Взаимодействие отделов продаж и маркетинга
реклама
Salesдепартамент Взаимодействие отделов продаж и маркетинга Координация и интеграция для повышения производительности и достижения высоких результатов бизнеса* Андрей Длигач, кандидат экономических наук, генеральный директор и управляющий партнер группы компаний Advanter Group, зам. зав. кафедры международной экономики Киевского национального университета им. Т. Шевченко, ведущий эксперт Украинской ассоциации маркетинга Результаты исследований В качестве краткой преамбулы приведем ре3 зультаты исследований крупных и средних украи3 нских компаний, которые ежегодно проводит на3 ша компания. Данные исследования посвящены изучению проблем рыночной активности компа3 ний, проблем организации внутреннего управле3 ния, нахождению корневых причин этих проблем. В 2006 г. в исследованиях было задействовано 126 компаний. Каковы же ключевые проблемы украинского бизнеса? Во3первых, это неформализованность принятия решения, что зачастую связано со спецификой организационных структур и систем управления. В Украине распространены два типа органи3 зационных структур. Первый тип — это так называемые слишком широкие организационные структуры, когда руко3 водителю подчиняется слишком много сотрудни3 ков. Так, в прошлом году нами была обнаружена структура, где у руководителя в подчинении 26 че3 ловек. В данной ситуации тот, кто получает ситуа3 *По материалам конференции «Маркетинг & Сбыт. Как повысить эффективность взаимодействия?» 32 тивно больший доступ к руководителю, имеет привилегии и большее влияние на него, соответ3 ственно, и добивается большего развития того или иного функционального направления. Зачас3 тую больший доступ к руководителю получают фи3 нансисты. В некоторых компаниях — это руково3 дители коммерческих структур, в некоторых — ру3 ководители отдела кадров. Так или иначе, в такой широкой организационной структуре говорить о формализованном и правильном процессе при3 нятия решения не приходится. Другой тип организационных структур несет похожие проблемы, хотя выглядит абсолютно иначе — речь идет о слишком глубоких организа3 ционных структурах. Когда строится очень глубо3 кая вертикаль власти, то все решения чаще всего замыкаются на генеральном директоре. Такие глубокие структуры явно неповоротливы, и приня3 тие решения в них — не процесс, а скорее — по3 падание «пальцем в небо». Следующая проблема отечественного биз3 неса — слабая коммерциализация идей. По нашим данным, в Украине только 1% идей стано3 вятся коммерческими. Малое предприниматель3 ство слабо развито, среднее — ограничено сложными условиями, развито только крупное предпринимательство. Это особенности украи3 нского рынка. Во всем мире процент коммерциа3 лизации идей доходит до 20%. То есть из 100 идей 20 становятся коммерческими предприяти3 ями, у нас же — одна. Этому есть целый ряд при3 чин. Во3первых, отсутствие стратегического по3 нимания, как действовать на рынке. Во3вторых, слишком большая предпринимательская ориен3 тированность бизнеса. В3третьих, успехи на од3 них проверенных рынках часто подвергаются по3 пытке тиражирования на другие рынки, то есть ко3 пированию прежнего поведения компании в дру3 гом месте и при других условиях. При этом мы часто забываем, что среда на разных рынках абсолютно разная — другой уровень конкурент3 ности, другие стереотипы и шаблоны. Еще одна проблема — предприниматели по3 прежнему пренебрежительно относятся к обра3 зованию. Большинство предпринимателей отдают предпочтение людям с опытом, а не людям с образованием. Таким образом, мы ти3 ражируем наши шаблоны, и поэтому мы стано3 вимся предсказуемыми. Также тяжело в Украине переживаются кри зисы роста компаний. Компании зачастую раз3 валиваются только из3за того, что растут. Если внимательно присмотреться, можно заметить, что большинство рынков насыщены и приближа3 ются к стадии стагнации. Тот рост, который пока3 зывает автомобильный рынок Украины, скорее, исключение из правил. При анализе рынка недви3 жимости можно вообще сделать вывод, что эко3 номика Украины подошла к своему упадку. Рынки насыщаются, и мы находимся не в поиске новых потребителей, а перераспределяем существую3 щих. Следовательно, рост масштабов деятель3 ности компаний уходит на второй план. Сейчас нужно говорить не об увеличении объема продаж, а об эффективности, прибыльности продаж. Но, к сожалению, работая по старинке, мы все еще бе3 жим, гонимся за ростом, объемом, а при таких условиях каждый новый добытый клиент, каждая новая добытая продажа, обходится нам дороже, чем предыдущие. Система с несимметричной информацией. Уровни координации Одна из основных проблем состоит в том, что компании не признаются себе в неадекват3 ности своего восприятия современного рынка. Рынок — это всегда система с несимметрич ной информацией. У нас есть некое представ3 Рис. 1. Система с несимметричной информацией Наша марка Потребитель Конкурирующий бренд Исследования Знание, отношение Рис. 2. Система с несимметричной информацией (2) «Маркетинг» Потребитель Продажи «Финансы» Согласование интересов Воздействие ление о конкурентах, об их стратегии. Но насколь3 ко оно адекватно? У нас есть представление о потребителе. Но насколько адекватно оно? Для успеха на рынке нужно обладать полным объемом информации — всесторонним взглядом, а не только своим собственным. А предпринима3 тельское ориентирование бизнеса — это всегда только один взгляд. Поэтому стоит изучать потре3 бителя, время от времени становиться на его место и смотреть на рынок его глазами. В конце концов, он выбирает. Рынок — это всегда система с несим3 метричной информацией. У нас есть некое представление о конкурентах, об их страте3 гии. Но насколько оно адекватно? У нас есть представление о потребителе. Но насколько адекватно оно? Для успеха на рынке нужно обладать полным объемом информации 3 всесторонним взглядом, а не только своим собственным. 33 Salesдепартамент Такая система с несимметричной информа3 цией существует и внутри предприятий. У каждо3 го из подразделений (на рис. 2 для простоты изображено только три) имеются свои интересы. Вспомним ключевое сражение Столетней войны. Шарль Дальбре, командующий французс3 кой армией, выступил с 10 тыс. тяжело вооружен3 ных солдат конницы против легко вооруженных английских лучников Генриха V, которых было в два раза меньше. Разными подразделениями ар3 мии Дальбре командовали разные полководцы, и у каждого из них был свой взгляд на ход войны. Представьте себе закованных в латы рыцарей на закованных в броню конях. Французская конница добралась до английских редутов и обнаружила, что преодолеть защитные редуты не сможет. С грехом пополам конница развернулась и пошла обратно, минуя французскую пехоту. В тыл раз3 вернувшейся коннице пошли английские лучники и половину войска расстреляли. Оставшаяся по3 ловина конницы растоптала свою же пехоту. Так, без непосредственного контакта между подраз3 делениями, армия Дальбре, в два раза по чис3 ленности и по вооружению превосходящая про3 тивника, потерпела поражение. Мораль — орга3 низованность, системность и скоординирован3 ность гораздо важнее масштаба. Победить активно входящие на наш рынок российские и зарубежные компании можно, имея меньший масштаб, меньший бюджет на продви3 жение, но имея внутреннюю организованность и системность действий. Как этого добиться? Один из эффективных подходов к решению этого воп3 роса — это концепция интегрированного марке3 тинга. Наша компания уже многократно его при3 меняла на практике. Так, в компании «Оболонь» была изменена производственная ориентация компании и выровнены роли дистрибуции, марке3 тинга, производства, технологии и финансов в рамках компании. Главное в интегрированном маркетинге — это, в первую очередь, четкое по3 нимание всего комплекса стратегических целей, видения — куда мы идем, что будет в результате деятельности, что мы должны пройти, чтобы реа3 лизовать это видение. Интеграция — это объеди3 нение всех функций, обязательное наличие гори3 зонтальных связей, возможности принимать опе3 ративные решения на горизонтальном уровне, координация в действиях. Ориентация на потребности часто считается сугубо маркетинговой концепцией. Чтобы там ни говорили, маркетинг довольно абстрактно зара3 батывает деньги удовлетворением потребнос3 тей. Но даже с точки зрения психологии — это самый правильный подход, потому что добиться от человека каких3то действий можно только в том случае, если понимать и давать ему возмож3 ность реализовать его собственные интересы. И кому, как не маркетологам, следует стать главны3 ми интеграторами всех функций внутри компа3 нии и вне нее. Взаимодействие на уровне рынка Остановимся на взаимодействии коммер3 ческих служб — маркетинга и сбыта на уровне рынка. Основная проблема здесь заключается в росте, соответствующем темпам роста рынка. Если мы растем медленнее, чем растет рынок, то теряем долю, следовательно, у нас теряется при3 быльность. Становятся меньшими бюджеты на продвижение, мы меньше бонусируем сотрудни3 ков, и тем хуже у нас персонал, тем менее мы ин3 новативны и т.д. и т.п. Тому, кто выпал из обоймы, трудно в нее вернуться. Расти нужно не медлен3 нее, чем темпы роста рынка. Теперь вопрос: за счет чего же расти? Дол3 жен появиться человек или компания, которые принесут нам дополнительные деньги. И первый вопрос, который мы должны задать себе перед координацией маркетинга и сбыта: кто или что будет дополнительным источником увеличения продаж? План маркетинга, план сбыта должен со3 Рис. 3. Концепция интегрированного маркетинга Ориентация на стратегические цели 34 Интеграция всех функций Ориентация на потребность Рис. 4. Аудитории потребителей Клиенты "Давние" клиенты Потенциальные клиенты "Недавние" клиенты Потребность актуализирована — принимают решение о выборе поставщика Клиенты нашей компании Потребность слабо актуализирована, обращают внимание на информацию Потребность не актуализирована, не обращают внимание на информацию Клиенты других компаний Возможные целевые аудитории держать не только цифру — увеличить объем про3 даж на 15%, но еще и четкое указание того, кто эти 15% принесет. Всего существует семь категорий потребите3 лей — источников увеличения продаж, а спосо3 бов добиться от этих семи источников увеличения продаж — всего три. Какие же это категории кли3 ентов? Это давние и недавние клиенты нашей компании — те, кто пользуется UMC, жует «Ор3 бит», покупает наши шины, клиенты других компаний и три категории потенциальных кли ентов — те, кто готов уже сейчас совершить по3 купку, те, кто только присматриваются, и те, кому от нас в принципе ничего не нужно (рис. 4). Кто же будет источником увеличивающихся продаж? И что же это за способы их увеличения? Первый способ — увеличение лояльности имеющихся клиентов и увеличение интен сивности продаж. Наверняка вы видели в рек3 ламе «Орбит», что актеры кладут себе в рот две подушечки. Это способ увеличения продаж в два раза. Это относится, кстати, и к промышленным рынкам. Майкрософт рекомендует чаще обнов3 лять программное обеспечение. Масло надо ме3 нять в машине часто, Calgon надо засыпать «при кожному пранні» и т. д. Обратите внимание, что на насытившихся рынках это становится главным ис3 точником увеличения объема продаж. Посмотри3 те на потребительский рынок. Уровень потребле3 ния в нашей стране находится на нижайшем уров3 не. Почему в Штатах так легко продавать, а у нас сложно? Потому что там большая интенсивность потребления. На одного человека там приходится 120 литров пива, у нас — 15. Зачем нам тогда конкуренция? Давайте объединимся с конкурен3 тами, и вместе будем убеждать потребителя пить больше пива! Пока что же компании вырывают друг у друга бедного потребителя. А чтобы потре3 битель пил пиво не только по большим праздни3 кам, но и по будням, надо объединиться и сфор3 мировать культуру потребления, чтобы потреби3 тель вместо плохой водки пил хорошее пиво. В Донецке, к примеру, пиво не пользуется спросом, там проще купить бутылку водки на компанию. Пи3 во слишком дорого. Молочные компании возму3 щаются: кто3то сказал, что мужчинам молоко пить вредно. Вот вам проблема — мужчины в Украине перестали пить молоко. Соответственно, молоч3 ный рынок потерял половину потенциальной ау3 дитории. Второй способ — любимый источник отече3 ственных компаний — отъем клиентов у конку рентов. Он кардинально отличается от предыду3 щего и включает в себя совершенно другие мар3 кетинговые инструменты и инструменты продаж. Но обратим внимание, если маркетологи ориен3 тированы на повышение интенсивности продаж, а продавцы — на отъем клиентов у конкурентов, то 35 Salesдепартамент Когда мы начинаем актуализировать пот3 ребности, мы работаем не только на себя, мы тем самым помогаем и основным конку3 рентам. Например, на украинском соковом рынке все крупнейшие российские компании провалились — разбились о «Сандору», ко3 торая в течение нескольких лет удерживала около 50% рынка. И все новые производите3 ли, выходившие на этот рынок, предлагали украинцам формировать культуру потребле3 ния сока. К чему это приводило? Да, рынок начинал расти, но, в первую очередь, начина3 ли расти продажи «Сандоры2. в итоге получается ситуация, как в известной бас3 не «Лебедь, Рак и Щука». Мы тянем воз в разные стороны, снижаем эффективность наших действий. Действия продавцов сводят на нет все усилия маркетологов, а те, в свою очередь, свои3 ми усилиями мешают действиям продавцов. Сле3 довательно, стратегии на этом уровне должны быть четко согласованы. Третий способ — замыкание на себе пото ка новых клиентов. Это характерно и актуально для ненасыщенного, растущего рынка. Тот из кон3 курентов, кто получает ситуативное лидерство по потребительским предпочтениям, получает для себя солидный запас прочности. В 2001–2002 го3 дах мы были консультантами UMC в тот момент, когда собирались вводить бесплатные входящие звонки. Один из результатов исследований: боль3 шинство новых потребителей подключаются к то3 му оператору, к которому подключено большин3 ство друзей или людей из круга общения. На тот момент количество людей подключающихся было намного больше уже подключившихся — то есть рынок рос очень быстро. Поэтому, если какая3то компания возьмет на себя лидерство, она замк3 нет на себе всех клиентов. А это гарантирует ей лидерские позиции как минимум на год. Еще один способ актуализации потребнос3 тей — убеждение людей в необходимости пить именно пиво. Но когда мы начинаем актуализиро3 вать потребности, мы работаем не только на се3 бя, мы тем самым помогаем и основным конку3 рентам. Например, на украинском соковом рынке все крупнейшие российские компании провали3 лись — разбились о «Сандору», которая в тече3 ние нескольких лет удерживала около 50% рынка. И все новые производители, выходившие на этот рынок, предлагали украинцам формировать куль3 туру потребления сока. К чему это приводило? 36 Да, рынок начинал расти, но, в первую очередь, начинали расти продажи «Сандоры». Она всякий раз благодарила россиян за увеличение рынка и ее прибыли. Это означает, что позволить себе по3 добные действия могут лишь лидеры. Взаимодействие на уровне стратегических рисков Все действия отделов маркетинга и сбыта на рынке должны быть четко скоординированы, в особенности — на уровне стратегических рисков. Стратегический риск — это имеющийся или потенциальный риск, возникающий из3за неправильных управленческих решений, ненад3 лежащей реализации решений и неадекватного реагирования на изменения в бизнес3среде. В Украине способ принятия решений не фор3 мализован на многих предприятиях. Деятель3 ность компаний напоминает броуновское движе3 ние. Мы постоянно меняем курс своего движе3 ния, и соответственно — увеличиваем свои стра3 тегические риски, в то время как их нужно мини3 мизировать. Стратегические риски возникают вследствие неправильно сформулированной це3 ли, стратегии, ресурсов и качества реализации. Стратегические риски возникают вследствие не3 совместимости: • стратегических целей; • бизнес3стратегий, разработанных для дости3 жения этих целей; • ресурсов, задействованных для достижения этих целей; • качества их реализации. Учет стратегических рисков нужно начинать со стратегического планирования. Управление рисками — это часть процесса стратегического планирования. Должны быть разработаны страте3 гические цели, видение, корпоративная культура. Все эти элементы должны быть доведены к ис3 полнению и последовательно введены на всех уровнях. Эффективность выполнения стратеги3 ческих задач обеспечивается высокой квалифи3 кацией руководителей всех уровней, что подразу3 мевает под собой постоянное обучение, тренин3 ги и т. д. Стратегические планы должны быть сог3 ласованы с видением и ресурсами. Необходим соответственный уровень информационных сис3 тем управления. Таким образом, все тактические действия, вплоть до публикации листовок и сис3 темы мотивирования персонала, должны соотве3 тствовать определенной, четко выработанной стратегии компании.
