей.
Модель управления персоналом, направленная на длительное
сотрудничество с работниками и постоянное повышение их квалификации,
применялась автором на нескольких предприятиях, последние 20 лет - в
ОАО “Екатеринбургский муниципальный банк”.
На примере показателей работы этого банка попробуем сделать
анализ эффективности управления персонала.
В этот период
миссией банка являлось максимально полное
обеспечение потребностей клиентов, предоставление универсального
набора услуг по международным стандартам в городе Екатеринбурге,
активное участие в решении социально-важных для г. Екатеринбурга
программ, размещение кредитных средств в реальный сектор экономики
города. Развитие розничного бизнеса, оказание полного спектра услуг
населению города Екатеринбурга.
Стратегической целью банка являлось обеспечение финансовой
устойчивости и сбалансированности структуры активов с имеющимся
капиталом в объеме принимаемых рисков для выполнения пруденциальных
норм. Расширение масштабов бизнеса на территории Екатеринбурга,
внедрение
новых
технологий
с
целью
сохранения
позиций
конкурентоспособного
банка,
максимально
полное
обеспечение
потребностей клиентов и акционеров в банковских услугах.
Анализ деятельности банка по 2013 год включительно, в том числе
независимыми рейтинговыми агентствами показывает, что миссия и цели
14
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
банка выполняются за весь период его функционирования. Благодаря работе
банка существенно изменилась финансовая культура муниципальной сферы
экономики и населения Екатеринбурга.
Банк обеспечивал финансовую
устойчивость и стабильность в работе, высокий уровень кредитоспособности.
Управление рисками и доходностью хорошо сбалансировано с имеющимся
капиталом. Банк располагал значительным запасом ликвидности.
За период с 2008 по 2013 годы масштаб бизнеса (валюта баланса)
банка увеличился в 1,9 раза, собственные средства (капитал) – в 1.6 раза, а
средства клиентов (основной финансовый ресурс) – 2,1 раза. В то же время
среднесписочная численность персонала оставалась стабильной и даже
имела тенденцию к сокращению за последние четыре года (- 2.6%).
Динамика основных показателей работы ОАО “Екатеринбургский
муниципальный банк” приведена в следующих диаграммах.
Диаграмма №1. Масштаб бизнеса (валюта баланса), млн руб.
14000
12000
10000
8000
Масштаб бизнеса (валюта
баланса), млн руб.
6000
4000
2000
0
15
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
Диаграмма №2. Собственные средства (капитал), млн руб.
1000
900
800
700
600
500
Собственные средства (капитал)
400
300
200
100
0
Диаграмма №3. Средства клиентов, млн руб.
12000
10000
8000
6000
Средства клиентов
4000
2000
0
16
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
17
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
Диаграмма №4. Среднесписочная численность персонала, человек
385
380
375
370
Среднесписочная численность
персонала, человек
365
360
355
350
Естественно, реализация системы повышения квалификации и
дополнительной мотивации персонала требует расходов финансовых
ресурсов. Эти расходы условно можно классифицировать как точечные
инвестиции в человеческий капитал. Меры морального и материального
поощрения применялись не поголовно, а выборочно. Так, в список на оплату
санаторно-курортных путевок в 2013 году были включены 65,3% от
среднесписочной численности работников банка. Воспользовались этой
мерой 74,5% сотрудников, включенных в списки. Фактические расходы банка
на это мероприятие составили лишь 3,7% от общего фонда оплаты труда, т.е.
были относительно невелики.
Дополнительные дни к отпуску составили в среднем за год 1,35 дней
на одного работника (расходы – 0,4% от фонда оплаты труда). Весь пакет
мероприятий, который использовался в 2013 году, оценивается в 6% от
суммы средств, израсходованных на оплату труда.
Уровень заработной платы персонала, в основном, был средним по
рынку труда банковских служащих. Порой активные молодые люди
находили вакансии у конкурентов с более высокими заработками и
увольнялись из банка. На наш взгляд это нормальный неизбежный процесс.
Удержать каждого сотрудника на одном предприятии в условиях жесткой
конкурентной среды никому не удавалось. Нам известно, что многие из
уволившихся квалифицированных специалистов после непродолжительной
работы у конкурентов вновь меняли место работы, иногда просились
обратно в наш банк. Вакантные рабочие места всегда удавалось
18
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
укомплектовать специалистами из действующего резерва кадров или
новичками с рынка труда.
В целом текучесть кадров в 2009 - 2013 годах находилась на
приемлемом уровне и колебалась в диапазоне от 9,6 до 13,0%. Потери
рабочего времени по болезням в среднем на одного работника составили
6,27 - 7,29 чел/дней. Кроме того, была обеспечена стабильность
профессионального ядра коллектива. 63% сотрудников банка работали в
нем более пяти лет, а 22% - более десяти. Многие из них постоянно
повышали свою квалификацию и продвигались по карьерной лестнице.
Таким образом, система привлечения и управления персоналом банка
как важнейшим ресурсом обеспечивала выполнение миссии и целей банка,
динамику развития масштабов бизнеса.
19
[Введите текст]
Персонал: конкурентная среда и ресурс (практика эффективного управления)
20