Оптимизация численности персонала

Оптимизация
численности персонала
Жанна БАЛАБАНЮК,
генеральный директор R&C Kyiv Group LLC,
консультант в сфере корпоративного управления
и управления персоналом,
PhD in Human Resources Management
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 4 (247), 2014
Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему,
если сохраните то же мышление и тот же подход,
который привел вас к этой проблеме.
А. Эйнштейн
Оптимизация численности персонала – это та тема,
которая затрагивает тем или иным образом каждую компанию. Украинский бизнес за последнее десятилетие
пережил становление, рост и кризис, при этом постоянно
думая как выживать и развиваться в сложных, непрогнозированных наших экономических реалиях, а это задача
как всегда непростая.
опрос оптимизации численности персонала
один из ключевых для управления компанией. В ситуации, которая сложилась в
стране, востребованными остаются три рынка: продукты питания, фарма, IT-аутсорсинг. А как быть другим? Заниматься оптимизацией или пока подождать, если да, то сколько ждать, если нет, то как
оптимизировать? Опыт оптимизации 2008–2009 гг.
показал, какое количество неэффективных, поспешных решений было принято, и повторять ошибки не
хочется, слишком высока их цена, которую сейчас
никто не готов платить. Поэтому нужно искать новые
решения. Итак, какие могут быть варианты?
В
Что происходит сейчас и почему?
Решения об оптимизации численности персонала принимается руководством, собственниками
или топ-менеджментом, а подразделения управления персоналом их только реализуют. Рассчитывают
сколько, каким образом будут оптимизированы
затраты, связанные с оптимизацией. Насколько
такой подход эффективный мы увидели в период
экономического кризиса 2008–2009 гг.: людей просто увольняли с работы, в лучшем случае выплачивали выходное пособие, и/или предлагали аутплейсмент. В результате росло недоверие к работодателям, страх перед наймом, изменением работы,
желания уйти на аутсорсинг или начать собственный
бизнес. В таких условиях бизнес, который в основном решает вопрос трудовых ресурсов через найм
сотрудников в штат, только теряет – становится все
сложнее привлечь нужного уровня квалификации
персонал, т. к. уровень недоверия к работодателям
только увеличивает пропасть между наемным
сотрудником и работодателем. Персонал чувствительный к состоянию рынка труда, как результат
происходит снижение или утрата уровня профессионализма, переквалификация, смена сферы и
вида занятости. Поэтому при оптимизации численности персонала компании важно ставить три приоритета – сохранение лояльности к продукции, компании, бренду работодателя со стороны персонала,
который ее покидает.
Два примера из наших реалий
«Спасибо, вы свободны!»
Производственно-дистрибуционная компания
со штатом более двух тыс. человек, на уровне собственников принимается решение об оптимизации
штата, на совете директоров утверждается вопрос,
на какую сумму должен быть сокращен фонд оплаты
труда (ФОТ). Директор по персоналу совместно с
финансовым директором принимают решение о
том, в каких подразделениях и какие должности
будут оптимизированы. Отдел персонала рассчитывает выходные пособия, проводит exit interview, рас-
39
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 4 (247), 2014
сматривают возможные переводы сотрудников компании, которые работают больше 10 лет в другие подразделения, а для узкопрофильных и дорогостоящих
специалистов варианты аутплейсмента. В несколько
этапов происходит высвобождение персонала с компании, председатель совета директоров пишет
письмо к сотрудникам компании о сложившейся
ситуации и необходимых мерах, которые публикуются
на сайте и/или в корпоративном издании. Уровень
оплаты и компенсации, утвержденный бюджетом на
год, сохраняется для всех сотрудников компании.
Какие основные моменты, которые должны
были быть учтены в сложившейся ситуации, и
какие варианты возможны:
1. возможность диалога на уровне совета директоров и собственников: какие статьи бюджета
можно уменьшить и как увеличить прибыль в данной
ситуации, пересмотреть политику удержания клиентов и развития компании;
2. уменьшение ФОТ не за счет сокращения должностей, а за счет сокращения статей премирования,
системы бонусирования, социальных льгот и наполнения социального пакета, или отказа совета директоров от ежегодных премий, бонусов и привилегий;
3. сокращение ФОТ для всех на определенный
процент на год, например, на 10–20 %;
4. возможные варианты сокращения затрат на
основные фонды, аренду, обслуживания и содержание офиса, парковки, автопарк, уменьшения бюджета корпоративных мероприятий;
5. поиск решений оптимизации труда и использования рабочего времени на уровне подразделений и
отделов, ротация персонала, модернизации рабочих
мест, сменный график работы, сокращение рабочего
времени, внеочередные отпуска, с частичной компенсацией и без;
6. построение диалога между всеми менеджерами
и топ-менеджментом с персоналом: открытый диалог
и обсуждение сложившейся ситуации, совместный
поиск решений, принятие предложений персонала,
прозрачная, понятная и последовательная внутренняя
и внешняя коммуникационная политика, возможность
личного диалога с первым лицом компании и собственниками.
Мы заморозим зарплаты для всех, но не
сократим ни одного сотрудника
Сфера услуг, штат компании около 700 сотрудников, собственники принимают решения об оптимизации персонала. Но поскольку генеральный директор
является одним из собственников компании, его слово
достаточно весомое на собрании акционеров, которым в ходе переговоров было предложено разработать план оптимизации и предложить собственникам
на утверждение. Совместно с советом директоров
компании было принято решение провести замену
некоторых ключевых сотрудников, сократить
несколько директорских позиции, предложив им
должности ниже, или возможность, получив выходной
пакет, покинуть компанию. Также было принято реше-
40
ние о замораживании всех зарплат на один год и
значительное сокращение бонусов и льгот для всех
сотрудников компании, при этом сохранение штата
компании, без сокращений менеджмента и рядовых
сотрудников. Открытый диалог генерального директора со всеми сотрудниками компаний на общем
собрании.
Генеральный директор взял удар на себя,
совместно с советом директоров предложил вариант
решения, при котором каждый ощутил разделение
ответственности за судьбу компании и сопричастность, равенство, через открытый диалог и коммуникации между менеджментом и сотрудниками. Что
позволило удержать сотрудников внутри компании.
Как должно быть?
Оптимизация численности персонала начинается
не с факта или необходимости высвобождения персонала с компании, а с правильного организационного
моделирования и дизайна, планирования и расчета
количества штата компании для текущих и будущих
планов, производственной, технической и рыночной
необходимости. Сопоставление стратегии и планов
ее реализации с существующими ресурсами и расчет
дополнительно необходимых ресурсов для выполнения будущих работ. Оценка будущих работ, их классификация, возможности и виды их выполнения, определение необходимого количества и качества персонала, исходя из производственных норм и стандартов,
рыночных тенденций и практик других компаний.
При грамотном маркетинге персонала, построении гибкой системы управления внутренним и внешним движением персонала, мониторинге и оценке
эффективности процессов движения персонала
компании, в комплексе с системой оценки, обучения и развития сотрудников, происходит замена
персонала, высвобождение слабых и привлечение
лучших профессионалов с рынка в постоянном
режиме жизни компании в соответствии с ее жизненными циклами и естественной необходимостью.
Ошибок и всплесков не происходит, естественный
процесс привлечения, развития и высвобождения
персонала компании происходит гармонично с жизненными этапами компании, работая на их усиление и минимизацию внутренних и внешних рисков.
Современный инструментарий, лучшие мировые
практики и инновационные идеи управления персоналом при правильном применении позволяют обеспечивать конкурентные преимущества и создавать
добавочною стоимость бизнесу, соответственно,
обеспечивать процветание компании. При недостаточном уровне внутренней экспертизы всегда можно
рассмотреть варианты привлечения внешних экспертов и консультантов на временной или постоянной
основе сотрудничества и взаимодействия. Главное –
четко определить потребность и быть открытым для
экспериментов, рисков, принимать вызовы, переводя
лучшие на рынке практики в стандарт управления и
регулярную операционную практику управления
компанией.