Построение конкурентной стратегии развития субъекта

Построение конкурентной стратегии развития субъекта
предпринимательской деятельности
Construction of competitive strategy for development of the business entity
Т.Г. Гурнович
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры «Финансовый
менеджмент и банковское дело» Ставропольского государственного
аграрного университета, Ph.: (918) 747-59-98, e-mail: [email protected]
Ю.М. Склярова
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой «Финансовый
менеджмент и банковское дело» Ставропольского государственного
аграрного университета, e-mail: [email protected]
С. Г. Косенко
Кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой «Экономика и
управление» филиала Кубанского государственного университета, г.
Армавир, e-mail: [email protected]
T.G. Gurnovich – Doctor of Economics, Professor of the Department of
Financing Management and Banking, Stavropol State Agrarian University. Ph.:
(918) 747-59-98, e-mail: [email protected]
J.M. Sklyarova – Doctor of Economics, Professor, Head of the Department of
Financing Management and Banking, Stavropol State Agrarian University, e-mail:
[email protected]
S.G. Kosenko – Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Head of
the Department of «Economics and management» branch of the Kuban State
University, Armavir, e-mail: [email protected].
Аннотация:
Актуальность
статьи
обусловлена
ужесточением
конкурентных процессов в условиях нестабильности предпринимательской
среды. В статье рассмотрена методика определения конкурентной стратегии
предпринимательской структуры, основанная на оценке перспектив и угроз
рынка.
Ключевые
слова:
конкуренция,
стратегия развития, предпринимательство.
конкурентное
преимущество,
2
Abstract: Background paper due to the tightening of competitive processes
in an unstable business environment. In this article the method of determining the
competitive strategy of the business structure, based on an assessment of the
prospects and risks of the market.
Key words: competition, competitive advantage, strategy development,
business.
Необходимым условием получения доминирующей конкурентной
позиции на рынке является формирование эффективной стратегии развития
бизнеса,
которая
обеспечит
привлечение
покупателей,
реализацию
производимых продуктов и повышение предпринимательской доходности.
При этом необходимо адекватное понимание текущей экономической
ситуации на рынке страны и региона, конкурентных позиций основных
участников сегмента рынка и путей повышения конкурентоспособности на
текущем этапе.
Для оценки конкурентоспособности субъекта предпринимательства
требуется комплексный анализ всех факторов, оказывающих влияние на его
деятельность, проведение которого требует использования нескольких
методик исследования конкурентной среды. Оценка конкурентной среды и
конкурентной позиции предприятия, по нашему мнению, предполагает
обязательное использование модели пяти сил М.Портера, SWOT-анализа,
PEST-анализа [3].
Мы
считаем,
что
применение
этих
методик
дает
высшему
менеджменту хозяйствующего субъекта общее представление о положении
на сегменте рынка и позволяет определить глобальные направления
стратегии развития. В то же время, изученные методики рассматривают
факторы конкурентоспособности изолированно друг от друга, а для принятия
оптимальных
необходимо
предпринимательских
комплексное
видение
решений
текущего
по
стратегии
положения
на
развития
рынке,
3
существующих
угроз
и
возможностей,
а
также
путей
получения
отсутствие
удобного
конкурентных преимуществ.
В
этой
связи,
а
также
учитывая
специализированного инструментария комплексной оценки, предлагаем
использовать для принятия стратегических решений модель конкурентной
стратегии субъекта предпринимательства [6], которая, по нашему мнению,
позволит определить рыночные позиции и возможные пути получения
конкурентных преимуществ (рисунок 1).
Конкурентоспособность
Слабые стороны
Угрозы сегмента рынка конкретных товаров и услуг
Давление
покупателей
Риск появления
новых предприятий
Сильные стороны
Возможности сегмента рынка
Конкуренция с
действующими
участниками
рынка
Риск появления
продуктов- заменителей
Доминирование над
конкурентами
Давление кредиторов
и источников
финансирования
Стратегия блокирования угроз
Дифференциация
Захват или
вытеснение
конкурента
Давление на
потребителей
Фокусирование
Создание
инновационного
продукта
Давление на
кредиторов
Стратегия реализации преимуществ
Инновационная
стратегия
Стратегия
синергизма
Снижение
издержек
Рисунок 1 – Синергетическая модель конкурентной стратегии субъекта
предпринимательства
4
В ее основе лежит применение метода SWOT-анализа для определения
сильных и слабых сторон предприятия и методики пяти сил М. Портера для
раскрытия угроз и возможностей [1].
Стоит отметить, что использование данной модели предполагает
проведение
экспертного
анализа
рассматриваемых
факторов
конкурентоспособности. Анализ необходимо начинать с рассмотрения
сильных и слабых сторон предприятия.
Гипотеза, на которой построена разработанная нами модель оценки
конкурентоспособности, заключается в том, что сильные стороны бизнесструктуры дают предпосылки для развития конкурентных преимуществ, при
условии грамотного выбора стратегии развития.
Слабые стороны несут угрозы снижения конкурентоспособности
производимой и/или реализуемой и требуют своевременного применения
стратегии
защиты,
которая
заблокирует
угрозы
потери
сильной
конкурентной позиции и обезопасит ведение бизнеса в занимаемом сегменте.
Слабые
стороны
обусловлены
наличием
факторов,
затрудняющих
деятельность предприятия или приводящих к отставанию от конкурентов.
Например, низкая доля на рынке, дорогие источники заимствования средств,
неразвитость ассортимента, недостаточная известность бренда, отсутствие
инновационных технологий и оборудования [4].
Выявленные
конкурентные
силы
дают
представление
об
интенсивности конкуренции в исследуемом сегменте. В то же время, при
формировании конкурентной стратегии необходимо уделить внимание
наиболее мощной силе, оказывающей преобладающее воздействие на
структуру рынка.
При
рассмотрении
возможностей
предприятия
и
угроз
его
конкурентному положению, по нашему мнению, целесообразно использовать
факторы модели пяти конкурентных сил Майкла Портера [1,2]. В результате
5
адаптации универсальных конкурентных сил, предложенных М. Портером, к
современности выявлены следующие источники конкурентных угроз:
1. Соперничество
с
действующими
участниками
рынка.
Ее
интенсивность характеризуется такими факторами, как число конкурентов,
известность
бренда
конкурирующих
субъектов,
доходность
бизнеса
конкурентов в регионе, высота входных барьеров для новых участников.
2. Угроза появления более привлекательных для покупателя товаровзаменителей
(субститутов).
неудовлетворенность
Предпосылками
покупателя
этого
ассортиментом
может
товаров
служить
(услуг)
в
определенной нише рынка, а также ужесточение ценовой конкуренции. В
этой связи, необходимо оценить вероятность появления нового товаразаменителя у конкурентов и спрогнозировать возможную реакцию рынка на
его выпуск.
3. Угроза появления новых предпринимательских структур, которые
могут отнять долю рынка у действующих участников. Предприятие должно
оценить существующий потенциал региона и его привлекательность для
вновь пришедших игроков рынка с точки зрения спроса на выпускаемые
товары (предлагаемые услуги). Вероятность появления новых конкурентов
зависит от экономического развития региона и обусловлена расположением
на территории крупных предприятий – потенциальных клиентов, уровнем
благосостояния населения, интенсивностью конкуренции, доступностью
денежных ресурсов. В то же время, вероятность угрозы со стороны новых
конкурентов определяется высотой существующих барьеров и требуемыми
усилиями, необходимыми для их преодоления.
4. Воздействие
кредиторов
и
прочих
источников
пассивов.
Удорожание ресурсов может привести к снижению рентабельности активов.
Степень зависимости от кредиторов можно определить, изучив банковский
баланс.
Чем
выше
доля
краткосрочных пассивов в
общей сумме
привлеченных ресурсов, тем выше опасность потери рентабельности
6
активов. Нивелировать этот риск можно путем создания надежной базы
пассивов предприятия.
5. Рыночная
власть
и
средства
воздействия,
используемые
потребителями товаров и услуг. Майкл Портер первым стал рассматривать
покупателей как конкурентов отрасли, обосновав это тем, что они оказывают
давление на цены в целях их снижения, требуют повышения качества
товаров и лучшего обслуживания[1]. Для сохранения действующих и
привлечения новых покупателей бизнес-структуры могут снижать цену
продаж, предоставлять набор дополнительных бесплатных услуг, что
приводит к снижению прибыли. Сила воздействия покупателей значительно
возрастает, если на рынке действует большое количество конкурирующих
предприятий, и ослабевает в условиях монополии.
Основные возможности получения конкурентных преимуществ, по
нашему мнению, также могут исходить из концепции пяти сил Портера [2].
Они представляют собой положительные для субъекта бизнеса явления на
рынке, противоположные существующим угрозам. К ним относятся:
1. Доминирование
над
конкурентами
–
характеризуется
более
выгодным положением субъекта предпринимательства по отношению к
другим
участникам
рынка
с
точки
зрения
получения
прибыли.
Доминирующая позиция предприятия чаще всего обусловлена известным
брендом,
грамотной маркетинговой стратегией, квалифицированным
персоналом, разнообразием каналов продаж и широким ассортиментом.
2. Возможность давления на клиента – это способность диктовать
покупателям свои условия, которая
может основаться на отсутствии в
регионе конкурентов или предоставление покупателям уникальных товаров,
которые конкурирующие предприятия не могут воспроизвести. При этом
необходимо учитывать, что давление на покупателя должно осуществляться
при условии его сохранения.
7
3. Перспективы вытеснения конкурентов с рынка или определенного
его сегмента. Уход конкурентов возможен в случае внедрения на рынок
предприятием новых уникальных и невоспроизводимых товаров (услуг), при
значительном сокращении общего потребительского спроса,
а также в
случае намеренных действий доминирующего субъекта бизнеса по слиянию
или
поглощению.
Вытеснение
конкурентов
напрямую
влияет
на
конкурентную позицию предприятия в регионе, определяя снижение
предложения банковских услуг.
4. Возможность оказания давления на кредиторов и прочие источники
пассивов. Является важным аспектом деятельности бизнес-структуры, так
как стоимость капитала оказывает влияние на цену производимых товаров
и/или
оказываемых
услуг,
определяя
конкурентоспособность
и
рентабельность хозяйствующего субъекта.
5. Создание инновационного продукта и его внедрение может дать
возможность захвата доминирующей конкурентной позиции в определенном
сегменте рынка. Инновационный продукт должен обладать большим запасом
конкурентоспособности по сравнению с используемыми технологиями.
Исследование
правильную
сильных
стратегию
и
слабых
сторон
предпринимательской
преобладании
сильных
сторон
использования
возможностей
целесообразно
рынка:
стратегию
позволяет
выбрать
деятельности.
При
применять
стратегии
снижения
издержек,
инновационную стратегия и стратегию синергизма.
Стратегия снижения издержек заключается в установлении более
выгодных для покупателя цен на товары за счет их низкой себестоимости.
Используется в основном крупными бизнес-структурами и является
эффективным методом конкуренции, так как потребители, в основном,
обладают высокой чувствительностью к снижению цены.
Стратегия раннего выхода на рынок, или инновационная, означает, что
хозяйствующий субъект первым предлагает на рынок оригинальный товар
8
или услугу. Особенность стратегии заключается в том, что в результате
использования новых технологий могут появиться новые направления
бизнеса,
ранее
не
освоенные
конкурентами
с
высоким
уровнем
потребительского спроса. Инновационная деятельность требует достаточного
объема финансовых ресурсов, необходимых для внедрения продукта на
рынок и его рекламу, участия квалифицированного персонала в разработке
продукта и исследовании потребительских предпочтений. Данная стратегия
присуща либо крупным предприятиям, либо небольшим венчурным
организациям.
Стратегия
синергизма
представляет
собой методику получения
конкурентных преимуществ путем интеграции, эффективность совместного
управления дает эффект эмерджентности.
Если же в конкурентном положении предприятия больше слабостей, то
целесообразно применять оборонительные стратегии: дифференциации и
фокусирования.
Стратегия дифференциации предполагает предоставление отдельным
категориям потребителей индивидуальных продуктов с целью более полного
удовлетворения их нужд [3]. При этом услуга должна обладать уникальными
свойствами и большей потребительской ценностью по сравнению с услугой
конкурентов. При дифференциации возможно повышение издержек, но они,
как правило, компенсируются за счет повышения цен. В результате
применения стратегии дифференциации субъекты предпринимательства
уклоняются от прямой конкуренции с более сильными участниками рынка,
что позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и устанавливать
более высокие цены, повышающие прибыль. Кроме того, учитывая
приверженность
потребителя
к
удобству
обслуживания,
создаются
достаточно высокие входные барьеры для новых участников, желающих
проникнуть в рыночную нишу. Для успешной реализации данной стратегии
необходимо провести тщательный анализ потребностей и поведения
9
потребителей, что позволит определить клиентские приоритеты, за которые
они готовы платить.
Стратегия сегментации рынка или узкой специализации заключается в
концентрации внимания на одном из сегментов рынка для удовлетворения
нужд и запросов определенной целевой группы потребителей [3]. Основным
отличием от предыдущих стратегий является то, что субъект хозяйствования
фокусирует свою деятельность на определенном сегменте рынка, в котором
стремится занять доминантную позицию. Основу стратегии должна
составлять специализированная деятельность предприятия и квалификация
его персонала, позволяющая успешно обслуживать выбранную сферу.
Важную роль при ее реализации занимает маркетинговый анализ рынка,
позволяющий определить перечень проблем сегмента и пути их решения.
Как правило, данную стратегию используют небольшие бизнес-структуры,
узкоспециализированная
деятельность
которых
более
качественно
удовлетворяет запросы потребителя.
Предложенные стратегии представляют собой альтернативную модель
конкурентного поведения субъекта предпринимательской деятельности.
Таким образом, использование методики Портера целесообразно при
оценке угроз рынка, так как она наиболее точно определяет источники угроз
в бизнесе. На основе факторов модели Портера разработаны критерии поиска
потенциальных возможностей участника конкретного сегмента рынка,
реализация которых позволит занять более выгодную конкурентную
позицию. Кроме того, мы считаем, что использование разработанной модели
особенно эффективно при освоении субъектом предпринимательства новых
сегментов рынка, когда нужно четко определить стратегию развития и
мероприятия, необходимые для повышения его конкурентоспособности.
10
Библиографический список
1. Портер Майкл. Конкуренция: Пер. с англ. / Майкл Портер. – М. и
др.: Вильямс, 2003.
2. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. / Майкл Портер. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / С.Д. Маркова, С.А.
Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Фатхутдинов
Р.
А.
Управление
конкурентоспособностью
организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЭКСМО, 2005.
5. Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и
неудач: 2-е изд., переработ. и доп. / А.Ю. Юданов. – М.: КНОРУС, 2008.с.234.
6. Гурнович Т.Г. Разработка конкурентной стратегии субъекта
банковского предпринимательства. / Т.Г. Гурнович, А.А. Штоколов //
Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика». –
Майкоп : изд-во АГУ. – 2010. – Вып. 2(62). – С.201-210.
Bibliography
1. Michael Porter. Competition: Trans. from English. / Michael E. Porter. –
M. et al: Williams, 2003.
2. Michael Porter. Competitive advantage: how to achieve high results and
ensure its sustainability: Trans. from English. / Michael E. Porter. – M.: Alpina
Business Books, 2005.
3. Markov V.D. Strategic management / S.D. Markov, S. Kuznetsova. – M.:
INFRA-M, 2003.
4. Fatkhutdinov R.A. Management of competitive organization / R.A.
Fatkhutdinov. –M.: Eksmo, 2005.
5. Yudanov A. U. The experience of competition in Russia: causes of
success and failure: 2nd ed., add. / A.U. Yudanov. – M.: KnoRus, 2008 .– P.234.
6. Gurnovich T.G. Developing a competitive strategy of the subject of
banking business. / T.G. Gurnovich, A.A. Shtokolov // Bulletin of Adyg. State
University. A series of «Economics». – Maikop: Publishing House of the ASP. –
2010. – Vol. 2 (62). – P.201-210.