Организация маркетинга на фирме. Виды организационных

В.Н. Ерёмин. Маркетинг: основы и маркетинг информации, 2006 –
Организация маркетинга на фирме. Виды организационных структур
служб маркетинга
Для реализации всех функций маркетинга и координации выполняемых при этом работ на
фирме создаются организационные структуры (группы, отделы, службы, управления и
т.д.), состав которых определяется уровнем маркетинговой деятельности фирмы. Эти
структуры являются объединяющим центром между всеми видами деятельности фирмы и
ее работниками, между внутренней и внешней окружающей средой фирмы.
Организационная структура функционирующей (проектируемой) службы маркетинга
зависит от большого числа факторов, наиболее значимыми из которых являются
следующие:
тип фирмы; вид стратегии, которой придерживается фирма; уровень существующего
(проектируемого) разделения труда в службе; тип департаментизации основных функций и
работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными
подразделениями фирмы; наличие связей с внешней средой; существующие нормы
управления и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления19.
Создание службы маркетинга на действующей фирме состоит в перераспределении
функций управления и встраивании новой службы в существующую (или проектируемую)
органи-зационную структуру фирмы. Основные требования к создаваемой вновь
организационной структуре: минимальное количество звеньев; возможность развития
маркетинговой деятельности фирмы; содействие фирме в лучшем удовлетворении нужд и
потребностей существующих и потенциальных потребителей; адаптация производимых
товаров к требованиям рынка; содействие росту объема продаж и снижению себестоимости.
При этом необходимо помнить, что какой-то универсальной, стандартной
организационной структуры службы маркетинга никогда не будет создано. Но можно
выделить основные факторы, от которых зависит эта структура. Ими являются:
- функции, которые возлагаются на службу маркетинга;
- товары (услуги), которые предлагаются рынку;
- рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;
- потребители, для которых производятся товары;
- регионы, на которых размещены рынки или потребители.
Каждая фирма создает службу маркетинга для достижения конкретных маркетинговых
целей (выявление неудовлетворенного спроса — поиск «открытых окон», поиск новых рыночных сегментов и занятие своих ниш, географическое расширение рынка, увеличение
прибыли и т. д.).
Рассмотрим наиболее типичные организационные структуры службы маркетинга.
Функциональная структура (рис. 3.16) формируется на базе возложенных на службу
функций, она отличается простотой и является базой для других видов организационных
структур. Дан-ная структура эффективна, если производственная и сбытовая деятельность
фирмы постоянна и однообразна, она приемлема для фирм, у которых количество товаров и
рынков невелико.
При небольшой номенклатуре выпускаемых товаров этот способ организации маркетинга
обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления: у каждого исполнителя
постоянные, конкретные и не пересекающиеся ни с кем обя-занности, что создает
возможность роста их профессиональной квалификации на основе специализации
деятельности. Чаще всего такую структуру используют небольшие фирмы, но ее же
применяют и крупные фирмы, производящие товары с уникальными техническими
характеристиками.
Однако данная структура непригодна для решения принци-пиально новых проблем,
быстрой реакции на изменения рыноч-ной ситуации. Функциональная структура имеет
слабую гибкость, не способна к динамизму и новаторству. При расширении номен-клатуры
или увеличении количества рынков значительно услож-няется процесс управления, растут
затраты на координацию и уве-личивается период реакции на изменения внешних условий.
Товарная структура используется фирмами с широкой номенклатурой продукции. При этом
функциональные обязанности по всем элементам маркетинга по каждому из товаров
(товарной группе) закрепляются за соответствующим подразделением службы
маркетинга фирмы. Данная структура службы маркетинга имеет ряд преимуществ.
Управляющий маркетингом соответствующего товара координирует весь комплекс
маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы.
Благодаря быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка данная структура
является эффективным средством конкурентной борьбы, особенно в условиях развитой
сети мультимедиатехнологий. Товарная структура особенно эффективна, когда тре-бования к упаковке, сбыту,
рекламе по каждому выпускаемому товару значительно отличаются друг от друга, а объем
сбыта по каждому товару (товарной группе) достаточен для покрытия расходов на
маркетинг по данному товару (товарной группе). К недостаткам данной структуры
относятся: дублирование функций маркетинга, что увеличивает общие затраты по фирме
на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции маркетинга в
производственную сферу фирмы, зачастую вы-полнение сотрудниками данных служб
нескольких маркетинговых функций (сбыт, реклама, планирование товара и т. п.), что
препятствует росту их квалификации.
Рыночная структура (рис. 3.18) используется фирмами, которые производят однородную
продукцию, реализуемую на разных рынках. Эти рынки предъявляют специфические требования к товарам, обусловленные или отраслевыми особен-ностями, или предпочтениями
сегмента. Например, реализация майонеза фирмой «Кумир» (г. Иваново) предприятиям общественного питания и розничным торговцам.
Введение должности менеджера по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания.
Менеджер по рынку организует маркетинговую деятельность своих подразделений,
дифференцированную по целевым группам покупателей. Для каждого рынка
разрабатывается и реализуется своя стратегия маркетинга.
Региональная структура применяется фирмами, имеющими большой ареал сбыта, когда
товар распределяется в регионы с разными требованиями. Такая маркетинговая
структура чаще всего встречается в крупных международных фирмах с обширными
рынками, которые иногда разделяются на отдельные зоны и районы. Недостатком ее, так
же как и структур, ориентированных на товар и рынки, является дублирование работ и
проблема координации деятельности.
При организации маркетинга по региональному признаку торговые агенты могут жить в
пределах обслуживаемых тер-риторий и работать с минимальными издержками времени и
средств на разъезды.
Отличительной чертой матричной структуры является то, что
работн в каждой ячейке матрицы подчиняется двум ру-ководителям (в нашем примере —
по функциям и товарам). Кроме того, в матричной структуре имеется главный
руководитель (арбитр), который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а
также руководители каждой ячейки матрицы. Основным преимуществом матричной
структуры является ее высокая степень адаптации к изменениям внешней среды, а также и
то, что в ней маркетинговая философия пронизывает все виды работ по фирме. Однако
матричная структура сложна и громоздка, велики затраты на ее внедрение и эксплуатацию.
Развитие маркетинговых структур на предприятиях России
До настоящего времени Россия отстает от промышленно развитых стран в практическом
использовании маркетинга. До конца 80-х годов в промышленности и торговле
отсутствовали маркетинговые службы, но даже созданные позднее подразделения
маркетинга не могли, в своем большинстве, «похвастаться» особой значимостью в
производственно-сбытовой деятельности многих российских фирм. Основными целями
маркетинга в России до середины 90-х годов являлись: реализация произведенной
продукции; более эффективное использование производственных мощностей;
стимулирование производства на изготовление необходимых товаров; развитие форм и
методов сбыта.
Переход российских предприятий на работу в условиях рынка сопровождался изменениями
организационных структур управления, введением в структуру управления служб
маркетинга. Первоначальный этап создания служб маркетинга на промышленных
предприятиях характерен небольшим количеством функциональных задач, которые
вменялись в обязанность данным подразделениям. Например, на АО «Автокран» (г.
Иваново) данная служба стала отвечать за экспортную деятельность предприятия, а на АО
«Ивановский завод тяжелого станкостроения» службе маркетинга поручили поиск новых
рынков сбыта. Следующим шагом в расширении функций служб маркетинга стало их
объединение со службами сбыта предприятий или реорганизация служб сбыта в службы
сбыта и маркетинга (маркетинга). Этот шаг был вызван осознанием руководством
предприятий в условиях конкуренции необходимости выдвижения сбытовой и
маркетинговой функции предприятий на первые роли. При этом новые структурные
подразделения кроме функций сбыта стали заниматься изучением рынка, организацией
рекламы, сервисного обслуживания. Созданные затем специальные отделы маркетинга
взяли на себя функции исследования рынка, разработки новых товаров, рекламу,
стимулирование продаж, ценовую политику и т. д. Необходимо заметить, что структурное
построение служб маркетинга на большинстве российс
ких промышленных предприятий до настоящего времени не завершено. Этому есть много
причин, но главной является то, что функция маркетинга до сих пор не стала
системообразующей, стержневой функцией.
Под руководством и с участием автора создавались, реор-ганизовывались и развивались
службы маркетинга и сбыта в инвестиционно-фондовой компании «Ивановский
депозитарный центр», АО «Автокран», АПК «Кумир» (г. Иваново), ОА «ИЗТС», АО
«Автоагрегат» (г. Кинешма) и др.
Функции отдела маркетинга. Сбор данных о состоянии рынка товаров, производимых и
потенциально производимых на «Кумире». (Цены, качественный уровень товаров, объем
региональных рынков сбыта, присутствие конкурентов, основные торговые компании в
каждом регионе, отношение потребителей: сложившиеся обычаи в потреблении в каждом
регионе и др.)
Сбор данных о конкурентах предприятия (российских производителях и дилерах
зарубежных производителей). (Про-дукты, объемы продаж, ценовая и маркетинговая
политика, присутствие по различным регионам и др.)
Проведение мероприятий, направленных на продвижение товаров, производимых на
предприятии. (Участие в выставках, мерчандайзинг, дегустация потребителями товаров в
розничной торговле и др.)
Анализ собранной информации с рекомендациями для планирования производства и сбыта,
разработки и запуска в производство новых видов продуктов.
Подготовка текущих прейскурантов цен на реализуемую продукцию и их оперативное
изменение в зависимости от со-стояния рынка этой продукции.
Осуществление функций «заказчика» для производства, то есть формирование
производственного заказа исходя из принципа максимальной экономической выгоды
использования имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов в условиях
недостаточности оборотных средств для полной загрузки оборудования, а также контроль
за выполнением заказа.
Проведение анализа осуществления сбыта коммерческим управлением и выдача ему
указаний, направленных на улучшение этой деятельности.
Осуществление контроля за сделками по закупкам сырья и комплектующих материалов на
сумму более 50 ООО р. на предмет соответствия их рыночным ценам и условиям оплаты.
Функции договорно-правового отдела. Поиск и проведение договорной и преддоговорной
работы со стратегическими партнерами компании по крупным сделкам, связанным с обеспечением компании стратегическими сырьевыми материалами, заказами на производство
продукции, совместной деятельностью, инвестиционными проектами, выбором основных
партнеров по сбыту продукции.
~Ш
Функции отдела рекламы. Планирование и проведение рекламных акций в пределах
выделенного бюджета, в том числе и совместно с отделом маркетинга. (Заказчиком для
отдела рекламы является отдел сбыта и отдел маркетинга.)
Функции производственной группы. На основе вырабо-танных отделом маркетинга
рекомендаций совместно со всеми подразделениями компании группа осуществляет
подготовку к запуску в производство новых продуктов и изменение в соответствии с
требованиями рынка ныне выпускающихся. Осуществляет руководство по решению всех
необходимых задач (бизнес-план, упаковка, машины и оборудование, сырье, кадры,
технологический цикл, обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами и др.)
Группа состоит из менеджеров проектов, подчиняющихся непосредственно директору по
маркетингу. Каждый из ме-неджеров отвечает за осуществление конкретного проекта по
подготовке к производству и сбыту определенных видов про-дукции (майонез, маргарин,
упакованное растительное масло, кетчупы и горчица, столовые воды и лимонад, мыло,
мясопереработка, производство жирных кислот и др.).
Каждый менеджер проекта планирует деятельность всех подразделений компании и дает
им необходимые указания, на-правленные на осуществление доверенного ему проекта, осуществляет контроль над исполнением планов по данному проекту всеми подразделениями
компании, осуществляет координацию деятельности подразделений по проекту, в случае
необходимости привлекает сторонних специалистов для проведения консультаций и
необходимых работ, несет личную ответственность за осуществление проекта в целом как
по срокам, так и по финансовым результатам.
Контроль маркетинга
Последней вспомогательной системой, позволяющей претворять в жизнь разработанные
планы маркетинга, является система контроля маркетинга20 как завершающая стадия
мар-кетинг-менеджмента.
Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка
положения и процессов в области маркетинга. Контроль необходим именно в условиях динамично изменяющейся рыночной ситуации, в которой фирма может развиваться только с
помощью маркетинга.
Из этого рисунка видно, что контроль маркетинга состоит из двух частей: контроль
результатов и ревизия маркетинга (маркетинг-аудит).
Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:
1. Анализ обоснованности плановых показателей, которые должны подлежать контролю.
2. Выявление фактических показателей результатов деятельности.
3. Сравнение плановых и фактических показателей.
4. Анализ результатов сравнения (выявление степени достижения цели, возможности
улучшения достигнутой степени и т. д.).
5. Разработка корректирующих мер.
Контроль результатов
Контроль результатов направлен на маркетинг-микс в це-лом или на его отдельные
инструменты (товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политики). Различают
также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение
потребителей) результатов.
В зависимости от сферы контроля базами для сравнения могут выступать цели фирмы,
сравнимые данные за прошлые периоды по своей фирме и по другим фирмам отрасли.
Фирмы используют три варианта систем контроля результатов маркетинга: после
осуществления плана, систему управляющего контроля и адаптивного контроля.
Система контроля после осуществления плана оценивает результаты маркетинга по
окончании планового периода. Если результаты не соответствуют поставленным целям,
менеджеры выясняют основные причины отклонения и предпринимают корректирующие
действия, чтобы исправить положение в ходе следующего планового цикла.
При системе управляющего контроля отклонения резуль-татов выявляют во время, а не по
окончании планового периода, что позволяет быстро осуществить корректирующие
действия и снизить издержки фирмы по сравнению с системой контроля после
осуществления плана. Управляющий контроль реализуют с помощью контрольных
графиков.
На контрольном графике изображены прогнозные (пунктир-ная линия) и фактические
(жирная сплошная линия) издержки по кварталам. Параллельные линии выше и ниже
прогнозных издержек показывают допустимое 10%-е отклонение от сметы. Если
отклонение превышает 10%, это немедленно доводится до сведения руководства для
принятия соответствующих мер.
Если своевременное принятие мер является наиболее ра-зумным, почему используется
первый вариант контроля? Дело в том, что он проще, не требует значительных ресурсов и
опыта слежения за результатами в ходе реализации плана. В ряде случаев первый вариант
оправдан объективно, так как расходы невозможно изменить раньше окончания планового
периода. Например, рекламные расходы планируют заранее, и изменить их в течение года
не всегда представляется возможным.
Рассмотренные варианты контроля рассчитаны на приведение результатов в соответствие
с ранее поставленными целями. Но как поступить, если внешние условия изменились
настолько, что цели теряют свою актуальность или заранее были непригодны и требуют
корректировки? В этой ситуации следует применять систему адаптивного контроля,
являющуюся элементом системы маркетинг-аудита, позволяющую вносить изменения в
цели и в действия по достижению целей. Эта система предполагает слежение за внешними
факторами — острой конкуренцией, уровнем покупательского спроса — для выяснения
того, по-прежнему ли пригодны поставленные цели. При необходимости цели меняют, что
обусловливает новый набор показателей результатов.
Адаптивная и управляющая система контроля позволяют вносить изменения во время
планового периода. Различие их в том, что при адаптивном контроле корректируются цели,
а при управляющем цели остаются неизменными. В этом смысле адаптивный контроль —
это упреждающая система: руководство предвидит изменения внешних условий и
разрабатывает новые правила оценки и контроля результатов. Две другие системы
относятся к реагирующим: в ответ на выход ситуации из-под контроля руководство
пытается ее исправить21.
1. Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ
сбыта ведут в целом по фирме и по другим признакам (регионы, продукты, каналы сбыта,
клиенты и т.д.). Анализ отклонений позволяет установить влияние на сбыт отдельных
показателей (цены, количества). Допустим, план продаж составляет 4000 шт. товара по цене
1 ден. ед. Итого — 4000 ден. ед. Было продано 3000 штук по цене 0,8 ден. ед., итого 2400 ден.
ед. Отклонение — 1600 ден. ед., или 40%. Какая доля отклонения относится за счет падения
сбыта в штуках и какая за счет снижения цен?
За счет цен: (1 — 0,8) ден. ед./шт. х 3000 шт. = 600 ден. ед.
(600/1600 х 100% = 37,5%)
За счет объема: 1 ден. ед. х (4000 — 3000) шт. = 1000 ден. ед. (1000/1600 х 100% = 62,5%)
Однако данный вид контроля не всегда может однозначно установить причинноследственные связи между мероприятиями маркетинга и объемами сбыта.
2. Контроль доли рынка. Доля рынка — отношение сбыта фирмы к сбыту в рыночном
секторе, к сбыту отраслевого лидера и т. п. Доля рынка отражает позицию фирмы на рынке.
Однако абсолютный рост сбыта не всегда говорит об усилении позиции, поскольку рынок
может расти еще быстрее. Не всегда и увели-чение доли рынка характеризует
положительную тенденцию, например, при условии ухода с рынка важнейших конкурентов
ввиду неперспективности данного товара. Но в целом доказано, что высокая доля рынка
дает фирме преимущество по отношению к конкурентам с точки зрения возможности
снижения затрат. Падение доли рынка говорит о негативных явлениях в маркетинге
фирмы, за исключением некоторых случаев. Например, в отрасли появилось новое
предприятие; сбыт был уменьшен намеренно с целью увеличения прибыли за счет роста
цен и т. п.
3. Контроль результатов деятельности службы сбыта. В первую очередь анализируются
затраты на сбыт, которые включают все расходы, связанные с продажей товара.
Виды затрат на сбыт: заработная плата лиц, связанных с продажей; расходы на материалы
(упаковка); расходы на рекламу; командировочные расходы службы сбыта; арендная плата
в каналах товародвижения; проценты на кредит для товаро-движения; амортизация.
Исчисление затрат на сбыт имеет свои особенности: 1) пре-имущественно
интеллектуальный труд работников данной сферы, что затрудняет отнесение затрат на
Оплату труда на конк!^
ретный товар; 2) сильное влияние рынка на затраты, что затруд-няет определение связи
между затратами и результатами.
Особенно сложным является анализ по сегментам рынка, в ходе которого производится
сопоставление расходов и доходов по отдельным целевым группам потребителей.
При распределении затрат при этом анализе возможен расчет по методу полных и методу
частичных затрат. При расчете по методу полных затрат вначале определяются прямые
затраты на сбыт по сегменту, затем общие затраты распределяются с помощью процентов,
добавок и т. д. (напримёр, по доле прибыли в сравнении с другими сегментами).
Правомерность распределения почти всегда проблематична. Расчет по методу частичных
затрат дает возможность определить сумму, которую сегмент приносит для покрытия
общих затрат и прибыли (объем продаж по сегменту). Точность метода повышается, если
расчет ведется на основе предельных затрат, тех затрат, которые исчезают с удалением
сегмента. Анализ носит тактический характер (селекция сегментов); исходят из того, что
общие затраты на сбыт нельзя устранить за короткий промежуток времени.
Единичные затраты на сбыт в целом позволяют судить о вкладе отдельных сегментов в
результат. Расчет на основе пре-дельных затрат позволяет делать определенные
заключения о последствиях удаления сегмента.
Аудит маркетинга
Маркетинг-аудит — это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга.
Основными отличительными характеристиками маркетинг-аудита являются:
комплексность оценки стратегических составляющих маркетинга фирмы;
регламёнтированная периодичность контроля, учитывающая частые изменения в
маркетинговой среде фирмы; независимость контроля, повышающая его эффективность
вследствие незаинтере-сованности контролеров-аудиторов в результатах анализа.
Порядок ревизии обычно следующий: установление стандарта — выяснение реального
состояния — сравнение этих значений — анализ результатов сравнения.
Установление стандартов играет наиболее важную роль. Для этого часто прибегают к
опросу экспертов, групповым дискуссиям («мозговым атакам»), используют творческие
методы.
Выяснение реального состояния также связано с проблемами. Работа контролера сильно
зависит от готовности менеджеров, которых он проверяет, к сотрудничеству.
1. Контроль информации. Задачей этого направления кон-троля является оценка
эффективности системы маркетинговой информации (СМИ), выявление и проверка всех
допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Если при планировании не были учтены
все необходимые аспекты или прогноз ситуации не оправдался, то принятое решение вряд
ли будет адекватно ситуации. Основные вопросы, на которые необходимо ответить при
данном контроле:
1.1. Насколько отвечает требованиям полноты и эффек-тивности функционирующая на
фирме СМИ?
1.2. Все ли условия, могущие повлиять на результаты фирмы, обнаружены и продуманы?
1.3. Вся ли имеющаяся информация была учтена при принятии решений?
1.4. Насколько актуальна, точна и надежна информация о ситуации? Контроль предпосылок
облегчает раннее распознавание совершенных или совершаемых ошибок при оценке
ситуации, а также облегчает обнаружение изменений в ситуации.
2. Ревизия целей и стратегии. Аудиторы должны оценить возможности фирмы в области
стратегического планирования и эффективность реагирования фирмы на внешние
изменения. Эффективность стратегического планирования во многом оп-ределяется
точностью формулировки миссии фирмы, развернутой в дальнейшем в задачи и цели.
Неточная формулировка целей может привести к тому, что цели будут истолкованы
членами фирмы по-разному. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное
обнаружение таких неточностей и слабых мест, определение их полноты, актуальности и
реализуемости. Необходимо ответить на следующие главные вопросы:
2.1. Четко ли определена миссия фирмы?
2.2. Согласованы ли цели маркетинга с целями фирмы?
2.3. Соответствуют ли цели и стратегии реальной и будущей ситуации?
2.4. Являются ли цели и стратегии реалистичными и пос-ледовательными ?
2.5. Какие альтернативы были отброшены и по каким при-чинам?
3. Ревизия мероприятий маркетинга. Его задачей является проверка содержания
маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга.
Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микса. При данном контроле
необходимо ответить прежде всего на следующие вопросы:
3.1. Каким образом фирма адаптировалась к переменам во внешней среде? (По факторам
макросреды: демографическим, научно-техническим, экономическим, политико-правовым и
социально-культурным. По факторам микросреды: потребители, конкуренты, поставщики,
посредники.)
3.2. Соответствуют ли мероприятия маркетинга целям и стратегиям?
3.3. Соответствует ли величина бюджета поставленным за-дачам?
3.4. Правильно ли распределен бюджет на различные эле-менты маркетинг-микса?
3.5. Все ли возможные альтернативы были продуманы?
3.6. Согласованы ли мероприятия между собой?
4. Ревизия организационных процессов и структур. Это направление контроля
предназначено для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям
ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организа-ционных правил. В
ходе контроля процессов необходимо вы-яснить:
4.1.1. Насколько систематически проводится планирование и контроль?
4.1.2. Достаточно ли информации для планирования и кон-троля?
4.1.3. Гарантирована ли координация процессов контроля и планирования?
4.1.4. Оправдывают ли себя методы, применяемые при пла-нировании и контроле?
Контроль организационных структур должен проверить организацию маркетинга и ее
связь с другими сферами фирмы. Цель контроля — обнаружение слабых мест,
нецелесообразных организационных правил. Вопросы, на которые необходимо ответить:
4.2.1. Соответствуют ли друг другу формальные и нефор-мальные структуры распределения
власти?
4.2.2. Везде ли квалификация работников соответствует требованиям должности?
4.2.3. Соответствует ли организационная структура тре-бованиям рынка и целям фирмы?
4.2.4. Достаточно ли хорошо закрепился маркетинг на фирме?
4.2.5. Соответствует ли структура важнейшим организа-ционным принципам?
Корректирующие меры и организационные аспекты контроля маркетинга
Последний этап процесса оценки и контроля — принятие при необходимости
корректирующих мер. В качестве примеров корректирующих мер можно привести
изменение стратегии компании «Хегох» в сторону всеобщего повышения качества; переход
компании «Heinz» от стратегии низких издержек к повышению качества продукции;
крупные сокращения в «General Motors» с целью снижения убытков; введение
статистических методов контроля в компании «Ford».
Иногда корректирующие меры оказываются неэффективными, как это случилось в
компании «General Motors». В середине 80-х гг. ее руководство попыталось контролировать
издержки в связи со снижением доли рынка, для чего осуществило увольнения служащих,
добилось сотрудничества с профсоюзами в деле контроля над расходами на рабочую силу и
автоматизировало многие заводы; однако самое важное решение — выпуск достаточно
разнообразных моделей автомобилей, которые были бы конкурентоспособны по
отношению к японским автомобилям, — было проигнорировано.
Корректирующие меры необходимы в двух случаях. Вопервых, когда не достигнуты
поставленные цели. Разность между целями и результатами именуют отклонением резуль
тата. В рассмотренном нами примере в п. 3.3.4.1 отклонение результата составило 1600 ден.
ед. Выявив основные причины отклонения результата (уменьшение натурального объема
продаж), фирма могла принять решение по продвижению товаров на новые рынки,
усилению рекламы, введению системы сти-мулирования продавцов и т. п. А для реализации
этих мероп-риятий перераспределить имеющиеся ресурсы, чтобы добиться поставленных
целей. Корректирующие меры в случае отклонения результатов возможны при всех трех
системах контроля: по завершении процесса, при управляющем и адаптивном контроле.
Во-вторых, применение корректирующих мер требуется при необходимости уточнить
сами цели в связи с изменением внешних условий. Разность между первоначальной и
уточненной целью именуют отклонением прогноза. Отклонение прогноза применяется в
адаптивной системе контроля. Если специалисты фирмы из нашего примера, решив, что
цели относительно объема продаж слишком оптимистичны в силу обострения
конкуренции, снижают его с 4000 ден. ед. до 3500 ден. ед., то отклонение прогноза составит
500 ден. ед., или 12,5%. Соответственно отклонение результата будет затем рассчитываться
исходя из новой цифры объема продаж в 3500 ден. ед.
Следовательно, отклонение прогноза предполагает кор-ректировку целей, а отклонение
результата — корректировку распределения ресурсов.
При использовании адаптивного контроля фирма обычно будет нуждаться в
корректирующих мерах в отношении как прогнозов, так и результатов. В процессе
стратегического мар-кетингового планирования фирма весьма редко оценивает вне-шние
условия настолько точно, что можно обойтись без кор-ректировки.
Менеджерам не следует расценивать необходимость кор-ректировки как свидетельство
ошибки процесса маркетингового планирования. Корректирующие меры обусловлены
лишь необходимостью следить за постоянно меняющейся внешней средой и
соответственно адаптировать планы. Процесс адаптации свидетельствует также и о том, что
менеджеры учитываю/г изменяющиеся потребности потребителей. А это в конечном счете
является сутью маркетинга22.
Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала,
сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля
собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом
ситуации.
Преимущества контроля с привлечением сторонних орга-низаций: большая объективность;
отсутствие «фирменной сле-поты»; большие знания и опыт; преодоление проблем со
временем и персоналом.
Преимущества собственного контроля: знание производ-ственных проблем; сохранение
тайны; простота коммуникации.
Принципиальные вопросы, возникающие при организации контроля маркетинга:
Кто должен контролировать маркетинг — отдел маркетинга или другая служба
предприятия (например, руководство предприятия) ?
Необходимо ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения
контрольных задач?
С ростом фирмы и службы маркетинга растет потребность в специализации, в создании
отдельной единицы по контролю маркетинга. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта
единица — службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа.
Подчинение службе маркетинга означает улучшение коммуникации, но возможна потеря
эффективности. Подчинение общефирменной контрольной службе обеспечивает единство
контрольной службы, однако вызывает проблемы с коммуникацией и координацией в
области маркетинга. Компромисс часто находят в двойном подчинении: по
профессиональной линии — общефирменной контрольной службе; по дисциплинарной —
отделу маркетинга.